美团点评带兵手册
课程目标
了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义；
熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景；
学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标；
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 人才管理带兵工具
角色转变
管理企业
管理事业群
人才
管理
个人贡献者到管理者
管理自我 到 管理他人
管理事业部
管理团队
管理部门
管理他人
管理自我
互动讨论
• 你理解的人才管理是什么？
• 你所知道或运用过的人才管理工具？
什么是人才管理
经营战略
组织管控
人才管理
人才管理强调的是对于企业“人才”的
管理，以人才管理思维、工具、方法论为基
础，在人才的选、用、育、留各个环节进行
管理，形成循环的人才供应链，实现人才的
可持续发展，最终推进业务和战略的达成。
人才管理的重要性
• 人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才；
• 人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位，
实现人才可持续发展
• 企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。
人才管理中的角色
人才管理中：管理者与HR缺一不可
管理者 HR
• 管理者是人才管理的主角 • 人才管理机制平台的构
协作&促进和第一责任人 建者
• 管理者对于人才管理影响
力产生巨大的价值
• 人才管理工具和方法论的
赋能
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
人才管理地图
选
标准
评估
育 用
关键人才保留，保障组织能力
留 合适人放在合适的位置
人才的流动，结构优化
用工具方法论发挥人才最大效能
√
√
√
√
√
√
√
√
√
人才发展是企业发展的关键要素
人员培养和成长是管理者的职责
协助建立公司雇主品牌
吸引并招聘到适合公司的人才
知人善任，人员激励才
美团点评带兵工具
育 标准评估
■ 胜任力模型
■ 组织人才盘点
■ 360 °评估
■ 职业发展晋升
■ 人才培养
带兵
工具
留 用
■ Fire ■ 绩效管理
管理人员带兵年历
标准评估
月份
选 用 育 励 留
胜任力模型
·
组织人才盘点 360评估 招聘 绩效管理 职业发展晋升 人才培养 年度薪酬 年度授予 年终奖
年度
荣誉激励奖
半年度
Fire
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
1月
2月
3月
季/半年度
·
·
春季校招
4月 季度 春季专业晋升
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
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·
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·
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·
年度/ ·
·
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·
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·
春季专业晋升调薪
·
·
·
·
5月
6月
年度
·
·
7月
年度 季/半年度
8月
年度
9月 春季专业晋升
秋季校招
10月
11月
12月
秋季专业晋升调薪 年度
·
·
季度 ·
·
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四. 留
• 胜任力模型
• 360°评估
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
• 组织人才盘点
标准评估——胜任力模型
1. 什么是胜任力模型
2. 胜任力模型的价值
3. 美团点评胜任力模型
4. 美团点评胜任力模型的应用场景
互动
• 胜任力模型是什么？
• 你见过哪些胜任力模型？
什么是胜任力模型？
知识
经验
技能
• 说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学
家麦克利兰于1973年提出的;
• 冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表
现;基本潜能
• 冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动
机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、
个性、动机三个方面。
基础工作能力
