1
主讲人：张守春（Andrew Zhang)
2
大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
3
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，
四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官
都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
为政之要，惟在得人。
凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民
间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑
真知灼见真知灼见
4
关注生
产环节
的管理
重视市
场销售
的管理
偏向资
产运营
的管理
强调以发挥人
的潜力为主的
管理
60年代 70年代 80年代
90年代以及未
来很长一段时间
追随管理的实践追随管理的实践
5
人才管理
业绩
岗位描述
招聘
考核
培训
6
规范化HRM模式
企业战略规划
职位评价
薪酬管理与人员激励
人力资源培训开发
管理流程设计职位描述
组织设计
人员甄选与
人员评价
目标管理
绩效管理
企业文化建设
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大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
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什么是职位说明书？
• 职位说明书又称职位描述、岗位说明
（Job Description 或 Position Clarification）
• 职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像
• 职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职
条件
职位说明书
9
行为动词
Action Verb
: 确保
Ensure
目的
For What
: 生产及时，符合特定的标准
production output is on time and
within specified standards
最终结果
End Result
: 满足客户的要求
to meet customers’ requirements
生产经理：Production Manager:
– 保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。
职责说明举例
职位说明书
10
Data 数据
– 0 synthesize合并
– 1 coordinate整理
– 2 analyze分析
– 3 compile汇编
– 4 compute计算
– 5 copy复制
– Compare比较
Things 物
– 0 setting up建立
– 1 operate/control操作
– 2 drive-operate驱动
– 3 manipulate控制
– 4 tend照顾
– 5 feed反馈
– 6 handling操作
People 人
0 Mentor带
1 Negotiate谈判
2 instruct指导
3 supervise督导
4 divert影响
5 persuade说服
6 speak-signal告知
7 serve服务
8 take instructions/help帮助
11
行为动词（举例）
政策制定/目标设定 工作的执行 较低的任务
制定
指导
建立
控制
计划
准备
分析
达到
估价
实施
评估
预测
确认
落实
提高
增加
安装
维护
监控
谈判
建议
回顾
明确
订立
查验
校对
分配
收集
运作
加工
生产
提供
提交
职位说明书
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组织中的职权及其行使方式
–知情权：报知、备案、存档、查询、参与等
–建议权：建议、提议、提案、推荐等
–审核权：审查、核对、检查、审议等
–决策权：审定、决定、批准、裁决、否决等
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大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
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固定工资
奖金
长期激励
福利
现代企业的工资管理
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现金收入：
固定工资
奖金
长期激励
福利
非现金收入：
成就感
学习
发展
管理、文化
17
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。
• 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。
Equity （公平、均衡）
18
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
职等
人
民
币
每
年
贵公司的具体数据(中位值)
贵公司的薪资整体分布 P90
P75
P50
P25
P10
企业薪资与市场薪资的比照
仅作演示用市场薪资曲线
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职位评价系统七因素的比重
The Weighting of IPE Factors
总分值
Total points:
65-1193
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大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
绩效管理目的
战略贯彻
业绩发展
行政管理
职业生涯
