家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................4
第二章 2023-2028 年家庭智能通信终端市场前景及趋势预测 .................................................................4
第一节 家庭智能通信终端行业监管情况及主要政策法规 ................................................................4
一、所属行业及确定所属行业的依据 ..........................................................................................4
二、行业主管部门及行业监管体制 ..............................................................................................4
三、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................6
第二节 我国家庭智能通信终端行业主要发展特征 ............................................................................8
一、行业技术水平及特点 ..............................................................................................................8
（1）行业技术水平 ........................................................................................................................8
（2）行业技术特点 ........................................................................................................................9
二、进入本行业主要壁垒 ..............................................................................................................9
（1）设计研发能力壁垒 ................................................................................................................9
（2）优质客户资源壁垒 ..............................................................................................................10
（3）人员壁垒 ..............................................................................................................................10
（4）Google、Netflix、Amazon 等平台的授权及产品认证壁垒 ............................................10
三、行业周期性特征 ....................................................................................................................10
四、上下游行业发展对公司的影响 ............................................................................................11
（1）上游行业发展及影响 ..........................................................................................................11
（2）下游行业发展及对公司的影响 ..........................................................................................11
第三节 2022-2023 年中国家庭智能通信终端行业发展情况分析....................................................11
一、智能通信终端产品简介 ........................................................................................................11
二、全球智能通信终端行业发展状况 ........................................................................................12
第四节 2022-2023 年我国家庭智能通信终端行业竞争格局分析....................................................13
一、境外企业 ................................................................................................................................13
（1）美国 ROKU..........................................................................................................................13
（2）法国 Technicolor（2022 年 9 月更名为“Vantiva”）.........................................................14
（3）法国 Sagemcom ...................................................................................................................14
（4）韩国 KaonMedia ..................................................................................................................14
（5）美国 CommScope ................................................................................................................14
二、境内企业 ................................................................................................................................14
（1）创维数字 ..............................................................................................................................15
（2）九联科技 ..............................................................................................................................15
（3）华曦达 ..................................................................................................................................15
第五节 企业案例分析：深圳感臻智能股份有限公司 ......................................................................15
一、公司行业地位 ........................................................................................................................15
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................18
三、公司竞争劣势 ........................................................................................................................22
