系统四 人岗匹配与激励系统
1、工作分析与定岗定编设计
2、岗位评价与薪酬福利设计
3、核心人才激励机制设计
4、核心人才任职评价与管理
5、授分权管理体系设计
6、员工退出机制与离职管理
7、竞聘上岗管理
一、 工作分析与定岗定编设计
企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称 , 定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责 , 定编是指企业根据工作量和发展 需要设定的在岗人员的数量 , 两者的结合就是企业的定岗定编设计 .
根据我研究发现 , 企业的定岗定编没有一个绝对的固定模式 , 它需要结合企业的竞争优势和业务模式来确定 , 并受到三个主要方面的影响 : 技术的先进型 , 成本的降低以 及竞争 , 其中 , 引入先进技术影响企业内部的运营 / 工作 / 管理流程的变化 , 进而影响组织内部岗位设计 . 成本的降低是由于企业面临竞争压力而带来的 , 企业需要需要在现有工作模式和工作量基础上尽量减少雇用人员的数量以实现运营成本的降低 , 因此人员编制数量越少 , 对企业的财务贡献越大 , 这里就 形成岗位编制设计的需要 .
在实践中 , 定岗定编设计却不是一帆风顺 , 多数企业定岗定编还是依靠拍脑瓜和经验感觉获得 , 缺乏 理性的依据和提炼 , 例如 : 某企业对销售人员的编制设计 , 常常以行政区域划分 , 实际上形成不同区域销 量不一 , 人员忙闲不均的现象 , 有的按照销售量划分 , 又带来有的好卖产品有人卖 , 但是新产品虽然已经 上市但迟迟销量进展缓慢的现象 , 还有的企业一线干活的人员忙的不可开交 , 后台服务人员多的一天到晚没事干的现象 , 等等不一而足 , 这些问题的出现充分说明企业需要结合自身发展需要 , 科学的设定 岗位和编制 .
我认为定岗设计的目标就是实现企业运作效率最大化 , 定编设计的目标是实现人工成本最低 化为了实现这这个目标 , 企业分别要做两个系列的量化分析工作 , 在岗位设计方面需要进行工作流程 / 价值链的分析 , 工作路径的分析 , 核心竞争力的分析以及服务效率的分析 , 在编制设计方面进行工作角 色的分析 , 实际工作时间的分析 ( 例如实际完成任务时间和准备时间 ) 任职者能力分析 , 工作量等分析工 作 . 这些工作顺利完成之后 , 可以提出一个对现阶段工作有指导意义的定岗定编计划 , 其中包含一系列测算公式 , 以利于企业随着任务的变化而及时调整人数和岗位
二、 岗位评价与薪酬福利设计
谁对企业价值更大 ? 我们应该如何衡量 ? 目前工资总额就这么多 , 能否用科学的方法实现科学的分配 ? 答案是肯定的 。
我认为企业只有通过量化的岗位评价的手段测算出每个关键岗位对企业的相 对价值 , 为薪酬设计奠定科学的基础 . 我认为 , 一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则 : 一 , 外在竞争性 , 外在竞争性就是指企业 员工的收入水平依据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准 . 二 , 内在公平性 , 内在公平性是 指薪酬收入高低相对公平 . 三 , 战略文化特性 , 战略特性是指结合企业发展战略需要订立的企业薪酬政 策我认为这三个目标的实现需要结合分别采用三个手段 , 其中外在竞争性需要通过外部薪酬调 查来实现 , 简单来说 , 就是调查同业人员的收入情况以及如何发放 , 内在公平性如何是通过岗位评价 ( 职 务评估 ) 的手段来实现 , 战略文化特性主要通过企业问题诊断与分析后 , 由我提出战略的薪酬政 策建议 , 并由企业确认的一种方式 .
经过实践研究和大量调研发现 , 企业薪酬设计的效果如何与三个因素密切相关 , 但作用有所不同 , 企 业自身的薪酬政策影响最大 , 其次是内在公平性影响员工的工作积极性 , 再其次才是薪酬收入的竞争性要求 , 因此 , 我在为企业设计薪酬体系中投入的重点和分析也有所不同 , 以适应企业自身特色 .
