鮑爾風範
迎接變局的
領導智慧與勇氣
2002/7 麥格羅.希爾出版
歐倫.哈拉利Oren Harari著, 樂為良譯
1正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾主義的三C
1. Clarity 目標
2. Consistency 一致
3. Commitment 承諾
傑出的領導者在面對問題時,
必須目標明確、
態度一致,
並且做出符合自身能力的承諾.
鮑爾風範p004 2正 大 光 明 公 正 無 私
把領導統馭的書丟掉
本書的作者是一位管理學教授,在偶然
的機會下聽了鮑爾一席演講,在讀完他
的回憶錄（我的美國之旅)之後,竟然
有把所有領導統馭藏書丟到窗外的衝動.
而我在譯書的過程中,也想一探出身、
學歷、儀表皆平凡的鮑爾,為何會深受
美國民眾推崇的原因,及其成就顯赫事
業的源頭.
鮑爾風範p007 譯者序 3正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾的過去、現在及未來
☼ 美國第一位黑人四星上將
☼ 美國第一位黑人國家安全顧問
☼ 美國第一位黑人參謀首長聯席會議主席
☼ 美國第一位黑人國務卿
☼ 極可能成為美國第一位少數族
裔總統,時間可能在2008年或
2012年.
鮑爾風範p007 譯者序 4正 大 光 明 公 正 無 私
領袖特質
鮑爾常表示,領袖要有
能力、品德、勇氣、忠誠、
信心、無私、犧牲、關懷,
而這些聽來俗套的人品條件,往往就是領袖的
致命傷---因為很少領袖做得到.
看看那些檯面上的人物,不多是無能、沒品、
膽小、不忠、自私、豪奪巧取之流?
鮑爾認為,如果領袖人品不正,組織必然不入
流,則員工應盡速離職,離開這種工作環境.
鮑爾個人的操守幾近白紙一張.
鮑爾風範p008 譯者序 5正 大 光 明 公 正 無 私
注意細節
成功的領袖或管理大師多半認為:
領導人眼光要遠、注意大事、少管細節.
但是鮑爾要求領導人一定要注意細節,並充分
掌握訊息的進出.
他在擔任參謀首長聯席會議主席期間,數次鷹
派想發動戰爭,都因為他能夠提出詳實而精確
的傷亡數字和代價而作罷.
他認為如果能掌握細節,
就會做出截然不同的決定.
鮑爾風範p008 譯者序 6正 大 光 明 公 正 無 私
注意細節（二) 訊息管道
他說主管一定要清楚部門的狀況,並安
排掌握這些訊息的管道,他認為領導人
若消息靈通可以事前化解致命的傷害.
他告訴作者,他有一隻專屬電話,
不同領域的朋友會告訴他,他在華府的
行情、國會有誰對他有意見,或是他的
部門有什麼勢力正在滋長等等.
很少看到其他卓越領袖把打探細節當作
是正大光明的事來做.
鮑爾風範p009 譯者序 7正 大 光 明 公 正 無 私
任務為先
鮑爾能在全球最排外的權力走廊光芒四
射,不是因為他的能力過人,
而是因為他常常戒惕自己,
別太重視自己的感覺,事實
比較重要; 別太重視自我,
要以任務為先---
因此他不會犯了中國讀書人的通病,一
遇挫折便動怒或拂袖而去.
鮑爾風範p010 譯者序 8正 大 光 明 公 正 無 私
常青樹特質
鮑爾之所以能受到四位美國總統雷根、老布
希、柯林頓和小布希的重用,成為華府政壇的
常青樹,
就是因為他做事根據事實、
據理力爭、堅持理想、身段柔軟、
很堅持又有數字為憑,再加上
品德無暇、沒有私心,常在最後關
鍵說服別人成為贏家.
同時他不過河拆橋、不撕破臉,
這些看似平凡的組合,事實上彌足珍貴.
鮑爾風範p010 譯者序 9正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾領導嘉言
領導,
是做到管理科學認為
不可能做到的藝術.
鮑爾風範p024 10正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人--鮑爾領導嘉言
要負責,
有時就別怕得罪人.
鮑爾風範p029 11正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人--你不可能面面俱到
惹火別人是領袖的工作之一.我很早就知道,
個人受傷的感覺和高品質服務比起來,顯然是
微不足道.(鮑爾)
領導不是在比誰最受歡迎.試著不去得罪人或
試著討好每個人,只會讓自己越來越平庸.
為什麼呢?因為怕惹火別人的領袖,在做困難決
定時可能會舉棋不定、拖泥帶水.
關心是否受歡迎更甚於關切效益的領導人,是
不願去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,
不感挑戰既得利益者.
而無可避免的,因為不去挑戰傳統,受害的反而
是自己的聲譽與組織的績效.
鮑爾風範p031 12正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人--適時調整
一九八Ο年的「財星五百大企業」
Fortune 500,現在有一半以
上已經不存在了.
原因是這些企業規模龐大、左右市場、
資源豐富,但卻不能夠適時的調整;
而創新驚人的構想都來自那些敢拼、動
作快的競爭對手.
鮑爾風範p032 13正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人--溫情主義
卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)於一九九
九年初掌惠普(HP)時也有同感,她形容公司
最大的挑戰,是「權益與共識結合
的溫和官僚體系」這種企業文化.
為了追求更美好的境界,鮑爾最想大力屏
除的就是這種溫和客氣的環境.
「我會直言不諱,而你會因此怒不可遏.」
鮑爾風範p032-033 14正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人--改變現狀
改變現狀一定會讓一些人不開心,甚至火大.
然而事實上,外在的變化會不斷的蔓延、擴散、加速.
在這種情境下,好的領導人會揚棄傳統智慧,不斷
地詢問同仁「如果……會如何?」「
為何不?」等問題.
他們會營造放手一試、要求創新、
獎勵績效的氣氛.
但可想而知,這種做法一路上絕對會氣壞某些人.
鮑爾風範p033 15正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人—不貿然改造
他謹慎而不操之過急.
在接掌國務院後不久,他寫信告訴我:「每個
人都要我改造,然而,除非這些人支
持我並相信我的領導,否則
我不會貿然改造」
因此鮑爾在準備改造組織時,考慮周詳、有條
不紊.即使在規劃新的議程、開始推動新的改
革時,他也會以相當長的時間聽取、學習並動
員大家共參與變革的工作.
