降低成本费用的有效途径探寻
――降低品质成本有效途径探寻
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目录
内容摘要
正文
注释
主要参考文献
一、 内容摘要
二、 正文
（一）方法简述
1. 柏拉图分析
2.
（二）实例简介
这里以一家园区台资为例，做为辅助的说明。
该企业，成立于２００１年，随着规模的不断发展，对于成本控制
的要求越来越强烈，其中由于品质占据了比较重要的位置，故其在２００
６年８月针对“降低品质成本在营业额所占的比例”为题，成立了专案以
进行改善。最终，其将“品质成本在营业额所占的比例”稳定的控制在２%
以内。
（三）实例分析
１.品质成本分类
在专案过程中，我们将品质成本分成了四大类：预防成本，鉴定成
本，内部失败成本，外部失败成本（详见下述表１“品质成本”分类
表）。
表１“品质成本”分类表
为了可以便于最快速的找到真因，我们将上述的分类，再次做了分
类：
（１） 预防成本
为防止缺点和不符合要求的成本。包括使产品第一次就做好的费
用及相关品质工程和员工培训等。（细项见“表２预防成本明细表”所
示）
表２ 预防成本明细表
成本项目 说 明
品质
成本
预防
成本
鉴定
成本
内部
失败
成本
外部
失败
成本
品质
管制
工程
品管
活动/
会议
品管
训练
供应
商设
定、评
估与
辅导
其它
费用
QC
成本
检验
仪器
之保
养与
校正
检验
仪器
折旧
费
可靠
性实
验费
认证
及相
关费
用
报废/
维修
重加
工
RMA
费用
折让
损失
预期
净化
赔偿
新品
交换
损失
品质计划之开发及执行
品保体系及稽核评价
数据分析和矫正措施
管制设备之设计与发展
检验、测量治具之设计
品质管制工程
可靠性工程之计划
TQC 委员会议
品质改善之专门会议
因品质问题召集之会议
市场品质反应会
品管圈活动
品管宣导周、月之活动
外界之品管观摩、研讨会
品管活动/会议
加强品质意识之文宣活动
品管讲习班
外界举办之品管训练班
品管书刊杂志
品管训练
技术合作公司品质实习
新进供应商认定进料品质问题点辅导改善供应商设定、评估与辅
导 品质水平评估
其他费用 文具、标签等杂费
（２） 鉴定成本
用正式检测产品品质的方法来确保公司品质水准，包括检测费用
和相关品质稽核费用。（细项见“表３鉴定成本明细表”所示）
表３ 鉴定成本明细表
成本项目 说明
ＱＣ检验成本 ＱＣ人员工时费用
仪器保养，管理工时
仪器校正分摊费用
仪器送外校正费用
检验仪器之保养与校正
仪器修保费用
为检查产品、零件之品质所使用之设
备检验仪器折旧费
可靠性试验所用之设备
工作人员工时
可靠性实验费
损耗之物料及相关费用
委托检验局或其他机构之试验费
申请国内外各类品管签证之费用，如
ＵＬ正字标记、品管圈团体奖、分等
检验、公证检验等
认证及相关费用
其他相关文具等开支
（３） 内部失败成本
指在工厂生产不良品的成本包括报废，损毁，维修，重工等成本。
（细项见“表４内部失败成本明细表”所示）
表４ 内部失败成本明细表
成本项目 说明
维修/报废
经加工后因品质不良而无法修理之
半成品或成品之制造成本（但须扣除
剩余价值之金额）
重工
经品管检查未达品质标准，须重新加
工所引起之工时及物料等费用。
（４） 外部失败成本
产品出货后再发生问题的成本。包括ＲＭＡ费用及投诉等费用。
（细项见“表５外部失败成本明细表”所示）
表５ 外部失败成本明细表
成本项目 说明
ＲＭＡ费用 保证期间内免费更换零件材料
因其他原因未能收费之零件成本
折让损失
因品质欠佳而折价出售之损失，（例
如库存导致内部拍卖或廉价出售。）
预期交货赔偿
因品质不良而迟延交货所付之赔偿
金
新品交换损失
产品售出后因顾客不满退回交换之
损失
２.关键问题探寻
（１） 总趋势分析
表 6 品质成本总表（2006 年 8 月）
月份 1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份
品质
成本
（R
MB）
2,658,
2,536,
2,332,
2,892,
1,996,
2,541,
1,701,
1,903,
营业
额
（R
MB）
14,828
,
0
14,106
,
7
13,312
,
4
18,990
,
8
16,852
,
4
15,124
,
6
17,595
,
8
15,758
,
5
所占
百分
比
（%）
%
%
%
%
%
%
%
%
图 1 品质成本占营业额百分比总趋势 单位：%
从“表 6”及“图 1”中，我们不难发现，在所收集的 8 个月的数据中，
品质成本占营业额的百分比最低 %，最高为 %。可见品质成
本相对来说，还是相当高的。这也再次表明，降低“品质成本”对于该
公司来说，是非常紧迫的。
下面我们将由从大类至细项的思路，逐一找出最影响品质成本的
关键！
（２） 主要的大类
月份 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份
所占百分比 17. 93% 17. 98% 17. 52% 15. 23% 11. 85% 16. 81% 9. 67% 12. 08%
0. 00%
5. 00%
10. 00%
15. 00%
20. 00%
1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份
月份
所
占
百
分
比
所占百分比
表 7 品质成本大类明细（2006 年 8 月） 单
位：RMB
类
别 1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份
预
防
成
本
25,675.
