现代企业人事管理中职务分析的地位、作用及方法
加强和完善企业劳动力管理，是深化企业改革的重要工作。年初，在
集团公司领导干部会议上，提出了到“十五”末期，集团公司主业生产人员
控制在 10 万人以内的目标。为达此目标，除加大分离、分立力度外，加
快建立现代企业人事管理机制，加大人力资源管理和开发力度是十分重要
的。当前面临企业减员增效，员工竞争上岗和分配制度改革迫在眉睫的形
势下，在企业内科学而规范地进行职务分析，是推动企业三项制度改革，
促进竞争上岗，合理配置人员，确定薪酬标准的有效方法，本文就职务分
析在人力资源管理中的地位、作用和方法做简单的介绍。
一、职务分析的定义
职务分析又称工作分析，是对职务（工作）的性质、内容、责任、方
式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的
描述，为职务管理提供客观依据的活动。
职务分析包括职务调查和职务描述两方面的内容：
1．职务调查，即对职务进行系统的调研，一般可以从两方面下手，
一是从这一职务的职责要求出发，对这一职务进行分析和解释；二是从现
在从事这一职务的员工实际工作入手，对这一职务进行概括和整理。
职务调查的对象可以概括为：工作内容、工作主体、工作时间、工作
地点、工作方式、工作原因、工作来源等。
2．职务描述，是指对职务调查的结果进行总结和调整，并加以规范
和界定，用以说明工作的范围、任务、责任、权利、工作关系和工作环境
等。
职务描述包括以下几方面的内容：工作名称及主要任务；工作职责和
职权；工作关系；工作步骤及所需设备；工作环境和工作条件。
二、职务分析的任务（目的），是弄清职务（工作）的四大特征：
1、工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式。
2、工作的输入特征，即为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括
物质、信息、规范、条件等，这是界定工作来源和工作条件的基础。
3、工作的转换特征，一项工作由输入到输出的转化程序、技术方法是
什么，在转化的过程中人的行为、活动有那些，这是界定工作方式的基础。
4、工作的关联特征，每个职务在组织中的位置是什么、职责、职权是
什么，工作对人的体力、智力有什么要求，这是界定工作关系和任职资格
的基础。
三、 职务分析信息的利用
职务分析在现代企业人事管理中起到非常重要的作用，现代人事管理的
每一项工作，几乎都要用到职务分析的结果。
1、为企业推行竞争上岗提供了依据。职务分析的信息中包括：工作
的任务有那些，具备什么样条件的人才能完成这些工作，这实际上决定了
岗位上需要什么样的人从事此项工作。
2、是培训计划提出的基础。通过职务分析，确定了职务所需要的技能。
把握员工目前能力与职务工作之间的差距，确定培训工作方案、培训内容
和受训人员，评估培训效果等。
3、职务分析为考核提供合理的标准和依据。根据职务分析的结果，可
以确定工作具体内容，制定科学合理的绩效标准，为考核提供尺度，为晋
升提供依据。
4、职务分析可以为不同类型的职务确定合理的待遇。劳动报酬都是同
工作本身要求工作者所具备的技能、教育水平、工作的繁简程度、工作的
责任大小，以及为组织做出的贡献的程度等相联系的。在这些前提下通过
职务评价，确定每一项职务的重要程度和对组织的价值，确定薪酬水平。
5、职务分析可以确保工作责任落实到人。职务分析对确保所有必须完
成的工作任务都确定无疑地被分配到各个特定职位上去，提高人事匹配的
程度，使每个员工充分发挥自己的潜力具有十分重要的意义。
6、通过职务分析可以全面了解不同工作的危害程度，便于采用有效的
安全保护措施，为劳动者创造一个适合身心健康的工作环境。一旦发生事
故，也可以根据职务分析信息，科学地分析和判断事故产生的原因，为事
故处理提供有效的依据。
四、 职务分析的步骤
职务分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，需要由专业管理人员、
被调查组织的主管人员和工作者三者之间的紧密配合，共同努力才能完成。
职务分析的步骤大体上可分为以下几个阶段：
1、先要明确职务分析的目的。分析的目的决定着需要搜集的信息类别，
以及使用那些技术和工具来搜集信息。
2、搜集与工作有关的背景信息。先看看那些可得到的与工作有关的背
景信息，如组织工作流程图和工作说明书等。
3、选择有代表性的工作进行分析。企业的职务中，有许多工作任务性