四、同行业公司的选取情况及对比情况 ....................................................................................22
第六节 2023-2028 年我国家庭智能通信终端行业发展前景及趋势预测........................................24
一、智能家居向多样化、本地化、系统化发展 ........................................................................24
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二、技术升级助推家庭多媒体智能终端产品逐步成为智能家居场景的重要入口 ................25
三、家庭多媒体智能终端产品的硬件需求仍将不断提高，给家庭多媒体智能终端行业预留
广阔的产品替代空间 ....................................................................................................................25
第七节 2023-2028 年我国家庭智能通信终端行业面临的机遇与挑战............................................26
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................26
（1）智能家居受到全球多个国家政府支持，同时市场对于中高端产品需求不断提升，带
动市场持续发展 ............................................................................................................................26
（2）产品硬件配置不断提升，为产品进一步丰富使用场景奠定基础 ..................................26
（3）行业技术的进步以及与产业技术的融合，智能家居场景下智能网络机顶盒中控地位
日益凸显，带动产品需求不断增加 ............................................................................................27
（4）中国智能家居产业链齐全，配套资源优势突出 ..............................................................27
二、行业发展面临的风险 ............................................................................................................27
（1）技术进步速度快，对厂商研发资金及运营资金投入的要求不断提高 ..........................27
（2）不同地区智能家居渗透率差异较大，不同生态智能家居互联共享水平尚需提升 ......27
第三章 家庭智能通信终端企业成本管理中存在的问题及应对策略......................................................28
第一节 科技型企业成本管理概述 ......................................................................................................28
一、科技型企业的特点――“四高”.............................................................................................28
二、科技型企业选择战略成本管理 ............................................................................................29
（一）战略成本选择的必要性 ....................................................................................................29
（二）战略成本管理的内容 ........................................................................................................29
（三）降低成本的方式 ................................................................................................................29
三、科技型企业成本管理的特点 ................................................................................................30
（一）企业的研发设计费用高 ....................................................................................................30
（二）全面考虑企业成本核算 ....................................................................................................30
（三）追求积极的成本控制 ........................................................................................................30
四、科技公司成本管理的要点研究 ............................................................................................31
（一）技术成本控制 ....................................................................................................................31
（二）市场竞争成本管理 ............................................................................................................31
第二节 科技型企业的成本管理模式 ..................................................................................................31
一、作业成本法（ABC 法） .......................................................................................................31
二、目标成本法 ............................................................................................................................32
三、PDCA 法 ................................................................................................................................32
四、质量成本法 ............................................................................................................................32
第三节 科技企业成本控制的问题分析 ..............................................................................................33
一、企业成本控制理念缺乏 ........................................................................................................33
二、成本控制目标不够长远 ........................................................................................................33
三、产品设计和投资决策的成本管控措施较少 ........................................................................33
第四节 科技公司成本控制的措施研究 ..............................................................................................34
一、建立成本管理的控制系统 ....................................................................................................34