80
25,046.
80
25,010.
40
25,746.
00
26,679.
00
26,153.
10
20,844.
00
26,798.
55
鉴
定
成
本
54,295.
84
54,145.
84
56,361.
81
62,274.
56
59,496.
90
71,640.
00
76,867.
85
78,267.
85
内
部
失
败
成
本
2,565,9
2,444,7
2,237,7
2,791,9
1,899,3
2,435,8
1,593,6
1,792,1
外
部
失
败
12,871.
80
12,071.
50
13,800.
80
12,070.
50
10,871.
10
8,
0
10,045.
00
5,
0
成
本
营
业
额
14,828,
14,106,
13,312,
18,990,
16,852,
15,124,
17,595,
15,758,
表 8 品质成本大类占营业额百分比表（2006 年 8 月）
单位：%
类
别
1 月
份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份
预
防
成
本
鉴
定
成
本
内
部
失
败
成
本
外
部
失
败
成
本
图 2 品质成本大类占营业额百分比趋势图（2006 年 8 月）
单位：%
从“表 7”和“图 8”中，显示出：“内部失败成本”在每个月中，都是
遥遥领先于其它三项。所以，“内部失败成本”当然是我们解决品质成本
问题的重中之重。
类别 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份
预防成本 0. 17 0. 18 0. 19 0. 14 0. 16 0. 17 0. 12 0. 17
鉴定成本 0. 37 0. 38 0. 42 0. 33 0. 35 0. 47 0. 44 0. 50
内部失败成本 17. 30 17. 33 16. 81 14. 70 11. 27 16. 11 9. 06 11. 37
外部失败成本 0. 09 0. 09 0. 10 0. 06 0. 06 0. 05 0. 06 0. 04
0. 00
5. 00
10. 00
15. 00
20. 00
1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份
月份
百
分
比
（
%
）
预防成本 鉴定成本 内部失败成本 外部失败成本
接着，我们就单独将“内部失败成本”的细项做说明。
（３） 主要类的细项
表 9 主要类的细项明细表（2006 年 8 月） 单
位：RMB
类
别
成本
项目 1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份
1.报
废/维
修
1,699,
1,580,
1,780,
1,830,
1,468,
1,824,
1,069,
1,156,
内
部
失
败
成
本
2.重
加工
866,31
864,36
457,31
961,30
431,31
611,35
524,35
635,32
表 10 主要类的细项占营业额百分比表（2006 年 8 月）
成本项
目 1 月份 2 月份 3 月份
4 月
份
5 月
份 6 月份
7 月
份
8 月
份
报废/维
修
5%
4%
5%
0%
1%
2%
2%
7%
重加工
%
%
%
0%
4%
%
1%
5%
图 3 主要类的细项占营业额百分比趋势图（2006 年 8 月）
在图 3 中显示：报废/维修，是“内部失败成本”中最主要的问题点。
同时，重加工的百分比也是远远高于其中三大类的百分比。
所以，按趋势分析，内部失败成本中的“报废/维修”及“重加工”，
都应该是我们解决品质成本问题的关键点。
（４） 柏拉图分析细项
表 11 品质成本明细汇总表 （2006 年 1 月至 2006 年 8 月）
单位：RMB
成本项目 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份
报废/维修 11. 46% 11. 20% 13. 37% 9. 64% 8. 71% 12. 06% 6. 08% 7. 34%
重加工 5. 84% 6. 13% 3. 44% 5. 06% 2. 56% 4. 04% 2. 98% 4. 03%
0. 00%
5. 00%
10. 00%
15. 00%
1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份
月份
所
占
百
分
比
报废/ 维修 重加工
成本项目 汇总
品质管制工程 162,
品管活动/会议 3,
品管训练 4,
供应商设定、评估与辅导 27,
其他费用 4,
QC 成本 349,
检验仪器之保养与校正 6,
检验仪器折旧费 115,
可靠性实验费 24,
认证及相关费用 18,
报废/维修 12,409,
重加工 5,351,
RMA 费用 85,
折让损失
预期交货赔偿
新品交换损失
图 4 品质成本柏拉图分析（2006 年 1 月至 2006 年 8 月）
