房地产企业全面预算管理
与全面成本管理实践训练
北京工商大学会计学院
北京大学光华管理学院
崔学刚
2022/4/8 1北京工商大学
内容提要
房地产企业面临的管理挑战
全面预算管理体系的构造与运行
全面成本管理的要义
房地产企业管理与战略案例
2022/4/8 2北京工商大学
一、房地产企业面临的管理挑战
案例：
2022/4/8 3北京工商大学
迅驰管理的经验与教训：财务角度
2006年9月，10亿元资金缺口，迫使孙宏斌
以亿元的超低价，卖出了“顺驰”55%
的控股权给香港路劲基建公司。孙宏斌还
以个人持有的融创集团60%的股权作抵押，
向路劲基建公司贷款亿元，贷款年利率
高达12%。
“顺驰”神话破灭了，但“顺驰”究竟败
在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括
吗？
2022/4/8 4北京工商大学
顺驰之“死”于超速扩张
作为中国房地产业的一匹“黑马”，自1994年成立以
来，“顺驰”就一直保持着几何式的扩张速度。
2003年，提出40亿元的销售计划，2004年，提出100
亿元销售目标2005年，计划在2004年基础上将销售额
再翻一倍，达到190亿元；2006年，计划实现400亿元；
2007年，800亿元。
为了实现3-5年内做成一个千亿元级的企业，5-10年
内进入中国10强、世界500强的目标，自2003年开始，
“顺驰”便开始全国扩张，提出：3年内，进入一线
城市北京、进入有增长潜力二线城市和天津市周边的
三线城市；5年内，进入2个以上一线城市，以一线城
市为中心覆盖周边二线城市；10年内，在所有一线城
市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。2022/4/8 5北京工商大学
现实中，“顺驰”的扩张速度比规划更快。
到2004年，已在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工，
并计划进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主
要城市及周边二、三线城市。
截至2004年6月，“顺驰”累计占地面积已达1347万平方米，
建筑面积近1450万平方米。这样的土地规模，足够支持一个大
型房地产公司10年时间的快速度开发。
高速扩张的“顺驰”，成为众多中小房地产企业翘首的榜样，
被誉为“发展中房地产企业的希望”。但其实，“顺驰”的超
速扩张早就埋下了危机。
“顺驰”面临高负债危机，“融资越来越不容易，企业发展要
留些余地，否则一有风吹草动就会受影响”；而“华远地产”
董事长任志强也提出，“发展规模要控制，弓不要拉得太满，
好比7个锅盖要盖 10口锅，现金流不可太吃紧。”
实际上，“顺驰”不仅要用“7个锅盖盖10口锅”，还要用
“40亿元的盖子盖200亿元的锅”。
2022/4/8 6北京工商大学
为此，公司提出了所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通
过运作多个项目来打资金的时间差，并将半年一次的预算改为
一周一次，力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼，来调剂
资金。就是用东边项目的回款来补西边项目的窟窿。
这种“打时间差”融资的方式对公司的资产周转提出了很高的
要求，从建设到销售，任何一个环节都必须严格执行计划，否
则将给企业带来周转危机。
但遗憾的是，“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率
上的优势。不遗余力的高价拿地，使“顺驰”的土地成本不断
上升。
2003年底，“顺驰”更是以高出底价一倍的价格击败“华润”、
“天鸿”等竞争对手，标得北京大兴地块，被业内人士称为“
天价制造者”。
当然，“顺驰”并不认为自己报了天价，毕竟它高价标得的地
都在升值。但未来价值的释放是需要时间的，而“顺驰”留给
自己的时间太少了。
高价拿地，与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而驰。
2022/4/8 7北京工商大学
为了收回成本，“顺驰”被迫走上了高端路线。“世纪城”、
“蓝水假期”、“半岛蓝湾”等多个高档项目同时亮相，产品
价格比周边地区每平方米高出1000-2000元。
高端路线虽然贡献了更高的利润率，但却牺牲了周转率，减缓
了回款速度，从而使“顺驰”的资金链更加紧张。
2004年5月，在经历了历时半年的“疯狂”抢地后，“顺驰”
开始抵挡不住宏观调控的压力了。
五六月份，被迫停止拿地，并连续做了8笔信托。工作重点也
由“储备土地”转向“聚焦销售”，同时积极筹备香港上市以
延续资金链。
上市计划受阻后，孙宏斌又四处寻找私募投资。
虽然表面上说公司每年百亿元的销售额，不在乎上市融资的那
十几个亿。但实际上，正是这十几个亿的资金缺口，打破了“
顺驰”这匹“黑马”的神话。
2022/4/8 8北京工商大学
2006年中期，“顺驰”的锅盖终于盖不住锅了。尽管到年底
公司就有30亿元的销售回款入账，但拖欠的10亿元土地出让
金和工程欠款已经不能再等了。
就是这10亿元资金缺口，迫使孙宏斌在2006年9月以亿元
的超低价，卖出了55%的控股权给香港路劲基建公司。
但就连“顺驰”的那些老对手们也必须承认，“顺驰”的融
资渠道和资金链基础还是不错的。信托、私募、合作开发、
境外上市、银行贷款……能用的金融工具，孙宏斌几乎都用
上了。
可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有
把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。
极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规
律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计