鮑爾風範p036 16正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人--成功執行長的堅持
成功的執行長如:
奇異(GE)的傑克.威爾許(Jack Welch)
昇陽(Microsystem)的史考特.麥克尼利
(Scott Mcnealy)
微軟的史蒂夫.鮑默(Steve Ballmer)
他們都堅持三件事情:
1.提供資源和機會給每一個人.
2.明確給予最佳人才最高獎勵.
3.保證讓長期表現不佳的人滾蛋.
鮑爾風範p039 17正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人—鮑爾領導嘉言
傑出的領導人知道,
被尊敬遠比
受歡迎重要.
鮑爾風範p043 18正 大 光 明 公 正 無 私
知道何時該得罪人—鮑爾原則
1. 讓績效和變革成為組織的優先工作.
2.界定新遊戲,並要求人人參與.
3. 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人
開心.
4.趕走尸位素餐的人.
5.考慮有沒有可能,沒有人生氣是因為你
推動不力.
鮑爾風範p043-044 19正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—鮑爾領導嘉言
如果有一天,你的部屬不再告訴你
他們的問題,從那一天起,
你就不再是他們的領導人了.
他們要不是不再相信你能幫助他們,
就是覺得你根本不在乎.而無論是哪
一種原因,都是領導上的失敗.
鮑爾風範p045 20正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—誠實對話
他的成功全是靠誠實對話.
當鮑爾還在帶兵時,他要各
階層官兵了解,與他會面時,
他是真心想聽他們心裡的話.
鮑爾風範p047 21正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—小圓桌會晤
鮑爾告訴我,坐在超大的桌子後面,徒
然妨礙開誠佈公.
在他長期的事業生涯中,曾經遇到許
多躲在大桌子後面的小人.
相形之下,以小圓桌子會晤能傳遞出
不同的訊息,可親、對等、安全,並形
成信賴感.
鮑爾風範p047 22正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—親和力
鮑爾管理哲學的
核心原則:親和力.
領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他
們有機會表達意見,而不用害怕官僚
體系或個人報復.
鮑爾風範p045 23正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—突襲
鮑爾提到他擔任陸軍指揮官時,不惜千方百計讓
部屬有機會接近他.
每天下午,
他在同一時間走同一條路,
刻意讓人有機會「突襲」他.
沒多久,有困難的人便知道,這是向上司陳情的
大好機會,而他們也會充分利用這個機會.
他不是為了當好人而每天去散步,而對於剛好聽
到的話,他也不保證會採取行動.
鮑爾風範p047-048 24正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—鼓勵百家爭鳴
想要成功,領導人必須有意識地接近
有好點子的部屬.p049
你們會發現我作風開放,你們會發現我突然走
進來,你們會發現我很想和科員談話.
我想聽各種原始的爭論,我不要忙
於調和,因為我是一顆圓石,而非有稜有角的粗
石塊.
我想要聽你們說什麼,我想知
道院子裡所有的好點子.
鮑爾風範p049-051 25正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(一)
鮑爾刻意鼓勵並徵詢暫時平等關
係之溝通,以形成更開放的文化.
如果有一位班長來見我,我會讓這位年輕人坐下.我會
說,告訴我,孩子,你有何高見?接著我會讓他和我爭執,
儘可能讓他覺得適合我平等爭執,因為他比我更了解這
件事.
在八Ο年代末期,他詢問幾位手下大兵,對於如何組成聯
軍是否有任何想法,以增加當時代號「沙漠風暴」
(Desert Strom)作戰行動之勝算.
鮑爾就像是個經驗老到的釣者,他不只是去嚮導所指定
的地方釣魚,他不斷尋求全新的角度和未經過濾的知識,
而且資訊的來源最好是比他更接近戰壕的人.
鮑爾風範p049-051 26正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二)
鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力.
在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人
們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它
已經被重新漆好了.
所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到
同仁的心聲.
我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席.
我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝
丟在一旁.
地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚
會.
鮑爾風範p055 27正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—鮑爾的三個溝通秘訣(二)
鮑爾很清楚促進溝通的象徵效力.
在軍中,當你晉升到四星上將時,只要你有任何暗示,人
們都願意效犬馬之勞.如果你說牆有點髒,日落之前它
已經被重新漆好了.
所以我必須謹言慎行.我得設法排除這種好意才能聽到
同仁的心聲.
我的辦公室和會議室裡的桌子都是圓的,沒有首席.
我儘可能不穿全套軍裝,同時把掛滿勛章的夾克和便裝
丟在一旁.
地位愈高,愈難與真實人物維持聯繫,或有個單純的聚
會.
鮑爾風範p055 28正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—善用科技加速溝通
鮑爾強調,科技是營造開放
溝通環境的關鍵工具.
現在,提著筆記型電腦,你可以隨時隨地與任何
人連絡,而且獲得的資訊是原始、未經過濾、
修改、檢查的形式,甚至還是即時的.
但是如果組織在心理上和結構上依然保持封閉,
那麼投資再多的錢在最新的科技上也難見成效.
如果領導人與員工始終保持距離,如果主管私
藏資訊以鞏固權威,或基層員工不願意表達真
心的想法,那麼科技將無法如領導人所願,釋放
具有附加價值的構想並彼此交換.
鮑爾風範p058-059 29正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—維持一條單純、未經過濾的溝通管道
私人熱線「電話」
這是他裝在辦公室的私人熱線,只有少數幾位
可信的友人與顧問,也就是鮑爾的親信才知道
號碼.
他們每個人在龐大的美軍系統,當然包括華府
在內,都各有各的可靠關係網.當這些人想爆料
時,就會打這支電話給他.
鮑爾說:當我做對某事或搞砸了什麼,他們會告
訴我組織內外的反應,以及他們覺得該如何善
後.當有我的好消息或當我陷入困境時,他們都
會告訴我.
除了鮑爾沒有人可以接聽這支熱線電話.
鮑爾風範p060-061 30正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—聆聽帶動聆聽
與鮑爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆
聽他人說話.這在一次反映了鮑爾儘可能隨時隨地學習
的決心.
認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想
法就能更快速、更可靠地相互交換.
當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病
----他們的耳朵變小了,嘴巴變大了.
他們愈是只說不聽,愈沒有人聽他們
在說什麼.
領導人如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造
人們願意聽他們說話的環境.
鮑爾風範p062-063 31正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—打破常規
傑出的領導人是規範的破壞者.
他們知道
打破常規之後創意才會泉湧,
因此要不斷的找出溝通和資訊流通的障
礙,並加以根除.
他們樹立新系統以縮短繁複的
組織管線.
他們要求坦誠,以打造百家爭鳴的環境.
