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【完整版】2020-2025年中国OTT行业成本领先战略研究报告.pdf

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（二零一二年十二月） 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告可落地执行的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家 …… 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录第一章企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................5 第一节研究报告简介 ............................................................................................................................5 第二节企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................5 一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................6 二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................6 二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................6 三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7 四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................7 五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................7 第三节企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................8 一、长期性 ......................................................................................................................................8 二、全局性 ......................................................................................................................................8 三、外向性 ......................................................................................................................................8 四、竞争性 ......................................................................................................................................9 五、动态性 ......................................................................................................................................9 第二章市场调研：2019-2020 年中国 OTT 行业市场深度调研 ..............................................................10 第一节 OTT 概述 .................................................................................................................................10 第二节华为推出“智慧屏”，电视机产业链有望重塑 ....................................................................10 一、从华为智慧屏看“大屏”的未来 ........................................................................................10 （一）“华为智慧屏”亮点多多 ..................................................................................................11 （二）“华为智慧屏”瞄准高端市场 ..........................................................................................11 （三）从华为智慧屏看“大屏”的未来 ....................................................................................12 二、用户新体验：创新科技让智慧屏成为家庭情感中心 ........................................................13 三、“智慧屏”有望重塑市场格局，OTT 大屏产业链迎来发展机遇 ....................................13 第三节从“野蛮生长”到合规化管理，OTT 迎来发展新机遇 ....................................................15 一、OTT 发展历程：从约束、整改到合规化发展 ..................................................................15 二、OTT / IPTV 规模快速增长，有线电视用户持续萎缩 ......................................................16 三、OTT 产业链格局：呈“两头大中间小”结构，牌照方成稀缺资源 ..............................20 四、OTT 规模呈稳定增长趋势，坐拥巨大流量入口 ..............................................................21 五、2020 年 OTT 终端日开机率 .................................................................................................22 第四节 2019-2020 年技术发展日趋成熟，智慧大屏蓄势待发........................................................23 一、4K/8K+5G 技术赋能 OTT，大屏巨大潜力有望被激活 ..................................................23 二、大屏时代来临，流量、数据使 OTT 商业价值进一步释放 ............................................24 三、撬动垂直类应用市场，智慧家庭应用生态逐步完善 ........................................................27 四、云游戏：大屏端云游戏或成为新应用场景 ........................................................................29 五、HiAI 引擎赋能智慧交互，智慧屏将成为家庭智慧助手 ..................................................31 第五节 2019-2020 年 OTT 互动收视研究 ..........................................................................................32 一、2019 年电视大屏直点播收视比例进一步倾斜 ...................................................................32 二、OTT 互动平台观众规模呈增长态势 ...................................................................................33 三、不同观众群体的 OTT 互动平台收视比例存在明显差异 ..................................................34 四、OTT 互动与 IPTV 互动平台整体观众到达接近半数，互动广告价值亟待挖掘 ............35 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 第六节重点公司研究 ..........................................................................................................................35 一、芒果超媒 ................................................................................................................................35 二、新媒股份 ................................................................................................................................35 三、完美世界 ................................................................................................................................36 四、三七互娱 ................................................................................................................................36 第七节 2020-2025 年 OTT 行业发展前景及趋势预测 ......................................................................37 一、客厅经济下，OTT 大屏营销价值凸显 ...............................................................................37 （一）智能大屏家庭渗透率增长明显 ........................................................................................37 （二）智能大屏营销生态的特点 ................................................................................................37 二、大屏场景下，品牌营销的趋势 ............................................................................................38 三、AI 赋能下地 OTT 广告更加多元化 .....................................................................................38 四、5G 推动 OTT 直播发展 ........................................................................................................39 五、“万物联网”下的 OTT 家庭物联网 ....................................................................................40 六、全链路沉浸式体验 ................................................................................................................40 七、创新广告形式 ........................................................................................................................40 八、无闭环，不营销 ....................................................................................................................40 第三章企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................41 第一节成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................41 一、成本动因分析 ........................................................................................................................41 二、战略定位分析 ........................................................................................................................41 三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................42 第二节成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................42 一、以价值链为基础 ....................................................................................................................42 二、优化整合价值链 ....................................................................................................................43 三、降低营销成本 ........................................................................................................................45 第三节成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................45 一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................45 二、成本领先战略内容 ................................................................................................................46 三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................47 第四节成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................47 一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................48 二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................48 第四章 2020-2025 年中国 OTT 企业成本领先战略探讨与建议 ..............................................................49 第一节实施成本领先战略，促进 OTT 企业快速发展 ....................................................................49 一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................49 二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................49 三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................49 四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................50 五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................50 六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................50 第二节 2020-2025 年中国 OTT 企业实施“成本领先战略”具体策略 ..........................................51 一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................51 二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................51 三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................51 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................52 五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................52 六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................53 七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................53 八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................53 九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................53 第三节 OTT 企业的成本管理存在的问题及对策 .............................................................................54 一、OTT 企业概况以及成本管理现状 .......................................................................................54 二、OTT 企业成本管理存在的问题及产生原因 .......................................................................54 （一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................55 （二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................55 （三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................55 三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................56 （一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................56 （二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................56 （三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................57 四、结论 ........................................................................................................................................57 第四节构建全面成本管控体系实现成本领先战略 ........................................................................57 一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................57 二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................59 三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................61 第五节构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................61 一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................61 二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................62 三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................62 四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................62 五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................63 六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................63 第五章盛世华研总结 ..................................................................................................................................64 第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................64 一、企业失败的原因 ....................................................................................................................64 二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................65 第二节盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................66 一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................66 二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................66 三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................66 四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................67 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................67 六、小结 ........................................................................................................................................67 第三节致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................68 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 第一章企业成本领先战略概述追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展具有重要的作用。