绩效管理系统
员工薪酬管理系统
人才培训 晋升/调动
行政管理
不适岗不适岗
换岗/淘汰
表现尚可表现尚可
保留原位
表现尚可表现尚可
考虑发展
业绩不佳业绩不佳
给予警告
提供有针对
性的发展
支持
超级明星超级明星
规划多重快速
发展步骤，确
保有足够薪酬
经常使用硬性等分，
以使每个分类都达
到一定的百分比。
超级明星 10—15%
中间力量 25—30%
表现尚可 25—40%
业绩不佳 15—25%
不适岗者 5—10%
低 中 高
高
中
低
评价：
价值观行为
表现；
关键业绩能
力诸如战略规
划能力、业务
能力、人际关
系能力等特有
品质；
强调过程。
业绩：
基于业绩评估打分；
强调结果/成就。
考核与评价结果应用
中坚力量中坚力量
计划下一步的
提拔，提出特
殊的发展指导
中坚力量中坚力量
进入下一个
发展机会
绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上
下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行
为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发
展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与
企业共同发展的长期目标。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导
及员工能力的提高。
绩效管理的含义
非常成功的公司具有以下特点：
五年的销售增长= % （每年）
五年的利润增长= % （每年）
Annual equity growth = % （每年）
五年的股息增长 = % （每年）
员工明确的目标
参与的形式
关注发展
鼓励创新
业绩奖励
非常成功公司 不成功的公司
80%
70%
67%
62%
86%
26%
4%
27%
10%
30%
改善绩效考核将改进企业效益
传统 现在
关注过去、秋后算帐
针对人，评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料
凭主观印象
单向（上下）沟通
我是老板
强推下达明年工作目标
参考过去，更重视未来
针对事，评价行为
气氛诚恳、互信
评估系统的连续性
注重资料积累、充分数据
凭事实根据
双向沟通、员工有权了解结果
我是顾问和教练，具体建议、
提出问题、征求反馈、聆听了
解员工想法
共同制定明年目标
以绩效管理为例的人力资源角色转变
公司战略目标公司战略目标
部门职责、目标部门职责、目标
岗岗 位位 和和 人人
目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果
考考 核核
综合评估综合评估
个人、组织效能个人、组织效能
工作积极性工作积极性
激激 励励
非物质非物质
物物 质质
为什么做绩效管理？
公司战略目标公司战略目标
部门目标部门目标
岗岗 位位 和和 人人
目标达成的结果、过程目标达成的结果、过程
考考 核核
综合评估综合评估
激激 励励
个人、组织效能个人、组织效能
工作积极性工作积极性
非物质非物质
物物 质质
个人目标与个人目标与
公司目标没公司目标没
有紧密联系有紧密联系
浮动工资没有浮动工资没有
起到激励作用起到激励作用
目标设定与考核目标设定与考核
中间存在断层中间存在断层
(1) 计划
• 岗位职责更新
• 目标、标准
(2) 绩效辅导
• 观察与记录
• 指导与反馈
(4) 绩效改进
• 确定发展方向
• 个人发展计划
• 业绩改进计划
(3) 评估
• 年度业绩评估
• 业绩评估面谈
• 加薪
绩效管理系统中HR与LM的角色分工
• 人力资源经理
– 开发绩效管理系统
– 为评估者及被评估者
提供培训指导
– 监督和评价该系统的
实施
– 参与规划员工发展
• 直线经理
– 设定绩效目标
– 绩效反馈
– 面谈与评估
– 绩效改善、规划员工发
展
– 针对绩效考核系统向
HR提供反馈
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大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
Key Performance Indicator
关键业绩指标
关键考核指标-KPI举例
• 成本
–实际与预算比
–每件成本价
• 时间
–限期
–完成任务的时间
–单位时间效益
• 数量
–销售
–产量、人均产量
–利润
–增长率
• 质量
–准确性
–可靠性
–退货率
• 客户
–投诉
–称赞
–反馈
–客户流失率
–客户保持率
–客户满意度
Key Performance Indicator
财务方面
我们怎样满足股东，利润或
者净资产回报
客户方面
顾客如何看我们？
顾客想什么？
我们以何种形象展现给客户
内部运营方面
我们是否有效、高产？
我们必须擅长什么? “什么是关键
成功因素”
创新&学习方面
员工的发展和组织学习怎么
样？提高公司价值学习性组
织
Balanced Scorecard
平衡计分卡的内容
财务方面：
经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平
衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动
的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其
实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见
的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款
周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
客户方面：
在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的
客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方