鮑爾風範p064 32正 大 光 明 公 正 無 私
撞擊&火花—鮑爾原則
維持真實的、沒有廢話的門戶開放政策.
鼓勵「百家爭鳴」.
盡可能鼓勵溝通,千萬別讓階級或科層制
度擋了你的路.
利用科技改進溝通.
視本位主義為溝通大敵.
鮑爾風範p064-065 33正 大 光 明 公 正 無 私
自我的陷阱—鮑爾領導嘉言
千萬別讓自己和地位掛鉤,
以免當你的地位消失時,
自我也跟著毀了.
鮑爾風範p067 34正 大 光 明 公 正 無 私
自我的陷阱—在被迫改變前先改變
在民間企業裡,公司往往對於外在
環境的變遷視而不見,他們固守城
池,以保護現有的產品、流程、已
經投入的成本與習慣.
為什麼?因為既得利益者勢力龐大,
其中甚至牽涉到不少個人和專業的
投資.
他們為當前的敵人造勢,之後又靠
這些敵人存活.
鮑爾風範p070-073 35正 大 光 明 公 正 無 私
自我的陷阱—改變你的工作以免時不我予
當經理人把自我意識侷限於固定的地位 (我指的是工作
和心態),不但會危及企業,也將阻礙他們自己的事業前途.
不論我們是誰,我們的工作都會過時,我們的工作技能和
習慣的價值,每天都在一點一點的減少.
績效評鑑最重要的問題是:
1. 你對你的工作做了多大的改變?
2. 你主導的方案是否叫人感到興奮?
3. 你啟動了哪些新方案?
4. 有哪些跨部門行動小組邀你加入?
5. 擬採取了哪些新步驟,改善效益、客服、品質或銷售?
6. 你學到了什麼技能和優勢,你有將它應用在改善週遭的事
物嗎?
7. 過去一年,你授權、委外處理、自動化或刪減了哪些工作
責任,又承攬了哪些新的責任呢?
鮑爾風範p076-077 36正 大 光 明 公 正 無 私
自我的陷阱—鮑爾原則
跨越今日,展望明日的環境.
挑戰廣泛普遍的智慧.
防止競爭方面的短視.
改變就是成長.
鮑爾風範p079 37正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—全職與臨時
在國家戰爭學院修學位時,鮑爾獲悉畢業後將被派往
肯塔基州康培爾堡(Fort Campbell),指揮一Ο一
空降師.
但後來這項計畫臨時有了轉折,當時的原指揮官比預
定時間提早了兩個月晉升准將,所以他必須立即走馬
上任.但是國家戰爭學院不允許學生先行離校,因此
有人告訴鮑爾,它必須在新工作與學位中放棄一個.
步兵部表示,不會讓鮑爾在戰爭學院還有全職時接下
臨時指揮工作.
鮑爾毫不屈服的告訴他們,何不讓他全職的接
受指揮任務,而把戰爭學院任務改為臨
時的.
這種做法罕見但可行,就這樣,鮑爾接下一Ο一空降師
指揮官工作,並在六週後從戰爭學院畢業.
鮑爾風範p082 38正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—鮑爾領導嘉言
不試,你不知
道能得到什麼.
換言之,盡力而為.
擴大可能範圍,別徵求同意,
做該做的事,真正地作出些事來.
鮑爾風範p084 39正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—挑戰極限
最佳中級主管與平庸中級主管差異何在?教育、任期、
年齡和性別都不是關鍵因素,真正的差異竟是主管盡
力促使任務達成的方式.
平庸的主管基本上只執行制式命令,並消極等待
由上而下的新命令.他們的態度消極,很少主動提出
非正統的做法.
他們總是說:「如果沒有被明確告知可以這麼做,那
我就不能做.」
最佳的主管會不斷繞過職責的界線或突破限制.
他們挑戰極限,甚至經常擅自作主,而且勇於嘗試,經
常以自己的方式嘗試新事物.他們避開流程和指揮系
統而達成任務.
他們總是說:「如果沒有被明確告知不可以這麼做,
那我就可以去做.」
鮑爾風範p084-085 40正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—肯擔當
如果領導人不斷地重複著:
「對不起,這是個好點子,
但我們不能試,因為沒有
人告訴我說可以.」
這將大大不利於其信用與權
威.
鮑爾風範p085-086 41正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—鮑爾領導嘉言
提出問題不會被視為
無能或失敗,
而是互信的象徵.
下屬不必事事向上請示.
鮑爾風範p087 42正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—鮑爾領導嘉言
鮑爾被問到他不凡的成就,是否要
歸功於一些「遠大的計畫」.他說
不是,他沒有什麼遠大的計畫.
他說:
「我盡量讓自己成為最好
的軍人,而其餘的事自然
水到渠成.」
鮑爾風範p089 43正 大 光 明 公 正 無 私
別接受「不行」—鮑爾原則
1.實踐古老的軍事格言--「沒膽
就沒榮耀」.
2.透過各種辦法做到最好.
3.讓每個人都想力求表現.
4.別處罰失敗者.
5.別浪費時間在懲罰願意冒險的
組織.
鮑爾風範p093-094 44正 大 光 明 公 正 無 私
頭號攪局者—鮑爾成功之因
鮑爾之所以成為能幹的領
袖,其中一個原因就是
他不輕易受膚淺的
分析、表象、或杜
撰的故事所誤導.
鮑爾風範p096 45正 大 光 明 公 正 無 私
頭號攪局者—成功往往招致失敗
預言一個機構未來失敗
的最佳指標,
就是它今天的成功.
因為成功太容易引起自滿.
自滿是組織的病毒,一不小心就會
使員工逐漸的僵化.
而當它被注入更致命的成分如妄想
或傲慢時,很快就會摔得鼻青臉腫.
鮑爾風範p097-098 46正 大 光 明 公 正 無 私
頭號攪局者—未經修飾的真相
領袖必須仔細看,要看穿表相.
……後來他們只接到簡短的通知,而且當時鮑爾已經在來的路上了,
他說:「這點時間只夠你清理咖啡桌和撿起汗衫.」
他的重點不在整人,而是想看到未經過修飾的
真相.
他說,這是他了解所負責單位之
真面目唯一的方法.
他很清楚,大張旗鼓的定期出巡看不
到真相.
鮑爾風範p099 47正 大 光 明 公 正 無 私
頭號攪局者—成為攪局者
攪局者就是不停地挑剔一個組織的例行業務.
