创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势来自Economist Intelligence Unit的报告SAP赞助
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势目录序 2执行摘要 3前言：释放价值 5关键数据特征 6创造竞争优势 8堵住漏洞 12隐藏的瑰宝 13平均分配 16结论：从数据到领会 18附录：调查结果 20© Economist Intelligence Unit Limited 20101
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势序《创造公平的竞争环境：企业如何利用数据取得竞争优势》是一份由SAP赞助的Economist Intelligence Unit报告。Economist Intelligence Unit进行调查和分析后，撰写了本报告。报告中的调查结果和观点不一定代表赞助方观点。报告的定量结果来自2010年9月对602名高级主管进行的调查，调查由Economist Intelligence Unit的编辑团队设计。本报告的作者为Robert Hertzberg，编辑是Debra D’Agostino，Mike Kenny负责设计。 我们与世界各地的企业高管进行了深入访谈，作为对定量调查结果的补充，在此谨感谢所有受访者抽出时间提供他们的见解。2011年1月© Economist Intelligence Unit Limited 20102
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势执行摘要司收集的数据一向被视为知识产权保护，仅有经过筛选的少数人可以共享。目前已经有公大量的数据（有人称之为过量）可以用各种工具进行分析。高管们开始认识到，如果信息洪流被充分利用，那么信息应该广泛共享而不是囤积。只有这样，企业才能具备能够帮他们领先于对手的洞察力。 几乎所有企业都意识到取得竞争优势的方法是获取更好的数据，快速解读并用易于使用的格式分发。然而，要有效利用数据存在许多障碍，只有少数企业能够全部克服——这个事实导致的结果是大量数据未得到利用。实际上，只有17％的公司用到所收集数据的75％或以上。 公司如何利用信息来击败对手，创造一个更公平的竞争环境呢？本文探讨了一些非常成功的公司数据运用的实践进展，并提供了他们的数据运用范例。主要调查结果列明如下：l 领先企业对于数据密切关注。在38%认为自己公司表现领先于同行的受访者中，有74％表示这些数据对于取得竞争优势“极有价值”。数据用得最好的公司用户花大量的时间确定应该关注什么样的信息，以及他们公司里有谁需要这类信息。他们也会在技术和培训上投资，确保各个工作人员能够利用所收集的数据。 l 准确性胜于细节。准确性和及时性是数据最重要的属性，胜过数据所提供的细节数量，原因是洞悉基本情况，例如关于新的前景、某些原材料的价格变动，或是某家制造厂出现问题，比能够分析每个细节更重要。l 信息以各种方式支持竞争。77%的受访者表示，数据对他们的客户支持/客户关系工作作出了重大贡献，而有71%说数据对于他们支持销售过程起到帮助作用。运营、成本管理和产品开发也都应用到数据的辅助。大约有一半的公司指出，较不常见的好处，是商务洞察力对于帮助高管们增强公司品牌知名度的的贡献。© Economist Intelligence Unit Limited 20103
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势l 大多数公司仍被淹没在未使用的数据中。事实上，只有27%的受访者表示他们的公司在使用信息上比大多数竞争对手做得更好。大量的数据保存在公司服务器上从未使用的情况并不少见，这可被看作次优数据策略的标志。然而在某些情况下，我们有充分的理由停留在较早的数据上。金融服务公司经常需要存档数据以备诉讼抗辩；其他企业可能希望将数据用于未来的数据挖掘。在我们的调查中，有一家医疗公司借助归档数据，识别到与一种用于婴儿的抗生素相关的极高风险。 l 自上而下的方法可能会遏制竞争力。公司有时会无意中从管理层的角度处理数据，而忽视了它对于其他较低层级人员的价值。找到方法将数据“大众化”的公司经常可以获得优势。实际上，数据方案面向全体员工而不分层级的公司中，有77%说他们已经找到让数据对其业务产生极大价值的方法。而数据方案目的主要是针对经理的公司只有65%。 哪些人接受了调查？一半的受访者在年收入超过5亿美元的公司工作。虽然每一个区块都从数据中获益，但在某些行业眼里它的份量更为重大。举个例子，83%的金本报告所依据的调查采集了世界各地602名各行各融服务公司和78％的消费品公司表示数据是极有业的业务高管的应答内容。24%为CEO、总裁或总价值的。再往下是零售企业（71％）、保健和制经理；9%是CFO；5%是CIO。29%的接受调查者来药企业（61％）以及制造企业（60％）。自亚太地区，27%来自北美，26%来自西欧。大约© Economist Intelligence Unit Limited 20104