法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新
的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。
平衡计分卡的内容
内部经营过程方面：
内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织
财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进
现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记
分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的
财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有
和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，
推动未来企业的财务绩效。
学习和成长方面：
组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。
平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的
现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为
了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加
强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。
–学 习 与 发 展 指 标 ：
•员 工 满 意 度
•技 术 创 新 能 力
•可 用 新 服 务 收 入 所
占 比 例 、 提 高 指 数
、 雇 员 建 议 数 、 雇
员 人 均 收 益
–常 用 用 户 /市 场 指 标 ：
• 市 场 占 有 率
• 客 户 保 有 率
• 客 户 创 利 能 力
• 客 户 满 意 度
• 价 格 指 数 、 顾 客 排
名 调 查
–内 部 流 程 管 理 指 标：
• 质 量 提 高 能 力
• 流 程 改 善 能 力
• 对 市 场 需 求 的 反 应
时 间
• 生 产 率
• 与 顾 客 讨 论 新 工 作
的 小 时 数 、 投 标 成
功 率 、 返 工 、 安 全
事 件 指 数 、 项 目 业
绩 指 数
–财 务 指 标
• 投 资 回 报 率
• 资 产 回 报 率
• 创 利 能 力
• 增 收
• 节 支
• 资 本 报 酬 率 、 现
金 流 、 项 目 盈 利 性
學習与成长面
•員工生產力
•员工满意度
•信息系统建立
結
果
導
向
内部营运面
•供应商管理改善
•生产流程改善
客戶面
• 客戶滿意度
• 品牌市场价值
財務面
•净资产回报率
•销售净利率
•总资产周转率
后向指標
先行指標
( + )
( + )
( + )
過
程
導
向 ( + ) 正面影響
( + )
( + )
( + )
平衡记分卡的因果关联
可选择的财务指标
• 运营收入
• 新业务收入
• 卡类（IP卡、全球通、易通卡）
销售收入
• 大客户业务收入
• 净利润
• EBITDA
• 历史欠费回收额
• 分销商营业额
• 直销商营业额
• 个人大客户业务收入增长率
• 集团业务收入占业务总收入比例
• 集团客户集团业务收入占业务总
收入比例
• 新业务发展的投资回报率
• 部门费用预算达成率
• 销售费用预算达成率
• 发展新客户的平均成本预算达成
率
• 净坏帐率
• 网络维护和管理费用预算达成率
• 大宗主体设备采购成本节约率
• 单位融资成本
• 公司财务费用预算达成率
• 公司管理费用预算达成率
• 经营支出成本收入率
• 培训费用预算达成率
• 工程投资预算达成率
• 欠费占总收入的比例
• 收益性
• 偿债性
（1） 总资产利润率 =
净利润
总资产
=
净利润
销售收入
×
销售收入
总资产
= 销售利润率 × 总资产周转率
（2）净资产利润率 =
净利润
净资产
（3）销售利润率 =
净利润
总资产
（4）资产负债比 =
总负债
总资产
（5）流动比率 = 流动资产
流动负债
（6）速动比率 =
流动资产 – 存货
流动负债
一般经常用的学习/创新指标
· 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training & R&D expenses/net
sales or total payroll
· 员工培训的天数，Number of training days per employee
· 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no. of employee
· 研发费用/净销售，R&D expenditures/net sales
· 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams (OIT) registered
· 产品/服务创新数量，Number of Products / Services Innovation
· 产品/服务改善数量，Number of Products / Services Improvement
· 新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales
· 新一代产品/服务开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services
· 减少新产品开发流程的天数（在市场测试/启动之间），Reduction of days of
new product development process (before market testing or market launch)
43
关键成功因素与关键绩效指标
关键成功因素 . . .
是企业实现战略目标的关键领域
反映了企业所期望达到的目标
将企业的战略目标转化为明确的行动内容
关键绩效指标 . . .