专业能力
能力
管理能力
个性
动机
• 胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰
山以下）
价值
兴趣
品德
• 领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形
式的能力模型。
胜任力模型的价值
01
选人有标准
02 03
用人有依据 定薪有参考
04 05
育人有目标 努力有方向
胜任力模型的分类
□ 专业能力模型 □ 领导力模型
• 洞见 • 商业思维
• 策略打法 • 决断定
战略
• 胸怀
• 使命感 炼心志 • 同理心
• 坚韧 • 好学
建 拿
团队 结果
• 愿景 • 激励 • 培养 • 机制 • 计划 • 监控 • 结果导向 • 复盘
注：每个Job Group的专业知识&专业技能合计5-10 项，通用能力2-4 项。
领导力模型
Ø 管理人才标准 Ø 管理人员主要素质能力构成
以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力，
还要文化价值观
领导力：如何领导别人做事？
专业能力：如何利用专业知识技能做事？
文化价值观：在公司内如何做人？
领导力模型
领导者应该：
定
定战略：洞察趋势、务实决断战略
建团队：培养人才、激发活力
拿结果：策略落地、极致执行
炼心志：自我修炼、提升格局
炼心志
建 拿
团队 结果
注：
• 领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（M2-3及以上）、“基层”（M2-2及以下）两类描述；
• 领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】
领导力模型能力指标
应用场景
360度测评 晋升、培养训练营
继任计划
接班人计划
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四. 留
• 胜任力评估
• 360 °评估
• 组织人才盘点
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
标准评估——360 °评估
1. 为什么要做360°评估
2. 360°评估的标准
3. 360°评估的对象及原则
为什么要做领导力360度评估
Johari Window
我知 我不知
乔哈里之窗
他知 公开我
open
背影我
blind
他
不
知
隐私我 阴影我
hidden unconscious
360度评估是对个人认知与发展的礼物
领导力360度评估以领导力模型为标准
领导者应• 领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指
标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层
级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。
定战略：洞察趋势、务实决断
建团队：培养人才、激发活力
拿结果：策略落地、极致执行
炼心志：自我修炼、提升格局
定
战略
制胜未来历史基因
炼心志
建 拿
团队 结果
领导力模型
360°评估对象及原则
评估方式评估对象
l M层，入职时间≧3个月 l 360度评估系统匿名评估
l 各BG可依据情况选择SVP其他的D参评 l 未来每年4-5月领导力360度评估将常态化进行
评价人选择规则
总评价人数（含本人）不少于7人，包括：
上级
评估报告
l 个人360度评估报告（系统生成）
l 集团及BG团体报告（OD撰写）
本
人
同级/客户 同级/客户
下级
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四. 留
• 胜任力模型
• 360 °评估
• 组织人才盘点
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
标准评估——组织人才盘点
1. 盘点的目的、原则及逻辑
2. 盘点的应用
3. 盘点工具—九宫格
盘点目的
盘点 调结构 育人才
现有组织架构
•
•
理清现阶段组织架构；
发现组织架构与业务发展的不适之处；
•
•
•
•
匹配业务的组织架构设计；
关键岗位梳理；
•
•
关键岗位接班人培养与
发展
目的
现有人才结构 高潜人才的培养与发展关键岗位由合适人才担任；
人才梯队建设。
•
•
•
•
人才数量、质量；
人才队伍结构；
识别高潜人才；
发现人才结构与组织发展的不适之处
盘点原则
¿
分层盘，抓重点 以发展为目的 严格保密 定期盘点
盘点逻辑
看现状 看未来 定行动
组织 人 组织 人 组织 人
•
•
关键管理
人才
•
•
未来业务重
点
• 组织架构调
•
•
关键岗位
继任计划
•
•
5B行动
……
• 当前组织
架构
整计划
TOP专业
人才
组织架构调
整
• ……
盘点应用
组织调整
内部调配
外部招聘
保留激励
内部培养
淘汰解雇
盘点工具——九宫格
九宫格
18%3% 9%