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势前言：释放价值公司内部，现在可获得的信息比过去任何时候都多得多。全球最大的上市公司沃尔玛在（Wal-Mart），拥有超过25亿兆字节的数据仓库——差不多等于亿张软盘，而Google每天大约处理240亿兆字节。 然而，数据的过量并不一定是成功的保证。更多的时候，优势来源于拥有正确的数据类型，或是将看似无关的数据联系起来。任何一家公司都有机会可以比对手更好地将这些点连接起来，无论其规模大小、行业或地理位置如何。 只是数据对于创造竞争优势到底有多重要呢？接近70％的经理及高管说，数据在这方面“极有价值”。事实上，在38%认为自己公司胜过同行的受访者中，有74％表示这些数据对于取得竞争优势“极有价值”。高管对于数据的信念非常强烈，他们之中声称自己依靠数据制定日常业务决策的人多于声称依靠自身经验或同事意见的人。对于数据的高度重视经常是合理的：当公司很好地使用数据时，可以增加市场份额、提高收入、降低成本和微调产品线。当然，关键在于了解哪些数据重要、公司有谁需要它们，以及设法将数据交到用户手上。 公司一直在应付两种常见问题：数据组织不善和共享数据的程序不理想。他们还必须找到有效的安全政策——既不会对访问限制得太紧，也不会对于商业信息的使用者和使用方式疏于监管。要实现差异化策略需要成熟及资源，因此，大公司往往在这方面更为成功应该就不在贵公司所在的行业中，数据对于竞争优势的价值有多高？ 足为奇了。在接受调查的公司当中，销售额 （% 受访者）超过100亿美元的公司有四分之三以上表示，极有价值数据对于帮助他们领先对手是“极有价值”有点价值的。而在收入低于5亿美元的公司中，这一比没什么价值例较低——只有66％。不过，仍然有机会可以创造公平的竞争环境。完全没价值来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。© Economist Intelligence Unit Limited 20105
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势关键数据特征部数据的三个主要属性（准确性、及时性和详细程度）中，准确性对于大多数高管来说“如果你有不内是迄今为止最为重要的。81%的受访者认为准确性“非常重要”。可能正因如此，很多良数据，人们企业已经采取措施改善数据质量方面的工作。市值790亿美元的美国消费品公司宝洁（P＆G）不会回头[使用，从跟踪各个品牌销售额到确定其尿布工厂生产力的所有环节都使用到数据，在数据分发出去它们]。” 宝洁商业情报总监之前会进行筛选（有时在境外承包商协助下）。“如果你有不良数据，人们不会回头[使用它Patrick Kern们]。”宝洁的商业情报总监Patrick Kern说，“因此这至关重要。”以下各项在确定您的业务数据价值时有多重要：（% 受访者）非常重要 有点重要 不是非常重要 不确定不清楚准确性（数据的可靠性）及时性（数据有多新）详细程度（数据的粒度）来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。直到几年前，在总部设于丹麦，年收入为83亿美元的奶制品合作企业Arla食品（Arla Foods），对于已经对公司集中分发的某些数据的不准确性感到失望的经理们来说，要给自己的信息做“影子书”的情况并不鲜见——主要是关于公司各种成本中心的支出水平。在过去两年里，该公司已开始改善其数据整合措施的行动；旗下所有分部现在都需要用相同的方式收集和汇报会计数据。 Arla的首席信息安全官Jens Roed Andersen说，可能这方面最大的挑战，一直以来都是克服对于公司内信息可信度低的文化问题。他说：“在人们发现他们可以依靠这些数据之前，还需要一段时间。”Arla正同时使用萝卜加大棒，以期实现这个文化转变。它将数据输入现有系统内，并鼓励员工看看数据如何能够让他们的工作更简单。同时，Arla的管理团队发出了一个明确的信息：数据对于战术和战略规划极其重要。“需要有来自上层的压力。”Andersen先生说。据71%的受访者反应，第二重要的属性是及时性，排在准确性之后。宝洁努力实时传播信息，尤其是出现可能影响其产品成本的信息时，例如石油等商品价格的变动。在公司能做到这一点的程度上，“我们可以比竞争对手更早作出重要业务决策。”Kern先生说。© Economist Intelligence Unit Limited 20106
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势重要的数据属性再下来是详细程度，或称为粒度（只有42%的受访者认为“非常重要”）。高管们会将他们收到的数据完整性归于低价值，从某种意义上来说似乎违反直觉。然而，在这个任何商业决策都有风险而环境又不断变化的世界中，明智的做法可能是根据已掌握的信息制定快速务实的决策。“你必须对已知和未知的事情务实一点。”巴西动力涡轮机制造商Andritz Hydro Inepar的总裁Julian Garrido说，“有时候你要明白自己要在所需信息达不到100％的情况下作决策。”谁掌握数据策略？通常不是时候，会不会也是隔离“IT”和“业务”的分水IT岭出现之时呢？传闻证据表明，正是这种情况。衡量数据变得有多重要的一个方面是围绕数据运例如，Asian Paints已经变得非常依赖信息系统运用的策略已不再由技术部门制定。据六成受访者行其供应链，以至于它几乎从未提到什么“IT项表示，业务高管不是全权负责其公司的数据策目”。相反地，总部设于印度的Mumbai公司将此略，就是和IT高管共同负责。不到20％的CIO或IT类项目视为业务改进或创新，首席信息官Manish 经理对其公司的数据策略负首要责任。Choksi这样说。当工作人员更加技术娴熟而平台更加直观的© Economist Intelligence Unit Limited 20107