算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的速度和利润率
有关。
2022/4/8 9北京工商大学
融资约束下扩张即负债
房地产行业并不是一个“有多大胆、做多大事”的
行业，恰恰相反，每个房地产企业都有它不可逾越
的扩张极限。
房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、
低周转的财务特性。
国内房地产上市公司的平均资产周转率（销售收入/
总资产）仅为倍，即使像“万科”这样的品牌企
业，周转率也只有倍，其他非上市公司的资产
周转率就更低了。
而倍的资产周转率意味着什么呢？
它意味着企业要想获得10%的收入增长，就需要30%
的资产扩张。而像“顺驰”那种几何式的增长速度，
就必然会导致其资产两倍、甚至三倍的扩张。
2022/4/8 10北京工商大学
资产的扩张在融资约束下（股权融资遭遇瓶颈、预收制度又受
到政策限制）就意味着负债的增长。
随着销售规模的扩张，负债会以更快的速度增长。负债率的直
线上升，是企业超速扩张的必然结果。
而相对于负债的成倍增加，由利润贡献的留存收益却只能增加
5%-10%（2005年，房地产上市公司平均的资产回报率只有5%）。
但企业的负债能力并不是无限的。高负债不仅会导致融资成本
上升，更会加剧企业的财务风险，使企业在这个高波动的行业
内变得异常脆弱。
美国主要的房地产企业大都将权益负债比（股东权益/有息负
债）大于定为安全底线，但是国内房地产上市公司平均的
权益负债比仅为。在58家房地产上市公司中，仅有13家企
业的权益负债比超过，占比不到1/4。而非上市公司的权益
负债比更低。
即使我们将权益负债比大于1定为安全底线，即，股东权益仅
能勉强偿还银行贷款等有息负债，这实际上是一个非常宽松的
底线，但即便是这个宽松的底线也仍然很脆弱。
2022/4/8 11北京工商大学
国内地产业扩张速度极限平均为19%
截至2005年末，国内房地产上市公司的典型资本结
构是：资产负债表右侧40%是股东权益、30%是有息
负债（长短期贷款）、30%为其他无息负债（包括应
付账款、应交税金等），行业平均总资产周转率为
倍，平均营业利润率为17%，平均分红率为30%。
以国内房地产上市公司平均倍的资产周转率和平
均17%的营业利润率（息税前利润/主营业务收入）
计算，房地产行业的极限扩张速度不能超过19%，否
则企业的资本结构将陷入快速和持续的衰退过程。
在年均20%的增长率下，多数企业将在5年后突破安
全底线；在30%的增长率下，3年后将突破底线；而
在50%的增长率下，2年后将突破安全底线，陷入财
务危机。
2022/4/8 12北京工商大学
超速增长，不可逃脱的“风险宿命”
当企业以每年20%、30%和50%速率增长时，即使营业利润率高
达17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增长，但是低
周转的房地产企业在沉重的债务负担下，资本结构仍将迅速恶
化
在30%的增长率下，企业第3年的权益负债比就降至1以下，随
着扩张的深化，资本结构将进一步恶化，权益负债比最终降至
以下；而在50%的资产增长率下，资本结构的衰减速度更快，
2年后权益负债比就将降至1以下，并最终降至以下。
“顺驰”的超速扩张是如何在扩张之初就埋下了财务危机的种
子。在100%的增长速率下，“顺驰”的资本结构将迅速衰退。
在销售规模几何式增长的同时，企业的财务风险也呈几何式增
长，并最终将企业推向财务崩溃的极限。
但是现实中，像“顺驰”一样的企业，或做着“顺驰”梦的企
业，无论是在上市公司中，还是在非上市公司中，都还有很多。
这些企业该如何支撑其超越式增长呢？一个最先映入脑海的答
案就是“上市、融资”，拓展融资渠道，特别是股权融资渠道。2022/4/8 13北京工商大学
一次股权融资仅够2-3年超速增长
上市、融资改善初始资本结构状态，真能推动房地
产企业持续高增长吗？
对于房地产这样一个重资产、低周转的行业，一次性
的股权融资，仅能支持2-3年的超速增长，并不能解
决企业的长期增长问题。无论初始状态股权比例有多
高，在50%的资产增长速度下，2-3年内权益负债比都
会迅速衰退至1以下。
实际上，即使在股权融资后维持30%的增长率，也只
能持续5-6年，到第4年企业权益负债比就会降至
以下，第7年降至1以下。
2022/4/8 14北京工商大学
超速增长，无法停止的衰退
重资产、低周转的行业特性，除了会迅速消耗股权融资的成
果外，更可怕的是在超速增长下，它将导致资本结构的持续
恶化。
当企业持续高速扩张，在未来10年、甚至更长时间内都将面
临一条“负斜率”的资本结构线（图5）。即，随着企业规模
不断扩张、资本结构也在不断恶化、权益负债比不断下降，
而且扩张速度越快、资本结构衰退的速度也越快。
在行业平均的倍资产周转率、17%营业利润率情况下，当
企业资产增长速度控制在年均20%以内时，资本结构的衰退在
5年后可以稳定下来，甚至随着留存收益的积累而出现改善。
但当扩张速度超过了20%时，资本结构就会持续恶化，直至将
企业推向财务危机的极致。
在资产增长率为30%时，企业权益负债比将由初始状态的
倍降至第5年的倍，并继续衰退，在第10年降至。
2022/4/8 15北京工商大学
周转率和利润率决定极限扩张速度
既然房地产行业上市公司平均的极限扩张速度是19%，那么“
万科”最近三年年均39%的资产增长率、“金地集团
”（600383）最近三年年均29%的资产增长率是否超速了呢？
实际上，每个房地产企业都有一个自己的极限扩张速度，它
因企业的资产周转率和营业利润率而异：资产周转越快、营
业利润率越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越
小。
所谓极限扩张速度就是企业在长期安全基础上的最大扩张速
度。它应具备如下特征:一.使扩张初期（或者称之为留存收
益的原始积累阶段）资本结构的衰退趋势最终稳定下来；二.