高 九宫格7 ：Key c ontributor（稳定贡献）九宫格8 ：High performer（表现出色） 九宫格9：H igh potential（超级明星）
绩效 30% 后续行动：保持原地原级，给予认可， 后续行动：给予可促进其发展的岗位或 后续行动：设计多种快速提升、轮换方
可用平移等方法保持工作积极性
6%
职责，确保薪酬竞争力
36%
式，确保薪酬足够丰厚
18%
九宫格4：Capable performer（表现 九宫格5：Valued performer（中坚力
尚可） 量）
后续行动：保持在原地原级，应减少管 后续行动：应重点开发、培训，转化为
中 九宫格6：Rising leader（明日之星）
后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予
指导，确保薪酬竞争力
60%
理职责，可考虑剥离出组织
1%
明日之星
6% 3%
九宫格2：On the learning curve（绩
效不佳）
低 九宫格1：Under performer（未胜任
者）
九宫格3：Derailing leader（待观察者）
后续行动：警告，明确改进要求，评估
是否其他工作或者环境更加适合
10%
后续行动：警告，明确改进要求，无迅
速改进者应剥离出组织或降级
后续行动：尽快剥离出组织
低 10% 中 60% 高 30%
潜力
思考：盘盘你的人
九宫格
18%3% 9%
高
绩效 30% 九宫格7： 九宫格8：
九宫格5：
九宫格9：
九宫格6：
6% 36% 18%
中
60% 九宫格4：
1% 6% 3%
低
10% 九宫格1： 九宫格2： 九宫格3：
低 10% 中 60% 高 30%
潜力
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四. 汰
• 胜任力模型
• 360 °评估
• 组织人才盘点
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
用——绩效管理
1. 绩效管理的理念和意义
2. 绩效管理四步法PDCA
3. 绩效管理常用工具
什么是绩效管理？
• 通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效
辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。
绩效管理是一个管理过程
美团点评绩效管理全视图
绩
效
自
下
而
上
驱
动
，
实
现
公
司
战
略
公
司
战
略
落
地
，
绩
效
指
标
自
上
而
公司战略目标
X4节点
负责人绩效
X4组织绩效
X3组织绩效 X3节点负责人绩效
X2组织绩效 X2节点负责人绩效下
分
解
员工绩效
绩效管理的意义
组织目标有效分解
发挥组织最大潜力
One Team，One Goal
对公司
对管理者 对员工 “绩效管理是员工发展的指路牌”
明确工作职责/目标
“绩效管理是管理者手中的指挥棒”
提升管理能力
明晰发展路径帮助建设团队
提升个人技能有效培养员工
Know how to be betterLead the team
角色定位
HR 各级管理者 员工
• 绩效管理体系、工具的设 • 绩效管理的真正责任主体 • 目标制定参与者
计者
• 逐级扮演着下属的指导者
、考评者、反馈者、辅导
者、激励者等角色
• 主动沟通与反馈者
• 组织实施者
• 不断提升自身能力以便符
• 绩效管理技能的宣传和培 合公司发展要求
训者
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。
绩效管理四步法PDCA
Plan D C Ao heck ction
计划 追踪&辅导 考核&反馈 改进&发展
目标制定的三步法
21 3
上下沟通达成共识明确团队KPI 目标分解到个人
分解团队目标到团队成员
分析达成KPI所需的关键
策略并明确责任人
管理者与员工一对一沟通，
达成共识
管理者承接上级组织目标，
明确本团队KPI
目标（objective） - 分类
业绩70% 行为30%
ü
ü
KPI：Key Performance Indicator
上下级沟通达成一致
ü 公司基于文化、价值观统一设定的
考核指标和衡量标准
以客户为中心 正直诚信 合作共赢
凝聚共赢
兼容并包
追求卓越
极致开拓
求变自新
杰出
标杆
四档
三档
二档
一档
创造惊喜
客户为先
主动服务
快速响应
挺身而出
言行坦荡
超出
期望
标准
期望
实事求是 主人翁意识 目标导向
底线
要求
不弄虚作假 积极融入 敬业爱岗
目标（objective） - 标准
一句话玩转SMART原则
把什么 ，在什么 ，以什么 ，达到什么 .
SMART原则
•明确具体（Specific）
•可衡量（Measurable）
数量、时间、质量、成
本
•可行性（Attainable）
挑战性（Aggressive）
•相关性（Relevant）
•时间性（Time-bound）
绩效管理四步法PDCA
Plan D C Ao heck ction
计划 追踪&辅导 考核&反馈 改进&发展
追踪（track） - 目的
跟踪
&
辅导
任务下达 任务完成
追踪（track） - 方法