二、建立与战略相衔接的成本控制措施 ....................................................................................34
三、提升科技公司的资金利用效率 ............................................................................................34
第五节 科技公司精细化成本管理的应用研究 ..................................................................................35
一、科技公司精细化成本管理应用的不足之处 ........................................................................35
（一）缺乏对精细化成本管理的重视 ........................................................................................35
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（二）研发阶段成本管理的不足 ................................................................................................35
（三）预算成本管理的不足 ........................................................................................................36
（四）人员成本管理的不足 ........................................................................................................36
二、科技公司精细化成本管理的应用策略 ................................................................................36
（一）加强对精细化成本管理的认识 ........................................................................................36
（二）精细化成本在科技研发中的应用 ....................................................................................36
（三）实现人员的精细化管理 ....................................................................................................37
（四）在预算方面应用精细化成本管理 ....................................................................................37
（五）在采购方面应用精细化成本管理 ....................................................................................37
第六节 企业经营成本管理中存在的问题及应对策略 ......................................................................38
一、企业成本管理的主要特点 ....................................................................................................38
二、企业成本管理存在的主要问题 ............................................................................................38
（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识 ........................................................38
（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管 ............................................................................39
（三）库存预测难以落实，存货周转率低 ................................................................................39
（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化 ................................................................................39
三、企业成本管理存在问题的应对策略 ....................................................................................39
（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识 ................................................................39
（二）制定规范的采购制度及监督机制 ....................................................................................40
（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量 ....................................................................40
（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控 ................................................40
四、结语 ........................................................................................................................................41
第四章 家庭智能通信终端企业《成本管理策略》制定手册..................................................................41
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................41
一、动员 ........................................................................................................................................41
二、组织 ........................................................................................................................................42
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................43
一、学习方案 ................................................................................................................................43
二、研究方案 ................................................................................................................................43
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................44
一、制定原则 ................................................................................................................................44
二、注意事项 ................................................................................................................................45
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................46
