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五力模型
——行业竞争战略最流行的分析工具
说明：“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于 20 世纪 80
年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争
战略分析，可以有效的分析客户的竞争环境。本文档主要详细介绍了该工具定义、
理论模型、详细说明及其应用。
一、“五力模型”理论
（一）“五力模型”定义
“五力模型”是“竞争战略之父”迈克尔•波特(Michael Porter)于 20 世纪 80 年代
初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。该工具主要用于竞争战略
分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
“五力”分别是指：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入
的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组
合变化，最终影响行业利润潜力变化。
（二）“五力模型”图解
图 1：五力模型示意图
“五力模型”将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的
基本竞争态势。“五力模型”确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价
替代品的其他企业
潜在的新进入者
销售者之间的竞争
来自企业争夺有利
市场地位和竞争优势
供应商 购买者
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还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司
间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性
和重要性因行业和公司的不同而变化，如上图 1 所示。
（三）“五力模型”之“五力”详细说明
1.供应商的议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较
好价格的能力。供应商影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的主要方式
是：提高投入要素价格与降低单位价值质量。决定供应商影响力的因素有：
供应商所在行业的集中化程度。
供应商产品的标准化程度。
供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
企业原材料采购的转换成本。
供应商“前向一体化”的战略意图。
供应商产品品牌知名度与美誉度。
供应商信誉度。
2.购买者的议价能力
购买者议价能力是指购买者讨价还价的行为和程度。购买者主要通过其压价
与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。影
响购买者议价能力的主要因素有：
集体购买。
产品的标准化程度。（如：产品标准化程度高，购买者可同时向多个卖主
购买同类产品。）
购买者对产品质量的敏感性。
替代品的替代程度。
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大批量购买的普遍性。
产品在购买者成本中占的比例。
购买者“后向一体化”的战略意图。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业
瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份
额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些
企业的生存。
新进入者威胁的严重程度主要取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进
入壁垒、以及预期的报复。
进入行业的可能性，主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未
来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
进入壁垒，主要取决于：
规模经济：大规模进入（投资大风险高），小规模进入（产品成本
高）。
客户忠诚度：客户忠诚度高，则新进入者威胁低。
产品差异化：差异化程度高，则新进入者威胁低。
资本金需要：资金投入大，则新进入者威胁低。
转换成本：转换成本高，则新进行者威胁低。
对销售渠道的使用权：限制新进入者通过原有的渠道销售产品和服务。
政府行为与政策：政府通过限制执照的发放和限制外资的方式来限制进
行者进入行业，如国家综合平衡统一建设的石化企业。
现有产品的成本优势：现有公司对市场非常了解，拥有主要客户的信赖，
在基础设施方面投资大量的资金和拥有（与规模经济无关）专利产品技术，独占
最优惠的资源，占据市场有利地位、获得政府补助和经验曲线效应。
自然资源（如冶金业对矿产的拥有）。
地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）。
这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期的报复，主要指预期现有企业对进入者的反应情况，即采取报复行动
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的可能性大小，主要取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行
业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能
带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有
产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。两个处于同行业或不同行业中的
企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行
为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
替代品的威胁程度，主要取决于：
替代品的盈利能力。
替代品生产企业的经营策略。
购买者的转换成本。
替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的威胁程度就
越高；而这种来自替代品生产者的威胁程度高低，可以具体通过考察替代品销售
增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
替代品可以通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限；改变需
求量；迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
5.同业竞争者的竞争程度
同业竞争者的竞争程度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。同业竞争者是
企业所面对的最强大的一种竞争力量。这些竞争者根据自己的一整套规划，运用
各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售渠道、创新等)力图在市场
上占居有利地位和争夺更多的消费者，对企业造成了极大的威胁。
行业现有竞争者之间的竞争程度，主要取决于以下因素：
竞争者数量：市场中竞争者越多，竞争强度会越高。
行业增长率：行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，
现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。
行业固定成本和存货成本：行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品
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固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；对于那些难以保存的、季节性的
或库存成本较高的产品，企业往往不得不在特定的时候通过大幅度降价的方式进
行倾销，导致恶性竞争。
产品转换成本：产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供
应商间相互竞争。