第一节研究报告简介企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本 OTT行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国 OTT业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对 OTT行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为 OTT行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领先战略提供可参考的路径与方向。相信通过本报告对 OTT行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。第二节企业成本领先战略的重要性及作用成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在 20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 的发展具有重要的推动作用。一、成本领先战略是构建竞争优势的基础竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企业就具有了成本领先优势。二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，减少风险危害。二、是决定企业经营活动成败的关键性因素放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业平均寿命大约是年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有年；美国中小型企业的平均寿命是年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了年，正向 20年迈进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命是 58年。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做的不好。由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。五、是强化企业核心竞争力的有利武器没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。第三节企业成本领先战略的特性企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下特点：一、长期性成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提高企业的综合效益。二、全局性成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，将成本管理扩展到对整个产品生命周期。三、外向性成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 四、竞争性成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中立于不败之地。五、动态性成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 第二章市场调研：2019-2020 年中国 OTT 行业市场深度调研市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。第一节 OTT 概述随着用户观看习惯的多元化发展，OTT大屏再次出现在我们的视野当中，数字智慧大屏的相关报告也频频发出，从各种相关资讯及报告中我们发现了一些趋势。 OTT 是“Over The Top”的缩写，是指通过互联网向用户提供各种应用服务。而本文我们所讲的 OTT是指 OTT典型的网络电视业务，及相关产业。“小米电视 32英寸两年卖出 260万台，成中国史上销量最高液晶电视单品”,“260万”这个数字并不大，和部分手机厂商的动辄单季千万台相差甚远，但是智能电视覆盖用户量超 5亿的市场，其中的潜力不容小觑。智能电视的激活量：从 2013年的 3000万台增长至 2018年的亿台，截止 2019年 Q1智能电视激活量就已达到亿台，预计 2020年有望超过亿台。智能电视所覆盖家庭用户数将达到亿，智能电视家庭渗透率已达 36%，日活家庭规模逐步增长，截止 2019年上半年日活近亿户，并保持日均 300分钟高度使用黏性。从一系列数据当中可以发现，智能大屏的发展已经不仅仅是现象，而是趋势。同时随着物联网、5G、人工智能等领域的发展。我们预测，关于 OTT整个产业的发展将会迎来三个重要发展“机遇”。首先，基于 OTT的大屏用户使用频率、时长的稳步提高，OTT广告产业将迎来发展机遇。第二，随着 5G商用化的普及，家庭直播服务将会更加普及。第三，随着人工智能产业的发展，家庭联网设备将会越来越多，OTT大屏将成为智能家居的入口。第二节华为推出“智慧屏”，电视机产业链有望重塑一、从华为智慧屏看“大屏”的未来 9月 26日，华为智慧屏在上海正式发布，与传统的电视机相比，华为智慧屏多了一个可升降 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 的摄像头。（一）“华为智慧屏”亮点多多华为智慧屏首发尺寸为 65英寸，它采用量子点技术，分辨率为 4K，支持 MEMC(动态画面补偿)，100%NTSC高色域，搭载 AI画质算法可以自动识别播放场景，内置鸿鹄 818芯片，4G+64G存储，售价 6999元。华为智慧屏采用了可升降式的摄像头部件，在此之上有了更多的创新。通过这个镜头，以及内置的具备 AI运算能力的海思 IoT芯片，智慧屏就能够捕捉用户肢体动作与表情，从而具备了与其他厂商产品完全不同的智能用户交互能力。首先，凭借可升降摄像头和 AI能力，华为智慧屏可以实现 1080P高清视频通话功能，并且做到在光线较暗的环境下智能补光，保证视频通话效果。且这颗摄像头具有带宽自动调节、人像锁定和智能微光三大特色。通过 AI算法加持，用户可以使用他进行 AI健身和 AIKIDS。其次，华为智慧屏具有“跨屏联动”功能。与其它产品繁琐的跨屏联动不同，华为智慧屏是将 “智能手机”的部分功能融入到自己的产品中。它通过手机与华为智慧屏互相融合，手机可以控制华为智慧屏画面，华为智慧屏也可以将画面或声音投射到手机智商，二者你中有我我中有你。此外，华为智慧屏还支持手机远程控制。第三，华为智慧屏具有强大的“智慧音响”。华为智慧屏采用 8+1+1的音频解决方案，内置 6 个全频喇叭单元、2个高频喇叭单元、1个低音 woofer和 1对无源辐射器。在硬件基础上，华为智慧屏具有高端音响中常见的声场建模功能，它可以根据空间或者家居特点，建立虚拟的房间声场模型，匹配最佳的声音播放方案。同时，它还有一个独享模式，可以控制声波波束，让声音只朝向个人。（二）“华为智慧屏”瞄准高端市场在华为智慧屏推出之前，电视市场已经很长时间没有出现过令用户眼前一亮的产品了。传统电视厂商、以及靠手机起家的 IoT厂商们，以往投放市场的大屏产品，只是简单地把大屏幕与语音搜索等“AI功能”进行简单的组合，就冠之以“智能化”的名目推出市场。这种千机一面的现状，不但让消费者们感到不满，而且还在厂商之间形成了高度同质化的竞争局面。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 华为智慧屏的出现，打破了当前电视市场的既有格局。首先，华为智慧屏实现了空前智能化的人机交互模式，第一次实现了对用户面部表情、乃至于肢体语言的识别能力，这等于是彻底颠覆了以往电视领域里“智能”的概念；同时，这种极具智慧的交互模式，还赋予了智慧屏另一个重要功能——取代原来智能音箱的角色，成为整个智能家居的中心入口。更丰富和人性化的交互能力，让用户更愿意直接与电视而不是智能识别语音的智能音箱进行互动；便捷的多屏交互能力，也把手机片刻不能离手的新世代，更紧密吸引到智慧屏的周围----而不是智能音箱；智慧屏第一次实现了电视行业长远以来未能实现的愿景：成为家庭娱乐中心的同时，还担当起智能家居中心入口的角色。可以说，智慧屏的出现，改变了人们对大屏电视的看法，也直接改变了智能家居的形态。对电视、大屏行业带来的冲击是巨大的，它是一个名副其实的搅局者。在宣布 65英寸版本的售价时，华为消费者业务 CEO余承东称，华为智慧屏比其它一些 2-3万元的电视产品有更好的体验。很显然，华为智慧屏瞄准的是“高端电视市场”。（三）从华为智慧屏看“大屏”的未来大+智慧是趋势。据奥维云网（AVC）的调查数据，在过去的 2018年中，我国彩电销售面积同比上升达 %。这说明用户对大屏彩电的需求在日趋增加。而从 2018年下半年开始，主流电视产品的尺寸已经从 50、55英寸向 65甚至 70英寸发展。而华为这次发布的智慧屏产品，尺寸涵盖 55、65、75英寸这三个选择，正是最符合市场趋势的设计。另外，智能化功能也成为消费者对电视产品的突出需求。目前无论是海信、TCL、创维这样的传统电视厂商，还是小米这样的 IoT厂商，都在推出带有先进 AI功能的大屏产品，把更丰富的人机交互功能带给用户。而华为智慧屏则通过首创的摄像头部件、以及内置的鸿蒙 OS，把“智能” 发展成为“智慧”，不但让用户能像使用手机那样使用大屏与亲朋好友交互，而且还能极具智慧地识别用户面部表情，以提供最个性化的服务。大屏+人+场景+多设备交互协同是趋势。华为智慧屏通过实现屏+人+场景+多设备的交互协同，给用户带来全新的智慧体验。正是这种无法替代的体验，让智慧屏成为行业趋势引领者。多屏交互功能，是华为智慧屏深深吸引用户的另一“杀手锏”功能。依托鸿蒙 OS的分布式技术架构，智慧屏能够与手机无缝切换，用户可以随时在手机与大屏之间进行通话、视频的来回切换。而诸如用大屏播放球赛画面、但把声音切换到用户自己的手机上，从而避免影响家人休息，或 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 者把手机游戏轻松投放在大屏上等功能，都让用户爱不释手。除了为各种设备提供交互、外显中心功能外，华为智慧屏还有一个重要的行业意义，那就是打破行业壁垒，实现真正的万物互联。以多屏互动功能为例，华为智慧屏与手机之间的交互，比其他厂商产品的那种繁琐操作要人性化得多——只需把手机与华为智慧屏的遥控器碰一下，手机画面立刻就投到了大屏上。事实上，与自家手机进行无缝交互，只是华为智慧屏强大 IoT功能的一部分。通过“1+8+N” IoT战略的实施，华为已经构建了以 HiLink标准为基础的智能家居生态圈，支持多个主流家电品牌的 100多个品类、900多种型号产品的无缝接入。在 HiLink标准支持下，华为智慧屏成为多种家居智能设备 IoT网络的信息入口、人机交互界面和控制中心。它的出现，真正打破了行业壁垒，让不同厂商、不同品类和品牌的设备，能够无缝协作，构建智慧家居生活。在华为智慧屏之后，高端电视行业就有了一个新的标杆。今后，是否具备智慧交互能力、“屏+ 人+场景+多设备交互协同”能力、以及高效的万物互联能力，将成为市场评价大屏产品的事实标准。换言之，华为正在成为高端大屏市场新的标准制定者。二、用户新体验：创新科技让智慧屏成为家庭情感中心随着智慧屏新品类的诞生，未来，手机和智慧屏将成为用户智慧生活的双中心：其中，手机仍然是用户个人中心，而智慧屏则会成为家庭情感中心。智慧屏将承担家庭中的更多角色，不仅是家庭的影音娱乐中心，更是信息共享中心、控制管理中心和多设备交互中心。曾经，电视是家庭场景中最重要的屏幕之一，是全家人的中心，也是人们发现世界、获取资讯的入口。但经历了近一百年的发展，传统电视行业似乎进入瓶颈期，电视在家庭中的地位被逐渐替代。特别是随着智能手机的诞生，持续快速的创新让手机成为个人生活的中心和全社会关注焦点，而电视的存在感却越来越小。作为手机行业创新引领者，荣耀如今要把更多的科技创新力量和理念带入大屏行业。荣耀希望智慧屏能够重新成为家庭中心，利用自研芯片、AI深度学习、性能加速、传感技术、IoT布局等自主创新科技上的持续积累，为年轻人打造潮流科技生活。在沟通会上，赵明表示，智慧屏不是电视，而是电视的未来，它将成为家庭的新中心，把家人重新拉回客厅。三、“智慧屏”有望重塑市场格局，OTT 大屏产业链迎来发展机遇根据奥维云网数据，中国智能电视 2018 年总销量 4774 万台，同比增长 %，零售额规模 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 为 1490 亿元，同比下降 %。预计 2019 零售量规模将达 4851 万台，同比上升 %，零售额 1468 亿元，同比下降 %。智能电视销量趋于稳定，价格呈现下降趋势。总体而言，国内彩电市场品牌集中度较低，且近些年因竞争环境激烈，厂商通过价格战的方式抢占市场份额，导致利润微薄。在目前的市场环境下，彩电市场被认为是充分竞争的“红海市场”，以小米、乐视等为代表的互联网企业，以及以 TCL、创维、海信为代表的传统彩电企业已深耕多年，且竞争激烈，传统的彩电市场被认为将逐渐萎缩。华为选择在传统彩电市场低迷、利润微薄，但同时又迎来 5G 商用、三网融合、4K/8K 超高清视频技术趋于成熟的机遇下进军大屏市场，我们认为其主要目的不在于通过彩电硬件获取利润，而是要在 5G 时代提前布局 IoT 万亿级市场，掌握智能家居的核心接口，为其实现 “1+8+N”全场景智慧化战略布局。我们认为华为进入智慧屏市场将为产业注入新的活力：颠覆彩电“成本定价”模式，定位中高端市场：国内的彩电市场具有竞争激烈、利润微薄的特点，目前多数玩家为抢占市场份额采用“成本定价”模式，我们认为华为智慧屏会利用核心技术优势，定位中高端市场，颠覆此前“成本定价”、打“价格战”的玩法，让大屏智慧化应用内容成为吸引用户选择的关键因素。我们推测华为将于 8 月中旬推出荣耀智慧屏，定位中端市场，价格档位约 4000-5000 元; 预计 9 月推出的华为智慧屏，定位高端市场，价格档位在 7000-8000 元。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 提供核心技术，与开发者合作共创新应用场景：华为宣布“耀星计划”增设智慧屏应用生态开发者激励机会，并且表明将不参与分成，100%让利开发者，激励开发者加速适配，推进构建全新 “智慧屏” 生态，这一政策将持续到 2019 年 12 月 31 日。