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势创造竞争优势国最大的燃料油经销商Star Gas，利用数据算出一次交易须收费的费用。当客户下了新77%的受访者表美订单，Star Gas查看数据了解在给定的价格水平上可赚取的利润率，并评估客户可能将示数据为他们在其业务转到他处的风险等级。综合经理还有汇总信息，因此他们知道一次交易对于他们当月整客户支持/客户关体盈利能力的影响。系方面的工作作虽然Star Gas多年来一直在进行这种以客户为中心的分析，但以前使用电子表格进行分析的出了重大贡献。方法会有前后不一致的问题，有时须花费数天整理。现在分析为自动化，并能在30秒至1分钟内产生可操作的信息，Star Gas的客户分析和定价总监Michel Nahon说。更好地使用数据在2009年真正开始得到回报，尽管销售额降低并碰到数十年来最严重的经济衰退，Star Gas恢复了年度盈利。 当然，有效的定价只是数据的一个潜在好处；除此之外还有许多。77%的受访者表示，数据对他们的客户支持/客户关系工作作出了重大贡献，而有71%说数据对于他们支持销售过程起到帮助作用。 请为内部企业数据对以下各项所作的贡献评分：评价分数为1至5分，其中1=数据作出重大贡献，5=数据作出的贡献微不足道。 （% 受访者）1数据作出重大23数据作出的贡献不算45数据作出的贡献微不确定不清楚贡献重大，但也不能说微不足道不足道新产品开发客户支持/客户关系品牌销售机会成本管理运营竞争情报来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。© Economist Intelligence Unit Limited 20108
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势英国电信利用数据实现第一次就把事情做对负责监管BT商业情况开发的企业信息平台总监Mark Ogden表 示，公司利用多个来源的数据，在行规的限制范围内跟踪“一次做对”绩效。Ogden补充说，“一次做对”已经“演变成一个在多面帮助公司的数据集，从弄明白是否某个员工没有达到英国电信（BT）曾经是一家垄断企业，在英国电信市场仍然占要求，到确定有不良体验并可能因此接受对手服务的客户”。有很大份额，但为了和能够较低价提供固定线路和宽带服务的这些客户得到量身定制的服务提议，而他们的来电将自动较小对手竞争，它注重顾客关怀及其电信服务的质量。转给更有经验的呼叫中心工作人员并给予更高的优先权。毕竟数据使用是帮助英国电信（持有210亿英镑，即343亿美元正如Ogden所说：“赢得新客户比留住现有的更难。”的资产）在已证明它非常重要的服务领域脱颖而出的基本工Ogden特别指出，在过去一年里，“一次做对”计划减少了具。例如，该公司跟踪其处理新零售和批发客户的“一次做33％的业务投诉，并使“查询账单的人数大幅减少”。这对于对”措施，特别密切注意新的潜在买主联系公司后的进展。其一家难以纯粹在价格上竞争的公司，是个非常显著的优势。中衡量的方面有：客户在等待有人接受其订单时中止通话的频率；BT技术服务人员的上门安装按时到达率；以及第一次账单寄出后的28天内是否有客户请求帮助。同样，BT也跟踪服务问题理论上已经得到解决以后接到的投诉电话数量。英国电信公司BT，是一个利用数据改善客户关系的例子。它采用了“第一次就把事情做对”的措施，跟踪例如在等候转接时中止通话的潜在新客户，以及关于账单的投诉只打一通电话就解决的频率等情况。这些措施对于英国电信在价格以外的领域做到差异化都起到了非常重要的作用。位于密歇根州Ann Arbor，市值43亿美元的运输物流公司Con-way也利用数据定价格，尤其是在“低于最小起运量”货运业务上。该公司首席信息官Jackie Baretta表示，最有用的信息已显示出“我们为每个客户所做的货运类型，以及我们在这宗货运上的成本”，还有Con-way提供该服务得到了多少报酬。Baretta女士说，虽然定价仍然是一门艺术而非科学，但是对数据更深入的了解已经帮助公司根据需要调整了价格。她说这也使Con-way做到“比竞争对手捷足先登”。英国超市零售商乐购（Tesco）利用商业信息增加了市场份额——令人羡慕的成绩。在90年代中期，乐购推出忠诚会员卡，通过针对购物者所花费的每英镑返还金钱吸引他们。当时该公司在杂货业市场所占份额不到20%，和它的头号竞争对手几乎相同。到今天，忠诚卡在英国拥有1600万活跃会员，而乐购的市场份额已上升到30％以上。 在过去两年里，您的组织是否通过改进内部数据共享工作，先于对手取得竞争优势？ （% 受访者）是否来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。© Economist Intelligence Unit Limited 20109