我目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资体系 :, 业绩导向 , 能力导向 , 责任 / 职位导向 , 归纳来说就是 : 谁的业绩好谁的收入高 , 谁的能力强谁的收入高 , 谁在企业中承担的任务重和所负的责任重大 , 谁的收入高的原则 . 这三个目标的提出和确认有机地将收入与业绩 , 收入与能力和责任挂钩 , 例如业绩导向的提出 , 我的薪酬设计将包含业绩考核的结果与薪酬如何对接 , 能力与收入的挂钩方面 , 我将员工收入按照能力分成不同级别 , 有入职级别收入到资深级别收入的不同 , 以实现在岗人员的长期激励效果 , 支持其能力提升
我的薪酬体系主要设计十二个方面 , 从企业的薪酬管理制度到关键岗位的激励模式 , 因此该体系的应用与实施可以直接实现员工的可见受益与企业的发展受益高度结合 , 实现两者真正利益共同体的目标
三、 核心人才激励机制设计
实现核心人才激励 , 首先需要明确谁是核心人才 ? 我认为 , 企业的核心人才必须符合两个关键条件 , 一 , 企业价值大 , 二 , 市场较为稀缺 , 也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才 , 凡是企业作用大 , 但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才 . 市场好找 , 作用较低的成为辅助人才企业的人力资源管理策略也因此而变化 , 对核心人才的管理方法与通用人才不同 , 也和普通的辅助性人才不同 , 核心人才关注长期发展 , 一定要留住 , 通用人才关注能力提升 , 尽量稳定 , 辅助人才实现规范化管理 , 尽量外保的人力资源管理策略 , 这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低 . 我认为 , 新老客户对企业的贡献存在 20/80 原则 , 企业的人才作用与价值也存在 20/80 的原则 , 也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大 , 因此在分享利润和发展 , 在机会给予和支持方面就应该享受更多 , 以实现核心人才体现核心价值和作用 .
对核心人才的激励主要可以从多个纬度分解 , 可以从物质层面分成核心人才的物质激励与精神激励也可以从方法分成正向激励与负向激励 , 还可以从激励的频度与感受分成正式激励与非正式激励 . 我综合以上思路 , 形成独特的正负结合的激励体系 , 该体系包括一系列正式激励计划 , 非正式激励标准 , 特殊情况的奖励 , 违规的处罚标准 , 调职离任的管理等几部分 .
我认为核心人才的激励首先应长短激励的结合 , 物质激励与短期激励的结合 , 过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚 , 相反 , 给予核心人才更多的非物质关怀以及关心 , 发展空间的设计都 能够有效的实现核心人才对企业的忠诚感增加 . 核心人才激励体系的设计其目的就一个 : 让核心人才感到企业对他的重视和温暖 , 感到有很大的发展空间 , 感到有值得信赖的工作环境 , 以及工作不努力的 严重后果和压力 . 我相信 , 只有系统性的构建核心人才的激励手段 , 才能最大限度的实现核心人 才留住并持续产生价值的目标 .
四、 核心人才任职评价与管理
核心人才对企业影响非常大 , 因此对核心人才的评价和管理就显得尤其重要 , 我提出的核心人才任职评价与管理体系主要包含三个方面内容 : 核心人才任职评价的标准 , 任职评价的内容与方法以及实现 “ 三公原则 ” 的评价程序 .
其中评价标准的建立是沿承核心任职资格标准的内容进一步细化得出 . 具体评价的内容与方法则主要包含两个点 , 评价内容的设定以及方法的选择 , 我引入国际上具有先进性 / 通用性的核心人 才评价模型 _ 保曼模型来设计核心岗位的评价内容 , 其包含 : 在岗业绩 , 专业知识 , 专业能力 , 专业经验 , 岗位素质等五个层面 , 结合五个层面的评价 , 我们分别采用不同的方式来评估 , 例如 360 度评估 , 量化业绩统计表评估 , 满意度评估等 . 潜能评估等 . 在任职评价程序方面 , 我提出公平 , 公开 , 公正的三公原则 , 实现任职评价的程序更让员工理解和认可 .