我们认为，华为智慧屏的核心竞争力在于其闭环的技术优势，及 AI 引擎赋能智慧屏 8 大领域、40 余种能力，可为开发者提供海量的资源以及核心技术支持，而开发者能利用自身在各垂直领域的积累和优势开发“杀手级”刚性应用，为华为终端用户提供差异化的体验，让智慧屏带来真正的“智慧化应用”。我们认为，未来随着智慧屏运算、交互、通讯、感知等能力的发展，以及华为与开发者紧密合作实现生态的创新，智慧屏的应用场景具有巨大的想象空间。随着华为正式进军智慧大屏领域，凭借其在 5G、云计算、芯片、AI 等领域强大的实力，我们认为传统彩电市场有望被注入新的活力，迎来产业的拐点。大屏端超高清视频、云游戏、VR/AR、教育、音乐等应用软件有巨大的变现空间，OTT 大屏极有可能在智慧互联中发挥核心的作用，预计产业链终端厂商、内容提供方等有望迎来发展空间，未来市场前景广阔。第三节从“野蛮生长”到合规化管理，OTT 迎来发展新机遇一、OTT 发展历程：从约束、整改到合规化发展互联网电视，又称 OTT TV，是经国家广电行政部门批准的互联网电视内容服务平台和集成服务平台，通过公共互联网传输分发，向家庭用户提供视频点播等多种服务的新业务，其终端为智能电视或 OTT 盒子。互联网电视与 IPTV、有线电视、直播卫星共同构成目前最主要的四种大屏观看方式。 OTT 行业具有较强的政策导向性特征，在过去十年中经历了初步探索引入牌照制度、行业发展快速监管滞后、政策出台叫停整顿等阶段，自 2007 年起，广电总局及相关负责部门陆续颁布《互联网视听节目服务管理规定》、《持有互联网电视牌照机构运营管理要求的通知》、《专网及定向传播视听节目服务管理规定》等政策，互联网电视行业逐步明晰市场准入规则及监管体系。总体而言，互联网电视在过去十余年中经历了探索期、成长期、爆发期，逐步迈入合规化的稳定发展期：互联网电视探索期(1997-2008)：初期，联网电视尚未实践成功，微软的“维纳斯计划”和盛大易宝的尝试以失败告终。随着硬盘播放器的出现，使电视能够播放外部视频，与网络视频第一次联系在一起。这一阶段，互联网电视主要玩家为硬件终端电视机厂商，海信、创维、海尔、TCL 等陆续推出互联网电视。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 互联网电视成长期(2009-2012)：2011 年开始进入安卓时代，系统可操作性更强。也是在此阶段，广电总局开始严格的政策监管，“集成服务+内容服务”的管理模式初步建立，互联网电视进入合规化发展的阶段。互联网电视爆发期(2013-2015)：互联网企业、牌照商和终端商合作紧密，BAT 等巨头布局互联网电视，行业进入全面爆发期，由互联网公司主导行业发展。这一阶段，野蛮生长引发行业乱象。2015 年，广电总局出台政策整改行业乱象，牌照方监管起重要作用。 �互联网电视稳定发展期(2016-至今)：用户观影终端向 OTT 转移，智能电视内容极快丰富，家庭用户重回客厅，内容付费和广告市场迅速增长。同时在新一代 5G、AI、4K/8K 等技术的推动下，硬件设备开始新一轮的周期变更，OTT 大屏被赋予新的功能和定位，有望成为家庭娱乐中心。二、OTT / IPTV 规模快速增长，有线电视用户持续萎缩我国主要的四种大屏观看方式包括 IPTV、互联网电视、有线电视、直播卫星。从播出内容来看，有线电视、 IPTV 和直播卫星可以直播电视内容，但互联网电视只能点播观看。其中，直播卫星主要是向有线网络未通的农村地区提供公益广播电视服务，观众通过购买直播卫星专用接受设施即可免费收听收看卫星节目。直播卫星在人口不密集地区、边远山区，仍然是较为主流的大屏观看方式。从底层网络角度，有线电视信号是通过有线网络进行传输，而 IPTV 则通过运营商的虚拟专用网络进行传输。直播卫星是通过卫星信号传输，互联网电视则是通过公共的互联网络进行传输。在这四种模式中，OTT 与 IPTV 是目前增速较快、最为主流的两种大屏观看方式。IPTV 即交互式电视，以电视机为显示终端，经国家广电行政部门批准的集成播控平台，通过电信运营商虚拟专网传输，向家庭用户提供视听节目等多种服务的新业务，两者具体对比如下：从用户观看角度，IPTV 与互联网电视业务相似，都是通过大屏进行视听内容的观看，但在管理构架、运营牌照、传输网络、经营范围和业务内容上两者存在明显的差异。从用户获取角度，IPTV 需要用户向电信运营商进行专门的申请并开通 IPTV 服务，而互联网电视只需要电视端接入互联网，即可使用。IPTV 除视频点播之外，有类似于传统电视的功能，可进行电视直播的观看、内容回看等。而互联网电视则更类似于视频网站在大屏端的显示，不能使用直播功能，只能进行内容点播。从后端的传输网络来看，IPTV 使用的是运营商的专用网络，而互联网电视使用的是公开的互联网进行接入。从管理架构来看，IPTV 有统一集成播控平台，再由分省进行管理，单一牌照方主 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 要在本省内进行经营。互联网电视则是内容服务和集成服务两大平台，牌照方可以在全国范围内进行经营。根据《有线电视统计公报》，2016 至 2018 年末，中国家庭电视收视格局中(一个家庭可能存在 2 种及以上收视方式，因此电视收视总格局并非为 100%)，有线电视的市场份额一直处于下降趋势，至 2018 四季度收视份额为 %，但仍然是第一大收视类型;IPTV 的市场份额由 2016 年末的 %提升至 2018 年四季度的 %; 互联网电视市场份额由 2016 年末的 %提升至 2018 年末的 %。IPTV 和 OTT 两项的收视份额在 3 年间均接近翻倍。直播卫星则处于缓慢增长状态。2013 至 2018 年，OTT TV 和 IPTV 用户一直呈持续增长态势，且增速较快，有线电视用户则增速放缓，自 2017 年起负增长。OTT TV 用户规模在 2018 年达到约亿，占比上升至 24%。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 三、OTT 产业链格局：呈“两头大中间小”结构，牌照方成稀缺资源我国互联网电视行业采用“集成服务+内容服务”的管理模式，互联网电视节目需经广电总局批准设立的互联网电视内容服务平台审查，与具有经营资质的集成服务平台接入，通过公共互联网于互联网电视终端设备传输至终端用户。虽然互联网电视行业实行牌照管理，但因互联网的开放性以及授权方可在全国范围内运营，互联网电视业务整体市场化程度相对较高。从产业链角度，互联网电视产业可以分为三大环节，内容提供方、互联网电视牌照方，和互联网电视终端方。由于互联网电视的核心是通过大屏终端直接接入公共互联网，用户在使用互联网电视时只需要拥有互联网终端和接入互联网的基础网络，不再需要像 IPTV 一样进行单独的业务开通。用户在缴纳基础的宽带网络使用费后，即可使用互联网电视的基础业务。在互联网电视产业链中，内容提供方和互联网电视牌照方是核心。内容提供方：由于互联网电视不具备直播功能，互联网电视终端的内容以点播形式呈现，在使用体验上与 PC 及移动互联网的视频网站较为类似。其内容的提供方包括，央视、各省市电视 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 台、以爱奇艺、优酷、腾讯视频为代表的头部视频玩家、华视网聚等版权方，以及游戏、教育等大屏应用服务提供商。上游内容服务商的质量决定整个行业的竞争力。互联网电视牌照方：互联网电视牌照主要分为“互联网电视内容服务牌照”和“互联网电视集成服务牌照”，需经广电总局批准设立后才能开展 OTT 电视业务运营。1)内容服务牌照，对应内容服务平台，该平台主要是对接上游的内容提供方，进行内容管理、播出检查，以确保互联网电视内传输、播出的内容“可管可控”，承担播出主体责任。目前总局共发放了 16张内容服务牌照。2)集成服务牌照，对应集成服务平台，该平台则主要对接下游互联网电视终端厂商，每个大屏终端内只能连接一个集成服务平台。目前总局共发放 7 张集成服务牌照。在实际运行中，牌照方往往授权其控制的相关企业进行业务运营，目前内容服务牌照和集成服务牌照拥有机构名单如下：互联网电视终端方：主要以生产互联网电视一体机、OTT 机顶盒等 OTT 终端产品，典型代表企业包括以海信、创维、酷开、TCL 等为代表的传统电视厂商，以小米、PPTV 等为代表的互联网品牌，以及以小米、天猫等为主的盒子厂商。总体而言，互联网电视产业链呈现“两头大中间小”的结构，上游聚集大量内容服务公司，以提供丰富的内容资源;下游终端集中大量的智能电视、OTT 盒子等产品;中间链条由于受到我国监管政策的影响，牌照方成为稀缺资源，上下游厂商积极与牌照方建立合作或投资关系，使得牌照方在产业链中拥有竞争优势。四、OTT 规模呈稳定增长趋势，坐拥巨大流量入口根据奥维云网统计，截至 2018 年 12 月，OTT 终端激活用户规模达亿台，同比增长 %，坐拥巨大流量入口。从 OTT 终端激活类型来看，智能电视占据主要份额，激活量达亿台(82%)，同比增长 30%; OTT 盒子激活量 3847 万台，基本与去年持平，进入增长减缓期;从智能电视分布格局来看，国产五大排名第一，激活终端量达亿台，互联网品牌和外资品牌的用户规模仍在不断上升。随着网速的增快与网络成本降低，将为家庭大屏互联网化提供有利条件。同时智能电视渗透率的提高(预测 2019 年将达 92%)，为 OTT 用户新增奠定基础。根据奥维云网预测，2019 年 OTT 终端激活量将达亿台，其中智能电视的激活量将达亿台，OTT 盒子市场销量预测将保持 3800 万台规模。 OTT 终端用户粘性强。根据奥维云网数据，截至 2018 年 12 月，OTT 终端日活规模余 8000 万，日开机平均 2 次，月开机连续在 20 以上的用户超过 50%，每次开机平均时长 3 小时以上的用户接近 60%。此外，OTT 用户具有粘性强的特点，%的用户月累计开机 20 天以上，其中 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 有 %用户基本每日开机。点播与直播用户之争愈发激烈。根据奥维云网数据，2018 年点播视频日活跃终端接近 4000 万台，直播收视用户接近 3000 万台，点播应用活跃终端 2000 万台，相当于头部视频媒体的日活水平，并且重合度低，用户之间互相补充。头部点播平台银河奇异果日活规模达 2600 万，与五大卫视仅想差 100 万水平。总体而言，头部视频媒体日活紧逼五大卫视水平，预测 2019 年竞争会愈发激烈。五、2020 年 OTT 终端日开机率 2020年伊始，受疫情与春节假期的影响，大屏表现为：OTT终端日开机率上升个百分点，日均活跃终端数 10313万台，环比上升 %；点播排行榜，银河奇异果日活达 3729万。 2020年 1月开机大盘盘点 OTT端日均开机率 %，环比上升个百分点，日均活跃终端 10313万台，环比上升 %。日每终端开机次数为次/天，较 12月微升。 OTT端日均每终端开机时长为小时/天。 2020年 1月媒体日活变化重点抢先知 OTT端（智能电视+盒子）点播媒体排位依旧稳定。银河奇异果在本月日活达 3729万，CIBN酷喵影视日活达到 3031万。智能电视端直播媒体排名前 20名中，绝大部分媒体日活均有不同程度的上升。盒子端 TOP5中媒体日活均有所上升。 2020年 1月剧集排行榜重点概览电视剧榜：《北灵少年志之大主宰》一经播出，好评不断，位居电视剧节目热度排行榜榜首。电影榜：热门优质电影引发大屏用户高关注，《宠爱》位列榜单。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 综艺榜：各台春晚保持高热度；《央视春晚 2020》热度评分达到，位居综艺榜首位；《我们的歌》仅次于《央视春晚 2020》，位居第二位。少儿榜：《小猪佩奇全集》本月位列少儿榜首位，热度得分。 2020年 1月各类应用月活情况重点摘要游戏类排行榜，聚合型游戏平台游戏中心，位居第一。咪咕游戏、JJ斗地主分列二、三位。购物类排行榜，电视淘宝位居榜首，月活显著高于其他购物类 APK；厂商购物平台不计入排行榜。教育类应用排行榜，悟空识字、乐学教育与贝瓦儿歌共同位居 TOP3。第四节 2019-2020 年技术发展日趋成熟，智慧大屏蓄势待发一、4K/8K+5G 技术赋能 OTT，大屏巨大潜力有望被激活根据奥维互娱发布的《OTT 大屏用户行为月报》显示，2016 至 2018 年 12 月末，OTT 激活用户数分别为亿、亿、亿户。虽然 OTT 的激活用户数保持增长，但月度活跃用户占整体激活用户数的比例提升缓慢。以此来看，OTT 大屏在用户的活跃度上仍然有较大的提升空间。我们认为目前导致月活用户增长缓慢的原因主要在于移动端和大屏端视频的差异性尚未凸显，由具体两方面原因造成：首先，目前大多数 OTT 大屏端的互联网视频产品，其内容与移动端产品的内容几乎完全一致。虽然内容趋于一致，但两者定价策略明显不同，OTT 产品的会员定价通常较高，且仅能在大屏端使用，移动端的会员通常有较多的打折促销活动、联合会员活动，且会员可以在 PC 和移动端同时使用。其次，移动端互联网视频产品通常提供“投屏”功能，当大屏终端和移动端用同一个网络时，可以将移动端的视频内容投屏至大屏端进行播放。这两点原因一定程度上抑制了 OTT 产品的月度用户活跃程度以及用户在大屏端的付费意愿。我们认为，未来大屏的定义不会是小屏的投屏工具，未来超高清视频、4K 等技术的兴起，以及智能电视渗透率、OTT 大屏终端激活数的提升，大屏端将成为下一轮视频网站争夺的焦点： 4K+5G 技术的日趋成熟赋能 OTT：今年 3 月，工业和信息化部、广电总局、央广联合发布 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 《超高清视频产业发展行动计划(2019-2022 年)》，明确按照“4K 先行、兼顾 8K”的总体技术路线，大力推进超高清视频产业发展和相关领域的应用。2020 年，我国超高清视频产业总体规模要超过 4 万亿元，4K 产业生态体系基本完善，8K 关键技术产品研发和产业化取得突破。目前 “5G+4K”的超高清转播已经在多个活动中亮相。