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................48
一、战略结构组成 ........................................................................................................................48
二、战略制定流程 ........................................................................................................................49
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................50
一、具体方案制定 ........................................................................................................................50
二、配套方案制定 ........................................................................................................................52
第五章 家庭智能通信终端企业《成本管理策略》实施手册..................................................................53
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................53
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................53
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................53
二、实施方案 ................................................................................................................................54
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第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................54
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................55
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................56
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................57
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................57
第一章 前言
任何企业要想在当前激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理，这是提高市场
竞争力和经济效益的关键。然而当前科技公司精细化成本管理状态并不理想，使得整体管理水平难
以达到理想状态。因此，对科技公司精细化成本管理的应用进行研究，提出一些有效的成本管理对
策，以不断地提高科技公司的综合实力和竞争力，实现科技公司的长远发展。
那么，在企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？
下面，我们先从家庭智能通信终端行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年家庭智能通信终端市场前景及趋势预测
第一节 家庭智能通信终端行业监管情况及主要政策法规
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据中国《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2017），家庭智能通信终端所属行业为
“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”之“C3969其他智能消费设备制造”。根据《战略性新兴
产业重点产品和服务指导目录》（2016版），家庭智能通信终端所属的行业为“1新一代信息技术
产业”之“下一代信息网络产业”，其中，家庭多媒体智能终端属于“网络设备”之“数字家庭
产品”，智能通信终端、智能安防终端属于“信息终端设备”之“其他通信终端设备”行业。
二、行业主管部门及行业监管体制
家庭智能通信终端所处行业的行政主管部门为国家工信部、国家广电总局、国家质量技术监督
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局和国家发改委，相关部门的主要职责如下：
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三、行业主要法律法规及政策
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公司家庭智能终端产品所属行业属于国家重点支持的战略新兴产业，国家的相关产业政策对公
司经营发展提供了有利的政策支持；同时公司主要面向全球市场销售，主营产品面临较大的行业市
场需求，主营业务市场发展前景较好。
第二节 我国家庭智能通信终端行业主要发展特征
一、行业技术水平及特点
包括传统机顶盒在内的传统智能家居产品存在功能单一、智能化程度低、指令接受程度差、反
馈迟缓的缺点，不同生态的智能家居单品无法实现互联互通。近年来，随着 5G通信、云计算、
AI、物联网的发展和 Matter协议的逐步落地,带来了一系列智能化、便利化的提升，数据可实现在
不同设备之间共享，减少重复采集并使智能家居的行为具有预判性；同时，网络提速及云储存的广
泛应用，降低了智能家居的本地储存成本，行业整体技术正处于持续迭代中。
具体到家庭多媒体终端，其技术水平和技术特点情况具体如下：
（1）行业技术水平
在技术层面，家庭多媒体智能终端集成融合了包括网络通讯技术、语音交互技术、数字电视软
件平台技术、插入音视频编解码技术，AI人工智能处理技术、3D图形处理引擎等在内的软硬件技
术，采用 Android、TVOS、Linux等复杂的操作系统。
在硬件层面，随着半导体芯片和其他电子元器件技术不断发展，功能不断强大，家庭多媒体智
能终端产品硬件性能升级明显，不但从材料、结构等方面优化了音视频感观效果，并开始集成例如
广角摄像头、传感器、音响、WI-FI6/7、HDMI、、蓝牙 等硬件或应用模块，其整体硬件
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性能已接近智能手机和家用电脑。
在软件层面，随着网络通信技术、数据处理技术、AI、XR技术及 Mesh、Matter等协议的广泛
应用，使得家庭多媒体智能终端产品功能不断拓展，已能够实现高清视频通话、体感游戏、远场语
音、AI智能交互、家庭智慧控制等功能，产品功能、应用场景更为丰富。
（2）行业技术特点
一是行业技术具有综合性，家庭智能终端产品是技术集成产品，核心技术包括音视频解码技
术、智能互联互通技术、数字电视软件平台技术、人机交互技术、终端智能化边缘计算等，技术领
域涉及范围较广，对于技术应用、集成、创新能力和产品开发经验要求较高。
二是技术外延丰富，家庭多媒体智能终端产品的设计开发囊括硬件、软件多个技术维度，既要
考虑产品功能、性能、结构本身的要求，又要根据客户差异化需求、平台认证标准进行定制化开
发，同时兼顾智能家居日益丰富的应用场景，开发技术外延丰富。
三是技术应用更新较快，家庭多媒体智能终端产品所采用的各种技术所在的领域都处于快速的
发展更新之中，这要求制造商需要紧贴市场和技术的变化，对于行业技术变化进行提前预判，主动
与系统平台商、芯片制造商共同研究开发新技术、新应用、新产品。
二、进入本行业主要壁垒
（1）设计研发能力壁垒
智能家居产品的技术集成度较高，产品设计开发具有较高的技术集成性和专业性，对企业的产
品定制化研发能力和创新技术应用能力提出了较高的要求。
家庭多媒体智能终端是一种集成数字电视软件平台技术、音视频解码技术、人机交互技术、通
信技术、自动控制技术、终端智能化边缘计算等为一体的高科技产品。一方面，以智能网络机顶盒
/智能电视棒为代表的家庭多媒体智能终端是运营商向终端用户提供服务的载体或入口，客户对于
产品功能的可靠性、质量的稳定性关注较高，同时不同地区的客户对产品的功能特点、技术迭代与
方案运用、内容运营、软件定制等存在差异化需求，因而对制造商技术积累的广度与产品定制化开
发能力提出了较高的要求；另一方面，近年来，随着技术市场的繁荣及网络通讯发展为物联网智能
家居奠定基础，通信、云计算、AI、物联网的发展带来了一系列智能化提升，要求设备供应商能够
对智能终端的功能、性能持续迭代，具备跨平台技术的开发及应用能力，而新进入的企业难以在短
期内积累足够的设计研发能力满足客户的差异化需求和产品的迭代创新需求，因此是行业的重要壁
垒。
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（2）优质客户资源壁垒
家庭多媒体智能终端产品是运营商提供服务的载体，产品的性能和品质优劣直接决定了运营商
的服务质量，因此国际运营商对于供应商有着较为严格的管理制度，不仅需要考虑供应商的设计研
