2021-2025 年中国车用微电机行业
逆势突围战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国车用微电机行业逆势突围战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业逆势突围战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业逆势突围战略的意义 ..............................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国车用微电机行业市场深度调研....................................................13
第一节 车用微电机概述 ......................................................................................................................13
第二节 我国车用微电机行业监管体制与政策法规 ..........................................................................15
一、车用微电机所处行业分类及界定依据 ................................................................................15
二、行业主管部门 ........................................................................................................................16
三、行业的主要法律法规和产业政策 ........................................................................................16
第三节 我国车用微电机行业主要发展特征 ......................................................................................19
一、汽车零部件行业特征 ............................................................................................................19
（1）严格的供应商资格认证 ......................................................................................................20
（2）金字塔式的多层级供应商体系 ..........................................................................................20
（3）供应商体系具有较强的稳定性 ..........................................................................................20
二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................20
（1）质量认证和供应商评审壁垒 ..............................................................................................21
（2）产品研发、模具设计等技术壁垒 ......................................................................................21
（3）规模和资金壁垒 ..................................................................................................................21
（4）精细化管理的壁垒 ..............................................................................................................21
三、行业技术水平 ........................................................................................................................22
四、行业经营模式 ........................................................................................................................22
五、行业周期性、区域性、季节性特征 ....................................................................................24
（1）周期性 ..................................................................................................................................25
（2）区域性 ..................................................................................................................................25
（3）季节性 ..................................................................................................................................25
六、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................25
第四节 2020-2021 年中国车用微电机行业发展情况分析................................................................26
一、车用微电机行业概况 ............................................................................................................26
二、车用微电机主流技术架构和技术发展水平、技术发展趋势 ............................................27
三、技术研发难度及行业技术壁垒情况 ....................................................................................28
第五节 2020-2021 年中国车用微电机行业竞争格局分析................................................................28
一、行业竞争状况 ........................................................................................................................28
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................31
第六节 企业案例分析：恒帅股份 ......................................................................................................32
一、恒帅股份产品市场地位 ........................................................................................................32
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................33
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................41
四、恒帅股份技术前景及其替代性和迭代性 ............................................................................41
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第七节 2021-2025 年下游汽车及汽车零部件行业发展分析及趋势预测........................................42
一、汽车行业发展概况 ................................................................................................................42
（一）世界汽车行业发展概况 ....................................................................................................42
（二）中国汽车行业发展概况 ....................................................................................................44
（三）汽车行业特点和发展趋势 ................................................................................................47
（1）新能源汽车发展潜力巨大 ..................................................................................................47
（2）汽车智能化为未来方向 ......................................................................................................49
二、汽车零部件行业发展状况 ....................................................................................................49
（1）世界汽车零部件行业发展状况 ..........................................................................................50
（2）我国汽车零部件行业发展状况 ..........................................................................................51
第八节 2021-2025 年我国车用微电机行业发展前景及趋势预测....................................................52
一、汽车行业面临大变革，新能源汽车及智能化趋势开辟广泛竞争空间 ............................52
二、产业政策支持 ........................................................................................................................52
三、汽车市场需求仍有空间 ........................................................................................................52
四、整车制造企业零部件釆购本土化 ........................................................................................53
第三章 企业逆势突围战略的基本类型与选择 ..........................................................................................54
第一节 逆势突围战略的主要途径 ......................................................................................................54
一、做减法 ....................................................................................................................................54
二、做加法 ....................................................................................................................................55
三、做乘法 ....................................................................................................................................55
四、做除法 ....................................................................................................................................55
五、拓渠道 ....................................................................................................................................55
六、降成本 ....................................................................................................................................57
七、促融合 ....................................................................................................................................59
八、精细化管理创效益 ................................................................................................................60
九、开拓需求推动转型升级 ........................................................................................................61
第二节 案例：传统制造企业逆势突围策略 ......................................................................................61
一、舍得创新投入，同步世界技术 ............................................................................................62
（一）巨大的研发投入，成就创新的生命线 ............................................................................62
（二）全世界购买设备，打造高端竞争平台 ............................................................................62
（三）包容的研发体系，联合一切可能的力量 ........................................................................63
二、敢于追求品质成就精工制造 ................................................................................................63
（一）追求高端品质，提高竞争能力 ........................................................................................63
（二）打造智能工厂，领先行业未来 ........................................................................................64
三、贴近客户，赢得市场认可 ....................................................................................................65
第三节 案例：海澜之家靠什么逆势突围？ ......................................................................................65
一、叫板优衣库 ............................................................................................................................66
二、深化供应链改革是制胜门道 ................................................................................................67
三、品牌年轻化勿忘“本心”.........................................................................................................68
第四章 企业逆势突围战略规划制定原则及依据 ......................................................................................70
第一节 企业逆势突围战略规划的制定原则 ......................................................................................70
一、科学性 ....................................................................................................................................70
二、实践性 ....................................................................................................................................70
三、前瞻性 ....................................................................................................................................70
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四、创新性 ....................................................................................................................................70