根据中国电子商会发布的《2019 年 1-6 月份中国彩电消费及下半年趋势预测报告》，今年截至 6 月国内彩电消费达 2200 万台，其中 4K 超高清电视消费占比达到 70%，预计年底消费占比将超过 80%，4K 超高清电视进入全面普及阶段。随着 4K/8K 的普及，视频的清晰度将得到大幅度的提升，给用户带来小屏难以比拟的观看体验，同时在 5G 技术的支持下，有望解决视频卡顿延迟等问题。我们认为这将激活 OTT 大屏的巨大潜力，极大程度的提高用户的视听效果，引导家庭用户回归大屏。同时，各大视频网站在大屏端的投入、布局以及产品设计将更加精细化，并与移动端形成差异。未来 OTT 大屏端的活跃用户数及开机率有望增加。智能电视渗透率及 OTT 终端激活数提高，引发 OTT 大屏需求：截至 2018 年底，智能电视保有量为亿台，占到彩电整体规模的 %，呈快速增长趋势。此外，OTT 激活终端规模持续增长，根据奥维云网数据，2018 年激活量达到亿。我们认为智能电视渗透率以及 OTT 终端激活数提高也将进一步引发 OTT 端内容需求。移动端视频日活增速缓慢，OTT 端仍有较大成长空间：腾讯、爱奇艺、优酷三大视频平台移动端的用户数趋近饱和，2018 年 12 月日活同比增速分别为 %、%、%，增速放缓;而 OTT 端三大平台日活同比增速分别为 49%、42%、56%。我们认为在 OTT 端，三大视频平台仍具较大增长空间。根据 QuestMobile 报告，中国移动互联网月度活跃设备规模触顶亿，2019 年 Q2 用户规模单季度内降低 200 万，时长红利渐行渐远。我们认为，随着移动用户设备封顶，移动端的增长日趋缓慢，大屏有望成为继 PC、移动端后的“第三块屏”，增长空间广阔。在 4K/8K、5G、IoT 等技术的赋能及华为“智慧屏”推出的背景下，我们认为大屏真正区别于移动端小屏的价值有望被凸显，大屏开机率以及活跃用户得到提升，头部视频玩家、垂直领域应用程序开发商有望聚焦大屏端，开发区别于移动端、可充分应用新一代智慧屏功能的超高清影视内容及其他应用，推动 “客厅经济”发展。二、大屏时代来临，流量、数据使 OTT 商业价值进一步释放 OTT 广告主要分为内容层、系统层以及应用层广告。系统层广告由终端厂商所有，以开关机广告为主，多以 CPT 和 CPM 售卖，具有强触达、高曝光的特点。广告库存由终端设备的保有量决定，天花板比较低;内容层广告包括贴片、中插等广告类型，依托于视频内容，归视频媒体所有，终端厂商和牌照方参与分成，以 CPM 销售为主。内容层广告具有定制化程度高、互动性强等特点，形式多样且市场规模广阔。应用层广告目前规模较小。2018 年 OTT 广告投放规模达到 60 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 亿元，其中系统层广告达到 16 亿;内容层广告市场规模达到 43 亿; 应用层广告规模为 1 亿。其中，系统层与内容层广告相比 2017 年均有两倍以上增长。奥维互娱预测 2019 年广告规模可达 109 亿，其中系统层广告收入约 26 亿，内容层广告收入约 81 亿，主要得益于贴片、软植类广告的增长;应用层广告收入约 2 亿，主要将得益于 APK 开屏广告。根据奥维云网数据，2018 年 OTT 大屏垂直类应用月活规模已经达到 8367 万台，非视频类 APK 的用户规模占月活终端的三分之二，已达一定规模。应用分发平台、音乐类、游戏类、教育类、购物类等应用较受欢迎，其中音乐类全年实现约 30%的增长率。在各垂直类别中，音乐类中的 QQ 音乐、教育类中的乐学教育、购物类的电视淘宝稳居 OTT 各类应用用户规模的第一位。我们认为华为智慧屏的推出有望赋予 OTT 大屏全新的功能和定位，全面升级 OTT 大屏在家庭中能实现的应用场景。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 根据艾瑞咨询数据，2016 年电视人均广告收入为元，互联网广告人均广告收入为元，而 OTT 广告收入仅为元，OTT 广告的价值严重被低估。目前 OTT 广告尚处早期发展阶段，基于 OTT 广告具有的多方面优势，我们认为其未来增长空间广阔。相较于传统电视广告，OTT 广告具有以下优势： � 兼具互联网和传统电视特点，既有互联网的互动性、高清大屏的优质观影体验，又具备传统电视广告信任度高、效果佳、强曝光、冲击力高等特点。且具有一屏多户特点，用户覆盖广，充分利用 OTT大屏作为家庭娱乐中心优势，既可吸引互联网行为活跃的年轻人，又可以覆盖互联网行为不活跃的传统观众。 � OTT 大屏有望成为智慧家庭 IoT 的中枢，成为显示中心、控制中心、消息中心，坐拥巨大的流量入口，收集高价值的用户行为数据，利用数据、技术等智能营销方式释放大屏营销新价值，实现未来精准广告投入。 � 大屏用户画像年轻，三年内对于 15-44 岁人群渗透率已达 85%，相较 PC用了 12 年、移动互联网用了 6 年的时间相比成长更快，已进入成熟期。且用户粘性强，OTT 用户日均使用时长小时，超过 PC 的小时以及移动互联网的小时。我们认为，华为智慧屏作为家庭物联网的中枢，有望实现精准定位、跨屏投放广告，为 OTT 赋予新价值。首先，可以通过收集用户的大屏、移动、平板等多屏端联网设备的观影内容、消费习惯、应用使用习惯、搜索情况等多维度信息，形成准确的用户画像，为营销商提供实时信息， 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 使其更加科学地制定跨屏营销策略，并且有望通过扫描二维码等方式实现多屏互动，提升广告的可玩性和转化效果。此外，在智慧屏语音唤醒、场景识别等技术的支持下，有望丰富广告的类型，实现语音交互广告等，使广告更具交互性。在输出层面，智慧屏可用 AI 技术智能分发，为用户展现个性化的营销内容。在广告效果监测层面，智慧屏可以在第三方监测公司的支持下，帮助广告主和营销商进行效果分析，推动营销广告在智慧屏上实现更大的价值。三、撬动垂直类应用市场，智慧家庭应用生态逐步完善华为智慧屏被定义为家庭影音娱乐中心、智慧交互中心、IoT 控制中心以及跨屏体验中心。我们认为，其推出将极大程度上丰富智慧大屏的应用场景。首先，作为家庭影音娱乐中心，智慧屏将拥有优质音质、AI 画质与丰富的视频音乐内容，与芒果 TV、极客视频等多个视频平台合作，将为用户提供影视、音乐、云游戏、云 VR/AR 等家庭娱乐基础应用;作为智慧交互中心，智慧屏将会拥有语音(抗噪拾音、语音语义、多入口协同)、视觉(人脸识别、人体识别、场景识别)、传感 (人体感知、光线传感、其他传感等)交互功能，我们认为在这些功能的支撑下，智慧屏有望识别屏前用户并提供个性化内容，并提供 AI 健身等应用功能，并打通百余种生活服务，支持不同语言及方言，实现语音定外卖、机票、酒店、查交通、查天气等生活服务应用功能;作为 IoT 控制中心，智慧屏将成为家庭物联网的中心，有望通过声音、手势、人像等对 100 余品类、900 余型号产品接入华为智能家居的家电产品进行控制及实时监控;作为跨屏体验中心，智慧屏将实现手机投屏和多屏互动，借助芯片和操作系统底层深度优化，可以实现华为手机与智慧屏间的一碰投屏，并将部分手机内容及功能移植至大屏，有望实现大屏与大屏，及大屏与手机之间的语音及视频通讯、通过电视回复讯息等功能，并让手机变遥控、耳麦等，且可以通过 HUAWEI Share 分享照片、视频、文件等。此外，除上述对于 C 端用户的应用场景外，我们认为在中长期，智慧屏有望为 B 端提供解决方案，将应用场景拓展至企业办公、安防、医疗等多领域。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 四、云游戏：大屏端云游戏或成为新应用场景云游戏的概念由来已久，即游戏不需要在 PC、主机等本地终端运行，而是直接在云端服务器上运行、渲染，通过视频流压缩、高速网络传输，让用户能够在任意终端以流媒体形式畅玩大型游戏。简而言之，用户可以在任何设备上畅玩 3A(高质量、高体量、高成本)游戏，无需高端处理器和显卡。根据艾瑞咨询数据，2018 年随着 5G 的商用，云游戏有望加速发展，扩大大型游戏的市场空间，吸引除现有主机、PC 等游戏玩家以外的人群。我们认为，智慧屏依靠其超高清视频技术、智慧音响系统等优势，有望成为具有吸引力的云游戏搭载平台，为玩家带来更优质的游戏体验。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 与以 PC、主机游戏相比，云游戏的优势在于：对玩家而言，不必依赖 CPU 和显卡等本地硬件，具有基础视频解压能力、输入设备和输出设备(显示屏)即可，意味着可以打破终端壁垒的限制，实现在手机、电脑、主机、电视等任意平台畅玩游戏，不需购置昂贵的游戏硬件设备。此外，可实现多设备同步，玩家可在各个终端无缝切换。对于游戏开发者而言，可不必担心硬件性能，释放游戏开发的创造力，将专注点聚焦于开发更高质量、精美的游戏。虽然云游戏的技术优势迅速受到市场的关注，但由于 3G、4G 时期网络速率无法满足要求，云游戏发展受限。从 2010年创业公司 OnLive 推出首个云游戏平台至今，云游戏已有 10 年发展历程。在过去，由于网络传输速度无法满足云游戏要求，导致用户体验不佳，云游戏发展面临瓶颈。以 Stadia 为例，根据谷歌官方数据，为了获得 1080p、60 帧/秒的游戏效果，网速需要达到约每秒 25Mbps，若想体验 4K 60fps 云游戏，至少需要每秒 35Mbps 的网络速率。然而 5G 技术的高速率、低延迟、高承载容量成为支持云游戏落地的关键因素。根据华为近期在园区发布会上展示，4G 网络云游戏迟延 112 毫秒，而 5G的低延迟性使得云游戏可以做到 12 毫秒响应，意味着 5G 的延迟只有 4G网络的十分之一，可有效解决云游戏所面临的发展障碍。在 5G 技术的推动下，云游戏有望成为最早落地的应用之一，而智慧屏则有可能成为吸引众多玩家的云游戏搭载平台。在过去，由于电视大屏处理能力、存储能力、运算能力等较弱，无法像主机、PC 一样成为大型游戏的搭载平台，而现在随着云游戏打破终端壁垒限制，以及智慧大屏自身运算、存储、智慧化等能力的升级，玩家可不比购置高昂的硬件设备，通过简单登陆大屏端实现畅玩大型游戏，并享受超高清画质与 AI 音响体验，改善玩家体验。我们认为以华为智慧屏为代表的智能大屏在画质、视频解码、音质上将拥有优于其他终端的以下性能：在画质上，智慧屏使用的鸿鹄 818 智慧芯片拥有高质量的画质优化技术，搭载魔法画质引擎，通过动态画面补偿(MEMC)、高动态范围成像(HDR)、超分算法(SR)、降噪算法(NR)、动态对比度增强(DCI)、自动色彩管理(ACM)、分区控光(LD)等 7 大画质技术，全方位提升画面清晰度、对比度，色彩表现等，将优化游戏画质。在视频解码上，鸿鹄 818 智慧芯片支持 8K@30fps、4K@120fps的视频解码能力，且拥有让带宽有效利用率领先行业超过 50%的多任务内存访问调度技术，能够保障云游戏稳定运行。在音质上，集成 Histen 音质优化技术，通过声场扩展、瞬态失真矫正、对白增强、响度自适应、智能低音等技术创造大屏音质体验优势。比如，声场扩展技术，可以营造出环绕立体声的听感等。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 我们认为，云游戏给玩家带来的是在任何时间、地方、终端平台都可以无限制的享受游戏的体验，这将为用户创造一个与搭载平台无关的游戏时代。因此在未来，“高端游戏+高端设备”的模式有望被打破，游戏的搭载平台并不会限制用户的选择，拥有最优质的游戏体验将会是玩家最为关心的。智慧屏以其优质的画质、超强的视频解码能力以及音质优化技术，有望成为云游戏的新搭载平台。五、HiAI 引擎赋能智慧交互，智慧屏将成为家庭智慧助手 HiAI引擎赋能智慧交互，智慧屏将拥有语音、自然语言处理、人脸、人体、图像、视频、 OCR、用户画像等八大业务领域的 40+能力，虽然华为发布会尚未具体介绍所对应的具体应用场景，我们认为根据所披露的智慧屏拥有的功能，有望实现包括但不限于以下多种应用场景：解决家庭不同用户的观影需求：在家庭中，儿童、中年人及老年人往往有不同的观影需求，以儿童为例，长时间观看电视易造成视觉疲劳，而往往儿童自控能力较弱，难以把握适宜的观看时长及内容。针对此，以 TCL、长虹等为代表的传统家电厂商进军儿童智能电视领域，专门为儿童打造智能电视，以解决适宜儿童的观影需求方案。但是对于不少家庭来说，单独购置额外电视具有成本高、不便捷的难题。我们认为智慧屏依托人脸识别技术，通过后台大数据分析，有望识别智慧屏前的用户，定位观影用户的使用习惯，为用户推荐个性化的节目并进行智能推送，实现一机两用或多用的功能，提供能够满足不同家庭成员需求的解决方案。目前，康佳智能电视能实现类似功能，最多可识别 8 人，精准识别用户的人物属性，对性别和年龄进行分析，以便更精准的推送用户喜爱的内容。体育赛事图像识别：智慧屏有望用图像识别技术、人脸识别技术，让大屏的图像不仅是静态图片，而是成为搜索的入口。以体育赛事为例，当用户在观看体育赛事时，在大屏中有望通过触屏或遥控按键的方式了解指定运动员的信息，大屏后端将运动员比赛的高清画面精准截图、进行人脸识别，并在大屏上展现运动员的详细信息。我们认为未来智慧屏会让视频更具交互性，使得用户在观看视频的同时能够互动。音视频通讯及文件传输：智慧屏采用升降式 AI 摄像头，海思 NPU芯片加持，有望提供强大的视频通讯能力及人脸识别功能，可实现大屏与大屏、大屏与手机及 PC之间的音视频通讯，并实现快速分享照片、文档、视频等文件。物理升降式设计可实现只在需要时升起，可有效保护用户隐私。这一应用有望不仅在家庭场景中应用，未来有可能应用于办公场景。 AI 健身：通过人脸识别、人体识别、场景识别技术，智慧屏将提供 AI 健身应用。智慧屏有望通过 AI 技术根据用户个人的基础数据(身高、体重等)量身定制训练算法，并在运动期间实时更新，不断进行优化，进而更精准的定制训练数据。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 未来大屏终端提供的不应仅仅是影视综艺内容观影体验，而是提供包含在生活、娱乐、商业、办公等多方面的应用，使用户生活更加便捷、高质。当智慧大屏终端形成开放式平台后，会员应可在终端平台上享受超高清大屏观影、音乐、云游戏、体感游戏、电商购物、视频通讯、分享文件、高清拍照、生活服务以及家庭 IoT多项场景服务，并可通过语音、手势等控制大屏及智能家居，为大屏带来全新的商业模式和变现手段。