通过核心人才的任职评价 , 我们将评估结果对应 “ 评估结果计划表 ( 见下表 ) ” , 该表主要包括 : 能力评价业绩评价 , 并将任职者的能力定性分成三层次 , 高能力 , 中能力 , 较低能力 , 另一方面 , 将业绩也定义成为 : 业绩出色 , 业绩完成 , 业绩不足 , 根据这两个方面 , 总共可以分成 9 个结果方格 , 例如 V1 表示业绩出色 , 能力较强的超级明星 , 是需要重点激励和学习的榜样性人才 ;S2 表示业绩暂时不足 , 但是能力较高时 , 属于给予警告 , 并提供又针对性的发展支持 . 九个发展建议表格 , 有针对性的明确了不同业绩 , 不同能力的核心人才的管理与激励方向 , 也为个性化的核心人才提供了清晰的努力方向 .
五、 授/分权管理体系设计
企业授权 / 分权体系的设计是企业内规则显性化的过程 , 是企业上级领导明确对下属工作审查汇报深度明确要求与规范的过程 . 也是企业正式规范上下级关系的必要手段 , 我认为 , 无论企业是否进行授权 / 分权管理体系的建设 , 企业都存在授权 / 分权的现实与问题 . 从实践案例研究分析 , 我发现 , 企业授权 / 分权越公开 , 企业的内部运作效率越高 , 因此授权 / 分权管理体系的建设也是推动组织运作效率的重要因素之一 .
授权 / 分权也是继成就感 , 发展空间 , 薪酬之后的第四个重要激励因素 , 因此企业要想实现各类人才工作更努力 , 效率更高 , 授权分权的应用与研究更加具有现实意义 . 经过我们研究发现 , 上级单位对下属单位或者个人授权 / 分权多少首先与下级的能力密切相关 , 能力越强的人授予的权利越大 , 其次与上 级对下属的信赖程度有关 , 上级信赖程度的获取有和下属的诚信和忠诚度有关 , 上级越相信下属 , 授予 的权利越大 , 再其次 , 与事情的重要程度 , 可控程度有关 , 不可控的事情尽量较少授权 , 可控的事情尽量安排合格的人去完成 , 事情越重要 , 上级越关注 , 因此授权程度越小事情越不重要 , 上级就会授权给下属 去全权完成 .
我将企业授权 / 分权管理体系归纳为企业的代理人机制和权限管理与授权量表三方面内容其中代理人机制主要通过制度层面规范高层管理 / 核心人才的工作效率 , 以解决企业领导干部太忙万事待决策过多的瓶颈现象 , 权限管理主要指将企业中主要的各项细化工作任务落实在不同岗位上时 , 分别不同岗位分别居于什么角色和量化的权限 , 授权量表主要是结合企业授权管理现状和问题所在 , 设定的四级或者七级的授权定量定性描述 , 并分别使用案例补充说明 , 以便于企业管理干部和 员工之间在工作任务安排中使用 .
结合中国企业管理现状 , 我结合优秀外资企业的管理特点 , 设计出四级授权量表 ( 或七级授权量表 ) 分别是 : 完全授权 , 部分授权 , 少量授权和简单授权 ( 见下图 ), 同时将权利类型 给归纳为三个大方面 : 管理权 , 财务审批权 , 人事权利 , 三个权利类型下面分别有 18 项小的各类权利 , 并针 对企业的不同来选择使用授权是企业管理干部职业能力的一项重要指标 , 也是企业管理效率提高的客观保障 , 授权并等于责任授予 , 因此企业管理干部对不同的事情授权多少 , 如何授权 , 授权给谁都需要企业自身不断摸索和提 高的。
六、 员工退出机制与离职管理
中国企业实现 “ 员工能进能出 , 干部能上能下 ” 已经几十年了 , 不少的企业口号叫的响 , 行为缓慢爬 . 我围绕这个课题分别调研了数十个行业员工退出机制设计成功失败的企业 , 同时结合摩托罗拉等优秀企业离职规范管理思路 , 推出员工退出机制与离职管理体系的咨询设计项目 . 员工退出机制与离职管理在中国企业实施有困难 , 其主要原因来自三个方面 , 一 : 观念理念上的排斥 , 很多企业干部职工受到传统的 “ 等 / 靠 / 要 ” 的思想意识影响 , 思想中常常存在工作是混饭吃或有劳动法保护 , 干好干坏一个样 , 企业不能把我怎么样的意识 , 在领导干部中也缺乏危机意识和职业化熏陶导致的积极适应市场的思想意识不强 , 二 : 退出机制与离职管理宣传引导不畅 , 企业在退出机制实施前缺乏宣传和引导 , 实施中又暗箱操作 , 没有给员工发表意见的机会 , 最终影响实施效果 , 第三 , 员工退出机制与离职管理所需要的准备工作不充分 , 这里的准备一方面有财务的准备 , 还包括理性的依据 ( 定岗定编 , 岗位规范等 ) 的准备 , 这些内容准备不足 , 员工退出机制就变成年限为标准的退出机制 , 最后 , 优劣人才一起退出 , 核心人才损失不少 , 甚至影响企业的发展 .