五、全面性 ....................................................................................................................................71
六、动态性 ....................................................................................................................................71
第二节 企业逆势突围战略规划的制定依据 ......................................................................................71
一、国家产业政策 ........................................................................................................................71
二、行业发展规律 ........................................................................................................................71
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................72
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................72
第三节 影响逆势突围战略的主要因素 ..............................................................................................72
一、影响逆势突围战略的主要因素 ............................................................................................72
二、诱发企业逆势突围战略失败的因素 ....................................................................................73
三、企业逆势突围战略规划需规避的误区 ................................................................................74
第五章 企业制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................76
第一节 公司制定逆势突围战略规划要点与准备工作 ......................................................................76
一、公司制定逆势突围战略规划要点 ........................................................................................76
二、规划企业逆势突围战略前的准备工作 ................................................................................76
第二节 公司制定逆势突围战略规划的主要内容 ..............................................................................77
一、公司制定逆势突围战略规划的主要内容 ............................................................................77
二、正确制定企业逆势突围战略的步骤 ....................................................................................78
三、企业逆势突围战略规划包含的不同内容 ............................................................................79
第三节 构建逆势突围战略研究体系 ..................................................................................................79
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................80
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................80
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................81
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................81
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................81
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................82
第四节 科学制定逆势突围战略规划 ..................................................................................................82
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................82
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................83
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................83
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................84
五、科学制定逆势突围战略 ........................................................................................................84
六、降低风险 ................................................................................................................................84
第五节 制定逆势突围战略需注意事项 ..............................................................................................85
一、企业逆势突围战略制定需注意的要点 ................................................................................85
二、制定逆势突围战略目标注意事项 ........................................................................................85
三、制定逆势突围战略规划的注意点 ........................................................................................86
四、制定逆势突围战略规划容易犯的错误 ................................................................................87
五、不同阶段企业逆势突围战略的规划 ....................................................................................88
六、制定企业逆势突围战略要考虑的不同方面 ........................................................................88
第六章 2021-2025 年中国车用微电机企业逆势突围战略探讨与建议....................................................90
第一节 坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”...............................................90
一、坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心.........................................................................90
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二、找准“逆境突围、爬坡突破”的方向和路径.........................................................................90
三、增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力.........................................................................90
第二节 2021-2025 年中国车用微电机企业市场突围策略................................................................90
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................90
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................91
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................91
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................91
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ....................................................................91
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ....................................................................91
第三节 做加法——实施“转型升级”战略...........................................................................................92
一、质量变革 ................................................................................................................................92
二、效率变革 ................................................................................................................................92
三、动力变革 ................................................................................................................................92
四、以消费者需求为导向，回归本质 ........................................................................................93
五、协同创新发展，进行系统变革 ............................................................................................93
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ............................................................................................93
七、重构供应链，推进经营模式转型 ........................................................................................93
八、创新商业模式 ........................................................................................................................94
九、加快技术创新来驱动车用微电机的数字化转型 ................................................................96
十、激发出新技术的真正效能 ....................................................................................................96
第四节 做乘法——实施“创新驱动”战略...........................................................................................96
一、实施新制造 ............................................................................................................................97
二、多维度融合全面展开 ............................................................................................................98
三、加快现代信息技术应用 ........................................................................................................99
四、智能化 ....................................................................................................................................99
（一）人工智能等新技术被广泛运用 ........................................................................................99
（二）生产方式更加智能化 ........................................................................................................99
（三）智能定制引领车用微电机消费新趋势 ............................................................................99
五、数字化 ..................................................................................................................................100
（一）产业数字化加速推进 ......................................................................................................100
（二）大数据将改变客户体验 ..................................................................................................101
六、规模化生产向定制化生产转变 ..........................................................................................101
七、产业链条服务化趋势明显 ..................................................................................................101
八、生产过程加速绿色化 ..........................................................................................................102
九、立体化 ..................................................................................................................................102
十、新设计、新材料、新技术、新工艺发展趋势 ..................................................................102
第五节 做减法——实施“成本领先战略”.........................................................................................102
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ......................................................102
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ..................................................................................103
三、建立严谨的成本管理科学体系 ..........................................................................................103
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ..............................................................104
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ..............................................................104
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ..................................................................104