质、责权相似，可以从中选出有代表性的职务进行分析，显然是十分必要
也是比较合适的。
4、收集工作分析的信息。通过收集有关工作活动，职务对劳动者的要
求、工作条件、工作对人员自身的要求等方面的信息，来进行实际的职务
分析。
5、与职务的直接管理者共同审查所收集到的信息。因为只有与从事这
些职务的工作人员，以及他们的直接管理人员对收集到的信息进行核对，
才有可能不出现偏差，提高收集到信息的可靠性和可操作性。
6、编写职务说明书和岗位规范
在完成职务分析以后，都要编写职务说明书和岗位规范。职务说明书就
是工作职责、工作活动、工作条件以及工作的危害程度等信息进行书面描
述。岗位规范是全面反映职务对从业人员的品质、特点、技能以及工作背
景和经历等方面要求的书面文件。
五、收集职务分析信息的方法
职务分析需要相应的技术方法，具体可分为定性分析和定量分析两大
分析技术。
1、 定性分析技术
（1）访谈法。访谈法是广泛使用的职务分析方法，通过与工作者进
行面谈，可以发现一些在其他情况下不能了解到的工作活动和行为。另外，
还为组织提供了一个良好的机会向大家解释工作分析的必要性及功能。访
谈法是一种相对来说比较简单确十分迅速的信息收集方法。
访谈法采用的方法有：①对工作者个人访谈；①对做同种工作的劳动者
群体进行的群体访谈；①对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人
员访谈。
访谈法特别要注意的是被访谈者本人必须十分了解、清楚访谈的目的是
什么。
访谈时应该注意的几个问题：一是要同被访谈者建立良好的沟通关系，
使之能够将工作中的情况客观真实地反映出来，二是应当按照具有指导性
的问卷或提纲来提问，注意控制访谈的趋向和进度，三是在访谈后要对资
料进行检查和核对。
（2）问卷法。问卷法是获取工作信息的一种比较好的方法，让工作
者通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。问卷法的主要优点
表现在：问卷法是一种快速高效地从一大群工作者中获得信息的方法。主
要缺点有：设计问卷并进行测算可能是一个需要花费较多且耗费时间的工
作。
（3）观察法。观察法是指在工作现场观察工作者的工作过程，将观察
的结果记录下加以分析。适用于主要由身体活动构成的工作和从事重复性
工作的操作岗位。
（4）工作日志法，又叫工作写实法，要求岗位上的工作人员将工作时
间内所有的活动和行为按照时间顺序如实 记录下来，累计到一定时间量，
作为工作分析的对象。
2、定量分析技术
为获得精确的信息，在定性分析的基础上，进一步采用定量分析的方
法。最为常用的量化分析方法有职务分析问卷法和功能性工作分析法。
① 职务分析问卷法（PAQ）是一种结构严谨，应用较为成功的职务
分析方法，它由职务分析人员来填写，要求职务分析人员对被分析职务相
当熟悉。
职务分析问卷法的优点在于，它将工作按照五个基本领域进行排序并
提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓，即（1）是否负有决策（沟通、
社会）方面的责任；（2）是否执行熟练的技能性活动；（3）是否伴随有
身体活动；（4）是否操作设备；（5）是否需要对信息进行加工和 194 个
工作要素组成。
职务分析问卷法的不足之处，首先由于对职务的特殊工作内容没有进
行描述，因而工作之间的差异性的刻画比较模糊；其次，使用问卷的对象
需要有较高的文化水平，对一些阅读能力较低的工作人员不太适用；第三，
由于工作要素组成比较多，设计问卷需耗费较大精力，且要求设计人员有
较高的理论水平和丰富的实践经验。
（2）功能性工作分析法（FJA），又称职能工作分析法，它通过对有
关的信息的处理，人员的交往与管理、工具的操作水平三个方面的分析，
在确定员工的工作在信息、人、物三个方面所处的地位和重要程度时，首
先通过观察他们的工作，确定这种工作在每一个方面所执行的基本功能是
什么，然后根据工作分析法中工作承担者的基本功能表所得分数确定职务
的具体特征和工作要求（见表 1）。功能性工作分析法对工作的分类还考虑
以下四个因素：在执行工作是需要多大的程度的指导；执行工作时需要运
用推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所需要的数学能力有多高；
执行工作所要求的口头及语言表达能力如何。另外，功能性工作分析法还