讓他們提出並準備回答重要的問題:
我們在做什麼?對或錯?如何改進?
想要成為攪局者,領導人必定會對例行公事和
習慣抱持懷疑的態度, 隨時留心免於
自滿,並且不客氣地訓斥自鳴得意與傲慢的態度.
要想攪局,領導人必須戰戰兢兢、小心翼翼,他
必須不斷質疑、提問和挑戰,他
必須不斷想出並制定替代方案與
更好的方法.
鮑爾風範p100 48正 大 光 明 公 正 無 私
頭號攪局者—鮑爾領導嘉言
即使新舊事實有所牴觸,
也應該盡快找出事實.
赤裸裸的真相好過花言
巧語,因為真相終究會
大白於世.
鮑爾風範p106 49正 大 光 明 公 正 無 私
頭號攪局者—鮑爾原則
做個攪局者.
不接受事情的表面價值.
切記,成功帶來失敗,自滿是
敵人.
真相與誠實至上.
挖、再挖、用力挖.
鮑爾風範p109-110 50正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—鮑爾領導嘉言
組織應該包容那些
敢說國王沒穿衣服
的叛徒.
鮑爾風範p111 51正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—別怕挑戰專家
鮑爾說:
「別怕挑戰專家,即使是
在他們熟悉的領域裡.」
在任何時候,他都尊重週遭的人,包括專家,
並給足他們面子.
然而他也隨時認定專家會出錯,他們可能會做
出愚蠢的決定、行動不當或無心給錯建議.當
這種狀況發生時,他會退回該建議並挑戰他們.
鮑爾風範p112-113 52正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—思想起源,越戰的鬼魂
鮑爾強調個人責任和挑戰專
家的思想起源,來自於越戰
的經驗.
戰地的將領們共演了一齣戲,
從未告訴美國國務卿或總統
這是一場打不贏的戰爭.
鮑爾風範p114 53正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—告訴我
鮑爾告訴同仁說:
如果我沒有穿衣
服,請務必告訴我.
鮑爾風範p112-113 54正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—煞風景
為什麼鮑爾要挑戰權威,要煞風景?因為他對
與會人士有意讓美國任務模糊化的做法深覺
不妥.他曾有過這種經驗(越戰),深知這種做
法一定會帶來不幸.
也許我是越戰的鬼魂……以往的個案不勝枚舉
……資深官員和高階將領不逼迫文官
做出這種明確的選擇,如果我因此被視
為野餐時的臭鼬鼠…… (鮑爾聞一聞),那就深
呼吸一口氣吧.
鮑爾風範p116 55正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—挑戰的目的
挑戰專家可以賦予組織新的生命,
新鮮的想法、見解與方案---
-尤其是最接近現場經驗的人的意見是
最珍貴的.
他們的領導人有責任去聆聽、過
濾、篩選,並執行最好的構
想,即使這意味著必須冒犯到負責的人.
鮑爾風範p117 56正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—應聲蟲與冗員
全祿(Xerox)的高階主管
蘭德(Barry Rand)
經常告訴他的管理團隊: 「
如果你的手下有任何的
應聲蟲,那麼你就是個
冗員.」
鮑爾風範p117 57正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—勇氣與任務
鮑爾明確地要求,領導人要有
「道德、生理、心理和精神的勇氣」.
勇氣不是自我膨脹、吹噓或自殺式的行為,
而是願意為了一致的目標和卓越的表現,
以尊重、毫不留情、不退縮的方式挑戰他
人,包括身邊最睿智、最強硬的人.
領導人不是為了權力遊戲或是想整人,而
去挑戰專家的專業領域,而是為了達成企
業的任務----這是領袖的首要工作.
鮑爾風範p121 58正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—如何挑戰
做好你的功課,蒐集資料、
以創造價值為重、挑戰流程、
把結論攤在桌上,並鼓足勇氣和信
心挑戰專家,即使這是他們的專業領域.
若能這樣做,你可能可以加強組織的價值,幫
助你自己的事業,同時在做真正有趣而具挑釁
意味的事.
鮑爾風範p122 59正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—挑戰心態
不論是你挑戰上司或是屬下挑戰你,切
記,意見愈多、聲音愈
雜,表示有更多選擇
的機會.
這一點在事件發展的速度超過集體經
驗時尤為重要.
鮑爾風範122 60正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—近親繁殖
別被專家和優秀份子唬到.
專家多半握有資料卻不會判斷,而優秀
份子會彼此惺惺相惜,封閉宛如近親繁
殖,只要被真實世界一眼看穿,就會立
刻蒼白致死.
鮑爾風範289 61正 大 光 明 公 正 無 私
挑戰專家—鮑爾原則
挑戰專家、找出更好的解決辦法.
意見不合時,注意自重、尊敬和榮
譽.
要有耐心.
打造人人自由表達的環境.
鮑爾風範122-123 62正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—鮑爾領導嘉言
我們必須確定,一旦接受這
項新任務,就會貫徹到最後
一兵一卒--
就連晚上進來清
理垃圾桶的人都
要清楚了解.
鮑爾風範p127 63正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—鮑爾之道
任務就是:
1.貼近敵人並以火力與戰略
行動(fire and maneuver)殲敵.
(強力投入)
2.存在的理由.(明確目標)
暫時把複雜的計畫、演練、試算表、規劃工具放
在一旁,先表明我們到底想要完成什麼以及多想
完成.到底為誰而戰?為何而戰?
鮑爾風範p130 64正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—明確目標
十九世紀普魯士軍事戰略家克勞塞維茲
(Karl von Clausewitz)說:
「如果沒有先想清楚要以
戰爭達成什麼,
以及準備如何完成—--
沒有人可以輕易發動戰爭,
最好連想都別想.」
鮑爾風範p134 65正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—崇簡(鮑爾成功的關鍵因素
)
簡單可以提供明確與容易理解的解
決方案,也能提高執行的透明度、
專注和執行能力.
無論是否屬於任務價值、政策、績效標準或
適當行為的範疇,都應盡量保持簡單.
這是個混亂、複雜而陰暗的世界,在這種情
況下,你個人的雷射光束(即原則、承諾、
目的) 可以引導你的團隊安全回家.
當領袖化繁為簡,動員人們追求優異表現將
會更容易.
鮑爾風範p141 66正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—崇簡(讓你老媽也了解)
空軍上校吉布生(Hoot Gibson)說過
:「如果你沒辦法解
釋得讓你老媽也能了
解,可能表示你還不
夠了解.」
鮑爾風範p142 67正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—崇簡(準備好)
如果身為領導人的你,無法以簡潔有力
的用語說明,那就是
你沒做好準備的工作.