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ..........................................................105
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八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ..........................................................................105
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ..................................................................105
第六节 做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益 ................................................................105
一、建立企业设备信息库，实行网络化管理 ..........................................................................105
二、利用资产租赁，盘活闲置资产 ..........................................................................................106
三、通过兼并，盘活闲置资产 ..................................................................................................106
四、拆零拍卖 ..............................................................................................................................106
五、通过对外投资，盘活闲置资产 ..........................................................................................107
六、通过企业托管，盘活闲置资产 ..........................................................................................107
七、主打公益，获取税收收益 ..................................................................................................107
八、物尽其用，深度开发 ..........................................................................................................108
第七章 2021-2025 年中国车用微电机企业全方位推进“逆势突围战略”及实施路径探讨 ..................109
第一节 构建逆势突围战略推进体系：稳准推进公司逆势突围战略实施 ....................................109
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................109
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................109
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................109
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................110
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................110
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................110
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................110
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................110
五、积极促进车用微电机企业的集约化建设 ..........................................................................111
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................111
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................111
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................111
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................111
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................112
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................112
四、创新经营模式 ......................................................................................................................112
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................113
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................114
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................114
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................114
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................115
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................115
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................115
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................116
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................116
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................117
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................117
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................117
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................118
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................118
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................119
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一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................119
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................120
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................121
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................122
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................122
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................122
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................123
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................123
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................123
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................123
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................124
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................124
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................124
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................125
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................125
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................126
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................126
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................126
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................127
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................127
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................128
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................128
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................128
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................128
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................129
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................129
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................130
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................130
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................131
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................131
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................131
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................132
第十二节 小结 ....................................................................................................................................132
第八章 构建车用微电机企业实施逆势突围战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施.................134
第一节 构建逆势突围战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................134
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................134
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................134
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................135
第二节 构建逆势突围战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................135
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................135
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................136
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................136
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................136
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................136
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六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................136
第三节 构建逆势突围战略动态调整机制：完善逆势突围战略的主要措施 ................................137
一、完善逆势突围战略 ..............................................................................................................137
二、完善企业逆势突围战略的有效措施 ..................................................................................137
三、企业逆势突围战略创新调整的重要性 ..............................................................................138
第四节 持续变革是逆势突围战略的精髓 ........................................................................................139
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................140
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................140
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................140
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................141
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................142
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................142
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................142
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................142
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................143
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................143
六、小结 ......................................................................................................................................143
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................144
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第一章 企业逆势突围战略概述
从宏观经济环境上看，近几年需求不振、供应过剩的弊病愈加突出，众多传统行业面临巨大的
挑战；另外，中国仍处于结构性改革的进程中，过去企业依靠传统的劳动力成本和环境资源投入来
获得“暴利”的时代一去不复返。很多传统企业正经历产能过剩、管理转型等一系列难题。此外，
互联网经济的兴起，也对一些传统企业带来挑战。于是，企业运营成本持续走高、融资困难、投资
环境恶化，逐渐成为中国经济转型背景下企业的一个普遍感受。如何渡过经济寒冬，实现逆势突
围，是很多企业迫切需要思考的问题。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本车用微电机行业逆势突围战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国车用微电机业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
车用微电机行业逆势突围战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
其中包括：
车用微电机行业市场调研
企业逆势突围战略的基本类型与选择