稳定状态的资本结构应在安全底线以上
总之，极限扩张速度，就是使企业资本结构最终稳定在安全
线以上的扩张速度。更为形象的表述是：在企业利润率和周
转率稳定的情况下，每条资本结构曲线都对应一个扩张速度，
而权益负债比恰好稳定在安全底线1附近的曲线对应的，就是
企业的极限扩张速度。
2022/4/8 16北京工商大学
周转率低无法健康扩张
在营业利润率保持行业平均水平17%不变的情况下，资产周转
率仅为倍时，所能支撑的极限扩张速度近于零，也就是说，
当企业的周转率很低时根本无法实现健康的扩张，而要想实
现50%的高速扩张，周转率应在倍左右。
这显然已大大超过了目前国内房地产企业的总体水平：目前，
“万科”的资产周转率只有倍，而A股上市公司中周转率
最高的“美都控股”（600175）也只有倍。
但是，如果中国房地产企业通过资产证券化、土地期权等途
径，使企业的资产周转率提高到美国龙头企业的水平——美
国最大的房地产企业“帕尔迪”的资产周转率为倍、营
业利润率为15%，那么，极限扩张速度就可以达到80%。
2022/4/8 17北京工商大学
利润率高提升扩张速度
不仅周转率对极限扩张速度有影响，利润率对极限扩张速度也
有重要影响——在相同周转率下，随着利润率的上升，企业的
极限扩张速度也有所提升。
在倍的周转率下，10%的营业利润率仅能支撑8%的极限扩张
速度，而20%的营业利润率可以支撑23%的极限扩张速度；另一
方面，在10%营业利润率下，即使周转率达到1倍，极限扩张速
度也仅为42%，但在20%营业利润率下，倍的周转率就可以实
现50%的极限扩张。
营业利润率与资产周转率之间的这种互补关系，为房地产企业
的策略选择提供了回旋的余地：为了实现20%的极限增长，企业
可以选择保持一个适中的利润率（如20%的营业利润率），然后
将通过一定的促销手段和土地储备政策，将周转率维持在
倍以上；或者，企业也可以选择薄利多销的策略，如，可以适
度降价（营业利润率下降到15%）使周转率提升1/3至倍，
那么极限扩张速度就可以保持不变，而如果营业利润率下降一
半到10%时，周转率可以提升1倍以上（>倍），极限扩张速
度非但不会下降，还会进一步提升。
2022/4/8 18北京工商大学
四成企业恐会成为“下一个顺驰”
不同的周转率与利润率组合将决定怎样的极限扩张速度呢？
对比演算出的极限扩张速度与实际扩张速度，我们得出了一
个“极限扩张风险排名”，这个排名警示了哪些企业在透支
增长潜力。在A股48家房地产业上市公司中，有四成企业实际
扩张速度已显著超越极限扩张速度、财务风险逐步上升。
其中，“超速”最严重、风险最大的10家企业是：
“保利地产”（600048）、“华发股份”（600325）、“栖
霞建设”（600533）、“天鸿宝业”（600376）、“泛海建
设”（000046）、“美都控股”（600175）、“苏州高新
”（600736）、“世茂股份”（600823）、“亿城股份
”（000616）、“S浙广厦”（600052）。
2022/4/8 19北京工商大学
不仅A股企业存在超速风险，在香港上市的内
地企业（或有红筹背景的地产企业）也同样存
在着超速增长、透支潜力的现象，这些H股公
司依次是：“首创置业”（2868,HK）、“上
海复地”（2337,HK）、“华润置地
”（1109,HK）、“富力地产”。
谁，将成为下一个顺驰呢？
“金地集团” 由此确定的极限扩张速度为32%。
企业过去3年年均资产增长率为29%，
“招商地产” 确定的极限扩张速度为21%。企
业过去3年年均资产增长率为19%，
2022/4/8 20北京工商大学
当然，这个排名的另一种读法，也彰显出目前一些尚能恰当
平衡资产周转率与利润率，从而把极限扩张速度控制在安全
区域的企业典型。
“万科” 倍的资产周转率，%的营业利润率，当前
权益比率39%，有息负债率%，由此确定的极限扩张速度
为48%。而企业过去3年年均资产增长率为39%，仍有加速潜力。
“陆家嘴” 尽管营业利润率高出“万科”1倍还多，达到
%，同时财务杠杆很低，权益比率比“万科”高出60%，
达到%，有息负债率近乎于零，但由于其资产周转率只是
“万科”的1/3（倍），因此，极限扩张速度仍低于“万
科”，为37%。不过，从账面看，公司过去3年的年均资产增
长率仅为%，似乎过于保守。
无论你有多高的股权比例，多强的利润表现，最终的增长速
度都必然要降至极限范围以内。否则，只能是下一个“顺驰
”。
地产业扩张与公司金融战略：收益与风险
2022/4/8 21北京工商大学
中庸战略为上
随着产品价格的提高、土地储备的增多，资产
周转率对利润率的敏感度加强，利润率的上
升导致周转率更加快速地下降，但以两者的
乘积——资产回报率衡量的极限扩张速度却
呈“凸”性变化。
这表明，更高或更低的利润率都将削弱扩张能
力，而奉行中庸战略的企业——中间定位的
产品和适量的土地储备，扩张潜力最大
2022/4/8 22北京工商大学
周转率与利润率决定了房地产企业的极限扩张速度，那么是
什么因素决定了企业的周转率与利润率呢？
除了品牌和经营管理能力外，产品定位是一个重要的影响因
素。一般来说，高档地产项目的利润率更高，但开发周期和
销售周期也更长；而低端产品虽然利润率低，但销售周期短、
回款速度快、占用资金时间也较短。
此外，土地储备策略也会影响企业的利润率与周转率。土地
储备越多，在地价不断上涨的今天，利润率肯定更高，但资
产周转率无疑会大幅降低；反之，土地储备较少的公司，成
本随地价上涨，利润率低但资产周转速度快。
总之，在利润率与周转率之间存在着相互制约与权衡的关系，
而产品定价与土地战略则会影响企业的利润率与周转率水平。
但是定价策略与土地战略会影响企业的极限扩张速度吗？当
营业利润率与资产周转率恰成反比关系时，定价策略与土地
战略不会影响企业的极限扩张速度。
但现实中，营业利润率与资产周转率之间真是反比关系吗？
对上市公司数据的统计测算显示，二者之间并不是反比关系，
而是呈现“凸”性。而凸性的含义就意味着“中庸最佳”
2022/4/8 23北京工商大学
从国内房地产上市公司的利润率与周转率组合定位
可以看出，“万科”奉行的是一种高周转战略；
与之相对“陆家嘴”、“上海新梅”（600732）等
上海本地企业则奉行高利润、高储备战略；
而“海泰发展”（600082）、“美都控股”等则走
的是开发区、贸易区的租赁模式；
至于“金地集团”、“招商地产”、“保利地产”
等，则不在房地产企业的有效边界
战略选择确实对企业扩张速度产生重要影响，尤其
是对于那些有效边界内的企业，要想实现超越式增
长，除了在品牌、管理和效率上向龙头企业看齐外，
适中的产品定位和适量的土地储备战略是实现快速
增长的“捷径”。
2022/4/8 24北京工商大学
问题：
通过顺驰案例可以看出房地产企业管理的
要点是什么？
顺驰公司给我们什么样的经验教训？
宏观调控对房地产管理的影响如何？
2022/4/8 25北京工商大学
从顺驰之“死”看房地产企业管
理的核心矛盾
高速扩张 高债务 融资困难 资本结
构恶化 资金高效运转
土地的未来价值 高土地储备 高价拿地
高端路线（售价高） 周转慢
上述两条路线的不吻合，会造成企业抗风险能
力降低。
政策及市场环境的变化 上述矛盾的加大
财务危机（资金链断裂）
2022/4/8 26北京工商大学
可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在
没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。
极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成
长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化
到以周计算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的
速度和利润率有关。
因此加强战略规划与计划管理成为房地产企业管理的基
本要求
计划管理中的全面预算管理与全面成本管理是最基本也
是最系统有效的管理模式。
2022/4/8 27北京工商大学
二、战略与计划管理的基本原则
企业的愿景和核心竞争能力是什么