按照工作进展阶段，
预先设置关键检查点及检查时间；
按照固定的时间周期进行工作检查，
如每周、每半月、每月等；
辅导（coach） - 分类
主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工
作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。
针对已经出现的不佳绩效或不良
行为，引导员工予以提高或改进。
员
工
绩
效
水
平
成功型辅导 多次纠正仍持续发生的绩效和
工作行为问题，及时反馈帮助
改进型辅导
改正，“治病救人”。
管理绩效问题的辅导
主 动 反 应 式
管理者辅导意向
绩效管理四步法PDCA
Plan D C Ao heck ction
计划 追踪&辅导 考核&反馈 改进&发展
考核（appraisal） - 原则
【工作成果】 【活力曲线】
【适度弹性】
与目标比 与团队人员比
【工作行为】
人
员
占
比
上浮到
30%
下浮到0% 下浮到5%
绩效等级
考核（appraisal） - 评分（与目标比）
价值观打分某一档位时，需要已满足前面所有档位的要求。
每个分数段内主管根据【KPI】
和【行为】打分
- 如达到“标准期望”，默认已经符合“底线要求”，以此类推。
- 部分达到，由管理者做判断，评分上预留了空间（二档分数可
选）。
基于价值观的行为标准
【基于价值观的行
分数段
95分～100分
90分～94分
80分～89分
80分以下
【KPI】打分定义
为】打分定义
以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越
工作成果显著超出目标预期/岗位职责，接
近完美，有重大突破或创新。
四档
杰出标杆
行为表现达到或部分达到
“杰出标杆” 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓
行为表现达到或部分达到
“超出期望”
三档
超出期望
工作成果超出目标预期/岗位职责，有亮点 客户为先
主动服务
快速响应
言行坦荡 兼容并包 求变自新
主人翁意工作成果达到或部分达到目标预期/岗位职
责，需提升。
二档
标准期望
行为表现达到或部分达到
“标准期望” 实事求是 目标导向识
工作成果未达到目标预期/岗位职责，存在
明显差距，需改进
一档
底线要求
不弄虚作
假
行为表现符合或部分符合
“底线要求” 积极融入 敬业爱岗
考核（appraisal） - 评语
原则 结构
n
n
n
肯定成绩
n
n
态度坦诚
实事求是
指出改进
提出希望
评语
肯定成绩
上半年**在所管理的**团队成功实现了**家商家到达数，在北京、上海等连续组织了*场商家见
面会，在整个**团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在**的
商家接入和**方面绩效比较明显。 指出改进
下一步希望在如下方面继续积极提升自己：继续加强合作能力，在合作过程中特别要改进一点，
要“胜不骄败不馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原则性的心态平等和礼仪对待各
相关方，加油，期待在下半年带领团队再立新功。
提出希望
考核（appraisal） - 误区
第一印象 晕轮效应
打分尺度
近因效应
居中
趋向
居松
趋向
居紧
趋向
反馈（feedback） - 面谈（“C”和“B”技巧）
技巧一：以事实为依据，并清楚地描述出来
技巧二：引导员工自己找不足
技巧三：巧妙利用“汉堡包”原理
技巧四：及时展望下一周期的目标
绩效应用场景
年终奖金
月度/季度奖金
PIP、IDP
淘汰机制绩效
奖金
改进
提升
职级
晋升
专业晋级
√年度review
年度
调薪
薪酬
激励
职业
发展
绩效
结果
管理晋升
薪酬调整
人才
盘点
后备人才库
人才培养计划
长期
激励
年度
授予
招聘
调配
内部应聘
离职回流
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
绩效管理四步法PDCA
Plan D C Ao heck ction
计划 追踪&辅导 考核&反馈 改进&发展
个人发展计划IDP
个人发展计划(IDP)
培训/
研讨
Individual Development PlanIDP
(10%)
• 是指针对有待发展提高和强化的重点能 自学（书本等）
(20%)
力，通过制定和实施的一定时期内具
体且可量度的、系统发展计划，来
实际工作 接受主管辅导
实现既定的发展目标。
(70%)
Bob应该怎么办？
把“需改进C”给谁？
1、分组讨论10分钟
2、每组派代表陈述讨论观点和原因，5分钟。
沟通贯穿绩效管理全过程
• 沟通贯穿绩效管理的始终，每个环节都少不了绩效沟通。
• 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通所带来的消极影响。
• 良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
1 2Plan
Do
沟通目标
追踪进展
达成共识
及时辅导