确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。通过功能性工作分析
法，可以分析出职务的绩效标准，针对要达到的标准，需要对工作者实施
的培训。（功能性工作分析及内容见表 2，功能性工作分析任务明细表见
表 3）
(3)管理岗位描述问卷法
管理岗位描述问卷法与 PQA 方法非常相似，它划分为 13 个类别 208
个问题，由管理人员自己填写，也采用 6 个评分标准。这些类别包括：
1、产品、市场和财务战略计划，指的是进行思考并制定计划以实现
业务的长期增长和公司的稳定性。
2、与组织其他部门和人事管理工作的协调，指的是管理人员对自己
没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。
3、内部业务控制，指的是检查与控制公司的财务、人事和其他资源。
4、产品服务责任，指的是控制产品和服务的技术方面以保证生产的
及时性并保证质量。
5、公共与客户关系。指的是一般通过与人们的直接接触的办法来维
护公司在用户公众中间的名誉。
6、高层次的咨询指导，指的是发挥技术水平来解决企业中出现的特
殊问题。
7、行动的自主性，指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活
动。
8、财务审批权，指的是批准企业大额的财务投入。
9、雇员服务，指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇
员服务。
10、监督，指的是通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制
这些人的工作。
11、复杂性和压力，指的是在很大的压力下工作以在规定的时间内完
成所要求的工作任务。
12、重要财务责任，指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模
的财务投资决策和其他财务决策。
13、广泛的人事责任，指的是从事公司中对人力资源管理和影响员工
的其他政策具有重大责任的活动。
在应用管理岗位描述问卷法时，工作分析人员以上述的每一种要素为基
础来分析和评价管理工作。
在分析管理者的工作时需要注意以下两个问题：一是管理者经常试图使
他们的工作内容去适应自己的管理风格，而不是使自己去适应承担的管理
工作的需要。在使用访谈法时，他们总是描述自己实际做的，而忘记了自
己应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，经常随着时间的变化而
变化，因此需要考察的时间比较长。一般分析管理人员的工作应该使用调
查问卷方法，包括从行为的角度进行分析的管理外行为调查问卷和从任务
的角度进行分析的管理任务调查问卷。
六、 职务说明书的编写
职务说明书（也称工作说明书）是关于工作者实际在做什么，如何做
以及在什么条件下做的一种书面文件。
工作规范是职务说明书的核心内容，它规定了完成职务工作所必须具
备的知识、能力和技术。
职务说明书的格式可以根据实际需要设计，其基本内容和核心要件是
一致的，包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式、任职资格等
要件。
编制职务说明书要作到清楚、指明范围、专门化（尽量使用专业术
语）、简单化。
1、 职务说明书编写的一般要求
①准确性。描述要准确，语言要精练，一岗一书。不能雷同，不应“千
岗一面”，“一岗概全”。
①、实用性。职务描述的内容要有教强的实用性，针对性要强，任务
明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价
①完整性。一般由现岗人员自我描述，主观领导审定，专家撰写主要
职务，人力资源部门及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序
上保证文件的全面性和完整性。
①统一性。文件格式统一，参照按照职务说明书编写样本。
2、 职务说明书的主要内容
按照人力资源管理规范化职务说明书的模式，编写职务说明书。一般
应包含如下内容：
①职务概况。包括：职务名称、所属部门、等级和编写日期。
①、职务职责。包括：工作任务、培训、指导、计划、沟通等方面的
内容及各种责任。
①任职资格。包括：文化程度和专业、年龄、相关经历、品性、能力、
基本技能、知识要求、其他特殊条件等。
①工作性质和范围。包括：本职务与相关职务的关系、与他人沟通、
协调、指导等关系。