年度最为基本的经营目标及其基本策略
需要配置的财务资源
2022/4/8 28北京工商大学
公
司
战
略
目
标
战略问题：
今天的核心业务
明天的增长业务
后天的种子业务
财务要点：
今天的钱哪里来？
明天的成长保证
如何准备长远业务
预算要点:
现金流量
资本性预算
“风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
2022/4/8 29北京工商大学
战略确定的基本平衡关系
企业价值最大化
增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化
的具体表现形式
企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维
逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业
战略制定与执行的各个方面和每个环节
2022/4/8 30北京工商大学
增长
（经营规模）
盈利（利
润与经营
业绩）
风 控
（现金与制度）
增长、盈利与风险控制
2022/4/8 31北京工商大学
Ⅰ企业的战略活动
Ⅱ风险与收益
b价值创造 a价值维持
C 可持续价值
1
。
协
调
与
保
护
2
。
经
营
业
绩
3
。
价
值
提
升
增长
风险
收益
2022/4/8 32北京工商大学
图示说明
企业的战略活动可以由增长和收益两维组
成的平面表现出来，其中可持续的价值创
造（c）由价值维持（a）及价值创造
（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，
无论是价值维持还是价值的创造都要关注
风险因素在其中发挥作用。
2022/4/8 33北京工商大学
在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间
存在着较为复杂的关系：
在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价
值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此
时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；
伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进
一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带
来企业的价值创造（b）；
当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管
理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投
融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值
的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理
股东价值的提升。
2022/4/8 34北京工商大学
初创期：以资本预算为重点
发展期：以销售预算为重点
成熟期：以成本预算为重点
转型期：以现金预算为重点
企业生命周期与战略控制点
2022/4/8 35北京工商大学
企业战略规划
长期经营计划
投资与设备更新计划
并购与重组计划
人力资源计划
研究与开发计划
市场营销计划
产品经营计划
全面预算（年度经
营指标）
资本预算
损益预算（收入、成本、费
用预算）
采购与生产预算
融资预算
现金流量预算
公司战略、长期经营计划与全面预算
2022/4/8 36北京工商大学
风险管理与全面预算
战略风险
制度风险
信息风险
业绩风险
速度风险
融资风险
2022/4/8 37北京工商大学
战略风险
战略选择失误所导致的风险，如TCL的信
息产业战略定位。
2022/4/8 38北京工商大学
制度风险
制度风险表现为制度实际执行偏离规范要
求的程度，企业必须严格遵循国家的法律
法规、公司章程、战略规划与预算管理流
程，各项财务管理制度等，制度的首要功
能是避免决策风险，避免控制失灵，制度
失灵是风险的导火线；
2022/4/8 39北京工商大学
信息风险
信息风险表现为信息不对称、信息失真、
信息迟缓等导致决策、控制过程和业绩评
价等方面的种种问题；
2022/4/8 40北京工商大学
业绩风险
业绩风险表现为实际业绩偏离目标预算等
标杆值的程度，经营业绩与目标财务预算
指标偶尔发生偏差,是十分正常的事情,但
是如果目标值与实际状况长时间发生很大
偏差或重大波动,这是企业危机的征兆；
2022/4/8 41北京工商大学
速度风险
速度风险主要指超常发展战略下,导致组织
结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理
与技能短缺、流程与制度不配套、资金供
应与结构不协调的战略失衡风险。
2022/4/8 42北京工商大学
融资风险
整体表现为财务风险，即丧失能偿还到期债务的
能力
在现实中，融资风险及其成因主要表现为：
一是自有资金难以支撑发展速度所所带来的风险；
二是集团经营风险所导致的财务风险；
三是融资渠道单一所带来的风险；
四是子公司财务风险的上传；
五是控制力不足（管理）所带来风险。
2022/4/8 43北京工商大学
风险管理实质是在增长和盈利之间进行权
衡
短期盈利，但长期不符合战略方向的增长；
长期可以带来盈利，但短期无法带来盈利；
长期盈利的前提是短期内的超速增长；这
就要考虑企业资源问题，超越企业能力极
限的增长必然会给企业带来较大风险，必
须抑制。
风险管理与全面预算
2022/4/8 44北京工商大学
三、全面预算管理的构造与运行
（一）全面预算管理的功能
1、中国企业管理发展的三个阶段
混沌管理阶段
职能化分工管理阶段
全面整合管理阶段
集权与分权
战略制定与战略执行
组织结构与业务流程
标杆与考评
信息与管理
2022/4/8 45北京工商大学
2、全面预算管理是一种全新管理机
制（体系）
与公司治理结构相适应的权力分层
体系
2022/4/8 46北京工商大学
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
股东大会 董事会
总经理
监事会
2022/4/8 47北京工商大学
××集团公司机构图
电机
副
总
裁
股
东
大
会
监事会
董
事
局
专
业
委
员
会
董
事
局
秘
书
战略与投资委员会
预算管理委员会
安全委员会
审计监查委员会
人力资源委员会
总
裁
常
务
副
总
裁
经营战略管理部
总裁办公室
人力资源部
财务部
法务部
审计部
监察部
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
厨具
压缩机
家庭
电器
空调
电机
事
业
部
2022/4/8 48北京工商大学
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义：
决策未来 ，监控过程，关注结果
2022/4/8 49北京工商大学
总部（母公司）
子 公 司
全
资
子
公
司
非
全
资
控
股
公
司
参
股
子
公
司
资
本
关
系
出资人
经营层
2022/4/8 50北京工商大学
企业宗旨与愿景
财务战略开发
预算目标体系
长期短期兼顾 预防校正
关键成功因素、波
动区域
战略性价值驱动因
素
薪酬制度 财务预警
绩效考评KPI
2022/4/8 51北京工商大学
集团整体战略
全面预算管理
价值管理 行为管理
投
资
管
理
筹
资
管
理
资
产
管
理
现
金
流
管
理
收
入
成
本
管
理
利
润
及
分
配
管
理
财
务
决
策
财
务
控
制
财
务
预
警
财
务
评
价
财审团队管理
集团宗旨与理财目标
财务战略管理
2022/4/8 52北京工商大学
公司决策、财务管理与全面预算
股东大会
董事会
经理层
财务总监、经
理、财务团队
员工
出资者理财
经营者理财
专业理财
员工理财