在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都
是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少
有一个关键绩效指标来描述
是用来评估目标达成的量化指标
用来回答“如何评估成功？”
44
麦当劳的例子
市场定位
一种质量
稳定并受人们
喜爱的方便食品，
它应具有清洁、
源自家庭且有
相对便宜的
价格等
特点
店址磷选
交通便利、居家密集
资源
通过长期合作建立稳定
可靠的原料基地
产品开发
不断推出对顾客有吸引力
的产品
质量控制
拥有保证产品制作和客户服
务的管理系统
服务
选择满足公司要求的特邀经
销商（产品、服务）
•规定时间内确定店址
•新店址的市场份额
•与预测对比的顾客流量
•每千份定单的不合格率
•一年以上供应商流失率
•新产品所占份额及收入情况
（<2年)
•年市场新趋势调查数目
•审计不合格数量
•顾客满意度排名
•接到的顾客投诉量
•U型汉堡检验结果(平均/趋势)
•员工访谈结果
•员工流失率
•匿名顾客评价
•顾客投诉量(店)
成功因素 评价指标
45
公司战略回顾2000—2004
顾客调研#优先供应商合同
新产品销售
ICSL>95%
#机构达到单位数PPM零坏
点（小时）
· 取悦顾客
· 创新产品
· 相对表现
· OEM质量
顾客
200
4
200
3
2002200
1
200
0
RONA%
流动资金/营运收入（IFO）
增值/人工账目
库存运转
OEM销售市场占有率
平均产品价钱
劣质量的代价
表现量度
· 股东价值
· 增加利润
· 生产力
· 减少NOC
· 在一个地区内的
市场定位
· 市场定位（低档次）
· OEM质量
战略性成功因素
财务
记分卡
方面
业务机构：X
46
每一位员工的培训天数
质量改进小组项目的数量
新产品开发项目的数量
· 改进的完整性
· 改进的参与性
· 创新产品
学习/
创新
200
4
200
3
2002200
1
200
0
准点付运%
由X供应%
索偿/直接OEM供应
产品达到PPM零坏点%
物料损失%
天/里程碑
表现量度
· 商务反应
· 市场定位（低档次）
· OEM质量
· 生产损耗
· 实施ERP
战略性成功因素
流程
记分卡
方面
业务机构：X’s Balanced Scoreeard
公司战略回顾2000—2004
47
BGX HKSAR Balanced Scorecard Table View
*
*
*
·询问>目标%
·产品对IFO%>10%
·新产品准点推出%
·X天
·物料损失%
·天/里程碑
·商业反应
·产品组合
·产品创造流程—命中率
·完成定单周期
·生产损耗
·实施ERP和BSC
流程
*
*
*
·依照计划表现
·第一阶段培训的进度
·成熟评核
·经理上课%
·品质改善小组的注册数目
·优秀生产
·采购技巧
·领导/教导技巧
·品质改进小组
学习
&
创新
·%投诉/付运
·市场占有率：价值/销售
%
·要求完满-付运%
·对质量投诉的数目
·品牌指数
·相对表现ICSL
·顾客满意
·新产品销售
顾客
推动力
ABCDE
目标2000
to 2004
·RONA%
·IFO%
·OEM占有率%
·HKS百万计
·库存周转
表现管理（KPIs）
·股东满意
·利润表现
·市场定位
·流动资金
战略性成功因素
（）
财务
记分卡
48
财务
ROI
利润
收入增长
•新产品和服务带来的收
入
•核心产品市场份额增加
劳动生产率
•资产运用 - 应收帐款帐期和存
货周转率
•卓有成效的成本控制
客户价值
产品和服务属性
基本属性
•核心技术
•有竞争力的价格
•方便、周到的服务、值得
信赖
独到之处
•更专业、更周到、更个性化
的服务
•更好的产品品质
内部流程
创造长期价值
•开发新业务领域
•新产品开发：其他新
开拓的领域
•合作伙伴/战略联盟
增加客户价值
•更完整的产品打包
方案
•更良好的客户关系
管理流程
最佳营运方式
•良好的内部管理流
程
•高效的营运，以降
低成本、提高效率
外部关系
•有利的竞争地位
•同政府部门建立
良好的关系，
学习
高素质的员工队伍，并积极肯干
•领导才能
•管理才能
•技术优势
•核心能力 - 体现公
司价值和理想文化
模式的行为
战略能力
•客户和客户需求方面
•为一线员工提供必要信息，
以满足客户需求
•信息由客户反馈到产品部门
的流程
•技能和知识在公司内部部门
之间的分享
知识交流
•协同员工价值观和
行为的人力资源体
系，吸引、留住关
键人才
•员工满意程度
•文化
团结一致的氛围
业绩考核内容的主要组成部分
关键业绩指标(Key Performance Indicator)
关键任务(KO :Key Objective;Goal Setting)