企业逆势突围战略规划制定原则及依据
制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程
未来中国车用微电机企业逆势突围战略探讨与建议
企业全方位推进“逆势突围战略”及实施路径探讨
构建车用微电机企业实施逆势突围战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为车用微电机行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来逆
势突围战略提供可参考的路径与方向。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
相信通过本报告对车用微电机行业逆势突围战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
逆势突围战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供
有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
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行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本车用微电机行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对车用微
电机行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
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推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业逆势突围战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对逆势突围战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国车用微电机行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业逆势突围战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 车用微电机概述
车用微电机行业从下游市场角度来看，是汽车零部件行业的一部分，从生产工艺的角度来看，
也是微电机行业的一部分。与整个微电机行业相同，车用微电机行业也是技术密集型行业，特别是
中高端微电机产品制造工序多，涉及精密机械加工、精密模具设计、磁性材料处理、绕组自动制
造、绝缘浸漆烘烤处理、自动化生产等关键工艺技术。对高精度的自动化工装与设备和精密的测试
仪器需求量大，技术含量较高。
电机在汽车上的应用是从起动电机开始的。起动电机的应用结束了早期汽车靠手摇起动的历
史,之后电机在汽车的应用实现大幅度的跨越式发展：雨刮电机、车窗电机、空调电机、座椅电
机、后视镜电机、天线电机为汽车的舒适性提供了调节驱动的便利；20世纪 80年代开始出现的应
用于汽车转向、行驶、制动的 EPS电机、电子喷射油泵电机、ABS电机、怠速调节电机为汽车的驾
驶性能和安全性能的提升提供了可靠的控制手段，已成为现代汽车的必需装置。目前，一般情况
下，一部汽车配备一台汽车发电机和若干台汽车微特电机。汽车微特电机使用数量多少与汽车档次
成正比，乘用车需要的汽车电机数量较多，普通轿车至少配备 20-30台，而高端豪华型轿车则需要
配备 60-70台甚至上百台 I4。随着汽车综合控制技术和智能控制技术的发展，汽车的无人自动驾
驶将逐渐趋于成熟并可能得到实际的应用，汽车舒适性和安全性的进一步提升，随着改善汽车尾气
排放性能促进的电动汽车问世，混合动力型汽车的市场化加快等因素，汽车电机还将有更大的发展
空间。
为了提高汽车使用的舒适度，拓展汽车增值空间，过去利用手动控制的机械装置都可以将原来
要手动操作的机械装置改为电机驱动，逐步实现汽车控制装置的机电一体化。车用微电机主要分布
于汽车的发动机、底盘、车身三大部位及附件中，是汽车动力系统的重要组成部分。随着人们对汽
车使用性能的日益注重，特别是对汽车的智能化、舒适化以及安全性和燃油经济性的要求越来越
高，无论是传统能源汽车还是新能源汽车的电子控制装置和用电设备都相应不断增加，各种电动装
置的使用，使得汽车配套电机的装备数量大幅度上升，尤其是高档轿车大量采用新机械、新设备，
极大地促进了车用微电机的应用。
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车用微电机的基本情况如下：
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第二节 我国车用微电机行业监管体制与政策法规
一、车用微电机所处行业分类及界定依据
从产品的应用领域来看，车用微电机所处行业为汽车零部件行业，是汽车制造专业化分工中的
重要组成部分。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订版），车用微电机
所处行业为制造业（行业代码：C）中的汽车制造业（C36）。根据国家统计局《国民经济行业分类》
（GB/T4754-2017）,车用微电机所处行业为汽车制造业（行业代码：C36）中的汽车零部件及配件
制造（C3670）。
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二、行业主管部门
车用微电机所处行业主管机构为国家发展和改革委员会、国家工业和信息化部、中国汽车工业
协会以及中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会等，由上述国家机关和社会团体行使行业管理
职能。
国家发展和改革委员会：负责行业产业政策的研究制定，拟订行业的中长期发展规划。
国家工业和信息化部：负责拟订并组织实施工业发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升
级；制定并组织实施工业行业规划、计划和产业政策，提出优化产业布局、结构的政策建议，起草
相关法律法规草案，制定规章，拟订行业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作等。
中国汽车工业协会：中国汽车工业协会为汽车及汽车零部件制造业的行业自律组织，是在中国
境内从事汽车（摩托车）整车、零部件及汽车相关行业生产经营活动的企事业单位和团体在平等自
愿基础上依法组成的自律性、非营利性的社会团体。该协会是经我国民政部批准的社团组织，主要
负责产业调查研究、技术标准制订、行业技术与信息的搜集分析、提供信息咨询服务、行业自律、
国际交流等。
中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会成立于 1992年，是中国汽车工业协会的分支机构
之一，是由从事汽车电子、电器、电机企业组成的以产品集聚为特点的全国性行业分会。
三、行业的主要法律法规和产业政策
汽车工业是我国国民经济的支柱性产业，其稳健发展有利于我国经济的升级和转型。汽车零部
件行业作为汽车整车行业的上游企业，是汽车工业发展的基础，是国家长期重点支持发展的产业。
近几年国家为规范和支持汽车及汽车零部件行业的发展出台了一系列政策法规，其基本的政策导向
为：鼓励并支持国内汽车零部件企业的发展，逐步形成一批有规模、有实力、有国际竞争力的零部
件企业,并进入国际汽车零配件采购体系，提升汽车零部件企业的技术研发和自主创新能力，加快
拥有自主知识产权的汽车零部件企业的发展。
我国汽车零部件行业的主要产业政策如下：
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第三节 我国车用微电机行业主要发展特征
一、汽车零部件行业特征
按照供应的对象分类，汽车零部件市场可以分为整车配套市场和售后维修市场。整车配套市场
是指为新车制造配套零部件的市场；售后维修市场是指汽车销售之后，消费者在使用过程中由于零
部件损耗需要进行修理或更换所形成的市场。
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售后维修市场的产品需求主要以多品种、小批量为主，相对于整车配套市场进入门槛较低。因
此，市场集中度较低，竞争较为激烈。而整车配套市场对零部件的产品质量要求较高，实行严格的
供应商资格认证，其主要特点如下：
（1）严格的供应商资格认证
在整车配套市场中，对零部件产品的品质和质量要求极为严格。汽车零部件行业实行严格的质
量认证体系 O2016年 10月前，业内主要采用的是 ISO/TS16949质量管理体系，要求供应商在原材
料管理、生产能力、技术水平、质量管理控制等方面均达到较高的水平。新标准 IATF16949:2016
于 2016年 10月发布，现持有 ISO/TS16949：2009证书的客户须在 2018年 9月 14日之前转换至新
版本。汽车零部件企业必须通过质量管理体系的认证，才有机会进入整车配套市场。
通过质量管理体系认证之后，汽车零部件企业成为潜在的供应商。各大整车厂商还实行严格的
供应商评审体系，对供应商的研发技术能力、生产能力、质量管理控制能力等方面进行评审，只有
通过评审的企业才能进入各大整车厂商的“合格供应商名录”，建立起供销合作关系。
（2）金字塔式的多层级供应商体系
为适应整车配套市场中零部件的复杂性、高质量和专业化等特点，汽车零部件企业内部形成了
金字塔式的多层级供应链体系。即：供应商按照与整车厂商之间的供应联系分为一级供应商、二级
供应商、三级供应商等多层级关系。一级供应商通过整车厂商的认证，直接为整车厂商供应零部件
产品，参与整车的同步研发，为整车厂商提供模块化供货服务，与整车厂商存在长期、稳定的合作
关系；二级供应商则向一级供应商供应零部件产品，依此类推，并且层级越低，供应商数量也就越
多。
（3）供应商体系具有较强的稳定性
由于供应商资格认证较为严格，且认证周期长，整车厂商或一级零部件供应商为保证生产的稳
定和连续，一旦通过认证后，合作关系将会在较长时间内保持稳定。
二、进入本行业的主要障碍
经过长期的发展和积累，汽车零部件行业已形成一定的产业基础和行业格局，在质量认证和供
应商评审、产品研发和模具设计、规模和资金、精细化管理等方面形成市场进入壁垒和障碍。
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（1）质量认证和供应商评审壁垒
汽车零部件行业实行严格的质量认证体系。2016年 10月之前，业内主要采用的是
ISO/TS16949质量管理体系。新标准 IATF16949：2016于 2016年 10月发布，现持有
ISO/TS16949：2009证书的客户须在 2018年 9月 14日之前必须转换至新版本。目前，国内外各大
整车厂商、一级零部件供应商基本都要求其供应商进行 IATF16949： 2016认证，要求供应商在原
材料管理、生产能力、技术水平、质量管理控制等方面均达到较高的水平。
此外，各大整车厂商、一级零部件供应商还实行严格的供应商评审体系，对供应商的研发技术
能力、生产能力、质量管理控制能力等方面进行评审，只有通过评审的企业才能进入各大整车厂
商、一级零部件供应商的“合格供应商名录”。双方建立起供销关系之后，一般能够维持较为稳定
的长期合作关系。
上述认证往往需要 1-2年的时间，严格、复杂、漫长的认证流程是进入汽车零部件行业的重要
壁垒。
（2）产品研发、模具设计等技术壁垒
汽车研发周期日趋缩短，新产品开发速度加快，各大整车厂商或一级零部件供应商往往要求配
套供应商具有独立的产品研发和模具设计开发能力，甚至具备与整车厂商同步开发的能力。模具设
计开发需要长期的经验积累和专业技术人员的参与，新进入企业往往由于规模较小、经验不足无法
实现模具的自主开发设计。
（3）规模和资金壁垒
汽车零部件行业是资金密集性行业，在设备投入、技术研发、日常运营等方面需要大量资金，
而且零部件的产品单位价值较低，企业只有达到足够的生产规模才能产生良好的效益。此外，各大
整车厂商、一级零部件供应商均要求其供应商拥有一定的资金实力和生产规模，才能满足其大规模
订单的需求，保证供货的稳定性和及时性。
（4）精细化管理的壁垒
汽车零部件的生产制造日趋呈现多批次、品种多、质量要求高等特点，生产管理难度较大。只
有精细化、系统的管理，企业才能持续保持原材料质量、产品质量的稳定性和供货的持续性，因
此，越来越多的企业采用精细化管理模式，精细化管理涵盖原材料采购管理、生产过程管理至销售
过程管理。高水平的管理来自于高效精干的管理团队和持续不断的管理方法改进，新进入行业的企
业难以在短时间内建立高效的管理团队和稳定的管理机制。
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三、行业技术水平
一方面，作为我国汽车工业发展基础的国内汽车零部件企业，整体实力仍然偏弱，与国外成熟
企业相比尚存在较大差距。一段时期以来，由于国内汽车零部件供应商的技术研发投入整体偏低，
导致行业内企业整体技术水平落后，自主开发能力相对不足，对技术输入有较强依赖性。
另一方面，我国汽车零部件行业经过多年的自主发展和经验积累，产品开发和技术创新能力较
以往有大幅提高，并培育出一批具有同步开发设计能力且规模较大的零部件企业。目前，我国汽车
零部件企业已基本能够满足整车配套市场及售后服务市场日益增长的市场需求，并逐步具备商用
车、中低档乘用车的零部件开发与产品配套能力以及部分高档乘用车零部件尖端技术的引进和消化
能力。
四、行业经营模式
根据使用对象的不同，汽车零部件行业市场可分为整车配套市场（OEM市场）和售后服务市场
（AM市场）。整车配套市场是指各零部件供应商为汽车制造企业整车装配供应零部件的市场；售后
服务市场是指汽车在使用过程中由于零部件损耗需要进行更换所形成的市场。两者的区别如下：
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（1）整车配套市场
整车配套市场（OEM市场）作为汽车零部件行业重要的下游市场，目前主要为金字塔型的多层
级供应商体系构成，即供应商按照与整车制造商之间的供应关系划分为一级供应商、二级供应商、
三级供应商等多层级结构。一级供应商直接为主机厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关
系；二级供应商通过一级供应商向主机厂供应产品，依此类推，并且层级越低供应商数量也越多。
其中，一级供应商直接为整车企业配套供应总成、模块，因而对其同步研发能力、系统集成和配套
供货能力要求最高；二级供应商主要服务于一级供应商的分总成；三级供应商主要提供标准件，一
般按照具体图纸或者工艺流程分工协作。随着所处金字塔层级的下降，产业进入壁垒和技术要求也
相应降低。
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自上世纪 90年代以来，随着专业化分工和精益生产模式的推广，整车制造企业纷纷剥离零部
件业务，由传统的纵向一体化、大而全的生产模式转向以设计、核心部件制造、整车组装为主的专
业化生产模式，逐渐降低零部件自制率，零部件主要向外部独立的专业化制造企业采购，由此，汽
车行业形成了金字塔型供应商体系。
在金字塔型供应商体系中，整车厂、系统供应商与零部件供应商之间日益形成稳定的供应链合
作关系。零部件厂商在为整车厂、主机制造商提供产品配套前，需要经过第三方认证和供应商审核
的相应程序，以确保为整车厂、系统供应商进行配套的零部件企业技术先进、质量可靠、管理高
效、成本较低，也保障订单相对稳定。为整车厂配套的零部件行业集中度较高，进入难度较大，也
形成了“以销定产、以产定购”的经营模式。
（2）售后服务市场
售后服务市场（AM市场）中不存在多层级供应商结构，供应商生产的产品主要通过专业修理
厂、连锁店、零售店等销售给消费者。AM市场中的产品需求以多品种、小批量为主，地域差别较
大，市场集中度低。由于 AM市场进入门槛较低，因此参与者众多，竞争激烈。 汽车零部件行业的
发展得益于汽车整车制造行业的持续稳定发展，其前景与汽车消费的市场需求密切相关。
五、行业周期性、区域性、季节性特征
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（1）周期性
汽车零部件行业与整车制造业存在着密切的联动关系。由于整车行业与国民经济的发展周期密
切相关，属于对经济景气周期高度敏感的行业，因此汽车零部件行业受下游整车行业、国民经济周
期波动的影响而具有一定的周期性。
（2）区域性
汽车零部件行业主要面向整车配套市场，而我国乃至全球的汽车工业发展均呈现出集中化、规
模化的行业发展趋势，因此决定了零部件配套供应商的客户结构较为集中。基于上述原因，国内汽
车零部件企业为降低运输成本、缩短供货周期、提高协同生产能力，往往选择在整车厂商临近区域
设立生产基地，逐步形成以东北、长三角、珠三角、环渤海、中部和西南等六大汽车产业基地为辐
射中心的行业区域性分布特征。
（3）季节性
汽车零部件行业与整车行业的生产和销售的季节性保持一致。由于整车市场竞争较为激烈，各
整车厂商纷纷加大营销力度，缩短新车型的推出周期，因此整车行业没有明显的季节性波动，故汽
车零部件行业也不存在显著的季节性特征。
六、上下游行业之间的关联性
汽车零部件行业处于整个汽车产业链的中游，其上游产业为钢材、塑料、化工、橡胶等，下游
则为整车厂商及其零部件配套供应商。
从上游行业来看，汽车零部件原材料的价格主要由铁矿石、石油、天然橡胶等资源类大宗商品
的市场价格决定，近年来由于受到资源类商品价格频繁波动的影响，钢材、橡胶、塑料及其它化工
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材料等原材料的价格亦出现大幅波动，对汽车零部件企业的生产成本及生产经营的稳定性造成一定
影响。
从下游行业来看，受益于国内外整车行业的发展和汽车消费需求的增加，国内汽车零部件行业
呈现出良好的发展趋势。由于零部件生产企业的下游客户主要为国内外整车厂商及其零部件配套供
应商，客户集中度较高，因此零部件企业在与下游客户的谈判中处于相对弱势的地位。但对于部分
在某一细分市场内占有技术优势和领先地位的零部件供应商，由于其在与客户的商务谈判中具有一
定的议价能力，因此具备一定的向下游转移成本的能力。
第四节 2020-2021 年中国车用微电机行业发展情况分析
一、车用微电机行业概况
根据智研咨询数据，2018年我国微特电机产量为 132亿台，需求量为 119亿台，自 2011-2018
年微电机产量及需求量的年复合增长率分别为 8%和 %。
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根据产业信息网数据分析显示，2018年，在整个微电机应用的下游领域,车用微电机应用占到
%，具体情况如下:
二、车用微电机主流技术架构和技术发展水平、技术发展趋势
电机按照工作电源可以分为直流电机和交流电机，直流电机又可以分为有刷电机和无刷电机；
从工作原理可分为感应电动机、同步电机等。车用微电机作为微电机领域的一个种类，由于应用环
境不同，其结构和传统的永磁直流电机相比有其特有的特点，随着汽车技术的不断发展，人们对汽
车舒适性、环保性、智能化需求的日益提升，汽车电机的品种规格也越来越多，车用微电机广泛的
应用于汽车的发动机系统、底盘系统、车身系统及附件系统；随着新能源汽车的发展,还应用于汽
车热能源管理系统以及电动汽车主驱动电机。由于汽车采用蓄电池供电，车用电机主要集中在永磁
直流有刷电机上，随着电机无刷化和电机控制驱动电路的发展，永磁式无刷直流电机、永磁同步伺
服驱动电机等电机在汽车领域也得到了应用。
微电机行业是技术密集型行业，其起源于欧洲的德国、瑞士等国家，发展于日本。随着改革开
放，中国作为发展中国家，承接了德国、日本等发达国家的汽车微电机产业转移，技术扩散逐步向
我国转移。随着汽车由机械操控驾驶向舒适性驾驶新技术转型以及国内汽车工业快速发展，对微电
机产生了巨大需求，国内外需求的双重增长，使国内的微电机技术得到了长足的发展。目前，德
国、日本等发达国家凭借其多年的生产制造经验、巨额的研发投入，仍然掌握着微电机行业的高端
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先进技术。近年来，国内微电机技术发展迅速，与国外同行的技术差距逐步缩小。
随着微电机电磁场理论的进一步完善、信息技术、材料技术的进步、微电机工艺技术的不断创
新和提升，以及汽车朝着新能源、自动化及智能化的发展，消费者对于舒适性、环保性、智能化需
求的日益提升。全球汽车厂商提出了主动安全、智能化、舒适性技术应用需求，微电机行业需要不
断的开发新型结构、采用新型材料、改进加工工艺以满足日益提高的应用需求。车用微电机会往轻
量化、高效化、低噪音和智能化发展。未来，将通过安装在车身各处的微电机的驱动，实现汽车的
主动安全、智能化及舒适性的目标。
三、技术研发难度及行业技术壁垒情况
微电机技术涉及的学科和技术领域包括了机械设计、电磁学、材料学、计算技术、控制技术、
微电子技术等多学科、多技术领域知识，技术含量高于传统电机。与整个微电机行业相比，由于车
用微电机的工作环境相对恶劣，需要满足极端天气下的环境温度、汽车行驶过程中的颠簸振动和冲
击、蓄电池电压波动大等环境要素，对于电机产品的技术要求相对更高，车用微电机行业是技术密
集型行业，特别是中高端微电机产品制造工序多，涉及精密机械加工、精密模具设计、磁性材料处
理、绕组自动制造、绝缘浸漆烘烤处理、自动化生产等关键工艺技术。对高精度的自动化工装与设