Action Check
改进发展 考核结果
4 提出期望 差异化反馈 3
沟通
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四. 留
• 胜任力评估
• 360 °评估
• 组织人才盘点
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
育—职业发展晋升
1. 职业发展理论
2. 晋升发展通道
什么是职业发展？
员工职业发展
把企业带向成功 把员工带向职业成功
有人才 有发展
职业发展理念
每个人应对自己职业发展负责
员工是自
我发展的
主人
员工的成长、能力的提升能够为公
司创造出更优的绩效，业务持续发
展，提供广阔的事业舞台
员工发展
是上下级
共同努力
的结果
只有高绩
效才能持
续发展
职业发
展理念
公司从上到下共同努力，才能保证员工的
持续发展
公司鼓励
员工成长
公司搭建发展平台，鼓励员工积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升
职业发展体系
公司 员工实现个人职业发展，公司持续提升组织效能
•
•
建标准：建能力模型和专业晋升评估标准
搭台子：建立岗位序列体系、搭建职业发
展阶梯、开展职业发展项目、成立专业委
员会
晋升是职业发展中的其中一步，其价值体现在：
• 给资源：提供培训课程、交流机会、IDP
等发展工具
√
√
√
√
盘点个人成长收获
体现员工价值贡献
展现阶段培养成果
设定未来发展目标
事业
成功上级
员工
•
•
•
•
提供足够的岗位实践机会
为员工成长提供辅导
•
•
•
每个人自己是自身发展的第一负责人
为自己做好职业发展规划
主动寻求资源，实施IDP
职业发展体系的各个环节持续优化：积极开展PDI，帮助员工明确待发展项
协助员工开展IDP，帮助员工制定及执
行发展计划
√ 本次秋季晋升后引入IDP，帮助员工持续改进绩效
以职业发展路径为基础，支持人才纵向、横向发展
Ø 从业务流程、能力导向角度划分不同的职位序列（22个Job Family，58个Job Group）
Ø 纵向和晋升职级，横向可跨职位序列转岗
纵向发展 横向发展
专业能力晋升（非销）
不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵！
能力评审（述职答辩） 基本资格要求
● 价值观：不符合价值观，一票否决
● 职级年资：在本级别需稳定贡献一段时间（见下页）
● 绩效门槛：绩效需高于平均水平（ 2016下半年
&2017上半年）
● 基于成果产出贡献
● 基于专业能力模型
专业能力模型：
√ 专业知识：需要的知识（行业知识、业务知识、工具知识等）。
√ 专业技能：运用知识、解决问题的能力。
√ 专业影响力：方法论建设、知识传播（如授课、分享等讲师经历）和人才培养。
√ 通用能力：最重要的非专业内涵的能力要求（soft skills)。
管理晋升（非销）
BG Job Family 三种管理晋升类型 评定周期 备注
到店餐饮
（1）序列：应用在除业务
开发（含业务拓展、电话销
售、广告销售、渠道销售、
大客户销售、采销）序列、
商户/客户服务序列、物流
作业序列之外的所有序列。
（1）P转M：专业岗转管
理岗的情形
评定方式：管理晋升采用
Off Cycle方式的进行，各
事业群/平台可视实际需求
按月、季度或其他时长为周
期自行安排。
原则上，管理职级必须逐
级晋升。外卖
餐饮生态 （2）坑上晋升：原管理岗
位上的晋升，即岗位未发生
变化，但伴随业务发展出现
人员、职责范围的变化而带 评定周期：按季度提报。
（2）人员：M线管理人员。 来的岗位价值提升，或者管
理者的领导力显著提升的情 具体操作：各BG BP
（3）目标职级为M2-3及
以下人员（M3-1及以上级
别，统一由集团OD安排）
形 +HRVP，每季度第一个月
初review该季度的晋升安排，
明确时间规划。（3）填坑晋升：其他
任职更高阶的管理岗位，即
因组织需要，产生了新的岗
位或因离职导致职位空缺的
情形
目录
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四.留
• 胜任力评估
• 360 °评估
• 组织人才盘点
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
育——人才培养
1. 培训的定义及形式
2. 培训的作用
3. 餐饮平台培训规划
混合式人才培养方式
高
国际外派 70%实践学习
岗位实践培
养
有
效
性
特殊项目
行动
学习
案例教学 影子学习
20%人际学习
10%课堂学习
导师制
人际网络
教练辅导
课程/
讲座低
低 高
实施难易度
餐饮平台培训体系整体规划
专业培训体系-销售
√ 新人培训业务
新人 √ 专业赋能能力合规
培训
•
•
•
业务背景
能力
提升销售知识 •
•
•
销售话术
sk的场景演练
数据、通用力提升
销售工具使用
能力
合规业务
能力提升
专业
赋能
√ 销售管理提升
入职
管理
•
•
•
角色转变
管理
提升
入职／进
阶管理
工作职责
辅导／团队建设
负责人：各Bg销售培训团队