或更糟的,你
默認語帶模糊對自己或
許比較有利.
鮑爾風範p142 68正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—崇簡(一致)
崇簡所衍生的最後一項原則就是:
一致.
一致使得領袖
可信和有效率.
鮑爾風範p142 69正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—崇簡(效率領袖)
有效率的領袖
能將抽象複雜
的東西變得
易懂而直截了當.
鮑爾風範p144 70正 大 光 明 公 正 無 私
貼近敵人—鮑爾原則
執行正是關鍵所在.
慎選戰役.
保持彈性.
記得鮑爾的三C:
明確、一致、承諾.
鮑爾風範p144-145 71正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—鮑爾領導嘉言
單憑計畫或是貼在牆上的目
標圖示無法完成工作的…
真正完成事情
的是人.
鮑爾風範p148 72正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—鮑爾領導嘉言
沒有一個作戰計
畫在和敵人交鋒
之後仍然有效.
鮑爾風範p149 73正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—領導嘉言
有一位陸軍軍官為波斯灣戰爭下的結
論是:
「不是科技贏得這場戰爭,
而是人.是訓練精良、士
氣高昂、帶領得當的一群
人.」
鮑爾風範p150 74正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—鮑爾領導嘉言
鮑爾對企業領袖演講時說:
「你所擁有最重要的資產是
人,如果不以人為流程最重要
的核心,必遭失敗.重要的不
是獲利動機,也不是組織總部
的規模,而是人.」
鮑爾風範p150 75正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—鮑爾領導嘉言
如想成就大事,
要從小事著手.
鮑爾風範p158-159 76正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—人才的重要
一些非正式的調查顯示,像戴爾和威爾許這
種高效率執行主管,都把百分之五
十到七十五的時間用在和
人有關係的事情上,包括聘用、
面試、獎勵制度、改進工作環境、參與培
訓和發展等等.
鮑爾風範p159 77正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—視屬下為夥伴
當鮑爾以「平等共治」來形容其領導風格時,他必
須做到遠超乎表面的親合力、尊重與開放傾聽.
他不視他們為盲目追隨的部屬,而是帶來經驗和專
長的夥伴.
國務院過去的作風是由少數精英把持,制定政策、
向下發出命令.鮑爾出任國務卿之後即提出新的模
式,每天早上八點半到九點他會和四十位一及主管
會晤,節奏明快,互相討論事件、政策與關切的問
題,然後同意如何授權以確保最有效的執行,以及
如何考核追蹤執行狀況.每天都是一樣的模式:
參與、協力合作、形成政策、授權、追蹤考核.
新的夥伴關係模式讓許多國務院文官士氣大振.
鮑爾風範p160-161 78正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—領導嘉言
沃瑪百貨創辦人沃頓(Sam Walton)常說:
「最佳領導人
就是為大家服
務的人.」
鮑爾風範p161 79正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—服務領導
在鮑爾擔任德國V營區指揮官時,他告訴弟兄們他會盡力為他們
爭取完成任務所需要的物資.他說:
「如果法蘭克福沒有,我會向美國駐歐陸軍
要,如果他們也沒有,我會向華府要.無論如
何我會全力支援你們.」
「我會全力為你們爭取,竭盡所能使你們的
工作更加方便.」
「完成任務唯一的方法,是讓部隊相信你對
他們的照應.」
「最後,那些衝上山丘並糾正你的錯誤的士
兵們,才能攻下山頭.」
鮑爾風範p162-163 80正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—服務領導
組織不能真的完成什麼,計畫也
不會成就什麼,管理理論根本就
不重要,努力的成功與否,端繫
於參與工作的個人.
只有吸引最佳人才,才能成就大
事.
鮑爾風範p292 81正 大 光 明 公 正 無 私
人比計畫重要—鮑爾原則
1.多靠人,而非計畫或組織.
2.相信屬下有能力,而每一個工作都
很重要,除非你能提出反證.
3.至少把一半時間花在人的身上.
4.視屬下為夥伴,不論階級高低.
5.實踐服務領導.
鮑爾風範p163-164 82正 大 光 明 公 正 無 私
注重細節—領導嘉言
老布希總統曾說:
「當他(鮑爾)向我做簡報時,
我發現他安靜有效地做好準
備,胸有成竹地回答,減低我
的恐懼,並給我極大的信心.
」
鮑爾風範p168 83正 大 光 明 公 正 無 私
注重細節—細節的重要
一九六四年一月,鮑爾在新舊職務交接空檔,選修
了進階的探路訓練課程(探路員就是傘兵精英,他
們要先於空降部隊跳下,負責標示登陸與空投記
號).
在嚴寒的一月晚上做最後一次飛行時,身為資深
軍官的鮑爾指示同學檢查引張帶(static
lines),這是傘兵跳下飛機後會自動打開降落傘
的設計.
幾分鐘後,他命令他們再檢查一次引張帶,及其他
夥伴的帶子.
又過了幾分鐘,在跳傘前,他親自檢查所有人的帶
子,這時他發現一名士官的帶子鬆了,而這位士官
和他的跳傘夥伴都沒有發現這項致命的缺失.
鮑爾風範p168-169 84正 大 光 明 公 正 無 私
注重細節—細節決定方向
史學家安柏斯(Stephen Ambrose)提及,二次
大戰時艾森豪將軍「總是窮追細節.在戰爭中,
他總是問氣象報告----不只是天氣預報,而且
是部屬如何做出預測.如果沒有對天候心存質疑,
那麼他在奧馬哈海灘(諾曼第當地一海灘之代號
)的登陸便會被證明是錯誤的,也就無法領導部
隊在那兒登陸.
你永遠不知道,什麼時候小小
的細節會成為決定性因素.」
鮑爾風範p174-175 85正 大 光 明 公 正 無 私
注重細節—鮑爾原則
1.在推動重大專案和活動前掌握細節.
2.利用所掌握的細節,做出最好的決策
與執行.
3.隨時掌握小節.
4.避免「分析癱瘓」.
5.切記,嚴格要求細節,同等於嚴格要求
執行.
鮑爾風範p177-178 86正 大 光 明 公 正 無 私
狀況決定策略—鮑爾原則
1.管理時不要追逐流行風潮.
2.隨時做好變革的準備.
3.別打「最後一仗」.
4.駕馭變革而非管理變革.
