OEC管理法培训材料
管理定义
管理：
管理者在一定的环境条件下，对组织所
拥有的资源（人力、物力和财力等各项资
源）进行计划、组织、领导、控制和协调，
以有效的实现组织目标的过程。
执行不力众生相
应急性：“没事，我能应付”。
个矮型：“天塌了，有高个人顶着”。
教授型：“我说了那么多，不关我的事”。
合理的执行理念
迅速反应，马上行动
把别人认为简单的事持之以恒地坚持下去
把别人认为办不到的事情办成
管理的关键不在于知而在于行
安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上≠做好了
执行力与管理模式
自己头发白了，部下头发是黑的
-----亲力亲为型。累坏了自己，耽误了别人
自己和部下头发都白了
-----集体自杀性。一味蛮干
自己头发黑，部下头发白
-----法西斯型
自己和部下头发都是黑的
-----伙伴型
适合中国企业的执行力工具
OEC管理法
OEC的定义
OEC管理法的思想基础
OEC管理法的目的
OEC管理法的具体内容
OEC管理的运转程序
OEC管理解决具体问题
OEC的定义
OEC ---Overall Every Control and
Clear
O -Overall 全方位
E -Every one 每人
Every day 每天
Every thing 每件事
C -Control & Clear 控制、清理
OEC管理法的含义
含义：全方位对每人，每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。
概括为：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭结果、管人凭考核
大话西游版
曾经有一套实用有效的管理方法充实在我脑中，我没有利用，当辛苦搭建的平台轰然崩塌时我才恍然大悟，管理中最可怕的事莫过于“知而不行”。如果能够给我一个再来一次的机会，我会选择：日清。如果还要在这之上加一个标准，我会选择---日高！！！
日事日毕解决基础管理的问题，
F动1＞F阻1
日清日高解决加速发展问题
F动2+F动3＞F阻2
止动力是基础管理
上升力是创新
斜坡球体论
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。
∑F阻
∑F提升
∑F止动
优质产品、优质服务、科技发展的提升力：Ｆ动２
市场占有率扩大的动力：Ｆ动３
企业基础管理的止动力：Ｆ动1
优秀员工
Ａ：企业发展的加速度
∑Ｆ动：企业发展的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响企业发展的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：企业的规模
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝
Ｍ
来自内部自身的主观阻力：Ｆ阻１
来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２
OEC管理法的思想基础
斜坡球理论的深层含义
管理是企业成功的必要条件。
抓管理要持之以恒。
管理是动态的，永无止境的。
OEC管理的目的
“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
OEC管理法的具体内容
二个基本方法
一个核心
三个基本原则
三个体系构成
九个要素
六个典型管理法
具体含义
根据永远在变的市场，以变制变，不断提高目标---市场永远不变的法则就是永远在变
OEC的二个基本方法
基本工作方法
目标管理法
日清工作法
目标管理法定义
定义 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和个人的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。
目标管理法的应用
建立一套完整的目标体系
制定目标
对各种指标进行量化处理
确定时间范围并实施
对绩效进行评估并提供反馈
日清工作法
内容：
当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
方法：
现场日清 职能日清
日清工作法中现场日清：
三本账----单位管理工作总账、
部门管理工作分类账、
员工个人管理工作明细账
三张表----3E卡
日清表
现场管理日清表
日清工作法中的职能部门日清：
依据是岗位sop、操作sop、日清表。
项目：质量、工艺、设备、
物耗、生产计划、
文明生产、劳动纪律。
因素： 5W3H1S
小和尚到底冤不冤？
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉
得无聊之极，只是做一天和尚撞一天钟而。
有一天，主持宣布调他到后院劈材挑水，原
因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气
地问：“我撞得不准时、不响亮？”老主持
耐心告诉他：“你撞得虽然准时响亮，但是
空泛、疲软，没感召力。钟声是要唤醒沉迷
的众生，因此不仅要洪亮，而且要浑厚、深
沉、悠远。”
小和尚到底冤不冤？
其实是由于主持没有提前公布工作标准，如果小和尚进入寺院的当天就明白庄重的标准和重要性，他不会因怠工而被撤职。
工作标准---是员工的行为指南和考核依据，所以在工作中一定要及时完善各岗位工作标准，防止因缺乏标准，时间久了员工形成自满情绪，导致工作懈怠。
"OEC"管理法体系构成
首先确立目标
日清是完成目标的基础
必须与正负激励挂钩
目标体系
日清体系
激励机制
日清体系
激励体系
不断提高
提升力
不断完善
止动力
不断改善
向心力
保证
依据
依据
保证
目标体系
三个体系
OEC的三个基本原则
闭环的原则
PDCA
比较分析的原则
不断优化的原则
木桶理论
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P-PLAN——计划
D-DO——实施
C-CHECK——检查
A-ACTION——总结
戴明循环(PDCA)
木桶理论
木桶盛水的多少，取决于木桶最短的那块木板；
全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，整体水平的高低，最终取决于最短的那一块木板。
OEC的六个管理方法
岗位管理工作法
班组管理工作法
职能部门工作法
经营决策工作法
全员激励工作法
OEC管理的九个要素 （5W3H1S）
What： 何项工作发生了何问题
Where：问题发生的地点
When： 问题发生的时间
Who： 问题的责任人
Why： 发生问题的原因
How： 如何解决
How much：同类问题发生有多少
How much cost：造成多大损失
Safety：有无安全保障及可靠性保障
OEC管理法的运转程序
班前明确任务及要求，班中实施控制
1、召开班前会明确当日工作目标及要求
2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制
3、随时记入日清表或日清栏
4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果
5、自计酬
6、ABC考核评价
7、记入三E卡
8、审核
9、分类分析，找出差距，协商解决措施
班后清理，按照组织体系进行纵向清理
整改建制
日清运转程序
OEC管理法解决具体问题
职责定位不清问题
解决问题工作思路
解决问题三步曲
解决问题三不放过原则
解决问题措施的三个层次
不同层次人员的工作重点
干部
工作
基层
中层
高层
例行工作
70%
遵守规定
20%
对例行工作的验收
10%
检查终端的符合性
问题工作
20%
发现,并报告
60%
分析,查找根源,提出解决方案及需要的资源
20%
批准方案,提供资源
创新工作
10%
在新的例行工作中创新方法
20%
不走样的复制创新工作,并转化为可操作的程序
70%
新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。
解决职责定位不清问题
解决问题工作思路
步骤
含义
先有数
一个小细节反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。通过数据比较分析，找出有差异，差距最大的数就是有问题的事。
后有事
不是事有问题，而是做事的人有问题。
再找人
一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。
教育人
用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。
解决问题三步曲
现场
路线
试点
现场：亲自到现场发现问题，查
出问题发生的环节及责任人。
路线：找出解决问题的路线（成功
案例、经验).
试点：回到发生问题的现场研究方
案是否可行。
解决问题三不放过原则
原因没查清不放过
责任人和周围人没有受到教育不放过
没有落实有效的整改措施不放过
解决问题措施的三个层次
紧急措施---果断有效
补救措施---挽回损失
根治措施---不再发生
谢谢！
请多提宝贵意见
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