我们认为，华为智慧屏的核心竞争力在于其核心的技术优势，及 AI引擎赋能智慧屏 8 大领域、40 余种能力，可为开发者提供海量的资源以及核心技术支持，而开发者能利用自身在各垂直领域的积累和优势开发“杀手级”刚性应用，为大屏终端用户提供差异化的体验，让智慧屏实现真正的“智慧化应用”，改变以往彩电市场以“成本定价”的模式，将大屏变成高品质产品，将用户的注意力从大屏的硬件转移至其功能及内容生态。未来随着智慧屏运算、交互、通讯、感知等能力的发展，以及华为与开发者紧密合作实现生态的创新，智慧屏的应用场景具有巨大的想象空间。我们认为视频内容提供方、牌照提供方以及龙头游戏公司有望受益，OTT 投资机会将更加值得关注。建议关注芒果超媒、新媒股份、完全世界、三七互娱。第五节 2019-2020 年 OTT 互动收视研究一、2019 年电视大屏直点播收视比例进一步倾斜联网观众的 OTT互动平台收视份额已超三成随着智能电视的快速发展和传统电视的进一步互联网化，电视大屏端的直点播收视比例开始变化。2019年，以点播、回看为主的电视大屏互动收视份额稳步增长：各互动内容平台的大屏收视消费占比所有观众的大屏收视消费超过两成；在 OTT及 OTT联网（家中拥有 OTT设备及实际接入互联网的）观众中占比更是分别赶超三成与四成。其中，OTT联网观众接近三分之一的大屏收视来自 OTT互动平台。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 二、OTT 互动平台观众规模呈增长态势直辖市/省会城市层级、华中/华南/华北地区的观众到达率高于平均水平 CSM52城收视数据显示，OTT互动收视的月到达率整体呈上升趋势。截至 2019年 9月，OTT互动收视平台的月到达率已达到 %，接近全部电视人口的五分之一。同时，OTT互动平台的观众到达呈现明显的区域特征，在省会/直辖市、华东/华中/华南地区的触达人群更加广泛。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 三、不同观众群体的 OTT 互动平台收视比例存在明显差异在电视大屏跨平台收视场景下，不同观众群体的 OTT互动平台收视比例存在明显差异从不同学历来看，高学历人群对 OTT互动收视更加青睐，大学及以上教育程度的观众人均收视时长较低，但花费在 OTT互动平台的收视比例最高。综合前页数据，OTT互动平台满足了更多样化的新要求层次，在注意力碎片化、分散在多个屏幕的当代，将高学历年轻观众的注意力重新“拉” 回电视屏幕。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 2019年第三季度，OTT互动平台观众到达超过全部电视人口的五分之一，与电视大屏其他平台的观众重叠比例各不相同四、OTT 互动与 IPTV 互动平台整体观众到达接近半数，互动广告价值亟待挖掘第六节重点公司研究一、芒果超媒芒果超媒业务涵盖影视剧及综艺内容制作、艺人经纪、音乐版权及 IP 内容多场景互动体验营销、媒体零售等在内的全产业链，形成了媒体融合下一体共生的独具特色的广告全产业链整合优势。公司拥有 IPTV 与 OTT 双牌照，依托湖南广电强大的品牌优势、内容制作实力及营销优势，并以视频内容产品为发力点，目前已发展成为日活数仅次于 BAT 的第四大媒体平台。根据奥维互娱，到 2019 年 4 月，芒果 TV 在 OTT 端的日活跃用户达到 568 万，位居行业第四。此次芒果 TV 成为华为智慧屏的内容合作伙伴，将进一步推进公司在大屏端的用户获取和产业布局。目前，公司互联网视频业务已经构建起“一云多屏”总平台，全面覆盖互联网视频、互联网电视、 IPTV、移动客户端等新兴网络视听渠道。根据 wind 一致预期，公司 2019/20 年归属净利润预测为亿/ 亿元，当前市值对应 2019/20 年市盈率二、新媒股份南方新媒体是全国领先的新媒体运营商，经广东广播电视台授权独家运营广东 IPTV 集成播控服务、互联网电视集成服务、互联网电视内容服务配套的经营性业务。IPTV 业务方面，公司依 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 托广东电信、广东移动两家运营商在宽带业务上的快速发力，IPTV 业务用户数增长迅速，截至 2018 年末在广东省内已拥有 1475 万收视用户。OTT 业务方面，公司已经与腾讯、搜狐、哔哩哔哩等公司合作推出产品，围绕“云视听”品牌布局大屏端视频应用，全国激活用户数超过亿。在大屏端，公司具备牌照、内容与产品的相对优势，有望受益于大屏端娱乐需求的提升。我们预测公司 2019/20 年归属净利润亿/ 亿元，当前市值对应 2019/20年市盈率三、完美世界完美世界在游戏研运方面积累深厚，同时开展影视剧制作与发行业务等，是 A 股中影游综合型龙头标的。公司作为老牌端游厂商，游戏研发实力行业领先，在主机游戏、端游、移动游戏领域均有丰富积累，尤其在端游及主机游戏方面的差异化布局更加彰显公司在研发端长期积累的优势。2019 年公司迎来产品大年，3 月 6 日上线端转手重磅 IP 作品《完美世界》，首月流水 10 亿超市场预期，后续表现持续性突出。此外，公司年内还发布有《云梦四时歌》、《神雕侠侣 2》两款手游，预计 8 月末上线首款 MMO 沙盒手游《我的起源》，全年游戏产品线充沛，对业绩形成良好支撑。通过在原有的端转手、MMORPG 优势品类上进行了多样化布局，目前储备产品覆盖了沙盒、二次元、SLG、ARPG、回合制、Roguelike 等多种玩法及题材。公司已宣布与 Google 达成战略合作，将在游戏全球化发行和 AR、VR、云游戏等在内的新游戏类型上进行积极探索。此外，公司作为 Steam 中国的落地方，在优质海外游戏引进以及发挥自身主机、端游优势上也将展现更大潜力，并促进提升自身平台化属性。我们预测公司 2019/20 年归属净利润亿/ 亿，当前市值对应 2019/20 年市盈率四、三七互娱三七互娱是 A 股游戏板块中流量运营的标杆型龙头公司。通过过去五年的积累，公司在引擎开发、数据分析、人才储备方面进步显著，研发实力不断提升，储备产品趋于多元。在发行领域，公司流量运营独树一帜，2018 年以 %的发行市场份额位列 Top3，三年内有望提升至 10%。 2019 年公司进入产品扩张期。一季度，公司重点推广的《一刀传世》、《斗罗大陆》两款新品带动收入端大幅增长(+% yoy)，三季度新上线作品《精灵盛典》有望带动整体流水进一步走高。从产品布局来看，公司后续储备的在研产品在题材玩法上更加丰富化，同时积极推进游戏出海有望贡献更大发展空间。伴随员工激励计划的推出和原壳公司股东吴氏家族的有序退出，公司股权结构也得以持续优化。我们看好公司在游戏流量运营领域建立起的规模优势和领先地位，预测公司 2019/20 年归属净利润亿/ 亿，当前市值对应 2019/20 年市盈率 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 第七节 2020-2025 年 OTT 行业发展前景及趋势预测一、客厅经济下，OTT 大屏营销价值凸显移动互联网进入存量时代，“客厅文化”正在重新回归大众的视野。围绕大屏的广告营销需求也不断加大，涵盖了电商、教育、医疗、游戏、金融、快消等各个行业的广告主，如何重新挖掘大屏营销价值成为业内热点话题。（一）智能大屏家庭渗透率增长明显 OTT电视是家庭场景“客厅经济”中的核心终端，随着更多用户回归客厅娱乐以及用户的视线逐渐由传统电视、PC端、移动端向 OTT电视的转移，OTT电视的市场规模不断扩大。根据酷云互动《2019智能大屏生态发展白皮书》显示，2019年智能电视保有量已达到了亿台，相比 2018年的亿台，提升了 %。与此同时，2019年的智能电视家庭渗透率也逼近 60%。照此发展趋势，2020年智能电视保有量预估将达到亿台，家庭渗透率也将迈进 80%。（二）智能大屏营销生态的特点根据相关数据，OTT广告价值的增长并非由于广告市场整体扩张自然带来，而是领域本身的价值魅力所吸引。《2019年中国家庭大屏广告投放指南》指出，OTT终端是当前联网电视中营销价值 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 最高的平台，OTT终端具备了流量大规模商业化的前提：健全的内容生态、成熟的广告容器、广告售卖资源的协同打通以及数据反馈的透明化。用户细分。随着技术的发展，电子围栏技术产生，实现公共场所与住宅场所组合圈选目标用户，实现定向投放。另外，通过对家庭标签进行分类和有效筛选，可以有效帮助广告主实现精准投放。例如腾讯 OTT实现从传统的 TA到 TH，为两口之家推荐蜜月情侣游，为亲子类家庭推荐亲子游、海外游学。用户消费力。根据多个 OTT行业报告显示，智能电视用户比传统用户在消费观念上更求新求变、更讲求生活质量，对于高品质商品及高价值产品消费需求更旺盛，“中产阶级”消费意愿更强烈，对相关信息和服务的接受度和转化率更高。二、大屏场景下，品牌营销的趋势 OTT广告的兴起，为整个行业的创新发展带来更多机遇，随着越来越多相关产业链的合作伙伴进入这个市场，OTT营销会呈现怎样的特点？首先，在广告形态上，随着 AI、大数据等技术的不断发展，更多新型的广告展现形式将出现，推动整个广告行业的创新与发展。在内容运营层面，目前内容仍缺乏整合筛选，新旧混杂。 OTT平台和内容运营商的合作，可利用人工智能、大数据技术，实现精准推送，满足不同用户的不同需求。在渠道上，不仅仅是大屏终端，大屏和小屏可以通过技术实现生态串联，借助大数据辅助，精准洞察用户出现的场景和地点，通过「个人屏+家庭屏+公众屏」，能够连接到同一用户在不同屏幕前的行为。将用户数据进行整体性的整理分析之后，可以得到更加准确丰富的用户画像，实现对用户进行个性化广告投放，强化营销效果。除了家庭场景，户外场景的打通对 OTT营销同样至关重要。以线下购物场景为例，可让消费者在卖场时看到广告主的信息，在引导消费者购买商品的同时，可以获得相关广告主的产品或折扣券，最大化销售导流效果。未来，OTT营销生态会愈加成熟。三、AI 赋能下地 OTT 广告更加多元化 OTT领域中常见的广告形式包括贴片广告和开机广告，目前这两种广告形式占据了 OTT广告市场份额的 %，相较于 2017年的 %有所下降。而 OTT的广告的主要运营方包括 16家 OTT内容牌照持有方和 7家 OTT集成牌照持有方构成。这 7家牌照方分别是：广东方(CIBN)、银河互联 (GITV)、百视通(BesTV)、华数 TV、南方传媒、芒果 TV、未来电视（ICNTV）。为什么要提出这 7家牌照方？原因很简单，他们是 OTT广告多元化发展的主要驱动力。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 以银河互联(GITV)为例，银河互联网电视有限公司是一家由中央广播电视总台、江苏省广播电视总台、北京爱奇艺科技有限公司、鹏博士电信传媒集团共同发起设立的互联网电视运营公司，是互联网电视行业七大牌照商之一。数据显示，银河互联网电视用户日均在线 6小时以上，呈现出较高黏性，终端用户日均点播次数达到 20次，是行业平均水平的两倍。基于良好的用户群体，银河互联与极链科技深入合作，让 AI更好的赋能于 OTT广告。极链科技是一家 AI+视频领域的独角兽企业，专注于消费级视频 AI技术研发和商业应用，服务数百个品牌、商家、合作伙伴。帮助客户时间价值增量。首先是 AI场景的结构化，采用“全序列择优采样识别算法”，极链科技对视频中的人脸、物体、场景等八项维度进行识别和特征描述进而实现视频的标签化搜索、自动化场景单元的划分和广告投放，实现了视频广告的批量化、标准化匹配。同时针对不同的行业，提供定制化广告解决方案。广告和内容付费一直是视频的两大的收益点，而内容付费是要建立在更加优质的内容服务商，对于 OTT来说，“直播”算是痛点之一，带宽是其主要受限因素。“2019年”被称为 5G商用元年，未来随着技术的加紧布局，将为 OTT直播提供更多发展机遇。四、5G 推动 OTT 直播发展 5G(5th-Generation)指的是第五代移动通信技术，其具有标志性的关键能力指标相比之前几代的移动通信技术，更为加强、丰富及稳定，例如用户体验速率达到 100Mbps至 1Gbps、端到端毫秒级时延、连接密度高达 100万个/km2等。如果单一讲通信能力，5G对 OTT可称之为“革命”，最早的家庭大屏需要用到有线或无线信号传输，主要的服务方是各地的通讯公司。3G应用时期，电视和 PC端是大家获取视频内容的主要渠道，电视上的直播内容更多。4G应用时期，用户开始将时间分散在移动端，各类 App“截取”了用户的时间，同时点播盛行，移动端直播兴起。有数据显示，高学历高消费的 25-34岁用户正在回归家庭大屏，也就是 OTT，成为智能电视的主力人群。这一用户群体习惯于使用各类智能产品，点播观看电视剧、电影、纪录片等，直播观看则倾向于电视剧、综艺、新闻三大类。5G的应用可以帮助体育赛事、重大竞赛、重大事件的直播提供更加清晰的画面，以及支持更多的用户同时调用直播服务。同时牌照方、平台方也开始注重增加更多的直播类节目，以获取用户“回流”红利。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 五、“万物联网”下的 OTT 家庭物联网在智能家居场景中，客厅作为重要功能场景，将以大屏智能电视作为物联网控制中心，实现娱乐、生活全方位互动应用，建立大屏的 A IOT已成趋势。目前国内行业巨头正在加紧布局家庭智能联网领域，包括华为、小米等，小米已经推出了一款壁画电视，可以实现全语音操控，并且可以查看家中其他设备的状态，以及语音唤起娱乐活动，建立大屏 AIoT 趋势。目前华为、小米、 TCL 等行业巨头纷纷布局领域，小米已经推出壁画电视，无需遥控器通过语音即可查看家中设备状态并进行视频娱乐活动；华为的“鸿蒙”芯片也是立足于 A IoT的轻量化物联网芯片；TCL也已宣布进入 AI IoT赛道，将用户的需求与家庭智能设备以及 AI能力，三者互联组合，同时布局电视大屏情感交互功能，即电视可通过人像实别区分用户，利用视觉交互技术获悉用户喜好，在此基础上进行内容推荐，实现“懂你”的智能个性化服务。 