发能力、历史产品开发经验、全球业务支持和售后服务能力等，也会对供应链管理、环保措施、社
会责任等方面亦有相关考量。同时随着 5G+IoT全产业链升级，运营商对供应商产品体系及研发创
新能力提出更高要求。对于大型运营商而言，其还要求供应商具有基于行业前沿技术的产品创新能
力、丰富的产品体系和出色的终端运营增值服务能力，因此运营商与供应商一旦达成供货关系，双
方通常会保持相对稳定的合作关系，运营商更换终端设备供应商成本较高，行业新进入较难实现替
代，同时行业新增客户也往往倾向于联系具有丰富行业经验和客户资源的供应商。综上，优质的客
户资源是行业的重要壁垒。
（3）人员壁垒
对于家庭智能终端产品企业而言，拥有经验丰富的经营管理团队、设计开发能力突出的研发团
队是企业持续发展的重要基础，核心管理和开发人员是新进入者的重要壁垒之一。企业管理人员需
要深刻理解市场，提前研判行业技术发展趋势，在行业积累丰富的项目经验，建立完善的人才培养
储备制度，研发人员需要不断提升和完善设计开发能力，以满足不同客户差异化产品需求，并在此
基础提出针对性的产品方案，而行业新进入者较难在短期组建完备的核心团队。
（4）Google、Netflix、Amazon等平台的授权及产品认证壁垒
公司主要基于 AndroidTV生态开发智能终端产品。包括 Google、Netflix、Amazon（涉及
PrimeVideo服务）在内的平台方对于产品制造商有着各自的准入要求，并给予满足条件的制造商
授权，通常客户只能在其授权名录内找寻合作伙伴，行业新进入者往往较难在短期内获得平台方授
权；此外，智能终端产品上市前通常需经平台方认证，以满足平台对于产品性能、质量、可靠性等
的要求，而行业新进入者往往较难在短期内开发出符合不同平台认证的产品。
三、行业周期性特征
全球家庭多媒体智能终端行业不同地区处于数字化、高清化、超高清化、融合化的不同阶段，
且在智能化、多功能化中不断迭代演进。例如中国、美国、欧美日韩等地区发展相对较快，目前大
力发展 4K,并将向 8K超高清演进；东南亚、南美地区正处于向高清时代迈进的过程中，非洲地区
也在完成由模拟信号向数字信号的切换。因此从特定区域和特定时点来看，家庭多媒体智能终端的
需求具有一定的周期性和区域性；但从全球范围来看，家庭多媒体智能终端行业正处于快速成长阶
段，并不存在明显的周期性特点。
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四、上下游行业发展对公司的影响
上游主要包括 IC芯片、PCB、分立元器件等电子元器件、功能模块等产品供应商，以及操作系
统、应用及物联网等技术供应商，外协厂商为公司提供产品加工服务；同时下游行业主要系电信运
营商、广电运营商、流媒体运营商、品牌商等 B端客户以及终端消费者等。
（1）上游行业发展及影响
上游芯片、PCB等电子元器件、功能模块和控制器等已形成较为成熟的产业链，在市场稳定的
前提下公司可获得供应充足的原材料及配件；其中芯片是公司产品最重要的原材料，在市场供求紧
张的情况下，芯片的价格波动可能会影响行业利润。同时，相关硬件的持续升级迭代促进行业的持
续发展。
行业上游的操作系统、应用及物联网等技术供应商处于持续升级迭代过程,其中 AndroidTV自
2014年推出以来便迅速占据市场份额，包括运营商在内的全球客户和消费者纷纷加入该生态，月
活用户数已超 亿，AndroidTV平台市占率的持续提升也带动 AndroidTV相关设备产业链的迅速
发展，同时系统版本的持续迭代也会带动终端设备的持续迭代。
此外，市场上的智能终端整机代工资源较为充足，市场竞争充分，外协生产商资源能够公司满
足生产需求。
（2）下游行业发展及对公司的影响
家庭智能通信终端所处行业下游主要是电信运营商、广电运营商、流媒体运营商、品牌商等 B
端客户以及终端消费者。目前，公司主要面向海外 B端客户，采取 ODM模式进行销售，相关 B端客
户采购公司产品后再销售给所在区域的运营商或终端消费者；在 5G、物联网等技术不断普及的背
景下，用户对于智能化的家庭多媒体智能终端产品需求不断提升，尤其是家庭多媒体智能终端产品
作为智能家居入口的作用日益凸显，将带动产品持续更新换代，下游需求的稳定增长保障了公司未
来的持续盈利能力。
第三节 2022-2023年中国家庭智能通信终端行业发展情况分析
一、智能通信终端产品简介
智能通信终端同时具备家庭网络接入以及网络管理的功能，并且拥有智能化的操作系统，可以
通过集成物联网接口以及智能家庭应用，实现家庭智能终端的控制和管理，因此，智能通信终端在
智能家庭中正在发挥日益重要的作用。
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在智能家庭的应用场景中，智能通信终端可以实现对家庭智能终端的管理、对用户体验的定义
和对智能联动行为的定义和分析，还可以了解家庭网络和智能终端的运作状态，实现高级安全防
护、防火墙、访问控制、URL过滤、使用时间控制等功能。随着 4K/8K技术不断发展，以及智慧家
庭场景和设备的不断丰富，对家庭智能通信终端的连接效率、传输性能、安全性和稳定性的要求不
断提升。
二、全球智能通信终端行业发展状况
随着移动互联网带来的移动终端数量激增，物联网更广泛地出现在家庭智能生活中，单个 Wi-
Fi网络中的接入设备数量越来越多，导致网络运行效率降低,需要对家庭通信终端进行持续升级。
2015年第六代 Wi-Fi标准规范 （Wi-Fi6）发布，其支持 和 5GHz双频段，具有高
速度、低延时、低功耗等特点，可解决越来越多的终端接入网络导致效率降低的问题；2021年 1
月，国际 Wi-Fi联盟开始提供 Wi-Fi6E的认证，其新增了 6GHz频段，有助缓解信道拥堵的问题，
改善高并发条件下的使用体验，进一步推动了 Wi-Fi市场的发展;目前，Wi-Fi6已在物联网与智能
家居、手机、无线路由器以及 AR/VR市场中得到广泛应用，而性能更优的 Wi-Fi7也在蓄势待发。
根据观研网统计，2021年全球 Wi-Fi终端市场出货量达 亿台，预计未来将持续快速增
长，2026年可达 亿台，2018-2026年的复合年均增长率达 %。历年出货量及预测情况列
示如下：
随着用户联网设备数量的持续增加，加之用户对高清 4K/8K视频、AR/VR、低延时游戏以及远
程协同办公需求的增加，促使用户对 Wi-Fi网络可接入设备数量、运行效率提出了更高的要求，进
而选用支持更高标准的 Wi-Fi6/6E网络设备。根据 TrendForce数据,020年全球支持 Wi-Fi6/6E标
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准的新设备市场份额为 28%,预计到 2022年将增长至 58%，随着支持 Wi-Fi6/6E标准的设备不断增
多，将促使消费者对现有 Wi-Fi网络设备进行升级，进而获得更好的终端设备使用体验。
目前市场部分厂商已发布支持 Wi-Fi7通信设备，Wi-Fi7将运用 320MHz信道带宽、4096-QAM
信号，大幅提升达到 30Gbps的峰值数据速率，比 Wi-Fi6/6E快达四倍，同时传输延迟将比 Wi-Fi6
降低 50%，传输效率大幅提升，产品应用拥有广阔的市场空间。
第四节 2022-2023年我国家庭智能通信终端行业竞争格局分析
从国际市场来看，美国 ROKU、法国 Technicolor（2022年 9月更名为"Vantiva”）、法国
Sagemcom、韩国 KaonMedia、美国 CommScope等国外企业具有一定的品牌知名度和先发优势，在特
定区域占据一定优势地位；国内企业中，创维数字在国内外市场上都占据领先市场地位，本公司和
华曦达主要专注国际市场，并取得优势行业地位，九联科技则更多关注国内市场。
一、境外企业
（1）美国 ROKU
ROKU公司成立于 2002年，总部位于加利福尼亚州洛斯加托斯。ROKU将用户连接到他们喜欢的
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流媒体内容，使内容发布者可以建立庞大的受众群体并从中获利，并为广告客户提供吸引消费者的
独特功能。ROKU已经拥有一个超过 5,000个频道的内容库，并且凭借 4,000多万活跃用户在流媒
体的数字广告行业中占据领头地位；ROKU公司因销售微型机顶盒（可观看 Netflix、Hulu等一些
流媒体节目）而在国际市场家喻户晓。
（2）法国 Technicolor（2022年 9月更名为“Vantiva”）
Technicolor特艺集团（原法国汤姆逊集团）是全球媒体和娱乐行业的技术领导者，总是走在
数字创新的前沿。Technicolor特艺集团在娱乐创新行业有超过 95年的丰富经验，服务于全球各
地的娱乐、软件和游戏客户。公司是面向内容创建商、网络服务提供商和广播公司的领先的制作、
后期制作及发行服务提供商。Technicolor也是全球最大的电影制作公司、最大的 DVD（包括蓝光
光盘）制造商和发行商，以及领先的机顶盒和网关提供商。Technicolor在全球拥有 万多名专
业技术人才，富有创造力，不断为全球各地的影院、家庭和移动消费者们在任一终端上带来更出色
的媒体体验：为内容创建商和发行商提供先进的视频技术和服务；为网络服务商提供 5G网络终端
和解决方案；还经营着 40,000多项影音技术的授权业务。
（3）法国 Sagemcom
法国 Sagemcom（萨基姆）是法国一个活跃在全球的法国高科技集团，该公司旨在成为宽带终
端，融合和能源解决方案的全球领先者，业务遍布基于 IP的传真服务器、路由器和网关、GSMR-R
终端、数字 IP电视和 TNT机顶盒等。该公司是世界第一个在 2005年 11月起开发 MPEG4单芯片终
端的公司，目前也是欧洲数字电视和 IP电视主要的机顶盒生产厂家之一。
（4）韩国 KaonMedia
公司是一家专门从事数字连接设备（包括开发和生产机顶盒）和住宅网关的付费电视运营商，
宽带运营商和电信运营商。公司于 2005年在韩国证券交易所上市（股票代码：），为