①职务目标。包括：本职务工作所要求达到的目标及提供的服务等，
如工作数量、质量、时间要求等。（职务说明书模式举例见表 4）
七、职务评价
职务评价是对职务价值的分析和测算。
职务评价的目的在于确定各个职务在组织中相对价值。职务评价是职
务管理的重要任务，对企业薪酬分配、员工的职业生涯等具有重大意义。
职务评价要考虑以下三个方面的情况：
1、市场相对价格。职务评价与职务薪酬直接相关，必须结合劳动力
市场上相关职务的劳动力价格进行评价；
2、企业管理政策。职务在企业内的价值的大小，与企业政策息息相
关，即企业是以开发新产品为主，还是以推销产品为主。
3、职务分析结果。职务说明书中对职务特点的直接描述，具有较强
的客观性和可比性，是进行职务评价最重要的依据。
职务评价方法主要有四种：总体排序法、定标套级法、因素比较法和
加权评分法。
1、总体排序法是进行职务评价时最简单的方法，即按照一定的规则
对各个职务从总体上进行重要性排序。
2、定标套级法是先将组织中的职务价值进行定位，区分出若干价值
等级，并确定每一等的具体衡量标准，然后将各个职务与相应的标准进行
比较，按比较结果划入相应的级别之内。
3、因素比较法是先根据职务的状况，选择影响职务价值的相关因素，
然后选择典型职务进行分析比较，根据不同职务相关要素的排序顺序，进
行比较和综合，最后确定其价值大小。
4、加权评分法，先选择评价要素，根据要素在职务评价中的地位，
进行不同要素的权重分配，并根据各要素本身层次高低，设定每一要素的
等级及其等级差。对要素的数量、关系、等级进行综合处理，设计出职务
评价加权分测评表，作为职务评价模型，然后，再用于具体职务测评，根
据每个职务所得评分的总和，最后确定职务标准。
表 1：
工作分析法中工作承担者的基本功能
信息 人 物
基 本
活 动
0 综合
1 调整
2 分析
3 汇编
4 加工
5 复制
6 比较
7 服务
0 指导
1 谈判
2 教育
3 监督
4 转换
5 劝解
6 交谈-示意
7 服务
8 接受指示、帮助
0 创造
1 精密加工
2 操作、控制
3 驾驶、操作
4 处理
5 照料
6 反馈-回馈
7 掌握
注：在此表中，“0”是最高分，7、8 是最低分
表 2
功能性工作分析及内容
信息功能方面
1． 比较
2． 抄写
3A．计划
3B．编辑
4．分析
５A．创新
5B．协调
６．综合
选择、分类或排列数据、人员和事物，判断他们已具备的功能、结构或特性与原定的标准是类似
还是不同
按纲要和计划召集会议或处理事物，使用各种 工具，抄写、编录、邮寄资料
进行算术运算，写报告，进行有关的预计筹划工作
遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分资料、人员、事物信息
按照准则、标准和特别严重忍，按照艺术、技术技巧的要求，进行检查、评价（关于人员、事物、
数据）以决定有关影响（后果），并选择替代方案
在整体运行理论原则范围内、保证有机联系的条件下，修改、选择、调整现有的设计、程序和方
法，以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准
在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上，决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或
组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告
基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现有的情况），从新的角度出发，改
变原有部分，以产生解决问题的新方法来开发操作系统，或从美学的角度提出解决问题的方法或
方案，脱离现有的理论模式
人员功能方面
1A．指令协助
1B.服务
2.信息转换
3A.教导
3B.劝导
3C.转向
4A.咨询
4B.指导
4C.处理
5.管理
6.谈判
7.顾问
注意管理者对工作的分配、指令或命令。除非需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的交
谈
注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望，有时需要直接做出反应
通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息，在完好的程序范围内做出任务分配明细表