备和精密的测试仪器需求量大，技术含量较高，同时对于生产过程的管控也相当关键，没有长期的
技术和经验的积累以及持续不断的研发投入，较难取得成果。
微电机产品从研发、设计、项目管理、工艺技术、精密工装模具开发、自动化智能生产设备研
发和制造等各环节均需要投入各类研发人员及专业技术人员，目前具备研发、设计、项目管理、高
端制造的高素质人才较为稀缺，从对这些人员的培养到对产品的理解、再到掌握相关的技术、以及
经验的积累均需要较长的周期。随着微电子、数字通讯协议等技术融入微电机，公司需要建立强大
的技术研发团队和持续的技术开发创新机制、不断的进行研发投入、持续的进行人才的培养方能保
证产品技术的先进性。
微电机行业属于技术密集型行业且产品制造工序复杂，具有较高的技术研发难度及行业技术壁
垒。对于新进入者来说，持续的研发投入、人才的引进和培养以及长期的技术和经验的积累需要较
长的周期。
第五节 2020-2021 年中国车用微电机行业竞争格局分析
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一、行业竞争状况
汽车行业以供应商层次划分，一级配套供应商直接向整车厂供应部件总成系统，二级配套供应
商是一级配套供应商的上游企业，为其提供相应部件总成中的部分零部件。目前在我国占据优势地
位的合资整车厂，其一级配套供应商主要以跨国部件供应商在国内的独资或合资企业为主，这些部
件生产商实力强大、资金雄厚，经营管理水平高，拥有先进的产品技术，并与跨国整车集团有原供
关系，具有很强的竞争力；二级配套供应商则大多为内资企业，这类企业数量较多，少数规模相对
较大的企业具有一定的竞争力。
从全球范围而言，汽车零部件行业是充分竞争的行业，但主要市场份额和行业发展方向基本掌
握在国际知名的汽车零部件企业手中。这些企业规模大、技术力量雄厚、资本实力充足，基本集中
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在美国、日本和德国。如美国的江森自控、李尔、天合、德尔福，德国的博世、大陆、采埃孚、巴
斯夫以及日本的电装、爱信精机、矢崎等。据《美国汽车新闻》（AutomotiveNews）发布的 2020年
全球汽车零部件配套供应商百强榜显示，全球共有两家汽车零部件企业 2019年销售额超 400亿美
元，分别为博世 亿美元和电装 亿美元。百强榜入围的企业共来自 18个国家和地
区，日本、美国和德国分别有 24家、21家和 18家企业入围，占据百强中的 63席。此外，中国、
韩国、加拿大、法国、西班牙分别有 8家、6家、4家、3家、3家。
恒帅股份主要出口国家或地区包括欧洲的德国、罗马尼亚、意大利，亚洲的韩国，美洲的墨西
哥、美国等，从汽车零部件行业大类来看，上述国家或地区的汽车零部件行业竞争格局如下：
欧洲：为提升盈利和增强抗风险能力，Bosch等欧洲知名零部件供应商逐渐剥离盈利能力较弱
的业务，为国内零部件供应商提供配套机会 16。欧洲本地的零部件供应商在过去的五年内利润率
水平表现落后”，且在 2020年上半年，受到疫情和自身生产能力的限制而无法持续稳定地输出产
量，这为欧洲以外的企业提供了可观的竞争机会。然而从另一方面来看，根据于 2019年 2月生效
的《日欧经济合作伙伴协定》（EPA），欧盟计划在八年内取消日本汽车零部件 3%的进口关税，中国
汽车产品的价格相对竞争优势将弱化。
日本、韩国：在 2014-2018年间，日、韩地区轻型车产量的年复合增长率为%，其中丰田
和本田等大型车企的营收增速均呈现出下滑的趋势,这导致了日、韩汽车零部件市场需求受到影
响。在市场需求下滑的背景下，对当地整车厂和大型汽车零部件商家而言，中国供应商比日、韩本
地零部件供应商更具有人力成本低廉、原材料供应丰富等相对优势。在 2018年，日、韩本地供应
商息税前利润率分别为 %和 %，同期中国供应商的总体利润率为 9%。2019年 12月商务部对
外贸易司和中国汽车技术研究中心有限公司联合出台的《2019年汽车贸易高质量发展报告》指
出，韩国已通过自贸协定（FTA）将我国汽车及零部件产品纳入关税减让范围，并根据降税协定逐
年降低相关产品税率，扩大了我国生产零部件出口韩国的价格竞争优势。
北美：根据美国商务部（CEIC,CAAM,USCommerceDepartment）公布的数据，在 2017年，中国
是美国第二大汽车零部件供应商。鉴于中美之间的贸易摩擦，中国的汽车零部件出口至美国受到一
定关税的限制。北美地区的零部件制造商在过去几年的北美地区汽车零部件销售中仍保持领先地
位，息税前利润率为 %,在当地供应商的竞争压力和贸易摩擦背景下，中国的零部件制造商可发
展的空间较为有限。另外，《2019年汽车贸易高质量发展报告》指出，《美国-墨西哥-加拿大协定》
（USMCA）将三国汽车零部件的本地化率要求提高到了 75%。该协定的施行，未来可能会进一步影
响中国企业对北美地区的零部件出口。
从国内市场来看，我国汽车工业是通过引入外资合作企业发展起来的，随着大型汽车跨国企业
纷纷进入中国，为其配套的零部件公司，包括世界知名的跨国零部件公司也纷纷来华投资，几乎都
在中国建立了合资、独资企业。近年来，我国自主汽车品牌发展迅速，市场占有率在不断扩大，国
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内汽车零部件企业也在生产工艺、产品质量、产品竞争力上实现了跨越式发展，但在对安全、环
保、舒适性等方面要求更高的高端产品领域，国际知名的零部件供应商依然占据主导地位。
《2019年汽车贸易高质量发展报告》指出，我国将在 2022年全面取消外商投资汽车企业的股
比限制和合资企业数量限制，知名跨国汽车零部件企业将加大在华生产布局。因此国内零部件企业
要进入外资、合资车系的整车配套市场存在较高的壁垒，面临着多重竞争压力。
二、行业内主要企业
行业内主要企业有：
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第六节 企业案例分析：恒帅股份
一、恒帅股份产品市场地位
公司基于微电机技术开发的流体技术产品，包括清洗系统、清洗泵。其中清洗系统主要客户为
国内整车厂，清洗泵主要客户为全球知名的跨国汽车零部件供应商。公司已与多家知名整车厂建立
良好合作关系，目前已经成为广汽本田、东风本田、东风日产、东风启辰、上汽通用、广汽集团、
吉利汽车、中国一汽等整车厂的配套供应商；同时，公司与斯泰必鲁斯（Stabilus）、庆博雨刮
（KBWS）、博世（Bosch）、曼胡默尔（Mann+Hummel）＞东洋机电（DYAuto）、劳士领（Rochling）、
法可赛（Ficosa）、艾倍思（ABCGroup）、大陆（Continental）等全球知名的跨国汽车零部件供应
商建立了稳定的合作关系。目前，公司产品配套车型已经涵盖德系、日系、美系、韩系及国内自主
品牌。
公司清洗系统主要客户包括广汽本田、东风本田、广汽集团、吉利汽车、东风汽车、上汽通用
等，公司清洗系统产品应用于上述客户汽车品牌的多款车型，公司是较早进入大型合资整车制造企
业配套体系的内资清洗系统产品制造企业，也是较早开发汽车清洗系统产品的国内企业之一。
公司清洗泵的主要客户包括庆博雨刮（KBWS）、曼胡默尔（Mann+Hummel）东洋机电
（DYAuto）、劳士领（Rochling）、艾倍思（ABCGroup），并应用于现代、起亚、宝马、北京现代、
东风悦达起亚、梅赛德斯-奔驰等汽车品牌。清洗泵产品是汽车清洗系统中的核心部件，公司在上
述产品领域具备较深厚的技术积累，在细分市场上具备一定的竞争力。
公司积极开发各类车用微电机及执行器的应用场景，如应用于汽车后备箱及侧门的电机产品已
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通过全球知名汽车零部件供应商斯泰必鲁斯（Stabilus）应用于宝马、福特、上汽、通用等中高档
车型；应用于摩托车安全系统的 ABS电机通过兆威机电销往博世（Bosch）。这些微电机新产品的开
发进一步丰富了公司产品结构，实现了公司在微电机领域的产品升级，为公司未来发展奠定了良好
的基础。
二、公司的竞争优势
（1）客户资源优势
公司业务覆盖全球主要汽车零部件市场，境内客户以广汽本田、东风本田、东风日产、东风启
辰、上汽通用、广汽集团、吉利汽车、中国一汽等知名整车厂为主；境外客户主要分布在欧洲、美
洲、亚洲等经济发达地区，目前已与斯泰必鲁斯（Stabilus）、庆博雨刮（KBWS）、曼胡默尔
（Mann+Hummel）、东洋机电（DYAuto）、劳士领（Rochling）、法可赛（Ficosa）、艾倍思
（ABCGroup）、大陆（Continental）等全球知名跨国汽车零部件供应商建立了稳定的合作关系。
汽车整车厂及全球知名的跨国汽车零部件供应商具有严格的供应商审核体系，一旦形成稳定的
供需关系后，双方合作通常不会发生变化。公司已积累了较多优质、稳定客户，这些客户对公司产
品的进一步推广起到了以点带面作用，有利于公司未来业务的持续开拓。公司持续稳定的为优质客
户服务，可优先获知行业新产品、新技术标准等前沿信息，也可与优质客户形成良性的业务互动、
优化并提升技术优势，从而保持在车用微电机、清洗泵、清洗系统领域的技术先进性。此外，全球
客户带来的多层次化的客户结构及境内、境外的多区域业务也增强了公司整体的抗风险能力。
（2）平台化、标准化的产品战略带来的质量和成本优势
为了降低生产成本、缩短开发周期、提高产品竞争力，整车企业在产品开发上通常使用平台化
技术，相对应的汽车零部件企业也越来越多的采取平台化开发、模块化制造、集成化供货的配套模
式。公司基于对微电机技术的深刻理解和掌握，积极实施产品平台化、标准化战略，即在产品的设
计、开发和制造过程中提高利用平台化技术、模块化生产、标准化零部件的比率，以有效的提高生
产效率、产品质量和降低产品成本。
清洗泵为公司的主要产品之一，其核心组件为清洗电机，以清洗泵的核心组件清洗电机为例，
公司采取平台化的产品战略，通过微电机标准化实现了电机开发平台覆盖全系列清洗电机产品；同
时针对清洗电机、清洗泵的其他零部件，公司采用标准化的设计理念，实现了清洗电机、清洗泵绝
大部分零部件的标准化。
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通过上述平台化和标准化的战略实施，公司可以在产品设计中简化设计工作,缩短设计周期，
为缩短技术准备时间和发展新产品创造条件，又可以充分利用过去的工作成果，减少编制工艺及专
用工装的设计和制造的重复劳动，减少生产的重复管理，用有限的、合理的品种规格，满足用户的
要求；在生产过程中，平台化和标准化的产品可以简化产品的品种规格、采用先进的全自动化生产
线的方式进行大批量的制造，有效的降低生产成本；在质量控制方面，统一的材料和零件性能指
标，可以充分验证并提高零部件性能的可靠性，提高产品质量。平台化、标准化的产品战略带来了
公司产品质量的稳定和成本控制的优势，为公司产品在市场上取得竞争优势的主要原因之一。
（3）智能化全自动生产线自主研发、设计及集成
公司组建了专门的研发团队，施行以智能化设备代替人工建立全自动生产线的策略，目前公司
已经完全具备微电机车间全自动生产线的自主研发、设计及集成能力，从整条生产线的架构设计、
生产线工艺流程设计、单机功能分配设计，到各类传感器、高清影像系统、声光控制系统及机械手
的高密度应用，实现了高度集成。单台设备如传感器、高清影像系统、机械手等为公司根据自身生
产线的工艺流程要求及技术特点向不同的设备供应商选型、采购，公司通过自主掌握的生产线研发
设计及集成能力，对该等设备进行集成装配，实现各种传感器、标准元器件的协调动作，以满足公
司精确高效的生产需求。通过对整条生产线自动化程序编码设计敏捷化和智能化控制，以及生产流
程数据实时采集、工艺过程自我诊断数据汇集分析处理进行数字化管理，实现了电机车间生产过程
高度自动化和智能化。
公司单条电机自动化生产线集成了多台高清影像系统、多台四轴或六轴日本电装（DENSO）机
械手、日本安川伺服电机或松下伺服电机、松下传感器等先进设备，公司研发的喷嘴生产线还集成
了多台日本 IAI电缸、三维力传感器等先进设备，通过公司自主编写的程序，搭配公司自主研发设
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计的工装夹具，在该等集成设备上优化并组合运用了原单体设备相关的伺服力矩控制技术、影像识
别控制技术、机器人柔性装配技术、声光应用控制技术和系统集成控制技术，以实现该等设备的协
调运作。公司自主设计集成的生产线以精确高效的工艺路线为核心,自动检析源头防错、纠错，进
行精确的生产过程控制，减少了生产系统的复杂性及维护成本，满足了不同产品特性对技术的不同
要求，同时公司提高了关键设备的自制率、大幅提高了产品的生产效率，满足了客户对于产品可靠
性、一致性、精确性的要求。
恒帅股份拥有智能化全自动生产线自主研发、设计及集成的核心技术能力，并且已经就自动化
生产线所运用的部分技术同时申请了实用新型专利及发明专利，该等技术或设备装置的专利状况如
下：
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（4）技术和研发优势
①产品自主研发能力
根据汽车整车厂和跨国汽车零部件供应商的需求进行快速、高效、可靠的产品选型、同步研
发，是汽车零部件企业的核心竞争力之一。公司以微电机技术为基础的产品研发集合了机械设计
学、电磁学、材料学、流体力学等多学科、多技术领域知识，通过多年的研发积累已形成了一个全
面的研发设计和生产技术体系。
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公司通过多年的技术积累及自主创新实践，掌握了一系列行业先进技术，包括电机设计分析、
电机与控制 EMC优化设计、电机噪音振动、产品结构设计等技术，通过该等技术，可进行电磁场模
拟分析、电机噪音振动分析、流体分析、电机齿槽扭矩波形分析、电机脉动扭矩分析、电机反电动
势分析、电机瞬态电流波形等分析，该等设计及分析能力主要是为了提升电机效率、优化电机的性
能及结构、降低电机的噪音和振动、优化系统产品结构等，并将产品设计中可能存在的问题提前进
行识别，减少后期改进改善的投入，从而达到优化设计成本与质量，实现数字化改造、QCD与灵活
生产的目标，实现真正的精益，降低运营成本和提高劳动生产率。
公司结合多年的生产经验和技术积累，在所具备的丰富的设计分析能力和实践经验基础上，形
成了自己的核心技术，并将该等核心技术充分应用在所生产的产品中，如：清洗泵电机技术应用于
汽车风窗清洗电机产品、冷却及电子循环泵产品，汽车风窗洗涤液罐技术应用于洗涤液罐总成产
品，汽车清洗泵技术应用于汽车风窗清洗泵产品，上升旋转充电盖板执行器技术应用于新能源汽车
充电小门、传统燃油汽车加油小门的执行器产品，侧门磁滞器电机技术应用于汽车车门和后备箱开
启系统的电机产品，汽车光学传感器及前照灯清洗装置技术应用于汽车前照灯、光学传感器及雷达
清洗系统产品，智能清洗泵技术、喷嘴振动扩散技术应用于传感器、摄像头、雷达或汽车风窗等清
洗系统产品。
以微电机技术为基础的产品研发要求公司在产品精确度及相应生产工艺精益性方面有更加深刻
的理解和控制，该等深刻理解和控制也是企业竞争力的核心,它代表了公司工程技术对产品理解的
深入程度。过度设计或不足设计，或将推高制造成本、同时无益于产品质量的提升，或将无法满足
客户的需求。公司的研发人员及工程师始终保持对产品精确度或偏差的深刻理解，从而在产品性能
质量和成本之间选取最佳平衡点。该等自主研发设计能力可使公司根据不同客户的需求,不断研发
设计及生产更低噪音、更高效率、更轻量化及更优性能的产品。公司的核心技术介绍请见本节
“七、公司的技术及研发情况”之“（一）核心技术及技术来源情况”及“（二）技术先进性及具
体表征”的相关说明
②同步研发能力
为了适应市场需求的变化、缩短产品设计周期，汽车零部件供应商通常会参与到客户产品的同
步研发中，并提出合理化建议和方案。公司多年来在技术研发和技术创新方面持续投入，已经培育
了一支具有扎实专业知识和丰富行业经验的研发团队，并在生产实践中，积累了智能化全自动生产
线自主研发设计、产品自主研发设计、产品试验验证等方面的经验。公司根据客户的产品性能及规
格要求,在与客户有效沟通的前提下，进行产品设计并进行结构和性能优化，缩短客户开发时间、
降低成本。同时，公司研发团队已导入使用多家知名整车厂的数据交换系统，以及新产品同步开发
和同平台多车型技术共享等系统模块，使公司研发团队具备了与整车厂新产品同步开发的能力，大
大增强了公司与整车厂的合作紧密度。上述自主研发设计能力可使公司根据不同客户的需求，不断
研发设计及生产更低噪音、更高效率、更轻量化及更优性能的产品。
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③研发试验能力
目前公司拥有较为完备的试验检验设备，包括高低温交变湿热试验箱、电动振动系统、冷热冲
击试验箱、盐雾试验箱、洗涤器综合测试系统、电机测试系统、电子式万能试验机、淋雨试验箱、
砂尘试验箱、精密脉冲声级计、高精度特斯拉计、功能各异的高精度圆度测量仪、三坐标、ROHS
分析光谱仪、绝缘电阻测试仪、频谱仪、影像测量仪等设备，该等设备可以模拟整车使用环境对产
品进行环境可靠性试验、耐振性试验、高低温剧烈变化（冷热冲击）环境试验、盐雾腐蚀环境条件
试验、机械冲击试验，或进行电机参数试验、电机环境噪声试验、电机内部磁场分布测试、清洗泵
的耐久性试验、对金属及非金属材料进行力学性能测试分析等。
目前公司大部分的产品试验可在公司内部完成，并已经通过了通用汽车、本田汽车、长城汽
车、吉利汽车的实验室认证，且能根据客户的实际需求定制非标准的试验设备和试验台架。试验检
验能力是公司质量保证体系的重要构成部分,增强了公司的质量控制能力和研发保证能力，通过一
系列严格测试把关，确保为客户提供品质可靠的汽车零部件产品。
④突出的模具设计能力
汽车零部件模具设计开发水平直接决定产品质量及档次，是否具有独立开发甚至同步开发模具
的能力是汽车零部件供应商和整车厂商选择供应商的重要评审标准。公司不断拓展产业链，将主要
产品所需的注塑件生产工序、微电机机壳生产工序逐步纳入生产环节，现公司已经具备较强的精密
注塑件模具开发能力及冲压拉伸自动模具开发设计能力。
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在产品设计阶段，模具工程师和项目工程师、工艺工程师等人员积极参与产品的设计评审，模
具工程师结合多年的模具设计开发经验，从模具结构可行性、模具的设计、材料性能、模具工艺及
生产效率、模具的使用效率和寿命等方面对产品的整体设计提出意见或建议；在产品设计确认后，
模具工程师开始模具的具体设计开发。模具的质量、精度直接影响产品的质量和精度，合理、高质
量的模具设计为产品提供较高的质量保障，并可合理节约产品的成本。目前，公司已具备洗涤液
罐、清洗泵的注塑件外壳、液位传感器、喷嘴、加液管、壶盖等注塑模具、吹塑模具及微电机机壳
的冲压五金模具开发设计能力。
模具设计过程中，公司积极应用计算机辅助设计 CAD技术、模流分析技术，对塑料成型过程熔
融状态填充物的流动、填充、冷却、最后成型等进行模拟分析，提前优化改善模具的设计方案，从
而提升模具高品质的生产制造能力；冲压拉伸自动模具多工位线体在一次冲压行程中使用一台冲压
机，配合二次元数控机械手传送，以及三合一偏摆送料器、模内攻牙、机械手装箱联合动作实现冲
压自动化，并有效节省材料。此外，公司还引进了先进的模具加工设备，如日本三菱精密数控慢走
丝线切割机床及精密数控镜面电火花成型机、台湾友佳精机立式加工中心、台湾同準精密磨床等精
密加工设备等用以确保模具的加工精度。
突出的模具设计能力使得公司能够快速响应并满足客户多样化的需求，也是公司先进制造能力
的集中体现。
⑤人才团队优势
公司优秀的产品研发设计能力和工程制造能力最终将通过经验丰富的研发人才和工程师团队实
现。通过多年的技术积累和项目实践，公司培养并拥有了一批具备机械、电子、控制、工业软件、
传感器、智能制造等跨领域多学科知识综合和集成运用能力的研发人员及工程师团队。以微电机技
术为基础的产品研发、制造对研发人员及工程师团队提出了更高的要求，公司的研发人员及工程师
团队通过对产品的精确设计、反复试验测试、充分的数据分析及例证，不断地追求并完善产品及工
艺的细节，积极应对、攻克产品实际应用中的技术难题，并在短时间内为客户提供具有针对性的技
术解决方案，在这个过程中，也加深和优化了研发团队对产品和工艺细节的理解和控制力。
（5）产业链纵向一体化及成本控制优势
公司通过纵向一体化策略，一方面以微电机为切入点，不断整合下游客户需求，利用微电机的
生产优势，将微电机广泛应用于清洗泵、清洗系统等产品；另一方面，公司将生产微电机、清洗
泵、清洗系统产品所必要的一些外购部件，如微电机机壳冲压生产工序，洗涤壶、加液管及该等产
品所需的注塑件生产工序等逐渐纳入生产环节。公司通过不断延伸产业链，已建成的精密注塑成型
生产车间、精密冲压生产车间，通过上述生产车间或生产线的投入，使得公司的核心产品所需零部
件的供货更加可控，质量更加可靠，同时也降低了采购成本。
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公司具有较强的成本控制能力。公司通过自主设计及装配智能化全自动生产线实现了电机车间
的高度自动化生产，大幅减少了人力资源配置，达到了提高生产效率、提高产品质量、降低生产成
本的效果。目前公司已经实现电机、清洗泵和汽车清洗系统产品所需的核心部件的自制，核心产品
部件的自制率持续上升。
公司通过自主设计组装全自动化电机生产线、纵向一体化战略等方式，不断提高核心产品零部
件的自制率，有利于公司加强对于原材料供应、产品制造和销售等过程的控制，控制成本的同时增
加各个业务链条的利润，从而使公司在市场竞争中占据成本优势，掌握主动权。
（6）质量控制优势