80个国家的 120多家运营商提供数字广播服务以及为全球 90多个国家的 150多家运营商提供付费
电视和宽带解决方案。作为数字连接领域的全球领导者，KAON一直在与世界各地的多元化全球公
司建立战略合作伙伴关系，不断巩固公司作为全球领导者的地位。
（5）美国 CommScope
CommScope创立于 1977年，总部位于美国特拉华州，股票代码：COMM。公司致力于为通信网
络提供基础设施解决方案，主要包括以下运营部门：宽带、家庭、户外无线网络（OWN）以及场馆
和校园网络（VCN），在全球雇佣超 10,000名安装合作伙伴和数百名康普现场应用工程师。
二、境内企业
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（1）创维数字
创维数字股份有限公司成立于 1989年 11月，1998年 6月深交所上市，注册地位于四川省遂
宁市，是深圳证券交易所上市公司（股票代码：）。创维数字主营业务是数字电视智能
盒子终端和软件系统与平台的研发、制造、销售及运营与服务，主要面向运营商和 B2C零售市场；
同时，全面进入宽带网络接入设备、家庭互联终端及汽车显示触控仪表系统市场。创维数字在智能
终端方面有着较为完整的产品系列，包括 4K超高清机顶盒、家庭网关、融合终端、投影仪、网络
摄像机和音响等。
（2）九联科技
广东九联科技股份有限公司成立于 2001年 11月，2021年 3月科创板上市，（股票代码：
），主营业务为家庭娱乐信息终端、智能 5G网络通信设备、物联网通信模块及行业应用
解决方案、智慧城市解决方案的研发、生产、销售与服务。主要面向运营商市场，主要产品包括智
能网络机顶盒、DVB数字机顶盒、ONU智能家庭网关、融合型智能家庭网关、智能路由器、NB-IoT
模块、4G模块、LTE通信模块、智能公交系统和智慧城市数据平台等。
（3）华曦达
华曦达成立于 2003年，是一家集软硬件产品研发、销售和云服务为一体的国家级高新技术企
业，广东省 IoT智慧家庭管控平台工程技术研究中心。2014年成功挂牌新三板（股票代码：
430755）。公司以“智能终端+系统平台及服务”为战略，通过为全球运营商提供基于 Google认证的
数字视讯产品、网络通信产品、以及相应的系统平台及服务，搭建运营商与家庭用户之间的产品桥
梁，在赋能运营商业务拓展的同时提升家庭用户的家居智能化体验。
第五节 企业案例分析：深圳感臻智能股份有限公司
一、公司行业地位
经过多年的经营积累，公司已成为全球范围内具有较强竞争力的家庭智能终端产品供应商，已
形成了前沿化、精细化、高效化的技术开发与产品设计体系，成功开发了多款行业代表性产品，在
全球范围积累了丰富的客户资源，并成为 Google、Netflix、Amazon、晶晨半导体的重要合作伙
伴，位居 AndroidTV生态智能终端产品供应商前列。报告期内，公司营业收入分别为 81,万
元、125,万元和 161,万元，智能终端产品出货量分别为 万台、万台
和 万台，营业收入和出货量持续增长，具有较强的市场竞争优势和成长性。
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（1）形成了前沿化、精细化、高效化的技术开发与产品设计体系，已经成功开发多款行业代
表性产品
公司坚持自主开发理念，不断追求产品创新和前沿技术应用，对市场和产品的变化进行提前预
判，已成功开发了一批行业代表性产品，在家庭多媒体智能终端产品领域具有较强的产品开发能
力。公司部分行业代表性产品的基本情况如下:
经过长期的经营和积累，公司已经形成了前沿化、精细化、高效化的技术开发与产品设计体
系。公司为高新技术企业，截至 2023年 5月 31日，公司已取得专利 70项，其中发明专利 7项、
实用新型专利 14项、外观专利 49项。
（2）客户资源优质，客户覆盖率行业领先
公司与法国 Freebox、德国 DT（德国电信）、AmericaMovil（美洲电信）、越南 FPT、美国
Evolution、以色列 Draco等国际知名客户建立了长期稳定的合作关系，积累了优质的全球客户资
源，在 AndroidTV国际运营商市场占据领先地位。根据 Androidtvguide发布的数据，公司在
AndroidTV授权供应商中客户覆盖率排名第一，自 2020年至 2022年，Androidtv授权主要供应商
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的运营商客户覆盖率及排名情况如下：
（3）产品认证数量位于前列
根据 Androidtvguide发布的数据（2020年至 2022年），公司产品认证数量在 AndroidTV的
运营商市场和零售市场均排名第一，具体情况如下：
（4）与系统平台方深度合作，保证新品开发速度
公司与谷歌建立了良好的深度合作关系，公司是 Google的重要合作伙伴、Google云及
WidevineCAS的重要合作方，作为硬件合作方参与谷歌 AndroidTV系统版本更新和创新产品开发工
作，如成功开发多款包括谷歌第二代（2018年 1月）、第四代（2022年 12月）AndroidTV智能终
端（开发者平台）等。基于系统平台方深度合作，公司能够更为精准地把握产品未来的发展趋势，
以更快向市场推出新品。
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二、公司竞争优势
公司紧跟智能家居行业发展趋势，凭借长期开发积累的研发设计能力、出色的产品认证能力、
供应链管理及柔性交付能力、综合服务能力以及管理效率优势组成的核心竞争力体系，在全球范围
内积累了优质的客户资源，在智能家居尤其是 AndroidTV生态内积累了一定的行业竞争优势。
（1）高效的产品研发设计能力
面对蓬勃兴起的新一轮科技革命和产业变革，公司与全球科技领先企业保持沟通与交流，准确
判断与把握市场形势，不断推出具有创新造型、创新功能的产品以适应市场需求。公司始终坚持以
研发创新为驱动，以市场需求和技术发展为导向，在技术应用、功能创新、技术人才储备等方面持
续投入，在智能家居领域储备了丰富的核心技术矩阵，搭建了模块化研发管理平台，逐步形成了高
效的“矩阵式”研发组织架构，使得公司研发流程模块化、研发组织灵活化、资源调配高效化，保证
公司能够不断满足客户个性化、定制化、前沿化的产品开发需求。公司研发设计能力优势主要体现
在核心技术储备、产品开发模式、研发人员等三个维度：
①丰富的核心技术储备
公司以设计研发为核心，自设立以来一直高度重视产品的研发设计与创新，注重应用技术和底
层技术的积累与集成，在家庭多媒体智能终端产品、智能通信终端、智能安防终端等智能家居领域
形成了较为完整的覆盖智能开发、产品互联互通、自动化测试与认证、数据及云平台等诸多维度的
核心技术矩阵，在产品或配件中陆续实现了产业化应用。公司核心技术储备情况具体参见本节
“六、（一）公司核心技术情况”之说明。截至 2023年 5月 31日，公司已取得专利 70项，其中发
明专利 7项，另有软件著作权 27项。公司专利情况参见本招股说明书“第十二节附件”之“九、公司
无形资产情况”之说明。
②高效的产品开发模式
公司致力于为全球客户提供智能家居终端产品的研发与销售服务，国际客户对于智能终端产品
的需求特点包括：A、不同客户对产品的功能特点、技术迭代与方案运用、内容运营、软件定制具
有差异化需求；B、智能终端产品具有技术更新迭代快的特点，要求供应商具备快速的市场响应能
力、前瞻性的产品及技术视角、高效的产品开发能力；C、智能终端产品开发涉及的软硬件开发需
求多样化，需满足不同客户定制化需求和不同平台认证需求，通常一个全新产品从开发到完成认证
周期在 6个月以上，后续仍需持续响应 AndroidTV系统版本迭代、运营商软件更新等需求。
在长期的产品开发过程中，公司积累了丰富的产品开发经验，针对行业产品迭代快、定制化程
度高、认证要求高等特点，采取“应用产品终端+基础技术资源”的矩阵式研发组织架构，通过模块
化研发管理平台，使得公司研发流程模块化、研发组织灵活化、资源调配高效化，形成定制化研发
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和前瞻性研发相辅相成的开发模式，极大提高了产品开发需求的响应速度，高效完成定制化智能终
端产品的开发工作。
③技术能力突出的研发团队
公司十分注重人才培养和人才引进，经过多年积累，已组建了一支经验丰富、执行力强、技术
能力突出的研发团队。截至报告期期末，公司研发技术人员共 176人，占公司员工总数比例为
%。公司核心技术团队已经覆盖智能应用技术、互联互通技术、自动化测试技术、数据及云平
台等多个维度。
（2）丰富的产品认证经验和突出的产品认证能力
公司主要基于 AndroidTV生态开发智能终端产品，相关产品需要通过 AndroidTV平台认证，如
预置 Netflix、AmazonPrimeVideo等功能，还需要通过 Netflix>Amazon认证，认证时间及通过率
直接影响产品开发效率、升级维护。公司产品认证能力主要体现在以下方面：
①公司认证经验丰富。公司是较早通过 AndroidTV、Netflix、Amazon平台认证的供应商，拥
有丰富的产品开发和认证经验，并协助谷歌开发了 ADT-2、ADT-4等新品，熟悉相关平台的产品要
求和技术特点，能够就产品开发过程中的具体问题与平台方进行高效沟通，大幅提高认证效率及成
功率；
②公司组建了专业的测试实验室，配置经营丰富的认证测试团队、专业的认证测试设备，构建
专业的软件测试环境，并建立健全产品认证流程，以确保认证效率和认证过程的可追溯性。同时，
及时与平台方、主芯片厂商等沟通测试过程中遇到的问题及解决方案，以提高产品认证效率及成功
率，助力客户抓住市场良机快速推出产品；
③公司产品认证实力和认证成果也获得了 Google、Netflix等平台的认可，成功加入 Netflix
的 NSS供应商培养计划，是全球进入该项计划的六家供应商之一，有利于提高公司产品认证效率快
速拓展新客户资源。
