基于组织学习地图
培训体系设计与构建
主讲：蓝旻
课程的学习步骤
学习地图的基本逻辑
◎BLM
◎战略地图和平衡计分卡
学习地图的工具
培训体系的设计与构建
IBM 业务全球领先的领导力模型
战略流程
执行流程
领导力发展流程
BLM是一个IBM高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、
氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及
执行跟踪
此模型重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了
解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 正式组织
人才
战略 执行
领导力
市场结果差距
业绩
机会
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 正式组织
人才
战略 执行
领导力
市场结果
差距
业绩
机会
IBM业务领先模型 领导力就是推动力
基业常青组织的核心三大流程-CEO的关键任务
-战略流程
-运营流程（执行）
-领导力发展流程
对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来
了多方面的业务价值
同一种语言
最基本的方法
逻辑的力量
执行的跟踪
共同的目标
自上而下的实施
IBM业务领先模型－战略
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 正式组织
人才
战略 执行
领导力
市场结果
差距
业绩
机会
战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
市场洞察力
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，
目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
创新焦点
进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市
场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计
对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供
了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战
略控制。
IBM业务领先模型－执行
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 正式组织
人才
战略 执行
领导力
市场结果
差距
业绩
机会
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包
括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物
理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
人才
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色
的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
客户价值主张类型-业务驱动模式
总成本领先
Best Total Cost
提供一致、及时和低成本的产品和服务
成本最低
的供应商
快速的采
购/优化
供应链
适当的选
择性
一贯的高
质量/性
价比最优
突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务
表现优异的产品：
速度、尺寸、精确
性、重量…
差异化产
品
新细分市
场渗透
为客户提供最优的全面解决方案-电联的业务驱动模式是属于这种吗？
方案的全
面性/集成
能力
客户保持
率/保有率
客户生命周
期盈利性
为客户提供
客制化产品
和服务
最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值
提供多种
选择和方
便的接入
确立行业
标准
产品领先
Product Leader
全面客户解决
方案
Complete Customer
Solution
系统锁定
提供大量
的客户基
础
提供易用
的平台和
标准
提高客户
平台的创
新
首先进入
市场
培训体系在组织能力构建的价值和位置模
板-绘制电联公司的战略地图
财务层面
客户层面
内部流程层面
学习与成长
层面
生产率战略 增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客户价值主张
产品/服务特征 关系 形象
价
格
质
量
可 用
性
选
择
功
能
服
务
伙 伴 关
系
品
牌
运营管理流程
·供应
·生产
·分销
·风险管理
客户管理流程 创新流程 法规与社会流程
·选择
·获得
·保持
·增长
·机会识别
·R＆D组合
·设计/开发
·上市