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势除了通过提供固定折扣提高忠诚度外，乐购俱乐部卡也产生了一些明显的数据利益优势。“我们认为定价一方面，乐购的直销商可以更为有效地散发传单。这可以确保“素食者不会收到肉类优惠”之的能力是我们在类的情况，最初开发忠诚卡而目前运营乐购及一些小客户忠诚计划的Clive Humby说道。这张卡市场上的竞争优还能帮助确定采购决策。举个例子，数据可显示哪个品牌的金枪鱼销售得比其他品牌好。俱乐势之一。” Suncorp总经理David 部卡对于帮助乐购创建Tesco Finest和Tesco Value这两个英国收入最高的杂货品牌也起了很大的Stewardson 作用。“如果没有对于客户数据的了解，不会开发出这些品牌。”Humby先生说。同时，更好地利用商业信息，也帮助提供全面服务的澳大利亚布里斯班金融公司Suncorp集团，通过交叉销售更多产品提高了收入。当客户联系Suncorp的一个呼叫中心时，系统会根据客户以往的交易和档案，告诉接线员客户可能对其他哪些产品感兴趣。例如，已经在Suncorp购买摩托车保险的客户，可能会对旅行保险感兴趣，以及他或她正在规划的旅游所需的旅行支票。Suncorp称此为“下一个最佳提议”。Suncorp也利用数据降低许多成本。还有很多利用数据降低成本或改善运营的公司。Asian Paints就是前者的一个例子：自2001年以来，印度最大的油漆制造商一直在利用从销售订单上收集到的数据，来控制其积压在库存上的营运资金金额。它还使用过去的销售数据，规划每年十月印度排灯节之前的需求高峰，这时候印度人往往会重新粉刷住家和办公室。 Suncorp利用数据管理保险风险分。Stewardson先生说，Suncorp的供应商数据库（包含从车身店到木工和水暖工的一切信息）帮助公司将能带来高利润价值的客户和价值不高的客户区分开。这也帮助Suncorp提高利润，并防止所有保险企业都使用统计数据评估各种风险，从客户的保费上升太多。 洪水的可能性到车祸或火灾。澳大利亚最大的保在确定保费水平的关键范围内，Suncorp的系统险公司Suncorp，在利用数据先于竞争对手取得优有高度的敏感性，Stewardson先生这样说。“我势方面走得更远。们认为定价的能力是我们在市场上的竞争优势之Suncorp的商业保险业务技术部总经理David 一。”他特别指出，“例如，我们从索赔记录了Stewardson说，公司分析数据预测哪些客户可能解到提出索赔的可能性。” 即将转到竞争对手那边。关注点不在于留住每一洪水保险就是一个很好的例子。Suncorp在数位顾客，相反，是留住利润最高的顾客，让那些据中查看农场的海拔高度，衡量承保数千公里无利可图的顾客离开。（Suncorp有多个资料来源典型澳大利亚农场围栏的相关风险。Stewardson可考虑，因为该公司还经营着一家银行业务理财说：“较低的农场更容易遭受洪水。”他补充机构。）说，在这些地方的农民要支付更高的保险费。索赔当然是每一家保险公司开支中的巨大部© Economist Intelligence Unit Limited 201010
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势丹麦制药公司诺和诺德（Novo Nordisk）则是依靠生产数据改善整体运营。多年来，它已用复杂程度不同的资料开发出58个涉及所有业务的关键业绩指标（KPI）。除了其他方面以外，这些还可以帮助公司实现最佳做法。举个例子，诺和诺德商业情报主管Kasper Damsø说，不久前该公司的生产线KPI显示，比起其他工厂，“有一个工厂的生产线表现更佳”。公司安排一个专家小组考察该生产线的做法，“并把所有其他地方改为最佳绩效工厂所用的方式”。 大约有一半的公司指出，较不常见的好处是，商业信息对于加强公司品牌知名度的贡献。在这方面依赖数据的一家公司是Mednax，它是佛罗里达州Fort Lauderdale的一个新生儿特别护理机构经营者。医生们知道对于他们的期望是什么，他们设定目标的事情类似初生体重偏低的婴儿每天增加的克数，还有婴儿可以回家之前须停留的时长。对于Mednax，用统计术语清晰表达的有关临床结果的稳定进展提升了公司的品牌形象，帮公司吸引更多的医生。“我们的业务拓展人员非常高效地利用这个吸引新的业务到公司。”监管Mednax研究教育和质量中心的高级副总裁Alan R. Spitzer说。其儿科中心的高临床评分也有助于公司与保险公司谈判，这是另一个竞争优势。在拉丁美洲，良好的数据运用意味着贡献。而在北美，这个数字只有59％。与此同时，51％的拉美受访者说，数据对于帮助其公司大优势 了解竞争对手在做什么作出“重大贡献”；只有27％的北美受访者这样说。据拉丁美洲受访者说，该地区的公司从数据中另一个显著的差异是，50％的拉美受访者认获得的价值似乎比北美同行的更多。73%的拉美为，未来两年结构化企业数据在他们的日常工作受访者表示，他们从数据使用获得很大的竞争优中会变得“更加重要”。只有29％的北美受访者势。而在北美，声称其数据工作“极有价值”的预期会有这样的情况发生。 高管数量明显较少，只有63％。 拉美受访者还认为自己比北美同行更善于利用拉丁美洲的受访者还在某些方面依赖数据，数据：有32％的拉美受访者将自己排在数据使用而北美商人却没有。销售就是一个例子：超过80者的前四分之一，相比之下北美只有27％。％的拉美受访者说，数据对于销售机会作出了© Economist Intelligence Unit Limited 201011