我认为企业要推行员工退出机制与离职管理首先应理念先行 , 理念先行的核心是企业高层有决心和动力来支持员工退出机制的改革 , 并在企业内部形成理念的共识 , 其次进行各种形式的宣传引导 , 逐步影响干部职工的心态与角色定位 , 逐渐传递外部压力 , 内部形成一定的危机意识 , 这样有利于企业推动员工退出机制与离职管理 , 第三步进行培训与考核 , 企业在推进员工退出机制和离职管理时 , 需要做好一系列的准备工作 , 其中包括 : 定岗定编 , 岗位工作规范的设计 , 考核指标的设计等内容 , 这些内容的完善将从客观上保障员工退出机制的公正与公开 . 企业在实施培训与考核时的目的就是尽量将现有人才培养成为合格的干部职工 , 经过培训之后考核不能通过的员工其离职的难度较直接安排离职的员工更为容易 , 也更容易被员工接受 . 最后进行员工退出机制与离职管理的具体工作 , 以实现无痛变革 .
为了确保员工退出机制能够顺利实施 , 我倡导 : 竞争上岗 , 优者录用 , 业绩考核 , 分布优劣 , 员工退出 , 公司补偿的退出机制实施方针 . 并通过大量的沟通和细致的工作 , 以实现精兵简政的高效企业发展目标
七、 竞聘上岗管理
选拔合适的人到合适的岗位上工作这个原则看起来很简单 , 但对很多企业实施起来却很难 , 我一系列问题归纳为两点 : 一 , 没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题 , 二 , 专业性不足 , 对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见 . 评估缺乏理性依据 .
经过深入分析和调研优秀的企业后 , 我认为 : 竞聘上岗实施能否有效需要关注两个方面内容一 : 竞聘的过程与程序以及标准实现公开 , 公平 , 二 : 评价竞聘者时引入一系列专业的评价手段 , 确保评价结果的公正 .
竞聘过程与程序和标准的公开主要指企业在竞聘之前 , 需要提前做好竞聘方案的准备工作 , 需要完成细致和清晰的岗位要求的标准设计 , 需要针对不同类型的竞聘者开展各种形式的宣传引导工作 , 以实现公开竞聘 , 在竞聘过程对于可能采用的 360 度民主评议形式和评价者的选择应及时予以公布实现过程的公开 , 当评价结果完成后 , 也要将竞聘的结果公示全体员工 . 实现结果的公开 .
公正的实现一般是通过第三方参与和专业的方法来实现的 , 第三方的介入 , 可以从客观的角度避免对竞聘者的印象和感觉 , 实现评估成绩的公正 , 我在多年的专业服务中实践总结了一套确保公正原则落实的评价体系 , 该体系从业绩评价到潜能评价总共包含七个方面 , 参与评价的人员分别有企业的高层班子 , 员工班子 , 专家班子组成 , 整个评价过程全部公开 , 评分过程紧张而有序 , 最终得出客观的评价成绩 , 实现了竞聘管理的公平的目标 .
例如管理类岗位的竞聘中 , 我引入的职业经理人资格认证的 6 因素评价法 , 其主要从管理决策 , 领导方式 , 专业管理能力 , 授权能力 , 领导与管理方式 , 职业行为等几个方面进行测评和评价 , 每个因素平均有 10-20 个经过结构设计的量化考试题来测算 , 此外还在评价中心 引入大量的模拟案例 , 这为准确评估任职者的适岗能力提供的重要保障 .
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