·环境
·安全与健康
·招聘
·社区
人力资本
信息资本
组织资本
文化
领导力 协调一致 学习地图
长期股东价值
培训体系在组织能力构建的价值和位置
9
组
织
战
略
运
营
业
务
目
标
组
织
构
架
核
心
业
务
流
程
岗
位
岗
位
学
习
地
图
培
训
管
理
体
系
课
程
体
系
师
资
体
系
教
材
体
系
内部知
识管理
体系BP
外
部
知
识
和
智
慧
资
源
讲
师
内部作业
指导书
内容 / 时间 / 方式 / 费用/谁
满足需求计划
业绩
业绩
培训管理体系与供应链课程学习导图
问
题修正
计
划
组
织
规
划
人
市
场
环
境
变
化
培
训
供
给
中
止
组织学习地图是培训体系的风向标
优化
职位族
建立职业任
职资格
梳理
能力模型
优化
课程体系
建立
学习地图
制定
岗位培训计划
2
3
4
5
6
1
学习内容
开发与三
库建设
学习方式
选择
学习活动设
计和执行
7
8
9
•内容体系构建 •实施操作流程 •支撑系统
学习活动
费用
学习管理
学习信息
系统
12
10
11
培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。
12
培训需求的供应模式
供应模式 导向 分类 课程体系 供应模式 管理模式 培训体系
成熟度和
复杂性
自给自足 无计划 无 不 无 无
人民公社 计划 无分类无
差异
公司通用
-Ⅰ级
定时计划
供应
集中 体系简单
无管理
公司食堂 计划 员工区 员工岗位 定时计划
固定需求
供应
集中 有管理体
系
成熟度低
经理区 管理能力
贵宾区 领导力
酒店自助餐 粗放
需求
按部门和
岗位族分
类
部门课程
体系（岗
位族）-
Ⅱ级
定时细分
需求供应
多集中少
分散
管理体系
健全
成熟度中
等
个性化点菜 精细
需求
按岗位分
类
岗位课程
体系-Ⅲ
级
完全按岗
位和员工
需求供应
少集中多
分散
成熟度高
复杂性高
培训管理沙盘的启发
• 培训需求的来源
–组织需求
–员工需求
• 培训需求的分类
–静态需求-学习地图
–动态需求
• 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业）
–环境和客户
–战略
–流程-关键任务
–关键岗位
–关键岗位人才能力现状
–人员的变化
课程的学习步骤
学习地图的基本逻辑
学习地图的工具
◎洋葱能力模型
◎岗位职业规划路径图
◎关键任务-能力对应表
培训体系设计与构建
16
人力资源管理提升项目理念暨设计原理
预期的企业经营
发展目标和策略
支持企业发展策略
的核心竞争能力
企业发展对
人员的要求
人力资源策略
员工对
企业的需求
人力人力资源资源
管理管理
绩效管理 学习与发展
组织机构
人员配置
薪酬
企业文化
人员创造经营价值
企业发展对
系统的要求
企业发展对
流程的要求
企业发展对
技术的要求
员工敬业和胜任
客户满意
•技术、流程和系统确实是
支持企业获得竞争优势的
基础，但是它们是相对容
易被同行拷贝的；而随着
时间的推移，它们的优势
会不断减弱
•而企业在技术、流程和系
统上的可持续竞争优势的
依赖的是公司唯一的独特
的资产 -- 人力资源
培训方法
提供个性能力标准
业绩与能力
依据
调资涨薪依据
培训依据（业绩与能力）
能
力
评
估
内
容
提供分配方式
提供业务素质标准
提供工作标准
培训
制度
培训开发系统
能力
模型
能力
词典
能力定义与
描述
考核评价
考核
制度
考核方法
KPI
指标
考核标准
绩效管理系统
课程
设置
依据职责确
立职位标准
职位
说明书
任职资格
标准
任职资格
等级制度
岗职
系统
依据
职位
职责
分层
分类，
确立
晋升
途径
根据
分层
分类
确立
各层
级标
准
职业发展
计划
薪酬
制度
薪酬分配系统
薪酬等级
确定依据
招聘（内外）
进入
培训
调配、晋升
价值分配
规划计划
人力资源规划系统
业务依据
科学的人力资源管理体系科学的人力资源管理体系
课程设置标准
17
岗位能力洋葱模型
部门关键能力
岗位胜任能力（部门）
职业胜任能力（个人）
领导力
组织建立培训体系的目的
-培养每个企业都适用的通才
-适合企业自己使用的专才
19
胜任素质内容
•胜任素质方法概论
•胜任素质方法应用三步曲：
–胜任素质模型
–胜任素质评价系统
–胜任素质应用体系
20
胜任素质（Competency）的历史简介
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰
(McClelland) 博士在美国国务院尝试
应用,对外交官人选进行有效的识别和
挑选，因为传统的智商检验无法预测
个人在某个工作岗位是否能有出色工
作业绩
–麦克里兰博士在1973年发表的一篇文
章“Testing for Competency
Rather Than Intelligence”，标志
着胜任素质运动的开端
–胜任素质的概念在企业界得到广泛的
应用
21
技能
知识
价值观价值观
自我定位自我定位
需求需求
人格特质人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
行
为
The Building Blocks Of Skills