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势堵住漏洞一个可以肯定会妨碍公司有效使用数据能力的问题，就是安全性。四分之一的受访者说有他们公司在过去两年出现过安全缺口，这是相对较高的比例。 在有过缺口的公司，对于安全方面的考虑确实容易产生消极后果。在这类公司工作的高管有38%说政策“有点过于严格”；而在没有缺口的公司，只有20％的受访者这样说。安全缺口似乎也促进了减缓数据分发的政策：28％来自曾经有安全缺口的公司的受访者说，他们不能及时得到数据。没有安全缺口的公司只有少于19%有这个问题。“有过火的危险。”提供数字和物理邮件物流和服务的Swiss Post Solutions全球业务发展部主管Keith Holdt说。他说在一些公司，“您可能有一台不能使用USB端口或光驱的笔记本电脑，或是您无法从公司服务器取出任何数据。这会开始阻碍生产力。数据保护和阻碍生产力及员工效率取得平衡相当重要”。在过去两年里，贵公司出现过什么样的安全缺口？这些步骤可能看似极端，但对于一些公司 （% 受访者）（和行业）来说，这些措施是必要的。印度至少有一个影响外部利益相关者的缺口（例如：客户或商业伙伴）渣打银行（Standard Chartered Bank）就是一至少有一个影响内部利益相关者的缺口个例子。当银行在开发新数据库的测试时，打散了姓名、地址等私人信息。渣打银行对至少有一个外部缺口和一个内部缺口于如何将客户信息移进或移出数据中心，以就我所知没有出现过缺口及数据应如何加密，也都有自己的规定。 不确定不清楚总部在菲律宾的零售商SM集团，在保护客来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。户数据方面有自己的规定。这家零售商不仅禁止在某些计算机使用U盘，还阻止有权访问客户数据的用户参与互联网聊天或发送电子邮件附件。这是它保护敏感的客户信息不被发送到公司以外并造成尴尬而潜在破财危机的方式。© Economist Intelligence Unit Limited 201012
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势隐藏的瑰宝被要求评价他们公司的数据使用技巧时，三分之二的高管称其公司“高于平均水平”。当这个乐观的反应可能是由于索取数据的高管通常希望快速取得。因此，高管们可能会认为他们的公司比实际更善于使用数据。业务高管（而不是IT高管），对于其公司的数据策略也承担越来越多的责任。和公司丢弃的数据数量相比，查看他们使用的数据数量可能会发现一个更为现实的替代品。只有17％的受访者说，他们的公司使用所收集数据的75％以上；38％的人表示使用不到50％。 为什么这么多公司收集了数据却未使用？“我认为人们不知道他们有什么，要如何使用，或者是这个资产有什么未开发的价值。”Swiss Post Solutions的Holdt先生说，“资料只是躺在那里积灰尘和耗费金钱。”平均而言，您估计贵公司收集的数据有多少业务上用得到？（% 受访者）75%或以上50%-74%25%-49%0%-24%不确定不清楚来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。是什么让数据的最佳用户脱颖而出使用大部分已有数据的企业所反映的数据组织和共享问题，也比其他受访者少。在使用数据效率较低的公司中，只有13%认为他们的数据共享程序从根本上说是健全的。此外，使虽然有充分的理由保留未使用的数据，但在公司使用的数据数用数据超过75%的公司有33%的受访者表示，及时性对他们来量和数据政策满意度之间似乎有一种正相关。 说构不成挑战，相比之下其他受访者有21%这样认为。使用数据超过75％的公司，有非常高比例（72％）的受访在充分使用数据的公司工作的受访者（73%）也更可能认同者说，他们公司的数据政策对于谁能访问不同等级数据的规他们的“公司高层有效使用信息衡量企业绩效”。在数据使用定“差不多适当”。相比之下，对所收集数据的使用量低于74量不到75％的公司中，只有49％的人认同此看法。 ％的公司只有54％说他们的政策是“差不多适当”；超过三分之一认为他们的政策有点过于严格或太过严格。© Economist Intelligence Unit Limited 201013
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势请评价以下各个因素在使用数据方面对于贵公司的挑战。 （% 受访者）一个很大的有几分挑战完全构不成不确定不挑战挑战清楚数量庞大的数据组织不善的数据部门之间和员工之间共享数据的程序不理想技术挑战（包括不兼容系统、数据孤岛）数据缺乏及时性缺乏详细数据来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。大量未使用的数据占用磁盘空间，可能是优先顺序需要重新检视的标志。但是即使数据不能马上派上用场，也有充分的理由应予以保留。过早丢弃数据可能会导致错失良机。例如，只因为Mednax一直保留着关于某种抗生素的数据，研究者才能够发现一种更新的抗生素在婴儿死亡率方面与之有显著差异。“我们一直尝试[在数据收集方面]尽可能全面，因为我们不知道哪一个会是重要的。”Spitzer先生说。不管使用更多已有的数据会有什么好处，多数公司这样做要面对很大的挑战。例如，四分之三的受访者表示他们公司遇到技术上的挑战，包括不兼容的系统和数据孤岛。有八成的人有八成的受访者说，他们对于部门之间和员工之间共享数据缺乏有效的程序。而绝大多数（89％）的受访者说，他们对于部说，他们的内部数据组织得很差。 门之间和员工之渣打银行的技术和运营总监Srinivas Nayak同意这个说法。“除非你有计划地组织[数据]，否间共享数据缺乏则很难对它们进行任何分析。”他说。因此，该银行已建立了投诉管理系统，将这类信息纳入有效的程序。结构化数据库中。呼叫中心接线员有50多个问题类别可以挑选——从信贷延误到投诉错误地址和承诺文件没有送达的一切事项。解决数据组织问题可以带来具体成果。有一个例子是俄亥俄州Columbus的Nationwide Insurance着手为代理商建立了一个收费“控制板”。通过向代理商展示他们如何操作（例如每25个投标转换3个合同），以及将该信息和奖金目标配对，Nationwide相信它可以激励代理商，同时也有助于自身的收入。 内部数据对于拥有资源并擅长对其进行收集、筛选和分析的大公司尤为重要。年收入超过5亿美元的公司有超过七成的高管表示，他们发现内部数据对于制定日常业务决策很有帮助。在规模较小的公司，高管比较可能依赖外部数据。© Economist Intelligence Unit Limited 201014