预算审批机构
预算制定机构
预算实施
预算组织
预算执行
2022/4/8 53北京工商大学
投资回报承诺书
为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称“
本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投资的
______项目（设备）做如下郑重承诺：
一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设备）
，由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元，其中
年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达，其余资
金来源亦全部落实。
二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____，建
设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年，内
部收益率__ %。
三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研
报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日
起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核
指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人
年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。
承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
2022/4/8 54北京工商大学
治理结构下的“游戏规则”
：
《公司法》
《公司章程》
《公司预算》
“预算是法治，决算是人治”
2022/4/8 55北京工商大学
3、与企业发展战略相配合
的战略保障体系
基础分析 预算制定 预算实施与评价
SW
O
T
分
析
公
司
战
略
战
略
预
算
年
度
预
算
预
算
实
施
预
算
考
评
2022/4/8 56北京工商大学
“战略是什么，其核心，简言之，就是企业未
来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资
多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企
业一整套关键的商业模式和收入模式。
我的重要任务是每年年末，通过战略管理来
统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量
化的指标体系下完成深层次的交流。”
— ×××董事长
2022/4/8 57北京工商大学
×
产
业
战
略
×
产
业
战
略
×
产
业
战
略
综
合
业
务
战
略
XX总公司战略
经
理
层
薪
酬
员
工
薪
酬
薪酬计划
预
算
目
标
预
算
监
控
预
算
编
制
全面预算管理
预
算
考
评
价
2022/4/8 58北京工商大学
战略规范着组织结构的形式
组织结构必须与战略相适应
组织是战略与业务活动的联结点
组织流程再造是全面预算管理机制之一
价值链思想是组织流程发生实质性改进的
关键
2022/4/8 59北京工商大学
2022/4/8 60北京工商大学
投资中心
(集团总部)
利润中心
(子公司)
利润中心
(子公司)
成本费用中心
(项目部及各
职能部门)
成本费用
中心
成本费用
中心
成本费用
中心
2022/4/8 61北京工商大学
战略管理：
英国GKN集团的预算控制
2022/4/8 62北京工商大学
王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：
通用电气 成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结
合就是GE Operating System:------即把公司的所有业务流程用
1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达
到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级
经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台
因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做
到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入
操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好
的效果。
这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；
三是总结推广优秀经验。
2022/4/8 63北京工商大学
4、与整合企业实物流、资金
流、信息流和人力资源流要求
相一致的经营指标体系 （价值
指标为主体）
以目标利润效益为目标、以资金流
量为纽带、以成本费用控制为重点、
以责任报告信息为基础，以经营、财
务预算指标为依据的企业管理模式。
2022/4/8 64北京工商大学
全 面 预 算 管 理
业
务
预
算
资
本
投
资
预
算
资
金
预
算
利
润
预
算
工
资
福
利
预
算
管
理
费
用
预
算
业务流
主
营
业
务
非
主
营
业
务
资金流
资
本
性
投
资
财
务
收
支
信息流
会
计
系
统
管
理
系
统
人力资源流
人
力
资
源
党
团
工
活
动
2022/4/8 65北京工商大学
宝钢年度预算框架
宝钢预算蓝皮书
预算总说明 总预算 预算分册
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算
销
售
量
销
售
收
入
销
售
成
本
期
间
费
用
投
资
收
益
营
业
外
收
支
其
他
业
务
利
润
其
他
现
金
流
入
现
金
流
出
分
项
目
预
算
分
部
门
预
算
工
程
建
设
长
期
投
资
更
新
改
造
利
润
分
配
债
权
债
务
存
货
其
他
资产负债预算
期
间
费
用
预
算
制
造
成
本
预
算
专项预算/部门预算
宝钢年度预算制度体系及框架
2022/4/8 66北京工商大学
5、与日常经营、管理过程相渗透的
行为规范与标准体系
2022/4/8 67北京工商大学
管理理念：
公司成功 ＝30%的战略＋ 70% 的执行
伟大公司的CEO:
后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执
行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。
————《基业长青》
2022/4/8 68北京工商大学
每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日
子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的
一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微
松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单
是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全
国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和
预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度