Intelligence
Personality
Traits and
Preferences
Values
Interests
Motives/Goals
Knowledge Experience
Behavior/
Skills/
Performance
23
部门职责与考核指标（举例）
关键任务 关键考核领域
生产部
市场部
销售部
财务部
制定并组织实施生产计划
完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺
与其他部门协调，保证供应链的顺畅
制定、实施和协调销售计划
管理客户关系
实施售后服务
市场调研，并根据调研结果制定公司产品/市场发展战略
总体规划公司公司客户资源的发展
全面规划公司产品/品牌的市场营销、促销活动
制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度
制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展
实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据
生产计划的达成
生产系统的优化
生产效率的提高
销售计划的完成
提高客户满意度
售后服务的质量
市场调研的质量
客户定位的准确性
提升公司产品/品牌价值
政策、制度的合理性与可行性
账务计划与公司发展协调一致性
财务分析的严谨性与准确性
学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位）
25
26
管理（M） 技术类（T） 专业类（P） 销售类（S） 支持类（A） 操作类（O）
职衔 职衔
总务
后勤
文职
类
一线
管理
类
(OM)
一线
操作
(OO)
A M4 总裁 A A A A A
B M3
总监
等 B T5
总工
程师 B P5
资深
顾问 B S6
业务
总监 B B
C M2 经理 C T4
高级工
程师 C P4
资深
专员 C S5
业务
经理 C C
D M1 主任 D T3
工程
师 D P3
高级
专员 D S4
高级
业务 D A5
高级
文书 D
O
5
高级
技师
E E T2
助理工
程师 E P2 专员 E S3
中级
业务 E A4
高级
组长
中级
文书 E
O
4
高级
组长 技师
F F T1
技术
员 F P1
助理
专员 F S2
初级
业务 F A3 组长
初级
文书 F
O
3 组长 技工
G G G G S1
助理
业务 G A2 普工
助理
文书 G
O
2
初级
技工
H H H H H A1 杂工 H
O
1 杂工
职
等
职
级
职
等
职
级 职衔
职
等
职
级 职衔
职
等
职
级 职衔
职
等
职
级 职衔
职
等
职
级
职衔体系及
对应职等表
学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道
27
职位分类 英文表示 定义 典型职位
管理类 M, Managerial 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业
绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职
位
总裁
人力资源总监
彩盒工程师
CTP制作员
审计员
招聘专员
业务员
烟包业务员
支持类 A, Assistant 不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性
高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要
求相对较低；
或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门
负责人提供支持，专业要求相对较低
或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技
术要求相对较低
康乐设施管理员
厂长助理
收发员
操作类 O, Operational 在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相
对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操
作及其它简单的工作
试产组长
包装工
技术类 T, Technical 进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工
作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短
时间内难以通过培训获得该技术能力
专业类 P, Professional 工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业
性，同时需要一定的创新性；
销售类 S, Sales 需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；
或者需要直接指导一线销售人员的工作
28
彩盒部-操作类岗位的职业发展路径