OTT时代将至，随着优爱腾为代表的平台深度布局 OTT市场，视频内容方面也将和移动端相差无几，而 OTT大屏有着更高的观看体验优势，这一点移动端无法代替。以家庭电视为主要载体的教育培训、网络课程、网络直播、体育直播等，也将成为内容平台发力的重点。六、全链路沉浸式体验大屏具备“多场景”触达用户的基因，它能够全面覆盖用户喜好，布局内容生态，全链路触达用户，实现比小屏更出色的传递效果，和比传统电视更为精准和个性化的营销。另外，随着 5G技术、4K\8K、超清视频、AR\VR沉浸广告等技术的发展，也为 OTT提供更多元的场景化体验提供了可能，用户也将享受更为沉浸化的体验。七、创新广告形式智能大屏凭借超大屏幕和涵盖了娱乐、视频、音像等多种形式的内容，提供了创新营销玩法的土壤。目前 OTT广告包含了开机广告、贴片广告、APK开屏广告、视频前贴片、中插广告、创意广告等诸多“标准化广告”和“非标准化广告”形式，允许广告主通过不同的广告形式和创新型的营销玩法触达受众。例如，「灵悦·视频 AI全域营销平台」投放的 ASMP广告，在合适的视频场景植入最恰当的广告，对用户观看体验免打扰，是未来 OTT广告发展的主要方向。八、无闭环，不营销家庭大屏智能化购物的出现，成功缩短产品的购买路径，消费者可以实现“即看即买”。品牌可以通过“开机+贴片+……+入驻商城/一键购/跳转落地页手机营销线索”等方式搭建起营销闭环，可以很大程度上避免用户流失。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 第三章企业成本领先战略的基本类型与选择企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。第一节成本领先战略的分析方法一、成本动因分析成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本确定之后，执行性成本才会发生。执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成本。二、战略定位分析战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。第二节成本领先战略中的系统思维成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。一、以价值链为基础每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资源，做到收益最大化。价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。二、优化整合价值链优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言， 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，都能达到策略实施的目的。海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。三、降低营销成本成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要在实施成本领先战略中综合考量。第三节成本领先战略的基本类型与目标一、成本领先战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 (1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)； (2)改进设计型成本领先战略； (3)材料节约型成本领先战略； (4)人工费用降低型成本领先战略； (5)生产创新及自动化型成本领先战略。通常企业都是采用组合型战略。二、成本领先战略内容成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。 1.保持竞争优势思想它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。 2.节约思想该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本计划的进一步落实。 3.全员参与思想其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。 4.全过程控制思想它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 三、成本领先战略的追求的目标成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。 OTT企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。 1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。 2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。第四节成本领先战略优劣势分析成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。一、实施成本领先战略的优势随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。二、实施成本领先战略的劣势实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 第四章 2020-2025 年中国 OTT 企业成本领先战略探讨与建议第一节实施成本领先战略，促进 OTT 企业快速发展企业成本不断攀升的背景下，OTT企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为重要。OTT企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创新等实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。二、做大做强，以规模经济获得成本优势所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市场竞争力。三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 环境。四、加强技术创新，提高自主创新能力技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和经济效益。五、运用先进技术，降低经营成本随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，企业应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，企业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。企业采购管理工作是强化企业成本管理的一个重要环节，但是目前我国企业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国企业在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。第二，加强信息技术创新，降低能源成本。六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都要服从这个核心。第二节 2020-2025 年中国 OTT 企业实施“成本领先战略”具体策略一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。二、增强成本观念，实行全员成本管理成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。三、建立严谨的成本管理科学体系按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。 (1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 (2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不可控成本分类。 (3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。 (4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。 (5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。 (6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。 (7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，确保成本考核时效性。成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的全面目标管理。五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过程中的问题，以切实提高控制成本的力度。六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成本。八、采取现代化手段，推进信息化管理进程目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开展。成本领先战略不是孤立存在的，企业企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中立于不败之地，实现企业的可持续发展。第三节 OTT 企业的成本管理存在的问题及对策成本在企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可持续发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了解企业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原本以价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进行成本管理改革有了现实意义。成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经济利益的最大化。一、OTT 企业概况以及成本管理现状近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被压缩。近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。二、OTT 企业成本管理存在的问题及产生原因 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 （一）固守传统的成本管理模式通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管理。传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。企业作为劳动密集型企业，很多时候是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于国际市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过对直接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占比重下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占比例较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成本，为直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～ 30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需要。但企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长足发展。（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是企业的信息化程度仍然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业进行决策部署时，对成本信息的需求量增加，从而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的成本管理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成本比重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包括生产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对比较健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的企业只重视直接材料和直接人工的控制和计算，而导致管理信息的缺失。同时由于在企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，或者说在企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。（三）成本管理控制主体过于单一传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集型企业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的其他职能 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。