业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标
的最终实现。
2022/4/8 69北京工商大学
6、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
2022/4/8 70北京工商大学
预算管理循环
预算目标 预算编制
预算监控预算考评
公司战略 业绩合同
薪酬计划
2022/4/8 71北京工商大学
预算能干什么？应该回答什么问题？
制度安排
盈利模式
战略体系
控制标竿
考核标准
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
2022/4/8 72北京工商大学
预算成功的关键因素
高层持续重视（一把手工程）
预算模型与经营模型的吻合度
全员的参与和认同
基础数据相对准确和完整
先进科学的信息系统的支持
预算实施的严肃性
考评与报酬计划能挂钩
2022/4/8 73北京工商大学
为什么要推行全面预算管理：
1、量化“宏伟理想”, (执行力）
2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）
3、让部下、员工像股东一样思考和行动。
4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情
杜绝：岗位学雷锋。
CEO的最高境界：日常管理限于例外管理
5。“成绩单”是一个好的管理工具
2022/4/8 74北京工商大学
全面预算管理几个操作层面上的问题
预算目标确定缺乏战略统御，效率较低
预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾
预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向
预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题
预算的编制主体与责任主体的界定
预算编制的大业务量与实际功用问题
预算调整与追加问题
2022/4/8 75北京工商大学
理念问题：
预算重在过程（有预算制度）
还是结果（编制的准确性）？
2022/4/8 76北京工商大学
没有绝对准确的预算方案
说话有谱？！
养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！
预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。
2022/4/8 77北京工商大学
从万科的经历分析：
（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的
盯住它。）
2022/4/8 78北京工商大学
年度经营计划
（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）
财务成果预算 经营过程预算 资源配置预算
销
售
收
入
规
模
风
险
系
数
成
本
费
用
利
润
营
运
资
产
上
限
预
警
控
制
线
资
产
周
转
速
度
资
金
额
度
薪
酬
新
增
投
资
销
售
毛
利
率
固
定
资
产
经
营
现
金
流
量
2022/4/8 79北京工商大学
（二） 以系统化和可操作性的预算
管理制度起步
2022/4/8 80北京工商大学
全面预算管理制度体系“６Ｓ
”
全
面
预
算
组
织
体
系
全
面
预
算
目
标
指
标
体
系
全
面
预
算
编
制
体
系
全
面
预
算
报
告
体
系
全
面
预
算
监
控
体
系
全
面
预
算
考
评
体
系
做什么
怎么做 做什么了
必须做
做了如何谁来做
2022/4/8 81北京工商大学
××集团公司预算组织体系
预算决策机构
预算组织机构 预算监控机构
预算编制执行机构
董事会
预算委员会
预算科
子公司财务部
利润中心
（子公司、业务部)
费用中心
（职能部门）
财务部、企管部、
审计部、人事部等
股东大会
2022/4/8 82北京工商大学
预算委员会：
①核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；
②性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构
③组成：最高管理层、CFO、独立专家
④人数：5 —7 人
预算科与预算专员：
①启动预算程序；
②协调部门预算事宜
③提供预算资料、咨询、修改意见
④组织相关会议
③监督预算执行
2022/4/8 83北京工商大学
全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”：
①总部在预算统领上的“官僚主义”；
②“战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块
管理；
③全面预算=财务预算=财务部预算；
④预算管理＝预算编制；
⑤知难而退与叶公好龙
2022/4/8 84北京工商大学
（三 ）摸索预算编制技巧，提高编制效率
2022/4/8 85北京工商大学
1、预算编制的程序：
1） 自上而下（战略观念、集权思想）
（战略方针、相对比率、市场标准）
2） 自下而上（作业基础、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集权为主）
2022/4/8 86北京工商大学
../../zxxm/jktg/jktg/%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%9C%BA%E6%9E%
../../zxxm/jktg/jktg/%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%A8%8B%E5%BA%
财政部规定
①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，
于每年九月底以前提出下一年度企业预算目
标，包括销售目标、成本费用目标、利润目
标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。
②编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出
本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。
③审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并
在11月底提出修正方案
2022/4/8 87北京工商大学
④审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年
度 总预算。
⑤下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以
前，分解 为一系列的指标，正式逐级下达各
预算执行单位。
2022/4/8 88北京工商大学
2、预算编制的“归口分级”管理
谁干事、谁花钱、谁编制预算
谁管事、管什么事、编什么预算
坚决反对：
财务部门同时领导预算、编制预算、管预算
2022/4/8 89北京工商大学
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值下达年度经营目标值 专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制 预算审批、下达预算审批、下达
预算滚动调整预算滚动调整
总裁办公扩大会召开
预算启动会议
总裁、副总裁协调确
定年度经营目标值
下达
•年度经营目标值
•各部门预算目标
值比较分析
各部门总经理阐述预
测依据
总会计师、财务总监
对比经营目标值及部
门预测报告
部门总经理编专门预
算，主管副总裁审批
财务部审核，汇总编制
总预算、财务部审批
总会计师、财务
总监审批
总裁办公扩大会
审批
董事会审批
下达预算
各部门提出预算调
整申请