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势外部信息尤其是互联网信息，显然是另一个新兴的数据源。有近三分之二的受访者表示，他们预期搜索技术在未来两年内对于他们的工作将会变得更加重要。（Facebook等社交网络服务面临更多的怀疑态度；只有48％的受访者表示他们在未来几年内，会在工作上更多地用到社交网络服务。）当然，外部数据必须符合与内部数据同样的标准，尤其在准确性方面。这可能会是个问题。“如果在Google上搜索某人，你怎么知道哪个是对哪个是错？”Swiss Post的Holdt先生说，“你并不知道哪些可信，哪些不可信。”展望未来两年，您认为以下每个数据源对于您用于工作的信息有多重要？ 评价分数为1至5分，其中1=比目前重要得多，5=比目前不重要得多。 （% 受访者）1比目前重要得多23重要性与目前没45比目前不重要不确定不什么变化 得多 清楚结构化企业数据（例如：关系数据库，电子表格）非结构化企业数据（例如：PPT演示文稿库）搜索技术（例如：Google和Bing）社交网络服务（例如：Facebook，或贵公司自建的社交网络）其他新的交流方式（例如：Twitter）来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。这并不是说Holdt先生对于外部数据毫不在意。他说，互联网是一个重要的信息来源，但是它没有解决企业所面临的根本挑战。“现在较大的问题是，如何将这个称为信息的企业资产的价值最大化，以及如何帮助人们作出正确的决定。”他说，“这关系到更好地利用他们所拥有的内部信息，以及正确地使用和确定存在于外部的信息的价值。”© Economist Intelligence Unit Limited 201015
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势平均分配理说，将最重要的数据在组织内广泛分发，会最大限度地发挥它们的价值。然而这似乎“不能使一线工按不是一个优先事项。61%的受访者表示，信息在他们公司主要让高层管理人员获益。只作人员受益的数有31％的公司说，每位员工都有平等的数据访问权，不管级别如何。据方案经常失去各个数据项目在他们的目标里都同样不平衡。44%的受访者说他们公司在过去两年里，最大动力。” Swiss Post全球业务发展部的数据项目主要都是旨在帮助高管或经理。只有5％的人表示主要针对非管理人员。在很多情主管 Keith Holdt况下，非管理人员仅限于提供数据，而不能使用数据。“通常，这些工具被解读为针对管理层。”Holdt先生提到让信息可以得到分析和利用的系统时这样说。“不能使一线工作人员受益的数据方案经常失去动力。”Holdt补充道。 我们公司的非管理人员…… （% 受访者）主要贡献汇总给管理层使用的数据贡献和消耗的数据大致相当主要消耗帮助他们作出更佳决策的数据不确定不清楚来源：Economist Intelligence Unit调查，2010年10月。 过于复杂的系统也可能是一个问题。一家公司可能打算让员工从数据和技术中平等受益，但如果软件要求高技术水平，则可能会破坏目标。大约一半的受访者说，他们所服务的公司里技术娴熟的工作人员更容易让数据发挥价值。一些企业认识到这一风险，在培训方面下重本投资。Kudos Chemie，这家发明了一种用于软饮料的合成咖啡因的印度化学公司，培训工厂的工人正确理解生产数据，包括如何发现潜在的大问题。据CEO Jitendra Singh说，该公司的某些员工只上过小学，所以他们受到的培训（以当地语言讲解的视频和其他课堂演示的形式），可能是毫无价值的。 其他公司也开始将数据（或者更确切地说是数据产生的有价值情报）直接嵌入他们的应用程序中。英国电信（BT）分析主要客户指标，帮助代理商根据他们正在沟通的顾客类型提供特定的服务包。BT的Ogden先生说，该公司正在其他业务领域，考虑“可视化技术”，避免让那些能够从图表中比从电子表格中更容易获得信息的工作人员处于不利地位。 © Economist Intelligence Unit Limited 201016
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势宝洁：打造一个“决策驾驶舱”关注”同事可能对其思想或研究感兴趣的博客作者。如果有问题在网上找不到答案，经理可以查找并联系专家。驾驶舱还包括可视化工具和异常报告，可以通过让数据的意思变得一目了然，加在宝洁，高管认定为经理提供数据丰富的环境，速决策的制定。据Kern先生说，决策驾驶舱现在即意味着创建一个侧重于特定业务职能或市场已涵盖公司约56％的业务流程。 区块的“决策驾驶舱”。宝洁的商业情报总监这种方法的结果是，宝洁已大大减少了以前用Patrick Kern说，这个想法是“为了理解经营业务于分发报告的电子邮件数量。Kern说，此外，由策略，比如如何日复一日地运营一家工厂”。于知识工作者可以自己检索信息，他们比过去更虽然决策驾驶舱听起来像控制板，但宝洁的少要求定制报告。 