公司推行全员参与、全程覆盖的质量管理，围绕 IATF-16949的质量控制标准，结合业务运营
的实际情况，建立了以总经理主导，各部门主管负责的公司质量控制体系。搭建了四层质量控制体
系，编制了纲领性的《质量手册》、各业务流程对应的《程序文件》以及日常操作对应的《作业指
导书》及各类管理文件，以实现对各部门的工作进行高效的监督指导，并将产品质量先期策划
（APQP）、生产件批准程序（PPAP）以及失效模式及后果分析（FMEA）等汽车行业质量控制常用的
工具广泛应用于产品质量控制的各个关键节点。同时，公司建立了产品和客户档案，由商务部人员
提供产品售后的全程跟踪服务，通过与客户沟通，并与技术及生产人员及时反馈用户的改进意见，
实现产品和服务质量的持续改进。
三、公司的竞争劣势
近年来，随着下游市场需求的增长，公司生产经营规模快速扩大，公司依靠自身积累和银行借
款，生产和销售规模不断扩大。公司经营规模扩大的同时，机械设备等固定资产投资需求将增加，
原材料及库存商品等存货占用资金也会增多。另一方面，为了保持技术领先以及与整车厂的密切合
作，公司必须对新产品线的开发投入大量的研发资金。然而，目前公司尚未进入资本市场，融资渠
道相对单一，拟通过本次发行募集资金缓解公司目前发展中的资金瓶颈，以进一步提高公司的综合
竞争力。
四、恒帅股份技术前景及其替代性和迭代性
近年来，车用微电机及相关产品整体技术水平不断提升，产品种类不断延伸，下游客户对产品
的性能、结构设计要求越来越高，企业必须投入较多的人力、资金进行方案设计、产品研发、购置
大量先进生产设备和检验设备，才能满足客户要求。
恒帅股份自成立以来，一直专注于为整车厂和汽车零部件供应商提供稳定性高、品质可靠的车
用微电机及基于微电机技术开发的清洗泵、清洗系统产品。有着深厚的技术沉淀和丰富的生产经
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验，熟悉汽车行业对汽车零部件在一致性、功能性与稳定性方面的高要求。并确定了产品和技术的
研发方向为：明确电机与控制和相关产品性能及资源的需求，实现产品高效能；确保软硬件保持高
度兼容性；简化产品结构降低成本；确保产品安全可靠；同时缩短产品开发周期，促使产品快速市
场化。
公司基于上述产品和技术的研发方向以及在微电机领域深厚的技术沉淀，目前已经掌握了多项
微电机、清洗泵及清洗系统相关的流体技术，主要包括清洗泵电机技术、上升旋转充电盖板执行
器、侧滑门磁滞器电机、汽车清洗泵技术、汽车光学传感器及前照灯清洗装置技术、汽车风窗洗涤
液罐技术、智能清洗泵、电子循环泵技术、喷嘴振动扩散技术、冷却歧管技术以及产品生产设备技
术等核心技术。同时公司积极布局在微电机与控制、微电机噪音振动、无刷直流电机（BLDC）水泵
高效与轻量化、流体管路集成、微电机工艺标准化与平台化、清洗系统零部件标准化及平台化等技
术领域的研发。目前，恒帅股份目前已经进入了汽车整车厂及全球知名的跨国汽车零部件供应商体
系，积累了较多优质、稳定客户，具备与客户同步研发的能力。公司持续稳定的为优质客户服务，
可优先获知行业新产品、新技术标准等前沿信息，也可与优质客户形成良性的业务互动、优化并提
升技术优势，从而保持技术先进性。
公司目前已经建立了一只经验丰富的研发团队，核心技术人员稳定，拥有完整的研发体系和技
术创新机制及技术创新的安排。通过对微电机技术及其应用领域的研究，截至本招股说明书签署
日，公司及子公司共拥有专利 27项，其中发明专利 3项，实用新型专利 24项；正在申请的发明专
利为 21项、实用新型为 8项。恒帅股份将通过持续的技术研发保证产品和技术持续进行迭代，保
证技术的先进性和领先性。
第七节 2021-2025 年下游汽车及汽车零部件行业发展分析及趋势预测
一、汽车行业发展概况
（一）世界汽车行业发展概况
经过长期发展，汽车工业已成为当今世界最大、最重要的产业之一，在发达工业国家国民经济
中占重要地位，是国民经济的“发动机”。在美国、德国、日本、法国等汽车工业发达国家，汽车
工业是国民经济的支柱产业。汽车工业是资金密集、技术密集、劳动密集型的现代化产业，对工业
结构升级和相关产业发展有很强的带动作用，能够带动上下游产业的相应发展，具有产业关注度
高、产业关联度高、涉及面广、技术要求高、综合性强、零部件数量多、附加值大等特点。发达工
业国家近一个世纪以来经济的飞速发展中，汽车工业所发挥的作用巨大。
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全球汽车工业已经进入成熟期，过去十几年间，全球汽车产量总体维持增长的态势。2005年
至 2007年间，全球汽车产量的年均复合增长率为 %；2008年至 2009年受到全球金融危机影
响，全球汽车产量同比下降 %和 %；2010年，随着美国和日本市场的复苏以及中国、印
度等新兴市场的持续快速增长，全球汽车产量同比上涨 %，达到 7,万辆；2017年汽车
产量同比增长 %,达到 9,万辆，创历史新高，相比 2005年增长了 %。2018年、
2019年受全球主要市场经济增长缓慢、贸易争端频发、消费者信心下挫等因素等影响，全球汽车
产量同比分别下滑 %、%,产量分别为 9,万辆、9,万辆。
过去十几年间，全球汽车产量的稳步攀升与我国汽车产量在此期间高速增长密不可分。从我国
汽车产量在全球汽车产量占比来看，2005年这一比例仅为 %，此后逐年大幅增长，至 2008年
已达 %。2009年，受全球金融危机影响，欧美发达经济体陷入困境，汽车生产和消费也大幅
走低，而我国经济在一系列财政、货币政策驱动下维持了高速增长的势头，汽车生产和消费也取得
了较大幅度的增长。因此，在欧美汽车生产和消费下降而我国保持高速增长的情况下,2009年我国
汽车产量在全球汽车产量中占比急剧上升到 %。此后，随着我国国民经济稳定发展、居民收
入水平及购买力稳步提高，新增购车需求与换购需求的释放等利好因素共同推动汽车行业产销两
旺，远超市场预期，2017年我国汽车产量占全球产量的比例也进一步增长到了历史高点，达到
%，2018年下半年开始，全球经济增速放缓，全球汽车产量负增长，而我国汽车产量还受到
国六政策等的影响，汽车产量同比降幅略大于全球水平，使得我国汽车产量占全球产量的比例下降
至 %，但我国仍然是全球第一大汽车生产国。
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（二）中国汽车行业发展概况
汽车工业覆盖的产业链较长并在居民生活结构需求中占重要位置，因此，也决定了汽车工业在
国民经济中举足轻重的地位。改革开放以来，我国经济建设取得了举世瞩目的成就，汽车工业作为
国民经济中的支柱性产业，也同样获得了长足的发展。
长期以来，我国汽车产销量始终保持增长态势。自 2009年开始，我国汽车产销量增长率实现
较大幅度增长，汽车产销量屡创新高。根据中国汽车工业协会及世界汽车组织（OICA）的统计数
据，2009年我国汽车产量达到 1,万辆，销量达 1,万辆，同比分别增长 %和
%,产销量首次同时超过美国，成为全球第一；至 2017年，我国汽车销量高达 2,万
辆，连续九年位列全球汽车市场第一。2018年受中美贸易摩擦以及国内经济结构化调整的影响,宏
观经济发展增速承压，居民消费需求出现下滑；与此同时，2018年低排量乘用车购置优惠政策退
出，导致 2018年部分购车需求在 2017年被提前释放，形成 2017年销量基数较大、2018年销量出
现下滑的局面。2018年我国汽车产销量自 1990年以来首次出现下滑，汽车产量 2,万辆，
较 2017年下降 %，销量为 2,万辆，较 2017年下降 %。2019年，我国汽车市场保
持低迷态势，产销量进一步下滑，汽车产量为 2,万辆，较 2018年下降 %，销量为
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2,万辆，较 2018年下降 %。2020年，我国汽车产量为 2,万辆，较 2019年下降
%,销量为 2,万辆，较 2019年下降 %,随着国民经济稳定回升，汽车消费需求进一
步恢复。
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尽管从 2018年以来受到贸易摩擦以及国内经济结构调整的影响，我国汽车产销量有所下滑。
但从发达国家市场情况来看，我国人均汽车保有量尚处于较低水平。根据世界银行发布的 2019年
国家千人汽车拥有量数据，中国排名在 17名，千人汽车拥有量为 173辆，而排名第一的美国，千
人拥有数量 837辆，而日本的千人拥车数则达到了 591辆，德国这一数字则为 589辆。中国的千人
拥车数刚达到美国的五分之一，我国的汽车市场的依旧有较大的发展空间。
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（三）汽车行业特点和发展趋势
（1）新能源汽车发展潜力巨大
新能源汽车是指除汽油、柴油发动机之外所有其它能源汽车，被认为能减少空气污染和缓解能
源短缺。在当今提倡全球环保的前提下，新能源汽车产业已成为未来汽车产业发展的重要方向。
发展新能源汽车对中国汽车产业整体发展十分重要。一方面，发展新能源汽车有助于缓解中国
传统燃油汽车的能源压力，降低中国石油对外依存度。另一方面，发展新能源汽车有助于推动汽车
产业转型升级。从技术创新理论的角度来看,新兴技术的出现为发展中国家提供了新的巨大发展机
遇。
与其他国家相比，中国新能源汽车产业发展具有显著优势。除了拥有完整的产业链，国家战略
及相关政策也对产业发展起到了关键的引导与帮扶作用。2009年启动的“十城千辆节能与新能源
汽车示范推广应用工程”，为产业发展打下坚实基础。在新能源汽车产业发展初期，国家通过补贴
鼓励产业创新、扶持产业发展。
近年来，在国家政策的大力支持下，我国新能源汽车产销量从 2012-2018年保持较高的增长水
平，并且从 2015年开始，中国成为全球新能源汽车产销第一大国。2019年 3月，财政部等四部委
下发《关于进一步完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，决定从 2019年 6月 26日起，
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多种纯电动车的补贴降幅超过五成。补贴退坡政策有助于增强中国新能源汽车企业的核心竞争力，
促使企业依靠技术研发与创新能力赢得市场，推动产业完成从政策驱动向市场驱动的转化。2019
年全年，受到国内外宏观经济形势以及国内补贴政策调整的影响，我国新能源汽车产销量同比下滑
%和 %。2020年，受到“新冠”疫情影响，整个汽车行业销售承压，但通过多年来对新能
源汽车整个产业链的培育，各个环节逐步成熟，丰富和多元化的新能源汽车产品不断满足市场需
求，使用环境也在逐步优化和改进，在这些措施之下，新能源汽车越来越受到消费者的认可。2020
年，新能源汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %，增速较上年
实现了由负转正 4。国金证券研究所判断，2020-2025年我国新能源车销量复合增长率有望达
28%5。根据 2020年 10月 9日国务院常务会议审议通过的《新能源汽车产业发展规划》，到 2025
年，中国新能源汽车新车销量占比达到 25%左右。
从全球新能源汽车行业来看，自 2018年以来，汽车电动化大趋势下，全球新能源车市维持高
景气。产业刺激政策持续推进，供给端传统车企加速布局进程。从产业发展阶段上，全球新能源汽
车仍处于成长初期，以中欧美三地为主战场的电动车市具备快速增长的潜力。预计 2023年达千万
辆量级，2020-2025年全球新能源车复合增长率有望达 %6。
国金证券研究所预测的我国新能源车销量信息为已公开内容，该数据并非为本次发行上市专门
准备，公司并未就该研究报告向本次发行的保荐机构支付任何费用或提供帮助，本次引用保荐人研
究部门出具的报告独立、客观。
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（2）汽车智能化为未来方向
智能汽车是指通过搭载先进传感器等装置，运用人工智能等新技术，具有自动驾驶功能，逐步
成为智能移动空间和应用终端的新一代汽车。智能汽车通常又称为智能网联汽车、自动驾驶汽车
等。智能汽车已成为全球汽车产业发展的战略方向，发展智能汽车对我国具有重要的战略意义。
2017年 4月，工业和信息化部、国家发展改革委、科技部发布《汽车产业中长期发展规划》
（工信部联装【2017】53号）指出：加大智能网联汽车关键技术攻关……重点攻克环境感知、智
能决策、协同控制等核心关键技术，促进传感器、车载终端、操作系统等研发与产业化应用……
到 2025年，汽车 DA（驾驶辅助）、PA（部分自动驾驶）、CA（有条件自动驾驶）新车装配率达
80%，其中 PA、CA级新车装配率达 25%，高度和完全自动驾驶汽车开始进入市场。
2020年 2月，国家发改委等 11部委联合下发《智能汽车创新发展战略》（发改产业【2020】
202号）的通知，提出到 2025年中国标准智能汽车的技术创新、产业生态、基础设施、法规标
准、产品监管和网络安全体系基本形成。实现有条件自动驾驶的智能汽车达到规模化生产，实现高
度自动驾驶的智能汽车在特定环境下市场化应用。
根据 2020年 10月 9日国务院常务会议审议通过的《新能源汽车产业发展规划》，到 2025年，
智能网联汽车新车销量占比达到 30%，高度自动驾驶智能网联汽车实现限定区域和特定场景商业化
应用。
智能汽车产业战略的落地，涉及到自动驾驶技术、智慧城市、智慧交通、车联网等多个方面。
就自动驾驶而言，高级驾驶辅助系统（AdvancedDrivingAssistanceSystem，以下简称 ADAS）是关
键，ADAS是利用安装于车上的各式各样的传感器，在第一时间收集车内外的环境数据，进行静、
动态物体的辨识、侦测与追踪等技术上的处理，从而能够让驾驶者在最快的时间察觉可能发生的危
险，以引起注意和提高安全性的主动安全技术。ADAS采用的传感器主要有摄像头、雷达、激光和
超声波等，可以探测光、热、压力或其它用于监测汽车状态的变量，通常位于车辆的前后保险杠、
侧视镜、驾驶杆内部或者挡风玻璃上 7。
在国家产业政策的驱动下，作为智能汽车产业链的核心组成部分，汽车高级辅助驾驶系统
（ADAS）会迎来高速发展。据华西证券研究所预测，预计 ADAS市场规模 2020年达 700亿元，2025
年突破 1,500亿元，其中新能源汽车 ADAS市场规模增速更快，预计 2020年 350亿元，2025年突
破 1,000亿元 8。
二、汽车零部件行业发展状况
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（1）世界汽车零部件行业发展状况
汽车零部件是汽车工业发展的基础，是汽车工业的重要组成部分。根据完全竞争市场的一般供
需关系，整车市场的新增销量将决定汽车零部件产业的生产增量需求，而汽车保有量则决定了汽车
行业售后服务市场对汽车零部件的需求。因此，汽车行业内通常按使用对象分类，分别为由汽车零
部件行业向整车制造商供货的主机配套市场和用于汽车零部件维修、改装的售后服务市场。二元的
“主机配套市场+售后服务市场”为汽车零部件行业快速发展提供了巨大的发展空间。9
汽车零部件供应商与整车厂之间的供应联系通常分为一级供应商、二级供应商等多层级关系。
一级供应商直接为整车厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关系；二级供应商通过一级供
应商向整车厂提供产品。
由于汽车产品对品质的严格要求，一些国际组织、国家和地区汽车协会组织对汽车零部件产品
的质量及管理体系提出了标准要求，汽车零部件供应商必须通过这些组织的评审（即第三方认
证），才可能被主机厂选择为候选供应商，并由主机厂进一步做出评审（即第二方认证），评审通过
才能被接纳为主机厂采购体系的成员，成为备选的合格供应商。随着汽车零部件市场规模的不断扩
大，汽车零部件行业呈现出以下的特点：
汽车产业链的技术与研发重心日益向零部件制造业倾斜。20世纪 80年代以来，随着发达国家
汽车市场逐步饱和及竞争日益激烈，全球汽车产业链开始重构。整车制造商为了争夺市场，把业务
重点放在加快新车型研发和市场营销上，尽量剥离原有零部件业务，逐渐降低了汽车零部件的自制
率，实行精益生产方式。同时采取全球化采购策略，新车型研发逐步向上游零部件供应商延伸，零
部件供应商参与主机厂同步研发的程度不断提高。产业分工转移带来的技术溢出效应以及上游汽车
零部件企业自身多年的技术积累，使得汽车零部件企业在技术和研发中扮演着越来越重要的角色，
世界汽车工业竞争焦点逐渐由以整车为中心向以零部件产业为中心转移。
全球化采购成为潮流，汽车零部件国际化分工程度加深，发展中国家面临新机遇和挑战。2008
年国际金融危机爆发后，一些汽车零部件供应商关闭了在北美、西欧、日本等地的工厂，或者实施
裁员、减产等压缩生产规模的措施，转而在亚太等地区增加生产能力，加速汽车零部件产业的国际
转移。这既给发展中国家的汽车零部件企业争取有利的国际产业分工带来了新的机遇，也使竞争格
局发生新的变化，给发展中国家汽车零部件企业带来新的挑战。
系统化平台化开发、模块化制造、集成化供货成为全球汽车零部件产品制造新趋势。20世纪
末，国际上出现了由汽车零部件供应商开发、集成、以系统的形式向整车生产商供货的新开发生产
方式。一些主要的、高附加值的零部件将以整体模块的形式，由零部件企业生产，由供应商组装供
应。模块化制造和集成化供货水平不断提高，使得汽车生产更加专业化，装配速度更快，更能适应
顾客个性化需求。
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（2）我国汽车零部件行业发展状况
我国现代汽车工业是从整车领域的合资合作起步，最初汽车的主要部件和核心技术均掌握在外
资或合资整车厂手中，内资零部件企业多停留在低技术含量、低附加值、高耗能、高耗材、劳动密
集型和来料加工型产品，市场份额以及制造能力大部分都集中在较为低端的零部件产品上。随着汽
车行业供应链内部的再分工，整车厂由传统的纵向经营、追求大而全的生产模式转向精简机构、以
开发整车项目为主的专业化生产模式。各大整车厂在扩大生产规模的同时，逐渐降低了汽车零部件
的自制率，实行精益生产方式。部分国内汽车零部件供应商得益于地缘优势，在生产、技术、管理
等方面获得了长足的发展。
汽车零部件行业主机配套市场规模与汽车产量息息相关，目前我国全球第一的汽车产量规模带
动了主机配套市场的快速发展。相对于发达国家，中国的汽车工业起步较晚，但发展迅速，2°°5
年至 2°17年我国汽车产量持续增长，年均复合增长率达到 %。尽管受到贸易摩擦、宏观经
济增长放缓等影响，2018-2019年汽车产销量有所下滑，但我国仍然为全球第一大汽车产销国。
汽车保有量方面，根据公安部统计，截至 2019末我国汽车保有量达 亿辆，较 2018年增长
%，汽车保有量的增长带动我国汽车零部件售后服务市场的扩容。
根据国家统计局数据显示，2012-2017年间，我们规模以上汽车零部件企业数量、销售收入和
利润总额都呈稳定增长趋势，2017年我国汽车零部件企业主营业务收入累积达 万亿元，同比
增长 %；利润总额达 3,亿元，同比增长 %。2018年，受到我国汽车产销量下滑的
影响，我国汽车零部件企业 2018年主营业务收入及利润总额较 2017年同期相比分别下降
%、%。
尽管 2018年以来汽车消费市场转冷，但汽车工业作为国民经济的支柱产业之一，国家对汽车
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工业的支持态度在较长时期内不会改变，汽车工业长期向好势头不变，中国汽车行业仍存在巨大的
市场潜能。近年来，国际零部件巨头的“本土化”战略推进了我国汽车零部件的产品功能优化、产
业链升级和先进生产制造体系建设。我国本土零部件企业通过自主创新和技术消化吸收，关键零部
件技术攻关能力大幅提高，全球综合竞争力不断提升。随着全球化和技术创新，我国国内零部件配
套体系逐步与世界接轨，中国的汽车零部件产业仍将保持良好发展趋势。据前瞻产业研究院预测，
至 2024年我国汽车零部件行业主营业务收入将达到 万亿元。
第八节 2021-2025 年我国车用微电机行业发展前景及趋势预测
一、汽车行业面临大变革，新能源汽车及智能化趋势开辟广泛竞争空间
新能源汽车和汽车智能化已成为汽车行业未来发展趋势。新趋势为整个行业带来了新的市场需
求和发展空间，现有具备深厚积累的企业具备充分的先发优势。长期积累的软实力使公司能够更加
快速、高效、可靠的响应客户的新产品需求，并提供系统化的解决方案。
二、产业政策支持
行业属于汽车零部件生产企业，受汽车制造业行业的法律、法规以及政策的影响较大。汽车产
业作为我国产业结构转型升级的关键因素，是保持国民经济持续、快速、健康发展的先导性产业，
提升了我国经济的整体实力，起到了重要的支柱作用。我国政府已相继出台了一系列对我国汽车产
业的扶持以及鼓励政策，国家发改委修订了《汽车产业发展政策》，发布了《汽车产业调整和振兴
规划细则》，对于我国汽车零部件产业的产业升级以及国际竞争力的提高产生了重大的推动作用。
《智能汽车创新发展战略》将推动高度自动驾驶的智能汽车的发展，《产业结构调整指导目录
（2019年本）》注重完善汽车产业链完整性，推动提升产业基础能力和产业链水平，加快推进我国
由汽车大国向汽车强国迈进，国家有关部门制定和推行的政策为汽车零部件行业发展提供了良好的
政策环境。
三、汽车市场需求仍有空间
汽车产业作为一个成熟产业，已成为社会日常运行的必需品。全球汽车产销量稳步增长，中国
汽车产销量在保持了连续多年高速增长后近两年有所回落并也逐步趋稳，整体汽车产销量及保有量
保持高位。我国汽车产销量已多年位居世界第一，但我国汽车千人保有量远低于同期发达国家水
平，国内汽车消费需求还具有较大的提升空间，国民经济的持续快速发展将进一步带动汽车行业稳