关键任务（目标）
简化生产计划
• 缩短入市时间
• 改善绩效管理系统及方法
• 减少浪费
• 改善新员工之融合
• 提高员工素质
• 提高财务报告的准确性和及时性
• 提高销售人员的推销技巧
• 发展新的制造方法
• 引进新生产技术
• 发展新产品以提高竞争力
• 引进目标管理方法
• 开发新市场
• 建造新厂房
• 引进国际网络工作
• 建立财务电算系统
绩效管理：目标设定Objective Setting
售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）
Ongoing同事反馈良好
（360度评估分
数提高5%）
·不搞技术保密，积极
回答同事问题
·主动顶替工作岗位空
缺
提高小组内合作精神
Ongoing小于2次/月·现场态度良好
·电话后反映迅速（12
小时内有明确反馈）
减少客户投诉
30/4/2001
Target Time
专业技术考试
合格
Measurement
·新产品培训
·总结工作中遇到的问
题
Action Plan
提高维修技术
Objectives
绩效管理：目标设定Objective Setting
***部门工程经理（管理目标）
·Ongoing·加班减少30%
·业务目标100%完成
·有能力从事其他工作
·近早布置任务
·双月进行目标检查
·安排特殊任务，以试潜
力
提高下属工作
效率
·1/2/2001
·每月
·15/12/2001
·员工参与程度高
（90%参与）
·员工反映良好
政员工意见调查
”有关数据提高10%
·让员工参与部门目标设
定
·员工轮流组织每月例会
·不定期寻求反馈
·共享团队成果
加强团队建设
·10/3/2001
·10/9/2001
Target Time
·人事部专员反映良好
·新员工半年内稳定
·试用期工作合格
Measurement
·熟悉公司招聘程序及标
准
·参加面试技巧培训
·与人事部专员一起面试
Action Plan
招聘三位系统
工程师
Objectives
市区营业部经理绩效计划示例
公关宣传部经理绩效计划示例
公关宣传部经理绩效计划示例
维护部经理绩效计划示例
维护部经理绩效计划示例
3K绩效考核大地图（部门层面）
• 财务类
• 客户市场类
• 内部流程类（职责）
• 团队建设类
KPI
KO
KSA 能力素质
行为考核（BOS/BARS）
能力提升方案
GRS
Action Plan
GRS
3K绩效考核大地图（岗位层面）
• 岗位职责
KPI
KO
KSA 能力素质
行为考核（BOS/BARS）
能力提升方案
GRS
Action Plan
GRS
62
Specific(具体的、明确的)目标集中；
准确地定义相关工作
制定继任计划：在2000年底，对50个职位制
定继任计划
引入各种培训课程：在年内至少举行10种不
同类型的培训课
并达到90%的满意度
及时递交设计报告：在对部门进行审计后一
周内递交审计报告
明确具体
• 销售100Million
• 减少损耗10%
• 赢得5个客户
• 回用英文回email
写一个市场报告
成为熟练操作者
提高英语
降低成本
多拜访客户
占领电信市场
建立人才库
Do’s
• 使用精确的、描述性语言
“3天内回答客户的问题”
“第一季度20%时间用于测试设计
• 使用积极的动词
“增加”“取得”
• 保证说明明确
“每两周更新一次人头报告”
• 使用简单、有意义的衡量标准
“减少10%的预算”
Don’ts
• 使用形容词/副词（对不同人有
不同意义）
“对待客户表现专业”
“加深对XXX软件的了解”
• 使用被动的动词
“了解”“熟悉”
• 使用长篇泛泛而谈的话语
“在团队中增加客房满意度的意识”
• 使用复杂、模糊的衡量标准
“把部门固定花费控制在预算之内”
小测验
1、厨房的破损程度应保持在最小
2、在1/10前以不超过40工作的时间消除现存电脑程序
中的编码错误
3、在1/1前减少当前经营所需的费用
4、接电话要迅速，必要时要记录电话信息
5、在15/1前把名锅炉的保养费用减少15%，一次性修
理费用不超过10000美元
6、在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售
量增加10%
7、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时
8、记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%
9、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照
公司手册中的电话礼仪
10、在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西
