（消费者行为）产品定位消
费者的心
产品定位依据——消费者的心
作者：余世维人气:2256
节选自《市场竞争策略分析和最佳策略选择》多媒体课程包,讲师余世维
产品定位依据——消费者的心
定位的概念
了解核心价值之后，接之而来的就是定位的问题了。所谓定位就是你于客户心
中的地位。
产品定位就是产品于客户的心目中所占的地位。也许壹个很不错的产品，客人
定位却不是这样。例如，当你开着壹辆天津的夏利牌轿车出去时，你会说这是
尊贵吗？不会。你会说这车很经济。北京的切诺基有帝王之相吗？没有，但它
耐用、结实，即使不小心地撞到岩石你也不会惊叫。这就是定位的概念。
不管如何做广告，夏利、切诺基于消费者心目中的定位是跑不掉的。每种汽车
均早已被别人定好位了。号称为世界上第壹大汽车公司的通用汽车公司就很清
楚地知道，千万不能被别人搞成壹种定位，美国通用汽车公司从最豪华的凯迪
拉克，到最经济的道奇，中间仍有旁提克等，高、中、低有几种定位，客户各
自能够分别根据自己的经济条件来选择自己所喜欢的车型。
定位的方法
定位靠什么？靠坐标。
所谓坐标就是变数，参考变数，像数学上所讲的象限壹样。如图 4－2所示，
横轴代表成熟的、年轻的，纵轴代表是贵的或便宜的，有价值的、没有价值的，
均能够于这里找到合适的定位。这上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、
便宜的，仍是贵的、年轻的；是贵的但成熟的，仍是又便宜又年轻的，均有各
自的定位。
图 4－2产品定位参考图
如世界十大品牌之壹的万宝路。万宝路的香烟广告永远是壹群牛仔，身上挂着
枪，骑着马。表示吃或抽万宝路是代表成熟、稳重，有魄力，粗犷、豪迈。如
果香烟厂家打着谁均能够抽的广告，从乞丐到帝王，这种香烟就没有人买了。
要卖给帝王就不能再卖给乞丐，要卖给成熟的就不要卖给幼稚的，总有壹个最
合适的定位。不要以为什么人均能够卖，那就变成什么人均不买。自己的最合
适的定位壹定要搞清楚。定位不是对产品做什么，而是对潜于消费者的心做什
么。定位不是说要如何去搞产品，应该说要如何去掌握消费者的心，让他的心
来认定产品，这叫做定位。尽管产品是个普通的产品，也要把它定位成壹种消
费者。
【案例】
提起表，人们会想出壹大堆表的名字，有壹种表人们绝对不会想到——波尔
表。1891年，波尔先生被委任为美国铁路首席检阅官，负责调教全美国铁路
的时间，美国有 75%的铁路标准时间采用波尔时间，所以于美国来说，波尔就
代表准时，这是全美国的铁路兄弟们均知道的壹种共同语言。美国全国 17．5
万英里的铁路统统用波尔记时间。波尔表的核心就是准时，波尔表代表着美国
这个表界里最被铁路兄弟认定的壹种时间。其实波尔只是个名字，可是它把美
国波尔先生，当初当美国铁路首席检阅官时的那种资格，和他的名字紧密地结
合于壹起了。全世界卖表的这么多，为什么唯独美国波尔特别重视提起这件事
情，就是怕消费者没办法去定位。有人说：“论雍容华贵它比不过浪琴，论高
级也比不过劳力士”。所以波尔表壹定要说出准时，他们正是用这个方法来定
位的。这就证明即使卖只手表也要搞清楚你于消费者的心目中是什么地位。
全世界没有人不承认瑞士是世界手表王国，可是日本把瑞士的表买去，把他们
的电子表打开研究，改良以后居然创新开发了日本的卡西欧。日本人说仿冒加
改良就等于创新。这话很有道理。也壹天到晚地拷贝人家的东西，但谁也没想
到要对其改良，完全是 100%地照抄。仿冒加改良等于创新。实于想不出来就
去抄人家的，抄完了之后回去改壹改，就叫做创新。日本的手表打进了瑞士市
场，致使瑞士的表界大为恐慌，像浪琴、劳力士、天硕、地托等各种牌子的名
表，统统开始联合起来，研究要如何去对付日本。他们推出了第二只手表，就
是人的俩只手均戴的表。
如果壹个人能有俩只手表，这种表壹定不需要太贵，像浪琴、天硕、地托、劳
力士，那很简单。表有不同的颜色，再搭配不同的衣服、不同的心情，能够随
着喜好来变换，坏了也不用修。戴黄色表，象征心情壹片灿烂。戴绿色表，代
表心中充满了希望，对万事均抱着壹种美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，
别人最好少惹他为妙。总之，能够按照心情、颜色、服装、气候、地区来变换。
瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年轻、活泼、幻想、乐观、多
变……等各种不同内容的象征性含义。壹推出来，到当下就卖了近壹亿只，设
计非常成功，打出了它的核心价值，这样壹来反把日本人吓了壹跳。这说明自
己的产品应该如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不败之地。
【案例】
日本有三大化妆品公司，第壹个是资生堂，壹个是高丝，最后壹个是加利宝。
不管日本人把自己的化妆品如何定位，但人们只要壹想到日本化妆品，就会想
到那个几乎没有眉毛，俩个短短的眉毛，壹口乌黑的牙，血盆大口和苍白的脸。