新人培训 专业赋能 管理提升新人培训：完成对新入职的销售人员专业的业务知
识（背景、销售知识、销售工具使用）培训。使其
能力合规。
《我们的事业及价值观》
《优势供给》
《XX业务部的业务介绍》
《sk话术演练》
《时间管理》
《BDM的岗位职责》
《优秀XX的一天》
《如何辅导新人》
《团队文化打造》
《众包经理的工作思考》
……
专业赋能：完成对在岗销售的销售技能进一步提升
（销售话术、sk的场景演练等），提升销售能力。
《商家运营》
《活动策划和谈判》
《BD的直销能力》
……
《财务管理》
入职／进阶管理：对新进管理者日常工作的梳理、
触及辅导、团队建设等管理知识的培训。完成其对
角色的转变。
《如何做数据分析》
……
专业培训体系-非销售
组织层面：产品中心完成组织架构的调整，为适应组织发展，设置通过一系列的培养动作，对产品经理的能力
进行提升成为一项重要任务。
背景
目标 设计满足不同层级的产品经理需求的培养计划，以达成产品经理在产品意识、专业技能方面提升的目的。
针对入职三月内的新员工进行，基于价值观、通用能力以及产品专业知P2-2
新人
PM
1+1
导师制
走访
交流
识的，以导师一对一辅导，形成新人成长计划的培养形式。
建立以核心课程体系、一对一在岗辅导为基础的，个人成长计划。完成
能力合规以及在岗历练的培养动作。
学习
机制
P2-3
及
以下
深入一
标杆
分享
PM
1+
N
线了解
制定标杆标准，形成标杆经验萃取以及分享学习的形式。
暴
走
P
行业动
态，了
解客户
对产品
的反馈，
建立常
态化下
一线走
访交流
机制。
复盘
机制
形成个人周报复盘、团队项目复盘的复盘机制，完成个人／团队在在岗
工作中的自我检核。
每周三，选好项目主题，与老王一起讨论。旨在把握好产品节奏，并对产品项目
进行深度讨论。
产品
专项讨论会 MP3-1
及
以上
PM
N 月会 月为单位的，针对产品管理层以部门集体工作review、分享学习为主的复盘学习动作。
季度分享 季度为单位的，针对产品管理层跨BG、外部沙龙分享
学习空间建立（复盘、形成沉淀、成果汇编）
到餐产品为例
人才发展计划整体框架（管理线） 内部资料，请勿转载
非销售线+销售线目标人群 培养目标 培养主题高
阶
领
导
力
•
•
•
•
像CEO一样思考与行动
商业画布
•
•
拓展商业思维；
创新项目孵化
参访交流
M2-2—M3-1
提升经营决策力；
非销售线 销售线
目标人群 培养目标 培养主题 目标人群 培养目标 培养主题
AM
管理
提升
训
管
理
进
阶
训
M2-1—M2-2 •
•
实战交流研讨； •
•
管理论坛交流会
述职
•
•
•
打造高绩效团队
结构化思维
M1-1—M2-1
高P带人
•
•
打造高绩效团队； （区域经理+分区经理） 针对性辅导与发展；
提高目标管理经营意识；
（成熟管理者） 目标策略制定与达成
•
•
•
•
•
文化价值观
CM
管理
进阶
训
招聘面试M1-1—M1-3
（城市经理）
•
•
打造优秀团队；
监察课程
提升策略经营意识；
打造优秀团队
城市策略经营数据分析管
理
基
础
训
•
•
•
•
美团点评带兵手册
卓越面试官M1-1—M2-1
高P带人
•
•
角色认知与转变；
基础管理技能；
BD
M
管理
基础
训
•
•
•
•
文化价值观
招聘面试
有效沟通
团队激励
美团点评理想 M1-1 •
•
角色认知与转变；
基础管理技能；
（新任管理者）
中层管理者技能提升 （销售经理）
培训
方式
轮岗实践+一线走访
文化土壤+学习平台+讲师梯队资源
目录
内部资料，请勿转载
I. 人才管理概述
II. 人才管理地图
III. 美团点评带兵工具
一. 标准评估 二. 用
• 绩效管理
三. 育 四. 留
• 胜任力评估
• 360 °评估
• 组织人才盘点
• 职业发展晋升
• 人才培养
• Fire
留——FIRE
1. Fire的Why
2. Fire的How
3. ER相关文件模板
案例讨论
你看到了什么？
案例： GE每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现，最杰出的A级员工必须是事业
单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现
这种概念，A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机
活力曲线
提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）
核心点：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待
“活力曲线”被认为是给GE带来无
限活力的法宝之一
Fire的类型
优化
劝退
主要针对人群：
用于净化价值观
02
OPTION业绩/绩效不达标
是管理人员的一项
主要针对违规等人员
核心抓手（考核方式：业绩排名，绩效）
违规
辞退
01
OPTION
√
√
√
√
优化劝退五要素
丑话当先
不给惊喜
1
2
优化
劝退
绩效改进3
4
5
明确达成
规避风险
工具即是思维/人才管理的差异化
长期的人才经营之战
感谢！