鮑爾風範p189-190 87正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—人才策略
如何成就大事?鮑爾說:「唯有透過吸收最好
的人才.」
戴爾說吸引和留住一流幹才,是戴爾電腦策
略性的優先要務.
比爾.蓋茲也說得很明白,多年來他一直強調,
微軟必須不斷延攬最優秀的人才.他還說即
使一時之間沒有空缺,還是先用再說.
鮑爾說,讓你自己為精英所環繞.在新興的知
識經濟中,脫穎而出的將是那些擁有一流頭
腦、最先進的競爭力、想像力豐富、反應迅
速和最強競爭力的組織.換言之,就是擁有最
佳人才的組織.
鮑爾風範p192 88正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—人才條件
鮑爾建議領袖要延攬、安置並拔擢具備以下
能力的人選:
尋找有頭腦和判斷力的人,尤其是
能預期並看到即將發生的事
的人.
也找忠誠、正直、精力充沛、
身心平衡,
以及想把事情做好的人.
鮑爾風範p193 89正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—技能與意願
技能學習不易,但也過時得快.
除了那些要求真正少有的技能
或經驗基礎的工作.聘請已有
這些技能的人(可能已經定型
),還不如請有意願和能力學習
的一流人才.
鮑爾風範p194 90正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—能預期並看見即將發生的事
能抓住科技、競爭對手、資本市場、
人口統計、顧客需求即將變動的跡象,
並根據他們的理解來推陳出新.
如聯邦快遞(FedEx)的
佛瑞德.史密斯(Fred Smith)
「鐵定、絕對」隔日送達的願景.
美體小舖(Body Shop)的
安妮塔.羅迪克(Anita Roddick)
自然健康專賣店的願景.
鮑爾風範p196 91正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—忠誠
當我們在辯論問題時,不論你們認為
我喜歡與否,忠誠可以讓我知道你們
最真實的想法.在這樣的情況下,不同
的看法能激勵我.
然而一旦達成決議,辯論就結束了.從
這時起,忠誠就是執行決策,不論這是
不是你的決定.不要事後還進行
政治角力、暗箭傷人、敷衍了事、
暗盤交易,企圖破壞決策.
鮑爾風範p198 92正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—品格
品格高上的人顯然能為大我(即宗旨、價
值和理想)而戰,他們的行動忠實反應自身
的信念.
他們表達理想的方式堅持不變而一致,追
求目標時不屈不撓.
資歷豐富但品格薄弱的人往往會採取權宜
手段.他們很可能把重心放在耍弄組織政
治手腕,或只做他認為老闆喜歡的事,或純
以私人利益為出發點.
缺乏品格不只是道德問題,也會明確威脅
組織的有效運作.
鮑爾風範p199 93正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—組織品格
如果想讓組織運作得有品格,可能就應該雇
用理念與組織不相牴觸的人.
領導人選擇能與團隊一起捍衛同一宗旨、價
值和理想的人選,就能建立起組織的品格.
當團隊成員共享相同的宗旨、價值和理想,
「讓各種不同的思想相互撞擊」這樣的理念
就真的能發揮功效,因為每個人都為共同的
願景和目標賣力.
有了核心的宗旨、價值和理想的共同基礎,
成員之間的衝突反而轉化成為創新的有效途
徑,作為從這頭到彼端的最佳道路.
鮑爾風範p199 94正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—離職品格
有品格的人不只在接受工作
時做出正確的決定,
離職時也光明磊落.
鮑爾風範p200 95正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—衝勁
有一次鮑爾對國務院人員說:「我會設
法讓事情加速運作,並加速排除障礙.
」這就是衝勁.
他相信,卓越的領袖較能激發其他人的
衝勁.因此,盡量挑選那些不但能自我
勉勵,還能激勵僚屬的人來作為領導人.
鮑爾向有新發展事業的人說:「管理是
科學,領導是藝術.我很想知道誰是領
導人才,能夠真正地帶動別人.」
鮑爾風範p200-201 96正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—身心平衡
鮑爾不認危領袖應該壓抑強烈的自我意識.
選擇那些有自信、當別人知道他們的成就
時也當之無愧的人.
鮑爾尋求不會自我膨脹,不在乎媒體報導
多寡的人.鮑爾指出:「要有眼光,保持謙
遜的態度.」這就是身心平衡.
身心平衡也代表自覺.
身心平衡的人知道何時該衝鋒陷陣,何時
該按兵不動、重新調整陣容,並結交可以
截長補短的新盟友.
鮑爾風範p201-202 97正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—身心平衡的領導人
在結束奇異的事業前,威爾許大膽安排資歷
淺(但精通網路)的小職員教他上網.現在奇
異上下都將「資淺教資深」的做法奉為圭臬.
沒安全感的領導人,多半是身心失衡的一群,
他們無法和本事比自己高強的人共事.
沃瑪百貨前執行長格拉斯(David Glass)
經常對內部同仁說:「聘用比你行的人,這才
是一流領導的秘訣.」
美國外事協會會長艾德爾說:「看不出鮑爾
會因為別人知道的比他多而感到不自在.」
鮑爾風範p202 98正 大 光 明 公 正 無 私
用人原則—鮑爾原則
1. 根據才幹與價值用人,而不是履歷表.
2. 在找人時,以鮑爾列舉的特質來決定聘用和拔擢.
有頭腦和判斷力
能預期並看到即將發生的事的能力.
忠誠
品格
衝勁
身心平衡
3. 尋找價值一致的人.
4. 聘用比你行或能截長補短的人.
5. 身為領袖,應身體力行這些特質.
鮑爾風範p203-204 99正 大 光 明 公 正 無 私
相信戰壕中的弟兄—權力下放
鮑爾說:「戰地指揮官永遠是對的,而後方的
人是錯的,除非有證據證明他們的錯誤.」
鮑爾的長期老友,以退休的史瓦茲柯夫將軍,以更
生動的說法呼應這一點:「即使較高階的總部老是
把事情搞砸,較低階的單位領導層卻能憑著主動與
勇氣打勝每一場戰役.」
在當今複雜難料、行動迅速的世界,高明的領袖會
試著鼓勵小單位領導階層更主動積極、勇於任事,
而不是一昧壓抑.
而且不論距離總部有多遠,他們都會提供小單位適
當的工具、必要的職權和組織的正當性.
換言之,他們貫徹權力下放.
鮑爾風範p206-207 100正 大 光 明 公 正 無 私
相信戰壕中的弟兄—歷史支持權力下放
歷史給「混亂的」自由企業的評價,似乎遠
高於「整齊劃一」的國營經濟.