步增长，从而带动汽车零部件的需求。
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四、整车制造企业零部件釆购本土化
内资汽车零部件供应商生产成本较低，并且随着近年来生产技术不断地提高,本土企业产品在
具有价格优势的基础上，产品逐渐具备了较为完善的性能。为了应对日益加剧的市场竞争，一些原
本仅向外资或合资汽车零部件供应商采购的整车制造企业纷纷将行业内领先的内资汽车零部件供应
商纳入到其供应商体系中，为具有自主开发能力、处于行业龙头地位的汽车零部件生产企业提供了
更为广阔的发展空间。
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第三章 企业逆势突围战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 逆势突围战略的主要途径
一、做减法
在日子好过时，很多大型企业选择多元化发展，依靠企业自身的积累，通过资源整合和互补，
使得企业在短时间内取得快速发展。但在经济不景气时，对企业“做减法”就显得尤为必要了。很
多企业通过压缩、剥离不重要的业务，突出重点和潜力业务，从增强自身造血功能出发，整合资
源、设计流程，构建业务的生态系统和价值链。
国际纸业是一家具有一百多年历史的美国公司，是全球包装和造纸行业的领导者之一。在
2014年，国际纸业营业额达到 240亿美元。
2015年，在大宗商品步入熊市、行业形势持续低迷的情况下，国际纸业在亚洲的业务开始遇
到极大挑战。国际纸业 CFO胡昊旸在接受本刊记者采访时表示，宏观经济的下行，对于国际纸业的
重大影响主要在于供应端， “产能严重过剩，尤其在造纸这个板块。”据她介绍，涂布白卡纸此前
一直是国际纸业在亚洲最大的业务之一，该业务由国际纸业与一家本土企业进行合作生产。由于不
是一体化的生产模式，国际纸业自己本身并没有制浆以及其它可以拉长价值链的环节，而是直接在
市场上购买木浆和其它生产要素，此后再进行涂布白卡纸的生产，成本架构压力巨大。“因此，即
便这两年原料成本下行，但由于整个造纸行业的产能过剩，产品销售价格仍是一路下跌。换句话
说，公司并没有能通过目前的运营模式在市场上真正取得期望的利润和投资回报。因此，公司前不
久做了很痛苦但也很果断的抉择，即将这部分业务进行剥离，从制造环节脱身。”胡昊旸称。
最近国际纸业也将对另外一个制造业务进行类似的战略转变，从而使得未来亚洲区的运营模式
转变为通过国际纸业具有全球竞争力的优质产品，来服务中国和亚洲市场，为企业带来经济效益。
同样的情况还发生在瑞智石油身上。面对收入的急遽下降，瑞智石油同样选择了做减法。2015
年年初，瑞智石油基本上从北美市场撤出，2015年年底，又从非洲市场撤出。“2016年，我们的工
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作重点基本转移到澳大利亚和中国市场。”叶军表示。
“一名合格的 CFO，需要有着很强的风险意识，并对行业发展有着精准的洞察。不仅要会做加
法，更要学会做减法。” 胡昊旸表示，在行业形势发展比较好的时候，只要有规模，就会有效益，
所以在行业黄金期，几乎大家都在争投资、争项目，过度追求规模。而作为 CFO，则要懂得及时刹
车，对企业适时提出建议。“在处境艰难的阶段，企业有必要砍去一些项目，对资源重新配置，而
在此过程中，CFO将起主导性作用。”
二、做加法
以中铝公司为例，在最困难时期，中铝公司与包头市合作，依托当地丰富的煤炭资源和优良的
铝工业发展基础，建设了新型铝电企业，形成了完整的煤电铝一体化产业链。
在做加法的过程中，中铝公司通过深化与各地方、其他企业的深度合作，打造利益共同体。据
悉，中铝正在山西吕梁与华润集团合作建设从煤、电、氧化铝到电解铝乃至下游产品的全产业链集
群式铝工业基地；在河北黄骅港与河北省政府、神华集团合作发展 400万吨氧化铝基地。
三、做乘法
所谓“乘法”，则是坚持创新驱动，增创科技效益。后面会有重点论述。
四、做除法
“除法”是指积极盘活闲置资产，发挥潜能效益。后面会有重点论述。
五、拓渠道
企业要想生存，必须要解决现金流问题，特别是在当下，大多数企业资金链紧绷。在此情况
下，如何保证企业在获取低成本、可持续资金的同时，又使得企业的资产负债水平保持合理弹性，
是企业最重要也是最棘手的任务。
神雾集团 CFO钱学杰认为，一个企业能否在市场上取得成功，主要取决于四个因素：技术、市
场、团队、金融资源（即资本）。“如果一个企业能够将四要素有机结合起来，那么企业就一定会成
功。” 钱学杰表示，对于神雾集团来说，目前就正处在一个如此有利的时机。在技术上，经过二十
年的技术研发后，神雾集团的技术已经成熟，并且花费巨资建成了中国最大的节能减排中试基地，
同时，展现神雾技术的示范工程也已经基本建成。从市场来讲，近两年“美丽中国”、 “绿色经
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济”等概念的兴起为神雾集团提供了一个广大且可持续发展的市场环境。在人力资源上，目前神雾
集团下设有 5个设计院，人才结构已配置到位。
在金融资源上，神雾集团一直在谋求变革。从 2009到 2013年，神雾集团融资的目的很简单，
第一是想帮助企业实现技术的升级换代，第二是补充流动资金以支撑业务的发展。到了 2014年年
初，针对大环境的变化，神雾提出战略转型。其中，转型的一个重要目标，就是 5～8年内要实现
销售收入 1000亿元左右，成为世界 500强之一。但钱学杰坦言，实现这样的战略目标并不容易。
“虽然我们目前技术成熟，人力资源配置到位，市场容量也足够大，但要想实现 1000亿元的收
入，倒推回来，至少要百亿资金投入进去。在现有情况下，自有资金肯定是不够的。”因此，如何
在目前金融环境充满不确定性的情况下，寻找不同的融资渠道，吸引金融资本和产业资本，成了钱
学杰目前考虑最多的事情之一。
2014年开始，神雾集团开始通过收购上市公司，借助产业基金，以及和不同的金融公司合
作，加强和银行不同部门、不同产品的对接，努力开发各种融资渠道。同时，神雾集团也尝试发行
各种债券，如公募债、私募债，以及明年国家推出的绿色债券等，吸引各种类型的资金。钱学杰认
为，在金融环境发生变化之时，作为 CFO，必须把握国家金融发展趋势，顺势而为，从一个更高的
高度去看待金融环境的变化，结合公司本身的资源和优势，主动去获得更大的金融资源。
和神雾集团不同，作为外资企业的麦当劳，从现金流上来看，目前倒并不缺钱。在麦当劳中国
区 CFO黄鸿飞看来，这主要得益于“总公司无论是在现金业务，还是在资金上，都表现出色，资金
实力雄厚。”
回归到中国本土层面，尽管目前麦当劳中国区并没有太多现金压力。“但是作为 CFO，我们还
是一直在谋求通过不断创新，创造更好的渠道来获得融资，而不只是依赖于公司资本金，因为这个
是不持续的，而且从财务角度来说也不尽合理。”为此，麦当劳中国区先后做过卖方票据、熊猫债
（国际多边金融机构在华发行的人民币债券）。同时，麦当劳在北京还和本地一家银行合作开发
“买方付息”的票据类业务，即以麦当劳和供应商合作的方式融资，降低融资成本。在供应链管理
体系下，供应商的成本降低最终也意味着麦当劳本身的成本降低。据黄鸿飞介绍，传统的票据业务
都是卖方付息，而买方付息的方式，除了帮助供应商免除贴现成本，对于麦当劳而言，也提升了融
资灵活度。
总的来说，在品牌效应之下，目前麦当劳融资本身并无多大压力。目前让黄鸿飞真正担心的，
还是和银行的对接问题。 “如果对接的银行哪天出现问题，可能就会影响到公司现金流。”因此，
麦当劳也一直在谋求扩大合作银行的可选择性。目前，麦当劳对接的银行（外资银行为主）已经超
过 10家，额度是可用额度的 3到 4倍， “在这种情况下，就能在万一哪个银行出现问题的情况
下，我们可以随时用别的银行顶上。”
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在立足财务职能、拓展融资渠道的同时，对于外汇风险的管控也将变得更加重要，因为这将在
很大程度上影响资金管理的效果。黄鸿飞表示，目前外汇市场的变动，对麦当劳的影响，更多的体
现在供应链方面，目前麦当劳供应链上游，比如牛肉等产品，更多是从澳大利亚和新西兰进口，受
外汇影响较大。“在之前，麦当劳很少做对冲，因为在汇率风险很低的情况下，付出更多成本在此
方面有些得不偿失。但如今，人民币汇率波动愈加频繁，而且波动区间幅度日益扩大，已经远远超
出企业的计划范畴。因此，拿出 1%到 2%的成本用于汇率风险管控，目前十分必要。”
六、降成本
现代企业之间的竞争，在很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，因此，企业之间的
竞争归根结底是成本竞争。在日子不景气的情况下，很多企业把压缩成本、提高资产使用率作为
“过冬”的第一选择。
以瑞智石油举例，据叶军介绍，在 2015年，由于上游供应链资本支出的下调，整个油服行业
市场明显萎缩。面对收入的急遽下降，瑞智石油所做的第一件事情，便是及时调整战略，严控成本
支出，提高资产使用率。由于瑞智石油是服务公司，从成本结构上来看，最大的成本基本分为两
块：一是人工费用，二是折旧费用。“折旧费用是死钱，固定沉没成本。所以，瑞智石油的主要任
务，便是通过企业的精细化管理，去尽量控制人工等可变成本。”
在叶军看来，所谓精细化管理，其实就是改变之前企业的粗放型管理方式，对各项管理更加细
化以及注重成本控制，使员工形成一种精细管理理念和做事方法。在企业困难时期，精细化管理有
望促进公司的管理转型和升级。
在人员精简方面，瑞智石油财务团队携手人力资源等其他部门，依据壳牌擅长的各种情景市场
分析方法，分析未来可能的不同市场发展前景以及应变方案，测算公司实实在在需要的关键员工数
额，制定出相应的未来人才发展五年计划。然后公司在兼顾长期发展与短期发展目标的基础上，根
据测算数额谨慎地进行适当的人员裁剪与调整。该战略调整及精简机构的瘦身计划的首要原则是不
裁能直接为公司带来效益的人员，主要是对管理机关岗位进行精简以提高效率。计划实施后，公司
对总部组织机构进行了很大的调整，管理结构上更加扁平化。
此外，技术创新能力一直是推动整个油服行业不断向前发展的一个重要引擎。叶军坦言，与
“大众创业，万众创新”的经济新常态相比，传统能源行业可能仍处在恐龙时代。“也许瑞智石油
没有深奥的金融创新，但是我们一直在坚持技术研发，并且取得了很大进展。”
叶军介绍，在油气能源勘探领域，常规的油气田开发每一区块并不需要大量的油气井，但非常
规的油气田（页岩气、致密气、煤层气等）的特性决定每一区块的开发需要成百上千口的油气井。
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而市场上的标准钻机比较昂贵并且品种单一，往往不能充分满足某一具体区块的开发要求，造成资
源浪费和作业效率低下等问题。为了解决能源行业面临的这一挑战，瑞智石油研究出定制钻机，该
类定制钻机充分考虑其所服务的油气田区块的特殊地理、地质性质以及具体的开发方案，不仅能够
提高作业效率，还能节省钻机费用。此外，瑞智石油在石油压裂压力液方面的技术创新，也取得很
大进展。
同样作为能源行业的装备技术性服务公司，天地科技和瑞智石油几乎有着相似的经历。作为一
家设备制造型企业，天地科技主要服务于煤炭行业，以生产煤矿开采的设备为主，同时提供相应的
技术支持。受制于全球经济的疲软态势以及供需的不平衡，加上“黄金十年”超大规模投资导致煤
炭产能严重过剩，中国煤炭行业在 2012年达到发展最高点之后，便开始渐显颓势。煤炭库存居高
不下，价格“跌跌不休”。这让天地科技同样觉得日子不好过。“国资委提出的目标是保增长，其实
目前我们想的更多的是，如何防止业绩不下滑。”天地科技副总经理、财务总监宋家兴在接受本刊
记者采访时坦诚表示。
困境之中，天地科技同样把成本控制当做财务管理的重中之重。在天地科技成本结构中，原材
料成本和煤机装备的运输成本一直占据大头。目前，天地科技正在通过和其他同类型企业抱团取暖
的方式，降低企业的采购成本等，并同时对人工成本、出差成本等进行适当的压缩和控制。但宋家
兴也承认，考虑到维持职工队伍的稳定性等因素，人工薪酬等成本并不能无限度降低。所以总的来
说，实现目标并不容易。
在成本管控过程中，天地科技在宋家兴的带领下，正在尝试运用作业成本法等创新管理会计工
具，不断挖潜创新：通过作业成本法对“产品研究与开发→产品设计→产品生产→营销配送→售后
服务”整个生产价值链条的精准分析，找出成本降低的突破口，明确各项作业，并计算最终产品增
值的程度。下一步，天地科技准备将作业成本法运用到对用户评价、用户贡献上，并从生产环节向
物流环节延伸。
此外，天地科技在进行成本控制时，一直在努力向企业员工灌输一个观点：即在进行成本控制
时，价值链中的每个环节成本都不是孤立的，而是紧密相连、互相影响的。 “举例来说，在实际
生产过程中，前端成本往往会对后端成本产生影响，比如，前端采购的原材料如果出现质量问题，
那么很显然将会影响到后续的产品加工、销售，并且增加后期的售后服务成本，此外还有可能导致
客户违约、回款缓慢，而这最终又会增加企业的资金成本。因此，企业在进行成本控制时，需要抓
住那些对其他环节影响最多的流程节点进行着重管理，只有这样，才能更加高效地对煤机企业成本
进行有效管理，从而创造较好的经济效益。 ”宋家兴称。
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七、促融合
如今，企业财务管理的边界已经大幅度扩展，内容变得更为丰富，与外部融合趋势也越来越明
显，其中，产融结合成为一个主流趋势。在经济下行的条件下，很多企业往往把金融当成一个发动
机，以实现“金融疏通血液，产业提供利润”的良性循环。
东方园林副董事长、吉利集团和沃尔沃汽车公司独立董事李东辉认为，在当前的条件下，产融
结合是企业创造协同、提高竞争优势的一个重要手段，既可以降低交易成本，同时也能为企业提升
自身价值，起到企业投资模式创新的作用。
据李东辉介绍，在其刚加入东方园林之时，当时的董事长便交给他一个主要任务，即通过公司
金融模式的变革，来保障公司的工程回款。客观来讲，对于当时的东方园林来说，作为一个中等规
模的民营企业，并且是所在园林生态行业中最大的一家企业，无论按照市值，还是按照销售业绩，
都已经做到最大。基于这些基础，其在自身融资上，无论在银行融资，还是在银行间市场通过中票
短融等方式融资，都已经做得“很有规模和很有水平了。”所以，想要改变公司的资本结构，并不
容易。
通过对东方园林的资金结构进行分析，李东辉发现，其资金大部分都在应收帐款里。东方园林
90%的客户都是地方政府的平台公司。几十亿的银行帐款变为应收账款，产生了巨大的资金风险。
在起初，李东辉试图通过推行汽车行业常用的汽车供应链融资模式，主要针对供应链的客户方，即
政府的平台公司，以此方式来促进收款。 “但实际上做起来之后，却发现非常之难。因为大多数
政府平台公司其本身资产负债率已经达到很高水平。银行基本上不再愿意融资，甚至有很多政府融
资进入到名单都是不允许融资的。”
针对这种情况，东方园林迅速地组建起豪华的金融团队，团队成员包括银行中高级管理人员，
以及省级分行的行长、副行长、部分基金公司和信托公司的中高层管理人员。东方园林针对每个地
方政府所能够提供的融资方式、抵押物、信用情况、财政收入状况等，来分别设计相应的融资结
构、利率和风控措施，同时找到能够和这种方案对接的金融机构。“在那时，我们和几十家银行和
信托公司都有全方位的讨论合作，我们的金融团队相当于是做免费的投行顾问一样，目的是通过金
融来促进工程收款，尤其是新的业务，必须要有金融保障模式才会推进，否则新的业务一概不
接。”
此次尝试之后，东方园林金融模式进入到第二阶段，即组建自己的金融力量。有了金融团队
后，东方园林开始通过收购融资租赁公司等组建自己的金融公司。通过基金公司介入基金杠杆以
后，不但解决收盘的问题，更重要的是通过金融杠杆在有限资金的情况下去拓展更多的业务。
东方园林金融模式变革的第三个阶段，是通过公司金融模式进一步来促进和改变整个业务模
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式，从一个工程公司转变为投资公司。“在之前我们就明白，仅仅通过第三方金融，所能解决的问
题是有限的。因为公司本身的客户方是政府，他们有很强势的地位，他如果不愿意借钱，公司也不
能强迫他去借钱。”所以在这种情况下，怎么推这个金融模式呢？
东方园林给出的答案便是组建合资公司，通过合资公司来发挥经济杠杆的作用，同时也起到发
展投资的作用。经过多重谈判，东方园林和几家企业签署了生态领域合资和并购基金，规模达到几
十亿。 “如此巨大的规模，对公司业务模式所带来的促进作用，是难以计量。”
中芯国际执行董事、首席财务官兼执行副总裁高永岗认为，在未来， 产融结合是产业发展的
必然产物。传统意义上的产融结合重点是指产业资本与金融资本在股权层面的结合，并以参股、控
股金融机构为典型代表；现代意义的产融结合应该有更多的新的内容，特别是金融开放为产业资本
提供了更多机会，金融危机也使产业资本认识了金融资本的风险，更重要的是新金融、新产业的快
速崛起促生了新的产融结合形式。
八、精细化管理创效益
2016年 1月 16日，被内部人称为“中铝队长”的葛红林在工作报告中，将“精准管理”列为
高频词汇。在他看来，“通过全方位实施精准管理，看准了问题、扭住了关键、理清了思路。”
资料显示，2015年是我国有色金属行业进入 21世纪以来最为困难的一年，铝价跌破 10000元
/吨大关，创近 20年新低。业内普遍认为，尽管大家都意识到有色金属行业形势十分艰难，但
2015年的困难程度仍然超出了预期。
2015年伊始，中铝公司对国内 24个省份的每一家企业进行摸底调研后发现：不够精细的管理
模式使中铝无法应对残酷的市场。随即，中铝要求全公司实现从粗放型的管理到精准性的管理转
变。“如果我们不消灭亏损，亏损就消灭我们。”葛红林说。
随即，各企业负责人带头到下游企业对接需求，中铝围绕市场“精准制导”，为客户“量体裁
衣”。同时，中铝上下沿着产业链对每一个生产环节进行了拆解重塑，分解止损任务。精准管理的
同时，针对可以改善的每一个环节单独设立台账。
通过精细化管理，曾经被市场甩在身后的中铝中州企业，2015年超额完成了生产经营指标，
同比增利 2亿多元；一年前还在考虑关停的中铝股份贵州分公司在 2016年定下了吨铝降本超过
2000元、追赶市场先进竞争力的计划任务；山东铝业公司氯碱厂在全行业普遍处于微利和亏损的
形势下，逆势实现利润增长 145%。
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“按照物理学中的熵理论，世界上任何事物都有无约束的倾向，约束需要外力。”在葛红林看
来，“人和企业也一样，坏的习惯和粗放的管理模式，是放纵的开始，所需的能垒很低，具有自发
的趋势。而好的习惯和精准的管理方式，是约束的开始，要翻过较高的能垒，需要施加外界的正能
量。”
九、开拓需求推动转型升级
拥有十多年钢铁从业经验的葛红林认为，铝行业虽然困难，但铝制品在终端市场的应用仍有空
间。化解铝行业的产能过剩，更应该通过拓展需求来推动供给侧改革。
2015年，中铝组建了铝加工事业部，加强了铝加工企业战略管理，全面推进铝的应用推广。
几乎同时，中铝公司成立了轻量化推进办公室，着手对汽车、船舶等交通运输业轻量化展开专项研
究。
2015年 8月，中铝公司与武汉市签署战略合作协议，在有色金属新材料、环保节能建材、汽
车及轨道交通零部件等领域与武汉开展合作；2015年 11月，中铝公司与一汽集团签署了协议，双
方在汽车用有色金属材料、功能材料及应用技术开发等领域进行合作；此外，中铝公司正在筹建汽
车零部件生产线，预计 2年至 3年内可实现汽车铝制零部件的批量供应，完成由“材”到“器”供
应模式的转变。
另外，建筑用铝的推广，也是中铝公司主攻的一大方向。葛红林发现，木材循环使用次数非常
有限，钢材尽管循环使用次数多，但易氧化损耗，最终都成为建筑垃圾。相比之下，回收率高达
95%以上的铝合金材料不仅可以替代木材和钢材制造建筑材料及工具，还能够减轻器械重量，降低
劳动强度，并且节能环保。
鉴于此，中铝公司联合中国建筑成立了中建铝公司，着手推动建筑行业铝材料制品的应用，并
研发生产包括复合材料、高分子材料在内的新型建筑材料。经过研究，中建铝实施以铝代钢、以铝
代木计划的铝模架系列产品，仅在我国西南区域就可生产 200万平方米。与此同时，还计划进一步
开发推广节能新型铝门窗等系列产品，实施老建筑的节能减排改造。用新型节能型门窗，解决现有
建筑门窗能耗损失过高问题。
第二节 案例：传统制造企业逆势突围策略
传统制造企业成本优势丧失，管理优势、技术优势尚未确立，面临着转型压力和淘汰困境，青
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特集团却成为这场淘汰赛中的突围者。
青特集团是一家研发制造车桥总成、汽车关键零部件及特种汽车的大型民营企业集团，成立于
1958年，其中重型汽车驱动桥在国内市场占有主导位置，在车桥领域的深入和聚焦，对现有产品
的不断精耕细作和升级换代，使其成为行业一枝独秀。
一、舍得创新投入，同步世界技术
青特在加强人才培养、技术研发、设备投入等方面，不断坚持自主创新，以企业技术中心为平
台构建包容的研发体系。同步世界技术、共创全球价值，青特在技术投入上从未怠懈。
（一）巨大的研发投入，成就创新的生命线
技术的落后，尤其是核心技术迟迟不能突破是当前制造业企业成长困境的症结，青特的可贵之
处在于无论是市场鼎盛时期还是市场下行时，都以年均研发费用占营业收入 4%的投入进行持续的
技术突破和创新。这一研发强度不但远高于中国品牌规模以上汽车零部件企业 1%～3%，也达到国
际尖端零部件企业的水准。
青特的成长正是在创新基础上进行的，创新是青特的生命线。针对国内的车桥市场，青特在早
期的研发中实施技术引进、消化吸收、改进创新的“三步走”策略，而在具有了较强的技术储备