财务部总经理编制滚
动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动
预算
年度累计预算调整超
过20％交董事会审批
信息技术部审核各部门电
脑需求预算的相关电脑配
置要求，物资管理部审核
汇总固定资产预算、材料
需求和采购预算，人力资
源部汇总编制工资奖金、
招聘和退休费用等预算，
主管副总裁审批
下达滚动预算
2022/4/8 90北京工商大学
3、预算编制的方法
①固定预算：
② 弹性预算
③ 零基预算
④滚动预算
⑤概率预算
2022/4/8 91北京工商大学
4、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板
2022/4/8 92北京工商大学
指标口径：
强化会计口径，淡化统计口径；
关注公司科目“属性”的一致性；
把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；
统一模板：
2022/4/8 93北京工商大学
5.预算指标确定中的三个重大问题的把控：
① 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？
原则：A。战略规划是起点（集权）
B，保本、保利是基础
C, 目标多元化（财务、业务）是要点
D，量入为出，以收抵支是关键
2022/4/8 94北京工商大学
目标利润的测算原理：
（一）顺算法：
收入（单价×销量）—成本—费用 ==利润
（二）倒算法：
股利分配额＋利润留存额＋经营者奖励==利润
（三）投资资产回报率法
利润==ROA× 经营资产额
（四）净资产报酬率法
利润= ROE × 净资产额
2022/4/8 95北京工商大学
②总部确定的目标如何下达
公平： 鞭打快牛
减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝
恩威并重： 我的心太软
原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求
B.市场标准、行业标准
C.战略考虑,营业周期
2022/4/8 96北京工商大学
•预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预
算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。
××公司 预算利润
上年
预算利润
预算年度
利润目标
加：投资增效
减员增效
其它增效因素
2022/4/8 97北京工商大学
目标销售额的测算：
（一）增长率法 ：
（增长率/上年销售额）
（二）销售利润率法：
（目标利润/销售利润率）
（三）盈亏临界点法：
（固定成本费用＋目标利润）/ 边际贡献率
（四）市场占有率法：
市场占有率×行业销售额
（五）总资产周转率法：
预计总资产× 目标资产周转率
2022/4/8 98北京工商大学
目标销售额的分解图示
目 标 销 售 额
销什么？ 产品1 产品2 产品3
各商品销
售预算
销往哪里？ 北京公司 上海公司 厦门公司
各公司销
售预算
谁销？ 张三 李四 王五 业务员预算
销售渠道？ 百货店 直销店 专卖店 各中间商销
售预算
销给谁？ 酒店
财政局 学校 重点客户销
售预算2022/4/8 99北京工商大学
成本预算编制问题：
①成本计算“黑洞“
②财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调
③规范成本核算科目与政策是前提
④ 成本精细“化出”利润，打造竞争优势
细节决定魅力
微小之处方显英雄本色
2022/4/8 100北京工商大学
从沃尔玛的吝啬与大方谈起：
吝啬： 1、对供应商：①超低的供货价格
②严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待
2、对所有员工（包括高管）：
①在办公大厅到处可见：“打17909,长话可省钱”
②员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。
“打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻”
公司CEO出差与人合住套房
3、很少做广告：（与家乐福不同）
大方：
1、累计10亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。
2、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等
3、舍得培训：成立沃尔顿学院
2022/4/8 101北京工商大学
万科的成本管理系统
合 同 管 理
合 同 执 行
资 金 管理
非合同性成本
待发生成本
万能报表
系统管理
动
态
成
本
核
算
目
标
成
本
估算管理
预算管理
产品成本分摊表
接口管理
总账系统：非合同性成本
生成相关付款凭证
数据库导入/导出
引出EXCEL
引出其他数据格式
自动拆分
调整
控制
自动分摊
2022/4/8 102北京工商大学
（3）EVA预算模式
2022/4/8 103北京工商大学
经济增加值（EVA）
＝税后营业利润－加权资本成本率 ×投资资本
其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润
投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债）
2022/4/8 104北京工商大学
例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利
润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。
利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：
EBIT (息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润
＝ 100+ 280÷（1—30%）×30% ＋280
= 500万元
税后营业利润 ＝ 500 × （1-30% ） ＝350 万元
经济增加值（EVA）＝ 350 — 3500 × 6%＝140 万元
2022/4/8 105北京工商大学
××公司产品生产单位的预算考核模型：
价值增量=
(当期预算总成本—当期实际总成本）×20%
＋ （当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80%
—本单位固定资产增量×8%
—本单位流动资产增量×6%
2022/4/8 106北京工商大学
青岛啤酒实施EVA的几个步骤：
步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理
的认同。
步骤二：确定EVA价值指标核算中心。
步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。
步骤四：建立扁平化的组织体系。
步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。
步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。
2022/4/8 107北京工商大学
4、KPI预算模式
2022/4/8 108北京工商大学
投资回报
资产负债率
自由现金流 FCF
市场占有率
净资产收益率
价
值
管
理
V
B
M
利润表
资产负
债表
现金流
量表
净利润额
风险控制
规模增长
营业收入增长率
项目预算
成本预算
资金预算
收入预算
费税预算
战略目标 关键控
制因素
KPI 预算及预计财务报表预算及预计财务报表
投资与基建额
2022/4/8 109北京工商大学
（四）规矩划圆：预算落实最为关键
2022/4/8 110北京工商大学
预算执行监控制度
执行审批 预算调整/追加 预算报告 工作会议
执
行
审
批
权
限
执
行
审
批
程
序
调
整