表示主职业发展路径 表示非主职业发展路径
操作类（O）管理类(M)
G等
F等
E等
D等
C等
B等
其他部门岗位
敲纸
分切
裱卡
UV
过油
裱纸
过油
磨光
手啤手烫自啤自烫
自烫
机长
自啤
机长
H等
助手 助手
手烫
机长
手啤
机长
过油
机长
裱纸
机长
裱卡
机长
助手助手
敲纸班
长
分切工
/切纸
工
敲纸工/压纸工/
整理工
彩盒部经理
彩盒主任
自啤主任
自烫主任
高级工程师
雕版
工程
师
排版
员
雕版技
术员
雕版
工程师
生产序列经理
厂长
生产序列主任
自烫
机长
自啤
机长
排版
员
排
版
东莞虎彩大学生职业生涯规划 29
自啤序列3D+E标准总表
职位 工作职责(Do) 工作能力(Display) 业绩(Deliver) 工作经验(Experience)
彩盒部
经理
生产管理
设备管理
成本控制
制度与流程建设
团队发展
主任岗位个人技能达标
到100％，专业素质达
标率达到100％
2年均达良好，
且其中至少1年
达到优秀
内聘：自啤主任岗
位2年以上工作经验
外聘：同行业具有3
年以上主任工作经
验
自啤主任
生产前准备
转换
生产
保养
项目管理
标准化的建立与维护
团队发展
机长岗位个人技能达标
到100％，专业素质达
标率达到100％；
3年均达良好，
且其中至少1年
达到优秀
内聘：自啤机长3年
以上的工作经验；
外聘：具备4年以上
相关工作经验；
自啤机长
（E级）
助手岗位个人技能达标
到100％，专业素质达
标率达到100％；
4年均达良好，
且其中至少1年
达到优秀
内聘：自啤助手4年
以上工作经验；
外聘：具备5年以上
相关工作经验；
自啤助手
外聘：专业院校毕
业学生或具备1年以
上相关行业从业经
验
“怎样到那里？”
3D+E晋升标准向员工清晰传递了晋升要求，
帮助员工明确未来努力的方向
学习与发展－员工职涯发展体系
助理程序员
程序员
高级程序员
资深程序员软件设计师
资深软件设
计师
测试员
高级测试员
资深测试员
测试设计师
助教（初级
教师）
基础课讲师
(中级教师)
专业课讲师
副教授（高
级教师）
教授（资深
教师）
首席咨询顾
问
咨询工程师
资深咨询工
程师
咨询顾问
资深咨询顾
问
工程师
高级工程师
资深工程师
顾问工程师
助理工程师
销售经理
资深销售经
理
顾问销售经
理
资深顾问销
售经理
销售助理
人力资源管
理专员
人力资源管
理主管
人力资源管
理顾问
资深人力资
源顾问
人力资源管
理助理
软件研发 软件设计 软件测试 IT教师 咨询 服务 销售 HR管理
公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制
针
对
性
的
员
工
培
训
体
系
与
技
能
提
升
计
划
31
程序员程序员
高级程序员高级程序员
软件设计师软件设计师
资深软件设计师资深软件设计师 研究员研究员
项目软件项目软件
经理经理
高级项目软高级项目软
件经理件经理
测试员测试员
高级测试员高级测试员
测试工程师测试工程师 咨询顾问咨询顾问
资深咨询资深咨询
顾问顾问
Career Lattices
Ca
re
er
L
ad
de
rs
资深程序员资深程序员
主任研究员主任研究员
主技术架构师（主技术架构师（Principal Technology ArchitectPrincipal Technology Architect））
主咨询顾问主咨询顾问
资深项目资深项目
软件经理软件经理
软件实施工程师软件实施工程师
高级软件实施工程师高级软件实施工程师 工程师工程师
高级工程师高级工程师
资深工程师资深工程师 项目经理项目经理
高级项目高级项目
经理经理
资深项目资深项目
经理经理
架构师架构师
资深架构师资深架构师
项目总监项目总监
员工发展路径图（技术类）
32
基于职位能力的员工能力发展途径
教育&培训
Education
&
Training
导师及教
授
Mentor&
Teacher
项目锻炼
Project
新员工始业教育
自学/Sel Study
电子教学/E-Learning
专题讲座/座谈讨论会
产品销售培训
客户服务培训
专业技能培育
(根据职业蓝图)
个人发展培育
(根据能力差距) 领导力培训
东软大学
业务单元培训
(根据业务知识)
东软企业文化
及策略
新员工导师制 导师协助职业发展
导师项目指导
开发及教授
培训课程
导师关键技能指导
作为助理学习
参与项目
参与部门项目活动
作为成员参与项目
作为项目负责人
参与大项目(多系统
)
作为大项目负责人
工作复杂度/Job Complexity
职
位
能
力
水
平
H
ig
h
Lo
w
Low High
33
第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系
能力序号
培训时间 能力层级
培训方式
10 DT
L32D
Team workshop
34
Training Map
35
基于模型的关键能力分析_培训规划
Path of development for Senior Sales
BIZ KNOWLEDGE
Industry
Customer
Solution/Product
Operational
SELLING PROCESS