（3）在 AndroidTV体系内的市场先发优势
在以谷歌、苹果、亚马逊为代表的大型互联网科技公司纷纷构建各自智能家居生态圈的背景
下，公司看好音视频交互终端作为智慧家庭控制平台的前景，于 2017年加入谷歌 AndroidTV生
态，是较早加入生态的智能终端供应商之一，并成功开发多款包括谷歌第二代（2018年 1月）、
第四代（2022年 12月）AndroidTV智能终端（开发者平台）、全球首款谷歌认证的 AndroidTV智
能音响产品等在内的具有行业代表性的 AndroidTV智能终端产品，在 AndroidTV国际运营商市场具
有先发优势；同时是全球为数不多同时获得 AndroidTV、Netflix、Amazon认证的智能终端厂商之
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一；也是全球进入“NetflixSelf-Serve计划”的六家供应商之一。
目前公司产品在 AndroidTV产品认证数量、Android生态客户覆盖率位居前列，行业地位突
出，市场先发优势明显，因而更容易获得 AndroidTV生态链中的新客户的商机，从而构成公司重要
的竞争优势。
（4）优质的客户资源优势
公司在全球范围积累了优质的客户资源，销售区域覆盖全球 50余个国家和地区，并与法国
Freebox、德国 DT（德国电信）、AmericaMovil（美洲电信）、越南 FPT、美国 Evolution.以色列
Draco等知名客户建立了长期稳定的合作关系。
公司客户资源优势构成公司核心竞争力的重要一环，具体体现在：
①境外运营商定制化产品复杂度较高，产品开发周期较长，需要持续提供版本升级和售后服
务，通常双方一旦达成供货关系不会轻易更换，客户粘性较高，而新进入者较难替代；
②公司在家庭多媒体智能终端优势产品基础上不断开发智能通信终端、智能安防终端等多元产
品，满足终端消费者智能家居场景多元化需求，基于产品管理便利性和系统兼容角度，运营商客户
更倾向于选择同一供应商提供的智能家居产品，更多元的产品供应能力有利于进一步加强客户粘
性，进一步提升公司市场先发优势。
（5）供应链管理及柔性交付优势
公司的家庭多媒体智能终端产品、智能通信终端产品均包含丰富的软硬件技术，其主要原材
料、器件乃至部分软件技术的供应商涉及电子信息产业链的多个方面，全面的供应商资源整合能力
是公司满足客户需求，持续推出引领市场产品的重要保障；此外，家庭智能终端产品的价值更多体
现在设计研发端，因此公司采取外协生产模式，通过强化上下游供应链管理，搭建生产管理系统和
构建高效内部控制流程打造柔性交付系统，快速响应客户订单需求、高效交付产品，确保供应链体
系的高效、灵活、可控。
公司供应链管理及柔性交付能力具体体现在系统、主芯片、其他主要物流、外协制造管理等维
度，具体如下：
在系统方面，公司是 Google的重要合作伙伴，能够作为硬件合作方参与到谷歌 AndroidTV系
统版本更新和创新产品开发工作，也是 Google云及 WidevineCAS的重要合作方，与平台系统方的
深度合作有利于公司完成市场前沿产品开发和产品认证工作；
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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在主芯片方面，公司与晶晨半导体保持了紧密的合作关系，与芯片厂商的深度合作使得公司能
更精准的把握市场发展和产品性能升级的趋势，提高产品定制化开发能力；
在内存/闪存芯片、Wi-Fi模块、遥控器、PCB板、电感、电阻、电容等其他主要原料方面，家
庭智能通信终端所处珠三角电子信息产业集群采购资源丰富，公司长期经营过程中通过建立合格供
应商名录，在采购中采取询价、比价方式，以及凭借本身采购规模优势，可以保证公司以较优成本
快速取得供应链中的合适产品，确保供货资源稳定可靠；
在外协制造管理方面，经过长期积累，公司拥有多家规模较大、市场声誉较好、产能配套充
分、合作历史良好的优质外协供应商资源；通过 PMS生产管理系统实时监测生产过程，派驻质量专
员、品质专员以及仓库管理员等实现对外协生产的物流管理、生产环节的把控，确保外协厂商的生
产过程、生产产品的质量、产品交货符合相关要求，形成了完善的外协生产管理体系和生产质量检
测体系。
（6）综合服务优势
公司主要面向海外市场，国际客户需求特点体现在:①不同市场的客户需求、区域、服务时间
要求、企业文化等均存在差异化，对于供应商的综合服务能力和服务经验提出了较高的要求；②公
司在产品开发过程中，需要协调 AndroidTV系统平台方、运营商、内容提供商（流媒体运营商）和
主芯片厂商等多方，要求公司具备较强的国际化协同能力和沟通经验；③国际运营商客户有终端设
备管理需求，公司能够持续满足其售后服务要求。
公司高度重视对国际客户提供综合服务能力，在长期实践过程中，公司组建了一支专业的、拥
有国际化视野的服务团队，具备与全球不同地区的运营商客户丰富的沟通经验，同时搭建了“智能
终端管理平台”，为客户提供除产品开发和供应以外的多元服务。公司综合服务能力具体体现在：
在人员配置方面，为了实时满足不同地区的客户需求，公司按地区设置销售和服务团队，相关
人员按时区搭配，并配备了本地化人力资源，确保能够为国际大客户提供及时服务，快速响应客户
需求，服务内容覆盖售前技术和产品开发咨询、供货保障、售后服务全过程；
在沟通效率方面，公司通过不同部门协作，致力于为全球客户提供产品的系统集成、软硬件开
发、外观结构设计、界面设计、产品认证和终端设备管理服务为一体的定制化综合解决方案，并能
够协调平台方、运营商、内容提供商和核心原料供应商等多方资源，最大程度上提高了产品开发和
认证效率，确保满足客户
对于产品开发和供应的时间要求，提高服务可靠性，是公司能够获得客户长期信赖的重要因
素；
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在产品服务方面，公司开发了“智能终端管理平台”，具备终端设备管控、硬件检测、错误报
警、远程协助、软件管理和本地数据安全防护等功能，运营商客户通过使用该工具可以有效提高其
售后服务效率，降低售后服务成本，并可对终端设备管理功能进行定制，该系统是公司综合服务能
力的重要组成。
（7）管理效率优势
为了提高管理效率，公司针对性的构建了灵活的组织架构，并不断提升内部管理的信息化水
平。一方面，公司机构设置扁平化，具有决策周期短、运营管理高效率优势，同时在产品开发过程
中采取了“应用产品+基础资源”的矩阵式研发组织架构，以定制化产品开发项目作为核心目标，相
应配置技术部门推动项目快速落地,大幅提升开发效率;另一方面，公司一直将信息化建设作为核心
工作，目前已经搭建了如“智能终端管理平台”、PMS生产管理平台、模块化研发管理平台等信息化
平台，将研发、外协生产、客户服务等核心经营活动进行模块化管理，进一步提升管理效率。
三、公司竞争劣势
（1）资产规模偏小，融资渠道单一
由于融资渠道相对单一，公司通过自身盈利积累的资产规模增速较慢，随着公司业务扩张，公
司产品开发和技术研究的要求迅速增加，而资金不足的劣势限制了公司进一步提升技术研发能力的
速度，影响了公司的持续发展。
（2）产品范围仍需扩展
公司形成了家庭多媒体智能终端产品、智能通信终端产品两大系列，但从收入贡献来看，公司
目前主要产品仍然为家庭多媒体智能终端产品，其余产品尚处于起步阶段，同时公司产品应用领域
仍需进一步扩大，以提高抗风险能力。
四、同行业公司的选取情况及对比情况
（1）同行业可比公司的选取情况
综合主营产品类型、应用领域、下游应用终端、可比产品收入占比等，选取两家 A股上市公
司、一家新三板挂牌公司，作为深圳感臻智能股份有限公司同行业可比公司，具体如下：
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（2）同行业可比公司的比较情况
公司与可比公司的市场地位、技术实力对比如下:
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如上表所示，公司及同行业可比公司均具有业务开拓、产品开发所需的技术实力。与此同时，
在市场布局上不尽相同，创维数字是国内数字智能机顶盒行业的龙头企业，整体规模居于全球机顶
盒行业的前列，在国内外市场地位较高、技术实力较强；九联科技以国内市场为主，在国内运营商
市场具有一定的市场地位和技术实力；公司、华曦达主要专注 AndroidTV生态国际市场，双方行业
地位、技术实力较为接近，在 AndroidTV生态智能终端市场居于前列。
2022年度，公司与可比公司的主要经营指标情况对比如下：
第六节 2023-2028年我国家庭智能通信终端行业发展前景及趋势预测
一、智能家居向多样化、本地化、系统化发展
智能家居行业仍处于单品智能化的扩张阶段，各厂商家居产品仍无法实现完全的互联互通。此
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外，智能家居场景涉及到大量设备的网络连接，对网络的连接密度指标和可靠性有较高的要求。随
着 5G时代的来临以及 Matter协议的日益普及，智能家居产品之间的互联互通将加速。智能家居行
业将由单品销售模式将逐渐过渡至整体解决方案甚至是产品生态，制造商或方案提供商不仅可以提
供多品类智能化产品、还可以将各产品进行组合联动并实现集中控制，可实现全屋智能化，为客户
提供更加安全、便捷、环保、高效的本地化、系统化服务。
二、技术升级助推家庭多媒体智能终端产品逐步成为智能家居场景的重要
入口
在信息技术的发展及互联网电视业务快速发展的冲击下，传统的单向接收广播电视服务的数字
机顶盒已经难以满足客户需求，而以 OTT智能机顶盒为代表的家庭多媒体智能终端产品凭借丰富的
娱乐资源、应用场景，已经形成对传统电视广播等多媒体应用的完美替代，逐步成为家庭娱乐的主
导者，并逐步成为智慧家居的重要入口，用户粘性将进一步提升，多媒体智能终端产品将实现更大
范围地融合。
家庭多媒体智能终端不仅提供音视频娱乐服务，目前已逐步运用多通道交互（语音、触觉、视