部地区的销售量增加200000美元
数量 Quantity
•利润率
•产量
•收入增长
•市场占有
•客户保有率
•市场渗透
•新客户数量
•新产品
•投资回报率
•每股收益率
质量 Quality
准确性
-错误率
-次品率
-公差
-预算
-其他相关技术数据
可靠性
-返工率
-使用寿命
服务
-服务规范
衡量标准
成本 Cost
•单位成本
•预算与实际之别
•人为成本与销售额之比
时间Time
•按时交货
•新产品到市场的时间
•单位产出额
•响应时间
其他方面反应
•称赞
•反馈
•客户满意度
•员工满意度
•员工流失率
•投诉
69
大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
行 业 对 比 法
(Benchmark)
历 史 数 据 延 伸 法
衡量标准
71
Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；
评价产出
牛的游行示威！！
请你 鸡肉！多吃
Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；
达成一致并承诺
招聘5条件（高加矮）
——4条件，期望理
论
SMART 目标
Realistic(现实的)现实、可行的；
可接受但可延展的挑战（踮脚尖）
压死啦！
！天天事事人人
添表格
管理规范
Timebound(时限)有时限性的；
确定目标完成最后期限和检查日期
定时开关
小鸡看电视！
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大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
绩效评估流程及方式
人力资源部下
发评估表格
员工自评
直接上级评估
人力资源部，
财务部，相关
业务部门收集
相关绩效指标
结果
人力资源部核
定最后分数及
绩效级别
公司领导核准
绩效评估结果
真 实 情 况 ：
可 腾 出 多 些 时 间 给 自 己 。 你 可 以 早 点 回 家
或 把 时 间 用 来 为 所 要 处 理 的 问 题 寻 找 更
好 的 答 案 。 大 部 分 出 色 的 指 导 员 相 信 （
但 他 不 可 能 证 明 ） 一 天 只 花 10 分 钟 的 时
间 辅 导 小 组 组 员 ， 往 往 使 他 们 每 天 额 外
多 出 20 分 钟 以 上 的 时 间 。
•辅 导 小 组 组 员 可 磨 练 指 导 员 建 立 有 效 人
际 关 系 所 需 的 技 能 。
•公 司 组 织 更 稳 固 。 如 果 你 打 算 长 期 在 公
司 任 职 ， 协 助 培 养 你 的 同 事 显 然 是 值 得
做 的 事 情 。
•更 有 趣 。 在 与 指 导 有 关 的 小 组 工 作 的 人
往 往 做 得 更 开 心 。
•更 强 的 部 属 队 伍 。 如 果 你 帮 助 他 人 ， 他
们 也 会 倾 向 帮 助 你 。 如 果 你 想 为 成 领 导
， 要 记 得 每 个 领 导 均 需 要 随 员 队 伍 。
对 指 导 的 错 误 观 点 （一）
错 误 观 点 ：
我 们 提 供 指
导 ， 主 要 用
于 帮 助 他 人
真 实 情 况 ：
重 要 的 指 导 技 巧是询 问 和 聆 听。
譬 如 出 色 的 指 导 员 往 往 可 掌 握
有 效 发 问 的 技 巧 。 受 指 导 人 士 则 可
透 过 指 导 员 问 他 们 “ 某 一 项 工 作 做
得 怎 么 样 ” 而 学 到 比 人 家 告 诉 他 们
“ 这 里 你 做 错 了 ， 下 次 你 应 该 这 样
做 ” 更 多 的 东 西 。
大 部 分 人 士 认 为 指 导 员 的 工 作 只 是
向 受 指 导 人 士 提 供 建 议 。 事 实 上 ，
提 供 有 深 刻 见 解 的 反 馈 只 是 指 导 员
工 具 包 里 面 的 一 个 工 具。
对 指 导 的 错 误 观 点 （二）
错 误 观 点 ：
指 导 代 表 给
予 指 点 。
真 实 情 况 ：
更 了 解 自 己 。
指 导 员 并 不 仅 仅 把 注 意
力 在 受 指 导 人 士 身 上 。 事 实
上 ， 好 的 指 导 员 都 有 很 高 的
自 我 意 识 。
此 外 ， 指 导 工 作 并 非 十
分 艰 巨 和 复 杂 。 我 们 大 家 都
有 基 本 技 能 ， 可 是 我 们 大 部
分 都 由 于 心 理 上 的 障 碍 ， 老
是 不 能 好 好 地 把 技 能 应 用 。
对 指 导 的 错 误 观 点 （三）
错 误 观 点 ：
重 点 放 在 受
指 导 人 士 。