Enterprise Account Selling Process
Team up with Partner
TACTICIAN EXECUTANT PERFORMER
SELLING SKILL
Professional Selling Skill
Strategic selling
Sales Negotiation Skill
BUSINESS FUNDAMENTAL
Business Planning Process
Presentation Skill
Roles of Sales
Development System1．TACTICIAN
（战术家）
制定客户(Account)
开发策略和计划;与合
作伙伴偕同作战
2．
EXECUTANT（执行
者）
一对一的销售，竞
争分析，建立高层关
系，签单
3．
PERFORMER（表演
者）
在客户面前展示出
专业(Professional)能
力和知识
36
培训方案确定-培养课程、方式与考核
培训内容-公司运营知识
公司的经营策略；
合同评审、esales
公司采购发货流程
东软的品牌对销售人员的要求
基本财务、质量等政策和制度
公司的开发流程以及基本项目管理要求；
商务和法律知识
培训内容-产品/解决方案/技术
技术架构；
产品/解决方案性能
适用的用户和行业
竞争对手的产品/解决方案优劣势分析
配置报价技巧；
已有的用户案例
培训方式：集中培训与视频会议相结合
检验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予2次机会，2次不及格者暂扣部分工资，通过后补发
行业知识
行业发展历史和趋势
全球/中国市场的状况(规模、竞争程度)
发展机遇
进入壁垒
行业中主要参与者(企业/机构)背景状况
国家相关政策
客户知识
客户的财务/商业数据(营业额、利润、市场份额/排名)
面临的挑战
差距分析
商业目标(短期/长期)
发展战略
部门职责
业务流程
产品/服务(特点、新产品/服务开发)
培训方式：自学，给每个top sales 1个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息
检验方式：由公司的经理层（SVP/VP/营销副总）主办研讨会，时间定在4月底。届时给每个top sales半小
时时间就自己所负责的客户做一次介绍。
37
Relationship of various Courses
Systematic/System ThinkingInterpersonal Skill
PS
SNS
EASP
TWP
BPP
PSSSS
课程类
别
编
号
课程名称
Business
fundamen
tal (基础
技能)
1 Business Planning Process
(制定业务计划流程)
2 Presentation Skill
(演讲技巧)
Selling
skill (营
销知识和
技巧)
3 Professional Selling Skill
(专业销售技巧)
4 Strategic Selling
(大客户战略销售)
5 Sales Negotiation Skill
(销售谈判技巧)
Selling
process
(营销流程
)
6
Enterprise Account Selling
Process (企业级客户开发和
销售流程)
7 Team up with Partner
(团队协同销售)
培训方案确定-培养课程、方式与考核
演讲准备地图
日期：
演讲对象： 演讲成员：
发掘听众需要时必需的背景资料：
演讲检查单
视听辅助工具： 环境准备： 投影仪 /实物
投影/幻灯机
电源线缆
分发资料 /讲
义
电源插座
投影胶片 /投
影屏幕
灯光
38
1级
技工
工人
2级
助理程序员,软
件实施工程师,
助理测试员等
3级
程序员,测试员,
工程师/咨询工
程师,高级实施
工程师等
4级
高级程序员,
高级测试员,
高级工程师/
资深咨询工程
师，项目软件
经理等
5级
资深程序员,
软件设计师,
资深测试员，
资深工程师，
高级项目软件
经理，咨询顾问等
6级
资深软件设计
师,架构师,研究
员，资深项目
软件经理,资深
咨询顾问等
7级
资深架构师,
主任研究员,
主咨询顾问，
资深项目经理
8级
这是一个长期的逐步过渡的过程，
而不是一次到位。
最低值T1
25%分位值T2
50%分位值T3
75%分位值T4
最高值T5
职位薪酬管理（职级图）-对培训的牵引机制
员工岗位发展周期图
能力和业绩
进入岗位的时间（月份）
导入期 发展期 稳定业绩期 衰退期
入职培
训指导
集中培
训、辅导
轮岗、培
训师培训
能力级别（Levels of competence)
在岗位的时间（月份）
NOVICE
新手
SPECIALIST
熟练员工
EXPERT
专业员工
MASTER
专家
41
(专业\职能)员工职级的能力等级和学习任务
能力级别（Levels of competence)
在岗位的时间（月份/年）
NOVICE
新手
-教育
-流程
-知识
-通用素质
STANDER
胜任
-训练
-技能
-经验
-评估指标：
业绩
EXPERT
专业
-问题解决学习
-业绩改善学习
-跨部门和岗位学习
-新员工导师
-内部讲师