在只有两人或一小组人的情况下，以同行或家庭式的关系关心个人，扶持和鼓励个体；对于日常
生活给予关心，利用各种机构及参与团体的有关指令、建议和私人帮助
用交谈和示范方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观点
通过逗趣，使个体或听众分心，以使精神放松，缓和气氛
作为技术信息来源提供服务和提供有关的信息或方法，定义、扩展或完善有关的方法、能力或产
品说明（告知个人或家庭诸如选择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们做出工作计划并
指导其完成计划）
通过解释、示范和实验的方法为其他人讲解或他
对需要帮助（如有病）的个人或一小组人员进行特定治疗或调节。由于特殊个体对规定（化学的、
物理的或行为的）的反应可能在预料之外，所以要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理
结果。必要时，激励、支持和命令个人，使他们对治疗、调节程序采取接受或合作的态度
决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定 性说明和详细的内容）；保证他们
之间和谐的关系；评价工作绩效（规定的和详细的）并提高效率，在程序的和技术的水平上做出
决策
作为正式工作执行一方的代表进行协商、讨论，以便充分利用资源、权利，减少义务，在上级给
定的权限内或在使程序完整的主要工作中“放弃和接受”某些条件
与产生问题的人在一起交谈、劝导、协商或指导他们按照法律、科学、卫生、精神和其他专业原
则调节他们的生活。用对问题的分析和论断及对他们的公开处理劝导他们
事物功能方面
1A.处理
1B.进给或移走
1C.照管
当工作对象、材料、工具等在数量上只有一件或很少，工人又经常使用的时候， 其精确度要求
是比较低的。包括使用小轮车、手推车和类似工具
从自动的或由工人控制、操作的机器设备处安插、仍掉、倒掉或移走材料。精确的要求大部分由
工人控制
开、关和照看由其他工人启动的机器、设备时，机器精确的运转需要工人在几个控制台按说明去
调节并对机器信号做出反应，包括所有不带有明显结构变化的机器状态。在这里几乎不存在运转
周期短、非标准的工作，而且调节是预先指定的
2A.操纵
2B.操作—控制
2C.运转—控制
3A 精确工作
3B.装配
当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运、安排或者放置物体或材料，对精度
的要求由粗到细。包括工作台前的等待和应用、可换部件的便携、动力工具的使用及厨房和花园
工作中普通工具的使用
开动、控制和调节用来设计构造和处理有关资料、人员和事物的机器设备。这样的工人包括打字
员和转动木材等使用机器运转的工人，或负责半自动机器的启动。控制机器包括在工作中准备和
调整机器或材料。控制设备包括控制计量仪、表盘和阀门开关及其他诸如温度、压力、液体流动、
泵轴速度和材料反作用这些方面的仪器，包括打字机、油印机和其他的准备和调节过程需要仔细
证明和检查的办公机器（这一等级只用于机器和一个单元设备的操作）
（控制机器的操作）为了便于制造、加工和移动物体，操作过程必须被监视和引导。规范的控制
行动需要持续的观察并迅速做出反应（在使用传输工具时即使工作只涉及人或物，也应遵循这一
原则）
按标准工作程序加工、移动、引导和设置工作对象或材料，这里的对象、材料、工具等的数量包
括在整个工艺内，而且期望的准确度是最终在工艺要求的宽容度以内（在工作主要以手工操作和
使用受动工具时使用这一原则）
（安装机器设备）插入工具，选择工装、固定件和附件；修理机器或按工作设计和蓝本说明恢复
他们的功能，包括主要的精度要求，可以涉及其他工人操作或工人自己负责操作的一台或数台机
器
表 3：
功能性工作分析任务明细表
任务代号：GR-08
工作承担者的功能及定位 总体教育开发
物 % 资料 % 人 %
需要得到
的指导 逻辑推理 数学 语言
3 65 3 25 1 10 3 2 1 3
目标：
操作平路机
工作中心：
覆土、翻松路面、铺平、构筑放火隔离带、维修运输路面、
清除路面积雪
任务：为了完成平路机的日常工作任务，如回填土方、路面维护、路面积雪清除等，操纵平路机的控制系统，将定
位轮和机片置于正确的可、角度，前后、上下、左右移动机片；按照工作程序，借助知识和经验，监督设备的运行，