后，青特又采取与国内、外大型整车企业进行同步研发的策略，通过对标国际先进技术，基于国内
市场，完全正向研发，开发出具有自主知识产权的多款车桥产品。
（二）全世界购买设备，打造高端竞争平台
购买世界先进设备，打造一流生产线，目前生产与检测设备已达 1400余台，这使得青特集团
能够站在另一个平台上竞争，获得国际车企巨头的青睐。
早在 2007年，青特集团就从美国、德国、韩国引进了十余套尖端制造设备，生产未来的主流
产品单级减速驱动桥，且所有精加工及最终加工工序均采用进口数控设备实现，使青特牌车桥迅速
占领市场。时至今日，青特在生产线的建设方面仍不遗余力。随着制造业智能化趋势的来临，青特
集团投资 亿元打造了全球最高配置的智能铸造生产线，使 2016年当年的销售收入同比增长了
40%，远高于同行业平均 4%～5%的增速。
另外，我国卡车发展初期以引进、仿制、开发多个国家的整车为主，因此，国内车桥产品技术
路线多样、产品平台较多，车桥企业难以满足琳琅满目的市场需求。基于此，青特大量引进国际尖
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端的柔性加工设备，打造多功能柔性车桥装配线，满足各种车桥从样品试制到大规模批量生产的所
有要求。
（三）包容的研发体系，联合一切可能的力量
为了优化配置企业现有技术资源，加强产品开发能力建设，青特逐步形成了以“企业技术中
心”为核心的研发平台，经过多年的运作调整，该平台已从原先单一的研发机构转变为全方位服务
于企业的重要平台。
青特集团拥有 400余人的强大研发团队，并先后建立了国家级技术中心、行博士后科研工作
站、“国家技术创新示范企业”以及国家认可实验室等；同时建立了海外研发中心，研发水平引领
国内同行业。
在做好内部技术创新的同时，青特集团还与一汽、福田、戴姆勒等各大主机厂以及国内技术领
先的关键零部件配套企业，建立起合作关系，实现高端产品的同步开发、平台共享、联合研发。青
特集团也致力于寻求与科研机构的合作，长期与中国汽车工程研究院、中国机械第九设计研究院、
哈尔滨工业大学、青岛理工大学等高校院所，就产品研发及人才交流与培训、协作攻关、成果转化
等进行合作，推动企业技术进步和科技创新。
二、敢于追求品质成就精工制造
青特集团在业内起步较晚，没有强大的技术背景和深厚的管理经验，这也是目前制造业企业转
型升级的最大困境。以“让品质与世界同步”为目标，敢于对产品质量、品牌，尤其是高端产品孜
孜不断地追求，青特集团才得以继续前行。
（一）追求高端品质，提高竞争能力
青特集团以产品零缺陷为目标，全面质量管理为基础，对产品的每一道工序，每一个细节都进
行严格控制，保证出厂产品质量，产品通过 ISO2001、TS16949体系认证。实施质量检验日报制
度，有效提高质量信息的即时控制，促进现场及采购质量问题及时有效地解决。青特在 2012年建
立了国家级实验室，提升检测与实验能力，为质量改进奠定了可靠的基础。同时，强化售后产品信
息的收集、统计与分析，以及质量责任追溯手段，保证质量责任清晰及质量改进的有的放矢。管理
水平的提升为“精工制造”的实现提供了有力的保障。
青特集团始终认为只有产品不断升级才能保持公司强大旺盛的活力和竞争力，并抓住每一次具
有“挑战性”的订单所赋予的产品升级机会。2003年与国际高空作业车巨头美国阿尔泰克公司合
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作，贯彻实施特种车业务的“高端战略”，大幅提升了高空带电作业车的销量；2012年，应迪拜客
户高承载、强制动以及在高温环境下作业的要求，集中全力开发了 QT1058P系列液压盘式制动加强
型铸造后桥总成，获得较高赞誉，并获得连续 5年订单和多个品类的后续合作。青特也以此为契
机，优化出 QT1093系列盘式制动后桥，占领国内卡车车桥的高端市场。目前，青特系列车桥强势
出击国外汽车市场，以高昂的姿态迎接新的机遇和挑战。
（二）打造智能工厂，领先行业未来
近年来我国重车销量迎来了下滑态势，而原材料、劳动力等成本却居高不下，在两面夹击且与
主车厂利益博弈中，处于弱势地位的汽配企业纷纷压缩开支准备“过冬”。然而青特集团却从 2014
年开始，先后投入 6亿元，打造智能工厂。这既践行了青特长期以来依靠装备和技术的方针路线，
也在通过推进工业化与信息化融合，布局车桥行业智能化的未来。
青特集团工厂的智能化体现在干净、高效、稳定、安全和敏捷五个方面。
第一，铸造车间地面光洁平整，完全颠覆了以往传统铸造车间脏乱差的形象，原因就在于这个
车间的地下有一个庞大而精密的砂处理系统，混砂工序、型砂的传送、砂芯的物流及废砂的回收等
全部在地下空间内自动完成。
第二，大大缓解了产业工人的用工荒和连年攀升的人力成本，以原来的生产方式组织的铸造车
间需要四五千人，而现在的智能车间只要 100人。原来一条加工生产线上至少需要 23人，现在只
需要一头、一尾 2个人，生产过程完全自动化。
第三，原来受工人技术水平高低的影响，产品质量稳定性差的问题也迎刃而解。
第四，在焊接、喷漆、铸造等危险性大、气体和噪音污染较为严重的“苦、脏、险”等技术活
儿方面，实现了机器对人的替代。目前，青特集团耗资 2000万元投产了全自动焊接生产线，其中
有 15台焊接机器人、3台搬运机器人，60%的焊接任务都由这些机器人代替工人来完成。
第五，青特的智能工厂还是一个高效敏捷的信息化协同平台，传感器存在于搅拌、铸造、仓储
等多个环节，感知生产过程的温度、速度、压力、热能、噪声、振动、零部件位置，记录下一个个
工业大数据。同时，青特集团设计部门引进了 TC、CAPP研发管理软件，通过设计/工艺系统的集成
运行，搭建协同管理平台，实现设计与工艺数据的同步，形成更完整的、面向供应链的产品全生命
周期管理。当设备出现故障，远程诊断只要调出“设备健康档案”，找出症结，问题就能很快解
决。
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青特集团的智能工厂做到了无人加工、无人仓储，利用智能化装备和技术完成的产值已经占到
全部产能的 50%，远高于整个车桥制造行业 20%的平均水平。未来，青特将继续着眼于质量追溯、
节能减排等领域，实现从设计到售后全产业链的智能化。
三、贴近客户，赢得市场认可
青特集团贴近客户体现在对主机厂的跟随，高效精准地提供产品和服务；也在于与主机厂缔结
合作，一起为终端消费者实现价值的最大化；更在于高质量地完成客户要求，与重要客户的紧密合
作，成就长期信赖的战略伙伴关系。
青特集团自 2004年起推动全国性产业布局，跟随主车厂，紧邻主车生产基地建成了青岛、北
京、成都、太原、长沙、潍坊 6大车桥基地。由于车桥的体积、重量都较大，为在配套供应方面做
到及时、准确，缩短服务半径，提高服务效率，青特集团还配备了专有运输公司、专有仓储等链条
化服务，依靠其专有的供货链和柔性的生产流程，使供货及时率达到了 98%以上，相比主机厂自有
的车桥生产商，青特在供货保障方面更有优势。
青特集团作为汽车零部件企业，没有能力独立运作终端市场，为此提出“站在巨人的肩膀上展
示自我，做主机厂值得信赖的伙伴”的跨越式营销理念，与主机厂共同研发、共担风险、协同创
新、共赢未来，并建立了较强的售后服务体系，建立了 400呼叫中心和二维码扫描质量追溯系统，
为全流程售后服务提供了保障。主机厂的自有车桥厂，由于是系统内供货，其售后的主观能动性不
高，相比之下，青特集团在全国建站、快速反应，积极配合主机厂维修与走访，提高终端客户的满
意度。
伴随着福田、戴姆勒这些重卡巨头的成长，以这些顶级客户需求为导向，青特集团也实现了跨
越式发展，并走向国际舞台。2012年，在与福田结成战略合作伙伴关系伊始，青特集团就确立了
为福田汽车提供优质车桥的品质目标，先后投资 12亿元，筹建了青特集团产业园，为满足福田汽
车系统化、模块化采购的要求，也加快了投资步伐，先后投资建设了前桥项目、齿轮项目等重要零
部件产品线，努力做到与主机厂同步开发，目前车桥的核心零部件均实现了自制，产品自制率达到
了 70%以上。经历了 13年紧密的跟随、合作后，青特集团终于在 2017年成为世界顶级卡车制造商
戴姆勒公司的战略供应商。这些过程中，青特不仅征服了客户，更强化了在技术创新、产品品质等
方面的核心能力，构建了市场认可的竞争优势。
第三节 案例：海澜之家靠什么逆势突围？
近两年来，服装行业不景气有目共睹。美特斯邦威（下称“美邦”）巨亏，达芙妮关店，李宁
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自救步履维艰……而愈演愈烈的“关店潮”，让实体店纷纷转做线上或发展 O2O，或广借资本力量
转型以求多元化发展。
然而，实体店的凋敝并非发生在每一个企业身上。
“海澜之家，男人的衣柜”，一句广告语成就了一个“国民男装”品牌，更重要的，成立 15
年，专注于传统服装零售的海澜之家，在这场愈演愈烈的实体“关店潮”中，成功突围：2016年
营收同比增长 %至 170亿元，净利润同比增长 %至 亿元；截至 2016年末，门店总数
扩张至 5243家，全年净增 1253家。
在取得亮眼业绩的同时，海澜之家近年来在品牌年轻化上亦不遗余力：地铁彩虹墙创意广告，
与东方梦工厂联手打造马达加斯加系列，邀请人气明星林更新为新代言人……追求性价比与热点资
源的组合，拉拢新生代主流消费群，则成了海澜之家门店扩张之后的转型计划。
一、叫板优衣库
近两年，海澜之家叫板优衣库的声音不绝于耳。事实上，海澜之家沿袭至今的“男装自选”门
店管理模式，的确有优衣库的影子。
这源自 2002年初海澜之家创始人周建平的一次日本考察中，对优衣库“自选量版式购衣”概
念的心生好奇。彼时的优衣库尚未引入中国，周建平对其店里配色鲜活、款式多样的货品着了迷，
并总结出类似优衣库的日本服装连锁模式三大优点：衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了
然；同款式衣服可提供多种配色选择，设计贴心；架上货品尺码齐全，顾客自行购物不会被导购
“贴身紧逼”。
那次日本之行，改变了周建平以往对服装零售的认知，暗下决心将“优衣库模式”带回国内。
2002年 9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店南京中山北路店开业。此后，致力于成
为“男人衣柜”的海澜之家，逐渐从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。每家卖场内，从商务正装到
休闲装款式一应俱全，消费者可在心仪货架区随意挑选，并按不同花色、尺码自助试穿，摒弃了
“导购盯梢”的销售模式。只有你有需求并按响货架旁的提示铃后，店员才会提供服务。
随后十余年，海澜之家不停跑马圈地。2014年年末，门店数量已达 3300多家，遍布全国 31
个省，覆盖 80%以上县、市，实现营收 亿元；并顺利借壳 A股上市，以 600亿市值跃居
“中国纺织服装第一品牌”。2015年，当各大服装上市公司纷纷将资金投向其他领域以分散服装单
一主业风险时，海澜之家仍未停止扩张步伐，门店数从 2014年 3716家再度增至 2015年 3990家。
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“天天想转行，永远做外行！再普通的产业，只要站稳龙头就会有商业回报。”秉持这一理
念，周建平一直丝毫没有产生“跨界”的念头，也使海澜之家成了服装业整体萧条下为数不多专注
主业却活得滋润的实体品牌。
看似激进的扩张背后，掩藏的是周建平更为“疯狂”的野心。
“和优衣库拼了！”周建平曾在海澜之家投资者见面会上公开叫板。此言一出，众人哗然。周
建平只得向媒体解释：“一是优衣库主打男女基本款，但海澜之家在商务西装外，也提供日益多元
化的男装休闲服饰，且定价平民化，顾客群与优衣库存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型
商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，
势必与我们构成竞争。”
二、深化供应链改革是制胜门道
2016年，国内服装市场“关店潮”愈演愈烈，而海澜之家“逆势增长”再成焦点——2016年
上半年净增门店 652家，门店总数猛增至 4642家；更重要的，无论是直营店还是加盟店，线上还
是线下，海澜之家全部实现了惊人增长。尤其主渠道线下增幅占比高达 %，同比增长
%。
支撑海澜之家“任性开店”、“营利双增”的内在逻辑是什么？
观察可知，尽管周建平对“自选量版式购衣”情有独钟，运营上却未沿用优衣库 SPA制造零售
业模式（即从最初商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程由品牌 100%控制的
“制造&零售一体化”策略），而是灵活扮演了一个打通上下游中间商的角色。
周建平喜欢将此定义为“介于上游供应商与下游加盟商之间的‘产业链联盟”：一是海澜之家
不参与上游生产设计，而由供应商完成设计后交其筛选，选中后下订单，且要求供应商承诺滞销品
于两个销售季内退货；二是对加盟商采取“所有权与经营权分离”合作模式，即加盟商只承担加盟
租金与流动资金，海澜之家负责门店运营管理，同时承诺加盟商卖不掉的商品可退回总部。这就意
味着，加盟商不必承担滞销风险，且海澜之家承诺加盟费五年内返还。三是对成衣生产和运输配送
环节，全部外包。
好处在于，尽管门店不断扩张，海澜之家却无需置办制衣厂房和设备，也不需支付高昂劳动力
成本，实现了“轻资产”运作。
但质疑声亦随之而来。有业内人士认为，海澜之家压榨了供应商，自己却不承担存货成本。但
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事实上，当下众多中小服装商早已濒临破产边缘。对他们而言，若能在海澜之家庞大零售终端体系
下单、订货，等于重新组合上游生产资源，缓解了资金链紧张局面。
此外，让加盟门店承担租金和员工成本，还要交保证金的做法，也被业内指责为“类金融”变
相融资。对此更多服装经营者一致認为：二三线城市拥有最佳地段，唯独缺少灵活投资渠道，海澜
之家此举可谓盘活了零散社会资本，实现了闲置资源的优化配置。
市场最终要靠数据说话。在海澜之家 2016年上半年净增 652家门店中，只有两家直营店，其
余全部为加盟店。而两者收入更相差悬殊，加盟店收入 亿元，直营店收入 亿元。
值得一提的是，海澜之家的供应链改革，也有效降低了存货，渠道周转速度和新品上架速度随
之提升——2016年存货 亿元，较上年末 亿元减少 亿元，降幅 %；且海澜之
家坪效超过 3万元，仅次于国外快时尚品牌。
三、品牌年轻化勿忘“本心”
海澜之家初创期以“国民男装”形象，留下了款式老气的市场认知。2016年，海瀾之家扩张
之余，同步进行品牌升级，聚焦当下最具购买力的年轻人市场。
2017年 2月，周建平之子周立宸接任海澜集团（海澜之家母公司）总裁，周建平退居幕后。
事实上，在海澜集团几年内（2012-2016年），周立宸曾先后接手广告部、商品中心、电商等部
门，将投放重点由电视拓展到互联网。而自此，海澜之家出现在大众面前的频率越来越高，进入平
台也越来越“潮”——先是将新增人气明星林更新纳为品牌代言人，连续三季承揽《奔跑吧兄弟》
《最强大脑》独家服装品牌赞助；随后又赞助《火星情报局》《非诚勿扰》等多档网络综艺，实现
节目关注向品牌认知的转化。同时每年提高互联网视频、电影院、地铁投放金额，注重人群精准定
位。
只是，海澜之家此前“淳朴”“接地气”的形象早已深入人心，短时间内实现年轻化转型并非
易事，更非依靠更换代言人，或节目冠名就能做到。
2016年 4月，海澜之家又涉足 IP市场，与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产
品，试图让自身形象更具时尚感。然而，冠名、赞助都是“双刃剑”。美邦便是明证。美邦曾为推
广旗下时尚电商平台“有范”App，重金冠名《奇葩说》，而后者 10亿点击量并未换来预想推广效
果。因为，网综和电视综艺红利期已过去，相比创新、衍生，企业更擅长跟风，后果是出现大批
“炮灰”。
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北京商业经济学会秘书长赖阳对此分析，对服装品牌而言，设计和质量依然是“命脉”所在。
在新老品牌更迭加速阶段，款式、面料时尚化创新才是品牌升级关键。他建议海澜之家“年轻化”
转型中要注意以下三点：
一是随着一线城市国际品牌的争相进驻，留给海澜之家的市场空间将越来越小；而在三四线城
市，随着品牌和消费者下沉，关注时尚的年轻人恐将陆续抛弃这个国民男装品牌。所以海澜之家转
变形象前，不妨先加大版型升级投入。
二是要警惕自身因缺乏特别设计产品而面临的网络品牌冲击。要知道服装公版产品在网络售卖
的价格竞争力，远远高于实体零售品牌，这也会让海澜之家面临巨大压力。
三是必须留意国外品牌在舒适度、款式、面料等方面均在不断创新，凭借设计好、面料好已创
造出极高附加值。而海澜之家缺乏创新设计的产品附加价值则普遍偏弱，多采取薄利多销的规模经
营路线。
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第四章 企业逆势突围战略规划制定原则及依据
第一节 企业逆势突围战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业逆势突围战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业逆势突围战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业逆势突围战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响逆势突围战略的主要因素
一、影响逆势突围战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业逆势突围战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业逆势突围战略失败的因素
对于逆势突围战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于逆势突围战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业逆势突围战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业逆势突围战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定逆势突围战略规划要点与准备工作
一、公司制定逆势突围战略规划要点
科学的制定公司逆势突围战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司逆势突围战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司逆势突围战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司逆势突围战略
公司逆势突围战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响逆势突围战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司逆势突围战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业逆势突围战略前的准备工作
企业逆势突围战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定逆势突围战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定逆势突围战略规划的主要内容
一、公司制定逆势突围战略规划的主要内容
对于企业逆势突围战略的规划，其相关的针对人员需要对公司逆势突围战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司逆势突围战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业逆势突围战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业逆势突围战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业逆势突围战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的逆势突围战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建逆势突围战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业逆势突围战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为逆势突围战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定逆势突围战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做逆势突围战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
2021-2025 年中国车用微电机行业逆势突围战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定逆势突围战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企