真 实 情 况 ：
最 佳 的 指 导 方 式 可 以 是 小 剂 量
地 提 供 。
很 多 人 相 信 指 导 需 大 量 进 行 。
只 要 多 加 练 习 ， 你 就 不 需 要 每 想 指
导 别 人 时 就 换 另 一 个 面 孔 。 实 际 上
有 时 只 要 花 很 短 的 时 间 （ 少 至 五 分
钟 ） ， 已 经 可 以 使 业 绩 有 实 质 的 增
长 。
对 指 导 的 错 误 观 点 （四）
错 误 观 点 ：
提 供 指 导 需
花 大 量 时 间
。
真 实 情 况 ：
好 的 指 导 成 果 可 引 用 到 生 活 其
它 方 面 。
应 用 指 导 时 学 到 的 东 西 不 但 可
改 善 与 同 事 的 关 系 ， 而 且 也 可 改 善
与 家 人 和 朋 友 的 关 系 。 从 这 个 角 度
看 ， 指 导 显 然 是 教 授 生 活 上 所 需 的
技 能 。
对 指 导 的 错 误 观 点 （五）
错 误 观 点 ：
指 导 只 与 工
作 有 关 。
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大 纲
• 第一：什么是人力资源管理
• 第二：如何做职位分析和描述岗位职责
• 第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）
• 第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）
• 第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用
人）
• 第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用
人）
• 第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）
• 第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）
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• 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。
• 介绍面试的目的及所需时间。
• 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。
• 让对方发言（60/40原则）
• 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干
扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意
义的方向进行。
• 保持目光接触。
• 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，
误已误人”
• 讲明工作性质。
• 不要当场告诉对方是否应聘。
• 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求
职者。
• 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不
会出错。
• 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知
道，并讲明推迟的原因。
• 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位
求职者。
• 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，
体现公司的以人为本的企业文化。
¶ 面试时应注意的十三个细节问题
84
有效选才
能力能力
AbilityAbility
兴趣兴趣//动力动力
InterestInterest
工作态度工作态度
素质素质//性格性格
PersonalityPersonality
情景测试情景测试
察言观色察言观色
素质测试素质测试
什么叫素质什么叫素质 比如心态的平衡、自信比如心态的平衡、自信
素质、能力被整合为素质、能力被整合为 competencycompetency
动力测试动力测试
知识知识
KnowledgeKnowledge
技能技能
skillskill
能力测试能力测试
85
Gallop 调查发现，中国企业选人误区：
重知识和技能 （学好数理化，应该重素质。自信、冒风险这些素质是难以培养的，（学好数理化，应该重素质。自信、冒风险这些素质是难以培养的，
有的人有的人9090％才作，有的到了％才作，有的到了515515就作。面试中，素质比知识技能难以判断）就作。面试中，素质比知识技能难以判断）