根据 80/20 原则，前二项“报废/维修”与“重工”所产生的影响度的总和，
已经超出 80%。
所以：“报废/维修”与“重工”就是我们解决“品质成本”问题的关键所
在。
３.解决途径探寻
（１） 一次要因分析
“报废/维修”及“重工”的直接原因，是产品有问题。才会造成“重
工”、“维修”及“报废”等。
（２） 二次要因分析
产品之所以会产生不良，原因会有多方面，下面我们从人、机、
料、法、环五个方面来做阐述：
① 人：人员的不留意，大意等！
成本细项 报废 /维修 重加工 Q C成本 品质管制工程 检验仪器折旧费 RMA费用供应商设定、评估与辅导可靠性实验费 认证及相关费用 其它
成本（RMB） 12, 409, 813. 29 5, 351, 646. 37 349, 000. 00 162, 000. 00 115, 840. 65 85, 653. 80 27, 490. 20 24, 000. 00 18, 090. 00 18, 883. 45
累积百分比 66. 85% 95. 69% 97. 57% 98. 44% 99. 06% 99. 52% 99. 67% 99. 80% 99. 90% 100. 00%
2,000,
4,000,
6,000,
8,000,
10,000,
12,000,
14,000,
报
废
/
维
修
重
加
工
Q
C
成
本
品
质
管
制
工
程
检
验
仪
器
折
旧
费
R
M
A
费
用
供
应
商
设
定
、
评
估
与
辅
导
可
靠
性
实
验
费
认
证
及
相
关
费
用
其
它
成本项目
成
本
（
R
M
B
）
%
%
%
%
%
%
%
累
积
百
分
比
成本（RMB） 累积百分比
① 机：设备的损耗等。
① 料：各类物料的不匹配或原材质量问题。
① 法：各种方法不正确，如：设备参数不正确等。
① 环：工作场所的温、湿度，及防静电环境不合理。
（３） 三次要因分析
同样，我们仍然从人、机、料、法、环来进行说明：
① 人：公司对人员的教育不足，或公司在选择员工时，未
能对员工的状况了解清楚；
① 机：公司未能对设备进行适当的维护
① 料：工程在配料时，未能充分考虑匹配性，或 VQM 未
能对供应商的能力进行必要的验证；
① 法：在产品前几次打样的时候，未能将相应的参数设置
好
① 环：空调故障；或防静电设施失灵。
（４） 汇总
表 12 内部失败成本要因分析表
问题 一次要因 二次要因 三次要因
人员不留意 公司对员工教育不足
“报废/维修”
“重工”
产品有质
量问题
人 人员平常注意力不
集中
公司在招募员工时，
未对其基本状况做了
解
机 设备的损耗
未对设备进行适当维
护
物料不匹配
工程未能充分考虑其
匹配性
料
原料质量问题
VQM 未对供应商的
能力做必要的验证
法 设备参数不正确等
在产品前几次打样的
时候，未能将相应的
参数确定好
工作场所的温、湿度
不正确
空调故障
环
工作场所静电防护
不到位
防静电设施失灵
经过要因分析后，真正产生“报废/维修”与“重工”的原因浮出了
水面（可能有所欠缺，还等后期补充。）
这些真因部分，已经不单单是品质范畴，其中涉及到全公司的
人员管理，制程管理，与工程管理。由此可见“所有的品质成本，
最终还是根源于生产与管理”，“单讲品质的公司，是不会有良好的
品质的！”
找到真因后，我们就要开始提出因应对策了。
（５） 解决途径
在寻求解决方案的时候，我们又开始直接面对，由于方案的执
行，造成其它相关成本的增长。不过，在执行的过程中发现，上述
的解决方案所产生的成本，与下降的成本相比，还是完全可以接受
的（具体数据，我们会在效果验证中具体分析）。
因此在整个的改善操作过程中，我们仍然按照上述的方案操作。
表 13 改善对策分析表
三次要因 改善对策 可能涉及之品质成本
公司对员工教育不足
对新进员工增加相应的
培训内容。同时，规定
每个工作日中上/下二个
时段，各安排１０分钟
的休息时间，以减少员
品管训练
工疲劳作业。
公司在招募员工时，未
对其基本状况做了解
在员工面试过程中，增
加对注意力的考评。
无
未对设备进行适当维护
对所有设备造册，并规
定相应维护尺度（可按
日 /周 /月 /季 /年分类保
养），并由品保部门负责
监督。
检验仪器之保养与校正
工程未能充分考虑其匹
配性
工程在做样品确认时，
必须同时由生产单位、
品保单位进行确认。并
将制程良率纳入到考评
范围。
无
VQM 未对供应商的能
力做必要的验证
由ＶＱＭ定期对供应商
进行考评。并将制程能
力项列入考评项目。并
进行必要的辅导。
供应商评估与辅导
在产品前几次打样的时
候，未能将相应的参数
确定好
所有参数，均需要列入
到标准化管理。
无
空调故障
建立公司的温、湿度管
控图
无
防静电设施失灵
定期对防静电设施做检
测。
检验仪器之保养与校正
至此，相关的分析，因应对策的部分，我们就全部完成。在之
后的处理，就是以落实行动为主，这里就不再做一一叙述。
４.效果验证
从２００６年９月份开始，我们将相应的措施，逐一的落实下去。
截止２００７年７月，成果展示如：
（四）总结
１.探寻思路总结
２.解决途径总结
３.结论
三、 主要参考文献