市场竞争地位的变化：当行业中某一个或更多的企业由于不满足所处的市
场地位而改变其竞争方式的时候，同业竞争者的力量要相对强一些。这是因为，
那些在市场上失去部分地盘或在财务上陷入困境的企业，经常会采取某些带有攻
击性的行动，如袭击实力较差的对手，引进新产品，增加广告和促销活动等等。
而这些行动可能会触发新一轮的竞争过程并相应提高争夺市场份额竞争的激烈程
度。
预期收益：同业竞争者力量的大小与其预期从战略实施中获取的收益高低
直接相关。从战略实施中预期获取的收益越大，竞争者便会相应更加积极地执行
这一战略。另一方面，竞争者实际收益的大小，又同其他企业的反应状况有关。
在其他企业对该竞争者的战略行动反应迟缓甚至毫无觉察时，竞争者所实施的战
略有可能获取第一次行动的优势，或者在预定期内取得较大成效。而预期的第一
次行动优势越大，同业竞争者就越是乐于接受相应的风险和设法推进既定的战略。
退出行业壁垒：企业从行业中撤出的壁垒越高或成本越高，企业停留在该
行业并尽其所能加以经营的意识就越强烈，即使这些企业所获的利润较低甚至亏
本。
竞争者的差异程度：在同业竞争者的有关因素，如战略、个性、资产、能
力以及所属区域或国家等呈现多样化的状况时，其竞争力量相对更加多变和强大。
因为在一个由各种类型的竞争者所组成的集团之中，极易产生一些标新立异者，
他们可能采取某种人们难以发现的行动或方式，使得整个竞争环境更加复杂多变。
外部企业的进入：当外部的大企业将行业内的某些弱小企业予以兼并甚至
进而成为市场领导者时，同业竞争者的力量趋于增强。因为新进入的这些企业，
其经济实力，生产工艺、营销手段都具有较高水准，促使整个行业的竞争程度与
水平相应提高。
不确定性：一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争
力的战略。
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战略重要性：企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力
的行为达成目标。
二、“五力模型”应用——波特行业竞争结构分析模型
（一）什么是波特行业竞争结构分析模型？
迈克尔•波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从
而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以
下两个目的：
1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素；
2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处
理的威胁，以便及时采取行动。
（二）波特行业竞争结构分析模型的应用方法
“行业竞争结构分析模型”——它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量
及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度，管理人员可以根
据自己的态度进行打分。坚决同意打 1 分，一般同意打 2 分，不同意也不反对打 3
分，一般反对打 4 分，坚决反对打 5 分。具体如下：
Ⅰ潜在进入者
各种竞争力量
坚决
同意
一般
同意
不同意也
不反对
一般
反对
坚决
反对
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1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5
2）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5
3）需要大量资本才能进入这个行
业
1 2 3 4 5
4）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 5
5）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 5
6）很难得到政府批准经营与我们
同样的产品
1 2 3 4 5
7）进入这个行业对本企业的威胁
性不大
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第 7 项的得分）
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Ⅰ 替代产品
Ⅰ 行业中的竞争者
各种竞争力量
坚决
同意
一般
同意
不同意也
不反对
一般
反对
坚决
反对
1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5
2）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5
3）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5
4）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5
5）我们的顾客转换竞争者十分容易 1 2 3 4 5
6）在现有生产能力上再增加十分困难 1 2 3 4 5
7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 5
8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮
台
1 2 3 4 5
9）本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 5
10）其他企业干什么对本企业并无多大的
影响
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第 10 项的得分）
10
各种竞争力量
坚决
同意
一般
同意
不同意也
不反对
一般
反对
坚决
反对
1）与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 5
2）其它产品有和我们产品相同的功能和较
低的成本
1 2 3 4 5
3）生产和我们产品功能相同产品的企业在
其他市场有很高的利润率
1 2 3 4 5
4）我们非常关心与我们产品功能相同的其
它种类的产品
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第 4 项的得分）
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Ⅰ 供应者
Ⅰ 购买者
各种竞争力量
坚决
同意
一般
同意
不同意也
不反对
一般
反对
坚决
反对
1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5
2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5
3）本行业大部分企业提供标准化类似的产
品
1 2 3 4 5
4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5
5）顾客产品的利润率很低 1 2 3 4 5
6）我们的一些大顾客可以买下本企业 1 2 3 4 5
7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 5
8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢
利多少
1 2 3 4 5
9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响
很小
1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第 5～９项的均分）
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各种竞争力量
坚决
同意
一般
同意
不同意也
不反对
一般
反对
坚决
反对
１）本企业需要的重要原材料有许多可供
选择的供应者
1 2 3 4 5
2）本企业需要的重要原材料有许多替代
品
1 2 3 4 5
3）在我们需要最多的原材料方面，我们
公司是供应者的主要客户
1 2 3 4 5
4）没有一个供应者对本公司是关键性的 1 2 3 4 5
5）我们可以很容易的变换大多数的原材
料供应者
1 2 3 4 5
6）相对于我们的公司来说，没有一家供
应者是很大的
1 2 3 4 5
7）供应者是我们经营中的重要部分 1 2 3 4 5
分数=（各项得到的分数之和/所回答的项数）×（第 5～7 项的均分）
分数结果说明：每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要
性大小，得分越高则重要性越大；某一项得分最高，说明这是一项最重要的因素，
应尽快解决或认真对待。