日本人很努力地把它的化妆品弄得欧美化，可是定位壹直均不太成功。尽管资
生堂是日本化妆品里的第壹名，但于全世界化妆品中却很少有人提到日本的资
生堂、加利宝和高丝。当下资生堂终于恍然大悟，原来他们的定位为壹个非常
传统和非常东方的化妆品。结果日本资生堂将广告图片英文翻译成中文，就是
“永报前卫”。他们开始打破形象，要像欧美壹样的艳丽，白种人也能够使用。
不亚于非常优雅的欧洲，也不亚于非常浪漫的美国，和他们是壹样的，资生堂
再也不愿意把自己弄成壹个非常保守、非常东方和非常传统的模式。
大部分的银行所做的事情其实均差不多，存款，提款，转账，或者办壹些信用
证等。如果你是世界第壹名的银行，你将会怎么去定位自己呢？沃尔玛年收入 2
－198亿美元，员工 131．35万人。花旗员工 25．3万人，这俩个集团均非常
大，被福布斯评为世界且列第壹名。
作为世界第壹的花旗如何定位自己呢？这么多银行的差异究竟均表当下哪里？
产品的差异化是什么？如果你是工商界的人士只找工商银行，仍是所有的农民
均冲到农业银行去，其实它的定位不明确，到农业银行里的人均不是农民，真
正的农民均到工商银行。银行所做的东西均差不多，定位不明显。
【案例】
花旗银行发展到今天已经有 200年的历史了，进到中国也 100年了，花旗于中
国有以下三个第壹：①1902年，是第壹家于中国开业的美国银行；②2000年
是中国银行资产排名第壹名的外资银行，这均是它所创下的第壹；③2002年
又是第壹家获准于中国运营全面外汇业务的外资银行。花旗于 2003年举办过
于中国创立 100年纪念日，这充分说明了花旗首先强调的是它的历史背景，它
做了张图片：俩个花脸站于花旗的商标前面，表示中国的花旗，那个武打小生
配上花脸再衬托出花旗后面的商标，花旗壹百年，这就说明它的历史意义。它
把自己定位为壹个拥有文化传统和经验和技术的银行。
但当下客户很少去问银行的历史到底是多少年。别人先问，你能替我做什么？
为此，花旗做了第二张图片，告诉说它能够替你做什么：专业、专注和专壹
——三专。这就是它所强调的差异化，也就是它的核心价值，市场定位。什么
叫做三专？技术上非常的专业，态度面非常的专注，服务上非常专壹。如果你
要去找壹家银行，做事情非常的专业、态度上面又很专注，壹见到你就非常的
专壹，把你当做惟壹的客户，那么请你走进花旗。
花旗定位成不成功，姑且不论。但要知道它是壹家外资银行，于中国市场打拼
不容易。可是它的定位是它是壹家来到中国 100年的外资银行，对中国市场非
常地了解，中国人民也很认同，这个地方也有它的生长优势条件，它的专业、
专注跟专壹，于服务上、于态度上、于技术上均提供了它的标准。他是这样定
位的，这就是它的核心价值。
【自检】
判断是非题。
（1）产品分为三个层次，有形、附加和核心等三种产品。（）
（2）附加产品指的是维修、安装、组装、售后服务等。（）
（3）定位就是对产品做出什么。（）
（4）有形产品是客户真正的需求和真正的目的。（）
（5）定位就是产品于消费者心中的位置。（）
把产品定位为顾客的买点
人们最喜欢讲的壹句话是，有没有很好的卖点？其实这句话讲反了，应该先说
顾客的买点于哪里？根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出你的产品定位。
有需求才有市场，有定单才能开展业务，不能骑驴找马。
【案例】
北京 2008年要举办奥林匹克运动会，上海 2010年要举办世博会，如果你是壹
个做堆高机、挖土机的，你会想到什么买点和卖点吗？美国搞堆高机，挖土机
的商人，他们听说有世博会要办，有奥林匹克运动会要办，就知道肯定要动工
程了，既然要动工程，肯定需要各种设备，所以别人立刻就送了几台过来，没
有别的要求，只要求亮相时把设备照得清楚壹点儿。这壹下给卖堆高机的美国
公司打开了中国市场。因为它知道中国有买点，他才会想出那个卖点。
2001年ＡＰＥＣ于上海召开，很多各国的元首、领袖和代表要来，他们均要
坐汽车，上海通用汽车想到了这壹点，他们提供了几百部通用汽车，给这些外
国的元首们、代表们、领袖们坐，没有别的要求，不用付费，也不付任何广告
费，只要告诉他说这是壹辆别克，只要让每壹个坐上去的人说这是壹辆别克。
结果日本首相回到他们的国家说，我坐了壹辆别克；新西兰的那个女总理回去
也说，我坐了壹辆别克；菲律宾的女总统也回国说我坐了壹辆别克，我们国家
为什么没有别克？别克就成功了。它是针对买点来设计出的这种卖点。
记住千万不要定位错误，或定位分歧。明明不是这种东西，你硬说是这种东西，
除了变成笑柄以外，你的东西仍是卖不掉。或者明明是这个坐标，结果你变成
那个坐标，那么价格、促销、渠道、广告，甚至于市场就统统也均随之搞错了，
所以壹旦定位错误或定位分歧，定于壹个不应该定的位置上，势必就会全盘皆
输。
【本讲小结】
有了核心产品之后，就要考虑产品定位的问题，也就是产品于客户的心目中的
地位。，它依据的是参数，也就是消费者的心。先找到消费者的买点，再来定
自己的卖点。做产品千万不能定位错误或定位分歧，否则就全盘皆输。