/追
加
条
件
调
整
审
批
程
序
调
整
审
批
权
限
预
算
差
异
分
析
红
绿
灯
制
度
工
作
例
会
频
率
资金控制 业绩
预警
结
算
中
心
与
财
务
公
司
内部审计
预
算
执
行
审
计
2022/4/8 111北京工商大学
××股份公司预算执行审批权限表
金额单位：元
种类
项目
金额审批权限分级
部门
总经
理
主管
副总
经理
总经
理
董事
长
董事
会
股东大
会
对外投资
短期投资
长期股权投资
长期债权投资
大型固定资产
基建
大修理
管理费用
业务招待费
电话费
2022/4/8 112北京工商大学
××集团的资金管理制度：
①以预算为基础的收支两条线制度；
②以信息化为手段的资金适时监控制度；
③以资金头寸为依据的资金调剂制度；
2022/4/8 113北京工商大学
2、预算调整的要点
① 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。
②预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致
性，维持 预算自始至终的严肃性。
③ 先奏后斩
④调整频率不宜太快
2022/4/8 114北京工商大学
案例：宝钢的预算调整与追加
2022/4/8 115北京工商大学
■预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司
业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，
使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并
或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即
预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是
预算内调整。
■预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业
务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算
指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
宝钢预算的调整与追加
2022/4/8 116北京工商大学
预算
调整
调整“预算报表
”，不调整KPI
根据授权最终由集
团总裁办公会审批
既调整“预算报表
”，又调整KPI 由集团董事会审批
预算
追加
相应调
整 KPI
根据授权，追加幅度不超过10%的资
产购置与投资，期间费用，由最终由
集团总裁办公会审批。
追加幅度超过10%（含）的资产购置
与投资，由董事长或董事会审批
2022/4/8 117北京工商大学
3.预算控制与内部控制
案例分析
上海施贵宝的内部控制体系
2022/4/8 118北京工商大学
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ABC公司某部门的每月预算报告
项目 年度
预算
年度至
今预算
本年
实际
本季度
至今
本季
度实际
本月
预算
本月
实际
每周工资
实际假期工资
每周加班费
每周奖励工资
每周专业服务转帐
工资总额
非生产性材料运费
外出服务其他费用
外出设备维修
员工汽车津贴
公司交通费用
碰撞损失费
销售和使用税金
特殊非资本设备
劳动保护设施
生产工具和小配件润滑清
洗用品
硬件
供电
管道和泵类器材供应
化学溶剂
机械零件
外部维修
开支和费用总数
假期延后工资
工资税
集体保险
福利费用总数
总计 2022/4/8 119北京工商大学
审
计
稽
核
部
门
内部控制与风险控制的关键部门
审计部对公司所有业务都有随时独立进
行检查监督的权力，并不受其他部门的
限制和干涉。
审计部拥有对所有文件、资料的条约调
阅权
对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏
的权力
2022/4/8 120北京工商大学
（五）以预算指标完成为基础，
完善公司业绩评价与报酬计划
2022/4/8 121北京工商大学
业绩考核与全面预算的关系：
①考核指标必须体现战略、预算导向
②考核标杆必须是预算目标。
预算考评的特点：
①频率：定期
②重点：与预算目标对照
③时间：考虑过去，强调未来，后期补救
④文化：鼓励对话与沟通
2022/4/8 122北京工商大学
预算业绩考评原则
1 借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评（财务性与非财务性业
绩）
2 引入机会成本观念，关注贡献利润（EBIT）考核
3 密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩）采取 KPI主导考核方
式，并确定不同KPI指标的考核权重， 同时将关键业绩季度预警状
况纳入年度业绩考核范畴。
4 预算标杆值以批准调整后的水平为基准
5、实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准。
2022/4/8 123北京工商大学
关注指标“质量”
指标明晰
定 义 明 确
计算简明
结构恰当
取
数
便
利
定量设计
过程公开
责任
可控
KPI体系
2022/4/8 124北京工商大学
关键业绩指标的选择及设定
效益类
界定 性质 类别细分
体现公司价值
创造的直接财
务指标
全面衡量实
施战略的最
终成果
资产盈利效率
现金获利能力
盈利水平
实现公司价值
增长的重要营
运结果与控制
变量
根据核心任务
而定,与发展战
略相一致,突出
战略的核心驱
动因素
收入类
成本费用类
营运效率类
战略控制类
实现积极健康
的工作环境与
公司文化的人
员管理指标
推动企业价值
观建立与人员
组织竞争力的
能力
举例
回报率
息税前利润
利润净现金率
营业额
管理费用
分销网点数量
市场份额
员工满意度
集团领导满意度
营运类
组织类
对本部门和个
人年度工作重
点的描述
根据职位说明
书和年度工作
计划
业绩考核
体系实施
到位
工作目标
2022/4/8 125北京工商大学
•关键业绩指标权重的设定原则关键业绩指标权重的设定原则
•
• ①战略性
• ②影响力。每项指标权重不低于5％，并取其
整数
•③综合性。官位差异性。“官”越大，效益类
指标权重越大，反之，营运类指标权重越大
•④尽量在同级中保持一致，但允许差异
2022/4/8 126北京工商大学
责任中心 责任指标 考核指标 控制指标 备注
投资中心 净利润， ROE,ROA, 资产负债率、FCF
利润中心
ROA，利润总
额或净利，货
款回收额、
营业收入增长率
（总产值增长率）
成本费用率、资产
优化率、
成本管理费率、资
产负债率、FCF
利润中心内部自
行划分成本中心
和费用中心用以
下相关指标进行
控制
成本中心
既定经营计划
下的成本总额
经营计划完成情况、
成本降低率、预算
差异、返工率、服
务及时率与质量
总产值、工程物资、
人员、办公费用的
消耗定额
费用中心 费用总额 费用预算降低率
预算外费用控制率、
预算内项目间挪用
情况控制、工作质
量与及时性
XX公司预算考评指标体系的设计
2022/4/8 127北京工商大学
业绩考核与全面预算的关系：
①考核指标就是战略导向指标、业绩合同指标；
②考核标杆必须是预算目标，与预算目标对照；
③年度的业绩≡ 前三季度分季度“平时成绩”＋年终“期末成
绩”
④重点：与项目进展、预算安排的衔接
⑤文化：鼓励对话与沟通
2022/4/8 128北京工商大学
100
80
60
40
20
0
得
分
50% 80% 100% 120% 140%
2
目标利润指标完成率得分曲线图
指标值
2022/4/8 129北京工商大学
四、案例介绍
另见讲义
重要提示：案例资料请不要外传。
2022/4/8 130北京工商大学
Thank You For Your
Attendance !
Good Luck!
2022/4/8 131北京工商大学
