有效制定年度培训计划
你是否这样的疑惑？
培训管理工作从计划开始，如何让计划更贴近公司经营目标、更具
操作性呢？
培训计划难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训
需求分析。
培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和激励机制发挥作
用不够。
培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行
为改变及绩效改进。
效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技
能，技能不能形成绩效。
目 录
第三章：培训第三步——制定培训计划
第一章：培训的起点——培训需求分析
第二章：培训的“技术”含量所在——课程体系设计
第一章 培训的起点——培训需求分析
一、培训的起点——培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培
训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、
工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、
技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的
一种活动或过程。
培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培
训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。
一般应从以下几个方面人手：
1、组织分析
2、工作分析
3、工作者分析
一、培训需求分析
1、组织分析——企业现状盘点
员工绩效考核结果分析
职位胜任力分析
战略目标与内外培训资源分析
一、培训需求分析
• 从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：将绩效考核结
果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。
⑴、员工绩效考核结果分析
一、培训需求分析
方法一
与被考核者进行
绩效考核结果面
谈，反馈考核结
果，共同探讨工
作差距原因。
方法二
通过员工满意度
问卷调查。
方法三
对重大经营
管理问题产生的
原因进行分析，
总结教训，为培
训课程开发设计、
选择培训方法提
供依据。
一、培训需求分析
• 第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为
核心：
• 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？
• 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力
（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）
⑵、职位胜任力分析
方法一，准入标准。
方法二，优秀标准。
方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环
节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。
一、培训需求分析
绩效管理体系 岗位职能体系 胜任能力体系
长
期
效
益
短
期
效
益
长期效
率
短期效率
顾客
需求
创
新
力
执
行
力
整合力
规范力
职能
需求
顾
客
系
统
传
输
系
统
人力资源
财务资源
目标
需求
市场
研发生产
销售
绩效导航系统 职位定位系统 员工才能评价系统
（KCI－关键关键能力指标）（KTI－关键关键任务指标）
（ KPI －关键关键绩效指标）
什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！
关键键绩效指标－关键任务指标－关键能力指标
一、培训需求分析
岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系
Want
ShouldIs
人力资源盘点
管理系统诊断
方案设计与实施
HRM优化措施
战略目标
事业计划
量
差
一、培训需求分析
优化人力资源管理与开发系统优化人力资源管理与开发系统
岗位任职资格管理体系岗位任职资格管理体系
选人 用人 育人 留人
岗位任职
资格标准
员工优势
能力识别
建立人才标准
建立人才梯队
量差距
一、培训需求分析
• 对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要
具备哪些条件所作的分析：
• 第一，组织的现状是什么？
• 第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？
• 第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、
培训课程、教材、讲师资源？
• 第四，这些资源会产生什么样的培训效果？
⑶、战略目标与内外培训资源分析
一、培训需求分析
培训需求分析的过程
战略分析 年度发展规划
HR系统分析 建立培训体系
重大事件分析 确定事件影响
职位分析 明确工作职责
现存问题分析 找出问题原因
业绩分析 绩效结果反馈
职业发展前瞻性需求 突出重点培养
培训
需求
调研
确认培
训
需求
建立培
训目标
一、培训需求分析
有效的培训需求
• 培训需求成果1：
• 为什么培训（培训的目的）
• 谁需要培训（培训的需求对象）
• 培训什么（培训的内容）
• 培训的深度与广度（培训的目标）
• 培训需求成果2：
• 企业对培训的态度
• 培训可能的障碍与问题
培训的成果3：
•企业具有的培训资源
•可利用的外部资源有哪些
一、培训需求分析
有效的培训需求
培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求
分析实际就是寻找“压力点”
一般培训需求分析三个层面：
实现目标“压力点”
环境变化（新技术法律/竞争）
任
职
资
格
标
准
项
目
/任
务
执
行
能
力
要
求 员
工
胜
任
能
力
绩
效
不
佳
改
善
战略与环境
分析
工作与任务
分析
人员与绩效
分析
一、培训需求分析
培训需求分析
人员
分析
决定谁应该接
受培训和他们
需要什么培训
通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
任务
分析
决定培训内容
应该是什么
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、
成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
分析
组织
分析
决定组织中哪
里需要培训
目 的
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判
定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
具 体 方 法 举 例
一、培训需求分析
任务分析
判断培训的内容
选择分析的工作岗位
罗列工作岗位需要执行的任务清单
确保任务清单的可靠性和有效性
明确胜任一项任务所需要的知识、技能以及采用观察法、问卷调查法
可以借鉴职务说明书
一、培训需求分析
培训需求分析双轨模型
一、培训需求分析
1、原始需求回顾
如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案
2、确定调查的目标
如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题
3、确定调查的核心内容
如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为
4、选择调查方法/调查问卷设计
如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法
5、制定调查计划
如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排
6、调查实施
7、撰写《培训需求调查报告》
如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结
论主要建议与说明
培训需求分析的流程
一、培训需求分析
培训需求调查与分析