企业规模和以代加工为主的经营方式决定了在成本控制的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成本管理的人员和机构。大部分企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。在一般的企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直接成本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了企业看似繁荣，实际上却危机四伏的局面。三、基于成本管理对企业提出改进对策（一）建立现代化的成本管理模式在当前经济环境下，企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断创新和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单一的个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到企业中，就要求企业在设计方面提高原创能力，摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的压缩生产成本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠道。建立健全现代化成本管理模式对企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企业的市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产业，企业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。（二）对成本管理加強信息化建设企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。在企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数据，制 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成本计算投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减少不产生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一区域内的企业中建立材料价格网络收集系统。企业专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。（三）成本管理主体多元化在企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策者也是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成本控制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职责，组织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任感，因此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员工来实施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制企业在生产和销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层次的成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。四、结论随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的竞争优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全成本管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。第四节构建全面成本管控体系实现成本领先战略一、成本管理流程制度控制体系 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 “没有规矩，不成方圆”。企业成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。 1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降低后期库存及管理成本。 2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。 3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点检，规范管理等。 4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。 5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。 6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。 7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～ 2项成本制度进行审计。二、构建成本项目推进体系企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下： 1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。 2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。 3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每个人。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 表 1 成本管理报表序项目名实施日期实施步骤责任人效果计算分析成本项目改善金额点检 1 月 2 月 … 合计年度目标 **万元 **万元 **万元 **万元备注 1 项目 1 2 项目 2 3 项目 3 …… 成本项目改善金额目标比对策 4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理目标、成本项目等进行及时监控。 5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本管理的长效机制。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 三、成本管理业绩评价考核体系为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩评价考核体系，主要包括如下方面： 1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。 2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。 3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展成本管理工作。第五节构建持续的成本领先战略低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是无意义或难以持久的。一、低成本创造竞争优势低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。二、成本优势并非一成不变企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、伊利等同分天下的权利。三、只有持久的成本优势才是有意义的低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大企业。如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。四、创建持续的成本优势既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 五、低成本优势是一项全方位的工作企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作激情以及产品的品质等。获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。六、价格战与低成本战略的差异许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我们必须顾及产品与服务。如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战略，则必定难以获得持续的竞争优势。在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！第五章盛世华研总结第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 一、企业失败的原因我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。我们发现，大部分企业：风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场； …… 殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准备；殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可以为公司占据最有利的地位； …… 十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！其他失败的原因还有： 1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河 2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业 3、严重多元化，缺乏用户心智定位 4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替 5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。 6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。 7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业 …… 通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：没有系统的研究方法；行业信息没人搜集、整理；对市场没有系统全面的调研；对政策不了解，没有深入的解读；对行业趋势判断不清晰；没有成熟的战略规划；组织管理体系混乱； …… 然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。二、提高胜率的策略企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年中国 OTT行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家…… 第二节盛世华研独创五大决策研究体系一、基于“产业”的研究与决策体系 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 盛世华研发现，我们在开始研究 OTT行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业” 的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与战略决策咨询报告》进行阅读。二、基于“周期”的研究与决策体系盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与战略决策咨询报告》进行阅读。三、基于“人性”的研究与决策体系盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进行阅读。四、基于“变化”的研究与决策体系这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进行阅读。五、基于“趋势”的研究与决策体系盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来说，把握行业趋势，及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动 OTT行业未来演化的主要因素有哪些？未来 OTT行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策体系。您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进行阅读。六、小结盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的可操作性和实战成果。此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家…… 第三节致读者：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 2020-2025 年中国 OTT 行业成本领先战略研究报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。