自由企業主要建基於大幅權力下放的基礎之
上,而前蘇聯的中央經濟計畫「完美」,結
果卻慘不忍賭.
麥當勞最教顧客叫好的菜色,通常來自於特
立獨行的加盟店.
鮑爾風範p214 101正 大 光 明 公 正 無 私
相信戰壕中的弟兄—鮑爾原則
1.如果你的部門或單位沒有下放權力,應考慮
進行深入而廣泛的結構與文化重組.
2.利用網際網路讓所有單位和團隊成員都可
以取用資訊並互通消息.
3.留意重要的事情.
4.保持精簡並提供支援.
鮑爾風範p220-221 102正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—影響力高於職權
鮑爾說:「組織表與動人的頭銜一點用
也沒有.」
組織表或頭銜就像是靜止的照片,卻想
要應付不斷變動的環境.
領導統馭就是權力,
而權力是影響、說服和激勵
他人的能力.
有些人會效忠於一些沒有正式職權的人,
因為他們活力充沛、衝勁足、有專長、
關注同儕和產品,並屢屢完成任務.
鮑爾風範p226-227 103正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—鮑爾之道
他認為以下這些是
說服別人尊崇你為領袖的條件與特性.
當有人只是因為好奇而追隨你,
你就是位好領袖.
他們信賴你(信賴來自於他們相信你的):
1. 能力
2. 品格
3. 勇氣:道德、生理、心理、精神
4. 忠誠:對上、對下和身旁的人
5. 信心
6. 無私
7. 犧牲
8. 同情:了解同仁及他們的焦慮
鮑爾風範p228-229 104正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—好奇心
給那些胸懷大志的領導人一些建議:
誘發人們的好奇心,
提供他們發揮創意的環境、
讓他們知道你也有好奇心,
他們很快就會追隨你.
鮑爾風範p226-227 105正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—信賴
信賴是影響力和信用的關鍵,但是你如
何被人信賴?展示能讓人相信你的關鍵
特性與個人特質.
根據鮑爾的說法,這些特性就是
能力、品格、勇氣、
忠誠、信心、無私、
犧牲和同情心.
鮑爾風範p230 106正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—能力
才能是多面向的,不只是技能和
經驗的累積.
能力也是代表持續學習(新技能、
新業務)的能力,以建立和諧合
作的關係,並激起人們的好奇心.
鮑爾風範p231 107正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—品格
有品格的領袖捍衛價值、理想、主張與任務.
有品格的領袖不流於空談,他們的言行
合一.
以鮑爾的話來說,他們「知道什麼是重
要的」,然後「專心追求」,不受旁務干擾.
品德關乎於領導人配合任務的日常行為語決
定,也就是說到做到、不敷衍了事.
品格就是言行一致、明確和誠實,也是建立榜
樣並重視價值.
鮑爾風範p231-232 108正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—勇氣
這顯然是品格的必然結果.
對鮑爾而言,是
個人接受任務挑戰的意願.
做對的事,比做對個人有利的事
重要.
只要有機會,鮑爾都力勸領導人行事要有原則,即使
在可能傷害到個人的利益時,仍要
「不計一切代價,堅持做對的事.
」
鮑爾風範p234 109正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—忠誠
忠誠是三管齊下—對上、對下、對
同儕.
領導人必須主動展示對部屬的忠誠.
鮑爾對民主黨大老喬登(Vernon
Jordan)說:「老布希用我、挺我,
我絕不可能和他公開對決.」
鮑爾風範p234-235 110正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—信心
自我意識(自尊與自信)加上對任務的承諾,才能加強
信心.
信心就是明確和決心,也就是要對完成任務的明確,
以及不計一切達成目標的決心.
領導人自覺有信心以及讓屬下產生信心的能力,正式
建立信任的關鍵.
2001年4月12日中國海南撞機事件發生後,時代雜誌
專欄作家卡隆(Tony Karon)寫道:
鮑爾走進場,這位國務卿的
神情永遠鎮定---
不慌、不亂、平靜,偶爾還
露出神清氣爽的表情.
鮑爾風範p237-238 111正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—信心嘉言
英特爾董事長葛洛夫說:
「當你往新方向前進的時
候,就要裝出比實際上更
有信心的樣子.
你必須夠自信、夠勇敢,
才足以讓組織的其他人追
隨你.」
鮑爾風範p238 112正 大 光 明 公 正 無 私
鮑爾之道—鮑爾原則
1.別過度依賴組織表,或因職銜響亮
而沾沾自喜.
2.好奇是關鍵.
3.不斷努力讓自己值得他人信賴.
4.說到做到.
鮑爾風範p238 113正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—樂觀
永久的樂觀讓力量加倍.
當領導人的樂觀、希望、信心向外散發到整個組織時,
影響力便不斷的相乘.
優秀的領導人應不斷的流露出
「我們可以改變現狀,可以做
出不凡的成績,我們最行」
的這種氣勢.
鮑爾風範p244-245 114正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—樂觀與環境
研究顯示,樂觀源自於個人覺得能否
控制週遭環境,
不能影響環境的人多半悲觀,
相信可以影響環境的人多半樂觀.
哥倫比亞大學的精神病學家蘇珊.沃安(Susan Vaughan)說:
「樂觀與外在現實沒有關係,而是和處理
我們內在世界的能力息息相關.
真正重要的是主控的觀感
而非現實.」
鮑爾風範p245 115正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—樂觀嘉言
邱吉爾說:
「成功要看你失
敗時卻不氣餒的
能耐而定.」
鮑爾風範p246 116正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—樂觀的重要
有效領導中心(the Center for
Effective Leadership)的坎培爾博
士(David Campbell)也曾研究態度對
領導的影響,他認為偉大的領導,從軍官
到企業高階主管,都有驚人的一致性:
他們都很樂觀.
很顯然,僅有樂觀不足以塑造偉大的領袖,
但樂觀無疑是領導的必要條件.
鮑爾風範p246 117正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—鮑爾還魂丹
當鮑爾覺得意志消沉得時候,就會趕快看看這
三句話:
1.事情沒有想像中的糟,
明天一早就會好轉.
2.你絕對做得到.
3.別受制於恐懼和負面思
考.
鮑爾風範p248 118正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—樂觀領袖
傑出領袖應該做的事:
1.激勵人們對新目標的興趣,並相信他們能
達成目標.
2.激勵同仁振作,專心工作,並且在困難時
仍然能夠保持創新.
3.鼓舞同仁進行重大、必要的策略和組織
變革,不論時機好壞.