方法包括博客、搜索和协作工具，包括可以“SM集团的IT部在其内部门户进行配置，以便营销团队可以过滤持卡人的不同信息领域，包括人口数据和购买模式。这样营销人员相对更容易发送短信或电子邮件给特定的持卡人群体。“无论他们想要和我们的会员分享什么信息，都可以只借助IT的最小帮助就能完成。”SM集团营销聚合子公司的IT和运营高级副总裁AI P. Pile说，“几年前[营销人员]非常依赖我们。”数据大众化并不代表每个工作人员需要同样的数据。事实上，了解谁需要知道什么也是有效使用数据的一部分。在Star Gas，现场经理可能会因为了解某个顾客有离开的风险而受益；该经理可以将此作为他在交货时所收价格的考虑因素。这种详细程度在CEO级别就没有必要。相反地，“CEO需要了解的是，总体来说有离开风险的顾客信息[百分比]。”Star Gas的Nahon先生说。© Economist Intelligence Unit Limited 201017
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势结论：从数据到领会息是企业的重要资产。然而根据调查结果，只有27%的受访者表示他们的公司在使用信信息上比大多数竞争对手做得更好。虽然高管了解通过有效使用内部数据为他们带来的优势，但制定有效的策略对于很多企业仍然是个重大挑战。这是一个会在未来十年持续的数据泛滥中成就企业或摧毁企业的斗争——技术研究公司Gartner预计企业数据的数量每年将以高达60%的幅度增长。 企业要怎么做才能领先对手站在潮头浪尖呢？企业应该考虑的主要领域有三个：l 专注于正确的数据，并考虑哪些类型的数据可能并不需要。对于给定的业务或业务中的职能，什么才是真正重要的衡量标准？答案不全是简单的，也不全是直观的。在Star Gas，重要数据点包括司机每天送多少交货，以及技术人员必须返回一个地方解决第一次没有正确修复问题的频率。 对数据关注不发，可能会助长对公司不利的行为。举例来说，Suncorp一般不和其电话支持中心的工作人员共享通话处理统计数据。如果这样做，工作人员可能开始关注他们完成通话有多快速，而不是公司想要促进的工作：也就是交叉销售。 考虑到只有17％的受访者表示其公司使用超过75％的已有数据，很有可能大多数公司都花费大量的时间和资源在收集永远不会被用到的数据。高管应该考虑如何改善数据使用，或是重新考虑数据收集策略。 l 将数据大众化，并将它们放在员工可以凭直觉使用的地方。精通数据的公司将信息放在工作人员容易获得及使用的地方，而不是强迫经理和工人翻遍复杂的系统或软件来查找对其有用的信息。Con-way聘用了一个内部可用性团队，工作职责是确保没有经过技术培训的人也可以理解它所部署的工具。“我们的可用性专家会找一些人，例如从来没有见过控制板的销售人员，对他们说：‘你看下这个。对你来说它直观吗？’”Baretta女士说，“我们发现这确实非常有用。” 许多公司都开始进一步接纳了数据可达性的想法，设法使一些重要数据可以通过最新最流行的设备访问，例如智能手机和iPad。“如果你能让信息出现在他们的工具上（一个已经深入人心可以让他们的生活更方便的工具），那么通常每次都会顺利。”Swiss Post的Holdt先生说。© Economist Intelligence Unit Limited 201018
创造公平的竞争环境企业如何利用数据取得竞争优势l 鼓励整个公司的数据冠军，并推广他们的成功。无论一家公司在公开正确数据以及让数据易于访问方面做得多好，都需要说服受众使用它们。当Star Gas的Nahon先生几年前引进新的商务智能系统时，他花了大量时间为一般管理人员及其工作人员进行演示。印度渣打银行并不依赖于银行员工解读他们所掌握的所有数据；它采用“信息冠军”来做到这一点。“这是一个艰巨的任务，因为这些系统里都有无数的数据。”Nayak先生说。 一旦公司数据系统帮工作人员回答过棘手的问题、消除不必要的成本，或是从竞争对手手上赢得一个新客户开户，大多数的人不需要鼓励就会愿意使用这个系统。最好的培训会涉及这类实质好处。“在那之前。”Jim Korcykoski，Nationwide Insurance的集团CIO说，“员工不会真正依赖它。”想办法在内部宣传成功事例，推广不间断的信息使用，争取获得竞争优势。正如阿尔伯特爱因斯坦的名言，信息不是知识。为了创造公平的竞争环境，管理人员应该考虑要如何调整政策和程序，将重心放在将数据转化为有实际价值的观点上。 © Economist Intelligence Unit Limited 201019
附录创造公平的竞争环境调查结果企业如何利用数据取得竞争优势附录：调查结果由于四舍五入或是受访者可以选择多项应答，百分比之和可能不等于100％。在贵公司所在的行业中，数据对于竞争优势的价值有多高？与竞争对手相比，您如何评价贵公司的数据使用？优势？ （% 受访者） （% 受访者）极有价值前四分之一（我们优于75%的竞争对手）有点价值略高于平均水平（前50％）没什么价值大约平均水平完全没价值稍低于平均水平（后50％）后四分之一（我们逊于75%的竞争对手）您如何评价贵公司最近的财务业绩与同行相比的情况？ （% 受访者）关于贵公司过去两年中最大的数据方案（例如为了更好使用客户数据所作的努力，或是分析供应链指标等等），谁是最大的受益者？领先于同行 （% 受访者）与同行齐平高管或经理落后于同行非管理人员不清楚经理和非经理（企业中的每个人）近两年里我们公司没有大的数据方案以下几项中，您认为哪一项对您制定日常业务决策最有帮不确定不清楚助？最多选择两项。（% 受访者）内部企业数据（结构化或非结构化）您认为您对贵公司最高管理层对于内部数据的价值有多了解？外部数据源（包括公共互联网）（% 受访者）您自己的经验/直觉非常了解传统媒体（新闻网站、商业杂志、行业报刊等）有点了解同事的意见不太了解付费（外部）顾问完全不了解朋友和家人不确定不清楚Economist Intelligence Unit 201020