根据情况的变化不断地做出调整，时刻注意其他工人和设备的位置及安全
（要完成这些任务）
绩效标准 培训内容
描述性标准：
—正确操作设备
—警觉、留心
数据性标准
—所有工作都符合程序要求
—没有出现因技术上误操作而造成的事故或损害
（要达到这些绩效标准）
功能性培训：
—如何操作平路机
—如何完成常规的平路机工作，例如回填土方、弄松路面、
构筑放火隔离带、维护运输路面、清除路面积雪等
特殊培训
—特定的平路机知识
—工作要求方面的知识
—特殊的工作场位知识（例如土层、土壤状况、环境等）
（工人需要这类培训）
表 4 职务说明书参考模式
一、基本资料
1 职务名称：办公室主任 2、直接上级职位：经理 3、所属部门：办公室
4、工资等级： 7 5、工资水平：680-840 元 6、分析日前：
7：辖员人数：4-76 人 8、定员人数： 1 9、工作性质：公务管理
10：分析人员： 11：批准人：
二、工作概要
1、工作摘要
综合管理公司人事、行政和总务，协调各部门关系，对公司经营状况进行常规分析，主持各种计划与规章制度的编
制并负责监督实施，同时，负有管理、指导和培训本部门员工的责任。
2、职务说明（逐项说明工作任务）
编号 工作任务的内容 权限 工作规范号 消耗时间（%）
1 综合处理公司各种文件、资料 01-101
2 公共关系 01-102
3 人员招聘与录用 01-201
4 员工考核 01-1203
5 劳动合同与劳动争议管理 01-204
6 员工保险与福利管理 01-205
7 工资管理 01-206
8 公司发展规划、年度计划的拟定 01-402
9 公司规章制度的制定实施修改 01-401
10 改善经营状况的常规分析 01-403
11 财务报表审核
三、任职资格
小学毕业 初中毕业 高中毕业
职业高中
中等专科
大学专科 行政管理与企业经营管理专业
大学本科
专
业
所
需
最
低
学
历 其他 说明
不需要 熟练期 月
三个月以下
三至六个月
六个月至一年
一年至两年
所
需
技
能
培
训 两年以上
培
训
科
目
1、 秘书学
2、 领导科学
3、 公共关系学
4、 法律及财会知识
年龄与性别特征 适应年龄： 适应性别：
经
验
1、 出事秘书工作两年 3、从事劳资工作两年 5、有三年管理者经验
2、 从事一般法律事物工作两年 4、从事总务后勤工作两年
项
目
激
励
能
力
计
划
能
力
人
际
关
系
协
调
能
力
实
施
能
力
信
息
能
力
公
共
关
系
冲
突
管
理
组
织
人
事
指
导
能
力
领
导
能
力
一
般
能
力
需求程度 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
项
目
兴
趣
爱
好
需求程度
项
目
责
任
心
情
绪
稳
定
支
配
性
个
性
特
征
需求程度 5 4 4
可直接升迁的职位 副总经理
可相互转换的职位 总经理助理
职
位
关
系
可升迁至此的职位 总务管理、办公室主任助理
四、工作执行
职
责
指
导
监
督
考
核
工
作
分
配
公
司
行
政
公
司
总
务
人
事
制
度
制
定
经
营
分
析
部
门
协
调
分
配
制
度
信
息
管
理
技
术
领
域
1、 人事
2、 行政
3、 总务
4、 经营管理
设
备
运
用
电话、计算器、复印机、电脑
管
理
领
域
1、 人事行政决策及人事制度制定、实施
2、 行政总务管理
3、 信息管理
4、 协助总经理行使公司管理职权
工
作
结
果
1、 建立、健全规章制度，并监督实施效果良好 4、进行后勤、行政服务保证公司业务顺利进行
2、 人、车调配以满足公司需要 5、无责任性失误
3、 随时掌握并汇报公司经营状况和发展动态 6、协调各部门关系
四、体能要求
工作姿势 站立 15% 走动 25% 坐 60%
范围
1 2 3 4 5
小 大
集中程度
60%
% 100%
视
觉
说明
紧张程度
1 2 3 4 5
不紧张 非常紧张
精
力
发生频率
1 2 3 4 5
低 高
体力消耗
1 2 3 4 5
小 大
五、工作场所
工作场所 室内 80% 室外 20% 特殊场所 %
危害程度 具有危险性外出
发生频率 极少
危
险
性 其 他
名 称 说 明职
业
病
一般工作时间 1 2 3 4 5
均 衡
白天
晚上
工作时间
重要工作时间
不确定
备注 加班时间少
工作均衡性
1 2 3 4 5
均衡 不均衡
环 境 1 2 3 4 5 均衡 不均衡