4. 幫助人們看到並相信新的可能性.
5. 協助同仁克服追求大膽目標的內外在障
礙.
鮑爾風範p248-249 119正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—樂觀三條件
如果有以下三個條件,人們會變得更加樂觀;
1. 他們消息靈通並全心投入.
2. 他們覺得有採取行動的力量和職權.
3. 他們投入在遠大的方向和渴望的願景.
因此,優秀的領導人應該做到以下的三件事:
1. 把組織所面臨的困難、挑戰與解決辦法、正面
的訊息和令人興奮的可能性,都說明清楚並前
後一致,然後徵求同仁的意見和協助.
2. 他們充分授權並提供工具以完成任務.
3. 他們確定同仁士氣高昂,而且深受任務鼓舞.
鮑爾風範p250 120正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—扎實的樂觀
1.傑出的領袖讓樂觀成為組織的優
先事項.
2.傑出領袖會點燃樂觀之火.
3.傑出領導人在追求不凡目標時,
會嚴守紀律並掌握狀況.
4.優秀領袖教導人樂觀.
5.傑出領袖會以身作則,帶頭樂觀.
鮑爾風範p249-255 121正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—自律樂觀四件事
1.實質而持續投入任務、人、細節、
看穿表面、挑戰專家等.
2.視狀況調整樂觀心理.
盲目的樂觀很愚蠢,通情達理的樂觀則需要有必要的依
據.
3.追求人們相信可以完成的任務和目
標.
4.必須追蹤進度.
優秀的領導人會監視工作計畫、事後的資料、討論結
果,並適時調整視野.如果人們不知道自己和組織處在
什麼狀況時,再樂觀也不能開花結果.
鮑爾風範p252-253 122正 大 光 明 公 正 無 私
樂觀讓力量加倍—鮑爾原則
1.將樂觀格言放在自己桌上.
2.別憂心自己的恐懼或反對者.
3.將樂觀主義視為優先事項.
4.在組織裡營造樂觀的氛圍.
5.讓樂觀助長大膽又有紀律的行動.
鮑爾風範p258 123正 大 光 明 公 正 無 私
該休假就休假—平衡的必要
鮑爾這些年來經常給直屬手下的四項建
議:
1.樂趣由你自己決定.
2.不要總以危險的高速衝刺.
3.該休假就休假.
4.多花時間和家人相處.
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該休假就休假—工作與家庭兼顧
鮑爾說:
我今年六十三歲,快六十四歲了. 如果
我只要八小時就可以做到好,我毋需向任
何人證明,我每天可以工作十六個小時.
如果我在晚上七點半或八點找你,而你不
在辦公室,我會認為你是非常高明的人.
凡是想以工作量讓我另眼相看的人,都是
在浪費時間.
我們都是專業人士,可以自己處理時間.
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該休假就休假—平衡的重要
沒有一個組織可以靠消耗員工而長
期生存,人們遲早會反抗這種結構性
的剝削,或因而崩潰.
而且,組織若把重要決策交由身心或
情緒失控的人來做,將會危害整個組
織.
領袖必須頭腦清醒、專注、有想像
力與靈感,如果他們被組織貪得無饜
的要求所困,就不可能做到這些.
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該休假就休假—樂趣
要做好成功率很低的事情,就必須有源源不斷
的熱情、興致、風趣甚至耍樂在其中.簡言之,
前提就是要有苦中作樂的本事.
一個健全的公司最好的徵兆之一,就是
員工在努力工作時得到多少樂趣.
低創新和高流動率最明顯的徵兆,就是開始聽
到有才能的人說:「不再好玩了.」
我不在乎企業能變多大,或計畫有多偉大,
如果組織裡沒有歡樂,那所有希望都
免談了.
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該休假就休假—鮑爾原則
1.力求平衡.
2.充分掌控樂趣.
3.別為工作時數而延長工作.
4.優先為同人打造平衡、有趣的環境.
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迎接孤寂—高層必然寂寞
你的決定也許反映了很多人的意見,
但是採取行動的是你,而這些決定的
後果如何,都將由你來承擔.
他回憶在一九九八年準備出兵巴拿馬推翻強人
諾瑞加時的一段心路歷程:
出兵前一夜,我獨坐在轎車黑暗的後座,
往回家的路上奔馳,內心澎湃洶湧.
我正在發動一場戰爭,是我促成開打的,
一場一定會流血的戰爭.我做對了嗎?我
的建議好嗎?我們會遭遇到怎樣的傷亡?
有多少平民百姓會在戰爭中喪命?
鮑爾風範p275-276 129正 大 光 明 公 正 無 私
迎接孤寂—寂寞不是藉口
真正的領導人會毫不遲疑的負起所
有該負的責任.
他們不在事後找藉口、待罪羔羊或
墊背人.
負責任的領導人會自行承擔挫敗和
失誤,然後建設性地專心分析問題並
加以解決.
若領導人還能再做到榮耀分享,那就
更有力了.
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迎接孤寂—化解寂寞
寂寞是領導經驗中不可或缺的一環.這種經驗每一次都
像烈火淨化,幫助領袖迎接下一個危機.
化解寂寞的方法是:
事前釐清要做的每一件事,一定要讓組織
在執行前知道我的想法,完全釐清細節與
責任歸屬.
據說拿破崙在採取重大行動之前,會把他認為是他下士
(有屬下的最低階幹部)的人找來.他會口述他的命令
給這位士官聽,並叫他解釋他認為這些命令是什麼意思.
如果士官說對了,拿破崙就知道軍團裡的每位軍官和士
官都了解了這些命令.
清楚的溝通是有效的工具,在危機時刻,
領導人必須明確指出該做些什麼.
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迎接孤寂—做最佳示範一
鮑爾堅持:「領袖就是榜樣,無
論是在軍中或者民間,組織裡其
他人都會有樣學樣,
不是聽領袖說什麼,
而是看領袖做什麼
?」
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迎接孤寂—做最佳示範二
鮑爾說:
你可以去發一堆備忘錄
或說些動聽的話,但如
果組織裡的其他人沒有
看到你每天全力以赴,
他們也不會努力工作.
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迎接孤寂—鮑爾領導嘉言
鮑爾說:
領導統馭不是階級、
特權、頭銜、金錢,
而是責任.
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迎接孤寂—鮑爾原則
1.高層必然孤寂.
2. 領導要以身作則.
3.知道何時退出.
4. 領導統馭說到做到,就是責任,而且是最終
的責任.
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