选拔和培训 重培训
优势与弱点 重弱点
重多面手，轻一招鲜（轻视专家，粗放管理导致的轻视专家，粗放管理导致的）
86
如何就对方的工作知识技能提问。
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？
你在找工作上花了多少时间？你在找工作上花了多少时间？
你们上级会怎样看待你跳槽？你们上级会怎样看待你跳槽？
你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？
谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？
你的上司对你哪些方面不太满意？你的上司对你哪些方面不太满意？
如果五分最高，你给自己打几分？如果五分最高，你给自己打几分？
如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？
如果让你去掉一份职责，如果让你去掉一份职责，
你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢
87
如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？
用哪三个形容词描述你最合适？
如果让你去掉一个性格，
你父母怎么评价你，看待你
你的朋友都是什么样的人
结婚了吗
88
你应聘我们公司的首选三个理由是什么
你理想的下一个工作是什么样的
你对我们公司哪些方面还不满意
我们公司比你现在公司小了一些，你怎
么看待
你最喜欢的一份工作是哪个？
你认为什么是成功，失败？
89
Situational question
“设想这样的一个情景……”
“你认为在这种情况下应该怎样处理？”
“你认为结果会是怎样的？”
Behavioral question
“能不能给我举这样一个例子……”
“你认为在这种情况下应该怎样处理？”
“你认为结果会是怎样的？”
“请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时采
取了什么行动？”
“请说明一个您曾经处理过的挑剔客户，他对组织提出了理
由充分的投诉”。
“难度阶梯”
易难排序
90
情况（S）
任务（T）
是什么促使你……
那是什么时候发生的
行动（A）
你设计上做了什么
请详细描述你采取
的步骤
结果（R）
这方法行得通吗
别人对你的表现有
什么意见
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行为事例分析——情况或任务
– 职务或工作程序有所改变。
– 主管或客户提出特别要求。
– 要应付紧急的工作限期；
– 需与另一位同事合作完成工作。
92
行为事例分析——行动
完成某项工作的步骤。
如何筹备进行工作的项目。
应付紧迫的工作期限，或避免工作延误所带来的损失。
说过一些触怒同事的话。
本应实行但没有做到的预防措施。
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行为事例分析——结果
• 行为正面、负面产出
• 别人的评价
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引出行为事例的提问
• 你最近有没有向别人提出过新的提议？
你的提议是什么？是什么促使这个提议产生？
• 你最大的成就是什么？
为了得到这个成就，你是怎样做的？
• 你是怎样得到你在ABC公司的这份工作的？
• 给我讲一个你在工作中作的个人牺牲的例子。
你对于它满意还是不满意？为什么？
• 举一个你接受委任的例子，你对于委任满意吗？为
什么？
一、 企业制度不规范，管理不善；
二、 直接领导的各种因素；
三、 工资收入低，福利差；
四、 工作压力大；
五、 个人才能无法发挥，升职无望；
六、 同工不同酬，分配不公；
七、 恶犬；
八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；
九、 自己创业的内在驱动；
十、 有比本企业更好的选择机会。
企业员工跳槽的原因
留留 人人
1/ 1/ 职业生涯规划，职责设计走向丰富化职业生涯规划，职责设计走向丰富化
2/ 2/ 选人时候，注意应聘者的职业生涯期望选人时候，注意应聘者的职业生涯期望
3/ 3/ 导师导师
4/ 4/ 非现金收入非现金收入
5/ 5/ 合理的人员流动合理的人员流动
6/6/参与管理参与管理
7/7/延期支付延期支付
8/8/提前支付提前支付
9/9/避免尾大不掉，及时轮岗避免尾大不掉，及时轮岗
10/10/给股份、股票和期权给股份、股票和期权 （项羽、刘邦）（项羽、刘邦）