需求调
查分类
调查目的 调查对象 方法
战略 董事会、总经理 面谈、企业战略计划
年度计划 职能部门经理 面谈、部门年度计划
职位要求 管理者与下级
调查表
抽样面谈
绩效考核表
年度需
求调查
个人成长愿望 管理者与下级 员工发展规划
项目需
求调查
了解主要差距
确定培训重点
制定培训计划
目标学员
其直接上级
面谈
调查表
课程中
需求调查
了解学员主要
差距、确定培训重点 学员
课前抽样
小组交流
一、培训需求分析
第二章 培训的“技术”含量所在——课程体系设计
• 二、培训的“技术”含量所在
——课程体系设计
• 课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方
面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、
有效性、实用性、系统性、持续性。
二、课程体系设计
课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理
内部课程：
○中高级培训○员工培训 ○新员工培训
●素质层培训●理念层培训●业务层培训●管理层培训
外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的
补充，起到催化剂作用。
1.课程体系需要“技术”性地开发与管理
二、课程体系设计
培训课程开发的动机行为模型
培训课程开发层次模型
课程开发模型
二、课程体系设计
培训课程设计、开发与管理体系
培训课程库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、
PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、
案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课
程库。
培训素材库建立
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频
资料等进行整理入库。
培训课程开发
依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力
课程和新员工入职培训)。
二、课程体系设计
种 类 培训对象或简要内容
职前培训 新员工培训和新招人员培训
专业技能
培训
生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技
能性培训
管理能力
培训
针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的
的培训
自我培训 强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主
常用企业培训课程体系
二、课程体系设计
培训课程三明治体系设计
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
初级经理人培训
决策者与领导者课程
管理技能
基本技能
岗位技能
二、课程体系设计
不同对象的技能提升
判断能力
领导能力
协调能力
沟通能力
专业能力
中层管理者
洞察能力
决策能力
创造能力
统筹能力
批断能力
高层管理者
专业能力
计划能力
指导能力
沟通能力
基层管理者
二、课程体系设计
课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能
接受的程度。
课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培
训效果。
[举例] 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、
执行力度不够等现状，设计以“责任·职业化·执行·激情”为
主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设
计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。
二、课程体系设计
机构与讲师筛选和内部培训师培养
项目 流程
培训机构筛选
培训师选择与课
程采购
内部培训师培养
搜集
机构
名单
机构
资质
审评
机构
能力
评价
谈判
签订
合作
协议
入库
确立
主题
审查
课程
大纲
小组
面谈
试讲
试听
签订
合作
协议
入库
确定
资格
标准
TTT
培训
旁听
学习
参与
讲课
试讲
认证
入库
二、课程体系设计
素质层培训：提高公司
员工的职业素质，确保
所有员工岗位胜任能力
的职业素质培训。
●职业基本技能（计算机操作、
行业英语、沟通技巧、时间管理
等）
●职业基本素质（职业化、职业
道德、自我发展管理、人际关系
管理等）
●竞争能力发展（职业定位及生
涯规划、系统思维、创新、有效
管理者习惯、领导力发展等）
2.课程开发的分层分类
二、课程体系设计
●公司发展史
●公司概况
●公司企业文化
●公司行为规范、规章制度
理念层培训：提高员工
对企业文化的认同度，
促进员工行为规范与价
值理念的升华的企业价
值观培训。
二、课程体系设计
业务层培训:业务培训
●行业背景/知识
●公司产品/服务的知识
●业务操作规范与流程
●专业岗位知识与技能（研发、人
力资源、财务管理、采购、质量、
信息等）。
二、课程体系设计
管理层培训: 提高企业可持
续发展能力，确保人力资
源的市场竞争力与企业核
心竞争力的管理培训。
管理自己（目标管理、绩效管理、
有效辅导/指导等）
管理他人和团队（文化与行为管理、
高绩效团队建设与管理、学习型组织
建设等）。
管理企业业务（ERP、客户关系管
理、供应链管理、人力资源管理、信
息化平台等）。
综合管理知识与技能（计划、问题
处理、危机管理、项目管理、变革管
理、战略管理、沟通技能、时间管理
等）
二、课程体系设计
举例：一体化实施步骤
培训如何服务于绩效发展：
绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标
培训优先
与重点
变化培训 知识技能 态度培训
员工不知道
做什么
员工不知道
怎样做
员工不愿意
做
个
体
绩
效
辅导培训
二、课程体系设计
第三章 培训第三步——制定培训计划
采用开放式、参与式讨论方式。
三.培训第三步——制定培训计划
三、制定培训计划
年度培训规划的制定要素
公司当年发展经营策略
培训目标与行动计划
当年主要培训方式
课程开发计划、讲师培养计划
企业文化培训、业务培训重点
职能类别培训、经理人员管理培训
员工基本技能培训、个性化培训重点
年度培训经费状况、培训经费构成表
计划培训人员比例
计划人均培训时间
三、制定培训计划
年度培训计划结构
封面
目录
执行概要
主体计划
背景分析与需求调查结果分
析
关键问题分析
培训目标设定
培训课程安排
行动计划
预期效果与评价方法
预算
附录
三、制定培训计划
案例
1、年度培训预算
员工
工资比例
营业收入
比例
利润比例
总额预算法
零基预算法
国际大公司的培训总预算一般
占上一年总销售额的1%--3%，最高
的达7%，平均%，而我国的许多
企业都低于%，甚至不少企业在
%以下。
预算的使用：
内部讲师（经理）
外派培训
行政费用支出
培训的优先顺序
三、制定培训计划
2、培训过程控制 (培训集中管理)
3、培训信息管理
(1)知识信息管理
●企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结
并形成文字；
●外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；
●培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）；
●将培训语言形成文字。
(2)信息分类查询
●对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资
料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。
三、制定培训计划
培训平台有效运转——通过有效培训管理
培训管理体系
培训管理手册
• 公司人力资源培训与发展的理念
——董事长寄语
——公司培训理念
——培训与发展工作原则与要求
——公司培训目标
• 培训组织与责任
• 培训管理程序与规定
• 培训课程体系
• 培训计划与预算管理
• 培训活动管理
• 培训师的管理
——内部培训师培养、认证与管理
——外部培训师认证与管理
• 培训服务商选择与管理
• 培训课程开发与采购管理
• 员工职业生涯发展与管理
三、制定培训计划