创造公平的竞争环境附录企业如何利用数据取得竞争优势调查结果以下各项在确定您的业务数据价值时有多重要： （% 受访者）非常重要 有点重要 不是非常重要 不确定不清楚准确性（数据的可靠性）及时性（数据有多新）详细程度（数据的粒度）请说明企业内部数据对贵公司以下各方面的贡献：评价分数为1至5分，其中1=数据作出重大贡献，5=数据作出的贡献微不足道。 （% 受访者）1数据作出重大23数据作出的贡献不算45数据作出的贡献微不确定不清楚贡献重大，但也不能说微不足道不足道新产品开发客户支持/客户关系品牌销售机会成本管理运营竞争情报在过去两年里，您的组织是否通过改进内部数据共享工谁对贵公司的数据策略负主要责任？作，先于对手取得竞争优势？ （% 受访者） （% 受访者）首席执行官或其他业务高管是IT和业务高管共同承担责任否CIO或其他IT高管我们公司没有数据策略如果是，您以什么途径取得了竞争优势？”选择所有的符不确定不清楚合项。 （% 受访者）客户服务改善您对贵公司关于数据访问权限的规定看法如何（具体来说，谁可以访问哪个级别数据的规定）？市场份额增加 （% 受访者）成本降低太过严格（应该有更多员工有权访问更多数据）推向市场的速度加快有点过于严格品牌形象提升差不多适当其他有点过于宽松太过宽松（员工已经可以访问太多数据）Economist Intelligence Unit 201021
附录创造公平的竞争环境调查结果企业如何利用数据取得竞争优势请评价以下各个因素在使用数据方面对于贵公司的挑战。 （% 受访者）一个很大的有几分挑战完全构不成不确定不挑战挑战清楚数量庞大的数据组织不善的数据部门之间和员工之间共享数据的程序不理想技术挑战（包括不兼容系统、数据孤岛）数据缺乏及时性缺乏详细数据您是否同意下面的说法？ （% 受访者）同意即不同意也不反对反对 在我们公司，某个人在使用数据上有多成功取决于他/她的技术知识水平我们公司的最高管理层有效地利用信息来衡量企业绩效我们公司的高管依靠分析师收集和提供信息给他们以下哪个说法最准确地表达了贵公司对信息的态度？平均而言，您估计贵公司收集的数据有多少业务上用得到？（% 受访者）（% 受访者）75%或以上信息主要供高管和经理使用50%-74%公司每一个员工都能获得信息25%-49%信息主要供非管理员工使用0%-24%不确定不清楚勾选最能准确补充这个句子的选项：我们公司的非管理 人员……（% 受访者）在过去两年里，贵公司出现过什么样的安全缺口？（% 受访者）主要贡献汇总给管理层使用的数据贡献和消耗的数据大致相当至少有一个影响外部利益相关者的缺口（例如：客户或商业伙伴）主要消耗帮助他们作出更佳决策的数据至少有一个影响内部利益相关者的缺口不确定不清楚至少有一个外部缺口和一个内部缺口就我所知没有出现过缺口不确定不清楚Economist Intelligence Unit 201022
创造公平的竞争环境附录企业如何利用数据取得竞争优势调查结果展望未来两年，您认为以下每个数据源对于您用于工作的信息有多重要？评价分数为1至5分，其中1=比目前重要得多，5=比目前不重要得多。 （% 受访者）1比目前重要得多23重要性与目前没什45比目前不重要不确定不么变化 得多 清楚结构化企业数据（例如：关系数据库，电子表格）非结构化企业数据（例如：PPT演示文稿库）搜索技术（例如：Google和Bing）社交网络服务（例如：Facebook，或贵公司自建的社交网络）其他新的交流方式（例如：Twitter）如果您在一个鸡尾酒会上，您讲述的关于贵公司在数据使您本人常驻哪一个地区？ 用方面的最有趣故事会是成功的事件还是警诫性的故事？（% 受访者）（% 受访者）亚太更多是成功的事件北美更多是警诫性的故事西欧我没什么故事可讲拉美中东和非洲东欧您本人常驻哪一个国家？（% 受访者）美国贵公司全球年度收入是多少美元？（% 受访者）印度英国加拿大5亿美元或以下澳大利亚5亿至10亿美元10亿至50亿美元新加坡、中国50亿至100亿美元墨西哥、香港、西班牙、意大利、俄罗斯、南非、德国、印度尼西亚100亿美元或以上巴西、瑞士、法国、比利时、丹麦、尼日利亚、葡萄牙、瑞典、泰国、土耳其、阿根廷、智利、斯洛文尼亚、阿联酋、希腊、荷兰、新西兰、巴基斯坦、罗马尼亚Economist Intelligence Unit 201023
附录创造公平的竞争环境调查结果企业如何利用数据取得竞争优势您的主要行业是什么？以下哪项最符合您的职位描述？（% 受访者）（% 受访者）金融服务董事会成员专业服务CEO/总裁/总经理IT与技术CFO/财务长/会计长制造业CIO/技术总监能源和天然资源其他首席高管保健、制药和生物技术高级副总裁/副总裁/总监消费品业务部门主管政府/公共部门部门主管零售经理建筑工程和房地产其他娱乐、媒体和出版教育您的主要职能是什么？最多选择3项。（% 受访者）运输、旅游和观光化学品综合管理物流配送战略和商务拓展电信财务农业和农业企业市场营销和销售汽车运营和生产航空航天/国防客户服务信息和研究IT风险研发人力资源供应链管理法务采购其他Economist Intelligence Unit 201024
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