-评估指标：组织贡献
MASTER
专家
-领导组织学习
-专业课程开发和评审
-职业技能鉴定
-内部讲师培养和评审
-评估指标：技术专家和创新性贡献
岗位和职级分析结果（内生式学习系统）
员工 岗位族分
类
职位等级
分类
教育 技能训练 提供学习
内容和支
持
跨岗位和
专业的学
习和项目
A 技术 S ★
B 技术 E ★
C 技术 N ★
D 技术 M ★ ★
技术岗位
课程体系
基础教育
课程
专业技能
训练课程
导师辅导
开发课程
课程的学习步骤
学习地图的基本逻辑
学习地图的工具
培训体系的设计与构建
应用一:实现员工双通道发展
学习地图项目对组织的应用和影响
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•知识所有
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• 执行讲师
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•二次开发讲师
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MASTER
TRAINER
瀑布式培训
交叉培训
活性化
丰田生产方式为什么学不会？
源
TPS 和 TPM 的根源
21 产品及服务价值
持续的组织绩效=战略×组织能力
岗位学习地图的价值
缩短2-3倍的人才培养周期；
降低培训成本50%以上；
快速有效地塑造企业的文化和提升员工
对企业的认同感和忠诚度
降低核心人才的流失对组织核心能力和
发展的影响,制造产品的同时制造知识
企业的外部培训采购的目标更加清晰，
内部培训课程将更有持续性和针对性
组织培训体系的概括
组织培训体系必须解决的问题
• 受训主体
• 内容
• 方式
• 实施者
• 保障与激励机制
• 执行流程与管理制度
52
53
精英讲师培养体系
技术人员/管理人员/
1. 自然-健身 兴趣/喜好/组织造势，招募，强调量和个人成长
2.规范-岗位 半专业/‘业余体校’/岗位要求/建立标准和标杆
3. 系统-专业 专业/专职讲师/‘职业运动员’/讲师业绩管理
精英职业讲师 职业讲师/顾问
企业内部讲师的职责
提炼提炼
编译编译
传播传播
55
课程开发成熟度评价-五星模式
Module 2. 课程结
构
课程设计6步骤
Module 1. 课程定位
Module 4 课程内容
Module 3. 需求分析Module 5. 教学方法
Module 6. 教学评价
57
GTC总部
地区据点
地区据点 据点GTC
对各据点教导主任候选人予以教育
奠定BP
编辑指南书及教材
汇集各地BP
各据点教导主任相传教育下一代
实践活动过程中，开发新BP
汇集
训练工具训练工具全球共有化
经典案例分享:Global Training Center概要
继续发展继续发展
Best practiceBest practice
培训体系设计的核心内容
-基于任职资格的岗位培训课程体系
职业化学院 技术学院 营销学院 讲师学院 管理学院 领导力学院
对象 新入职大学生
社会招聘人员
技能操作人员
专业岗位人员
技术研发人员
销售人员
市场人员
内部讲师
培训管理者
管理人员 高层领导
分级 大学生
社会招聘
职业化深造
再教育人员
按专业岗位
分类
销售
市场经理
产品经理
讲课
课程开发
标准课程
带教
储备*
新经理
资深经理
储备*
新领导
资深领导
课程
重点
心态
角色认识
通用素质
行业和公司基
础知识
专业知识
岗位操作技能
实际工作经验
专业知识
科学工具和
方法
营销经验
专业知识
科学工具和
方法
授课经验
思维方法
管理工具和
实际应用
视野
管理体系
心灵
精神
责任
人格魅力
领导能力
自我管理
思维力
远程教育和网络学院(公司知识库和在线学习平台)
*储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养
*储备领导者是从技术和专业骨干人员\表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养
人才池:每个学院都是一个人才的储备池,为本层级岗位培养人才,同时为下一级人才池提供后备和考察机会
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蓝旻的培训工作计划矩阵
系统
修复
系统
建设
项目
实施
培训
规划
反应工作 预应工作
系统工程工作
培训项目工作
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培训项目管理的SQDC
Satisfy
客户满意
Quality 质量
Delivery 交期
Cost 成本
成功的培训项目
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集中授课培训管理流程和控制点
需求分析
培训管理
者负责
课程设计课程设计
--讲师负责讲师负责
培训准备
授课授课
跟进与
辅导
培训评估◎
学员
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培训项目目视化管理