觉）、多模态感知以及 AI算法，大幅提升产品智能化水平；并以融合终端的产品形式，满足用户
在线游戏、社交、购物、音乐、办公、健身、教育等复合多样的需求；基于上述技术运用，家庭多
媒体智能终端可成为智能家居入口：
首先，家庭多媒体智能终端通常放置在客厅或家庭娱乐中心，已经连接了电视和网络，可以作
为一个中心控制设备连接其他智能终端，如智能照明、智能控制器、智能入户等，通过大屏实现全
屋智能控制。
其次，家庭多媒体智能终端通常具有强大的信息处理能力和存储能力，支持多种应用和服务，
用户可以通过该智能终端安装和使用各种智能家居应用程序 APK，例如智能家居控制应用、智能摄
像头应用、智能音响应用、智能传感器等，以便控制和监控家庭中的各种设备。
最后，家庭多媒体智能终端通常具有友好的用户界面和语音交互功能，用户可以轻松管理和控
制智能家居设备，从而提高家庭的安全性和便利性。未来家庭多媒体智能终端将进一步深入融入智
能家居生态圈，逐渐成为智能家居场景的重要入口。
三、家庭多媒体智能终端产品的硬件需求仍将不断提高，给家庭多媒体智
能终端行业预留广阔的产品替代空间
除智能化、应用丰富化的发展趋势之外，CPU、GPU、NPU、内存、分辨率等硬件性能的不断提
升也是家庭多媒体智能终端产品发展过程中的重要主题。根据格兰研究的统计，2021年，国内 OTT
智能机顶盒的内存不断走高，高核数、大闪存产品受到消费者的青睐；支持 4K分辨率视频解码的
OTT机顶盒占比超过八成，未来仍将向 8K推进。根据国家广电总局 2021年全国广播电视行业统计
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公报，截至 2020年底，全国有线电视实际用户数达 亿，其中高清和超高清用户约为
亿，高清化率超 50%，受相关资源来源和网络解码影响，高清化低于传统有线电视，为产品后续的
升级替代提供了充足的“留白”余地。综上,硬件性能的不断提升将进一步提升产品的娱乐性和体验
感，给行业带来广阔的产品替代空间，并为产品与智能家居场景的进一步融合打好硬件基础。
第七节 2023-2028年我国家庭智能通信终端行业面临的机遇与挑战
一、行业发展面临的机遇
（1）智能家居受到全球多个国家政府支持，同时市场对于中高端产品需
求不断提升，带动市场持续发展
从全球范围看，家居智能化趋势明显，包括智能机顶盒在内的家庭智能终端受到全球众多国家
和政府的大力支持，众多运营商都将智能家居场景业务作为发展战略；与此同时，数字化技术、新
一代互联网技术、通信技术等的快速发展以及通信基础建设持续推进，数字化、高清化、智能化加
速，尤其是 Matter协议的推出打破了不同智能生态的壁垒，重塑智能家居互联互通格局，有利于
推动家庭智能终端需求的增长。在境内，“互联网+”等新技术的引入，将带动家电制造向智能化、
网络化升级，为中国家电工业的转型升级发展带来较好的战略机遇,实施的三网融合相关政策，也
为提高我国机顶盒覆盖率、智能化方向化转换等工作提供了有利支持。
随着智能网络机顶盒的逐步普及、功能及性能的不断提升、应用场景及软件资源的不断丰富，
消费者对于配置更高的迭代产品需求不断提升，有利于市场规模进一步提升。根据全球市场观察公
司(GlobalMarketInsights)统计，我国 300元以上的中高端智能的盒子出货量增长迅速，从 2018
年的 %增长至 2021年的 %，其中 500元以上的高端智能盒子市场份额由 2018年的 %增
长至 2021年的 %。在此背景下，主打中高端产品市场，具有创新能力优势的厂商将获得更多市
场机会。
（2）产品硬件配置不断提升，为产品进一步丰富使用场景奠定基础
随着电子信息产业的硬件技术的不断发展，智能网络机顶盒/智能电视棒的硬件性能升级明
显，其中处理器性能显著提升，逐步从早期的单核处理器发展到了 4核，乃至 8核处理器；产品分
辨率提高，4K技术逐步成为智能家居产品的标配，8K技术产品也开始迅猛发展，产品所集成传感
器精度提升，以提供更准确的数据反馈；产品内存提升，从 1G内存+8G闪存的标配，逐渐过渡到
2G内存+16G闪存的配置，咼端产品甚至能够达到 4G内存+32G闪存的存储配置。硬件的不断升级
使得产品性能不断提升，能够应对更为丰富复杂的使用场景，用户的产品体验也随之提升。
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（3）行业技术的进步以及与产业技术的融合，智能家居场景下智能网络
机顶盒中控地位日益凸显，带动产品需求不断增加
近年来，随着全球范围通信技术的迅猛发展，以宽带网络为依托的高清视频产业相关技术、VR
技术、智慧家庭、物联网技术、语音交互技术、云计算以及大数据技术等进入快速发展阶段，技术
的进步与融合促进了智能机顶盒更新换代;应用场景已从单纯的影视娱乐场景扩展到在线游戏、社
交、购物、音乐、办公、健身、教育等众多应用场景，同时音视频交互终端作为中控平台的优势突
出，通过与其他智能家居设备实现连接、交互逐步融入智能家居生态圈。
（4）中国智能家居产业链齐全，配套资源优势突出
中国已成为全球制造中心尤其是电子行业制造中心之一，拥有发展中国家广阔的消费市场、丰
富的劳动力资源和完善的产业配套体系，为本土智能家居终端产品制造行业提供了历史性的发展机
遇。
我国电子产业快速发展，已经形成了以长三角、珠三角为代表的完整的产业集群，上游技术、
产品及相关配套产业原材料供应商众多，产业集群配套的优势逐步凸显。在长三角、珠三角的产业
集聚区内，智能家居终端产品制造行业上下游产业链齐全，市场信息、人才资源流通顺畅，有利于
培养细分领域行业龙头企业并加快推动产业转型升级，为行业内设计研发能力突出、品牌形象良好
的企业带来新的发展契机。
二、行业发展面临的风险
（1）技术进步速度快，对厂商研发资金及运营资金投入的要求不断提高
家庭多媒体智能终端产品贴近用户需求，其性能水平直接影响了终端用户的娱乐体验，与之相
关的软硬件技术发展快速，客户对于产品的需求随之不断提升,这要求行业内企业必须及时掌握行
业最新技术、把握行业技术进展，适应客户需求的变化，持续加大研发推出满足用户需求的创新产
品，保持在市场竞争中的领先地位。因此，研究开发实力和资金实力较弱的企业将面临较大竞争压
力。
（2）不同地区智能家居渗透率差异较大，不同生态智能家居互联共享水
平尚需提升
根据艺恩咨询发布的研究报告，全球智能家居行业目前整体市场渗透率仍不高，且不同地区的
渗透率差异较大，目前仍以欧美为主流市场，拉美、东南亚国家发展较快，而非洲仍在起步阶段，
这对全球布局智能家居厂商的海外销售提出挑战。其次，目前不同智能家居生态的“孤岛瓶颈”现象
仍存在，即智能硬件的通信协议没有统一，无法实现不同生态的互联互通，为进一步促进行业发
展，不同品牌智能家居互联共享水平尚需提升。
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第三章 家庭智能通信终端企业成本管理中存在的问题及应对策
略
第一节 科技型企业成本管理概述
科技型企业指从事高新技术产业，能够持续进行相关产品的研发、技术成果转化、生产经营，
具有自主知识产权并符合一定标准的企业。我国的《科技型企业认定管理办法》规定，科技型企业
认定须同时满足以下六个方面的条件：第一，是注册地须在我国境内（不含港、澳、台地区）且拥
有主要产品或服务的核心技术的自主知识产权；第二，产品或服务属于《国家重点支持的高新技术
领域》规定的范围；第三，以企业当年的职工总数为基数，要求大专以上学历的科技人员比重大于
30%，其中研发人员比重大于 10%；第四，对研发经费的投入做出了详细的规定，规定近三个会计
年度的研发经费的投入总额占销售收入总额的比例底限，年销售收入小于 5000 万的为 6%，5000
万至 20000 万的为 4%，20000 万以上的为 3%，且要求其中在境内发生的研究开发费用占 60%以
上；第五，高新技术产品或服务的收入占企业当年总收入的 60%以上；第六，对企业的研究开发组
织管理水平、科技成果转化能力、自主知识产权数量、销售与总资产成长性等指标提出了要求。
一、科技型企业的特点――“四高”
从我国科技型企业界定条件和内容可以看出，科技型企业的技术发展方向必须与国家的产业发
展政策和社会经济发展战略相一致，是国家鼓励发展的技术领域；在研发投入上要保持一定的比
例；要有足够具备创新能力的知识型员工等，通过融合、集成多学科技术生产高新技术产品或提供
高新技术服务，其研究与开发方面的人才、资金、技术投入对企业的发展至关重要，高科技企业的
特点主要表现出“四高”。
高投入。高技术含量要求的高投入性，科技型企业是利用高技术研究开发高新技术产品的技术
密集型企业，高新技术产品的研发生产往往集聚和融合了多门科学和多行业技术，科技含量较高。
高技术含量需要科技型企业投人大量的研究开发费用，以期实现技术突破，形成领先竞争对手的优
势，获得高附加值的回报。
高风险。风险相对较高，高新技术产品的研究与开发通常建立在最新科学成就基础上，处于科
技前沿，而企业在产品研究开发、试制及导入市场过程中因新技术的不成熟故充满不确定性，同
时，人力资源是科技型企业的核心资源，因其计量与管理难度使得科技型企业在技术可行性、市场
前景等方面也具有很大的不确定性，高新技术产品因技术的溢出效应很容易被竞争对手模仿，企业
的高风险性不可避免。高新技术研发产业化的成功率仅为 12%左右，比一般企业风险要大得多。
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二、科技型企业选择战略成本管理
（一）战略成本选择的必要性
科技型企业的高投入、高风险、高收益，决定其战略成本管理理念。战略成本管理是成本管理
和战略管理的有机结合的结果。科技型企业的战略成本管理根据企业的总体发展战略，明确分析企
业的内外部环境，依据各种成本数据和信息，制定企业成本管理的主要方法和策略。并保证各项策
略之间协调配合。将成本管理的观念、方法融入企业的各部门和各项业务中，采取有效的成本管理
措施和方法，控制企业的整个生产经营过程，达到降低成本的目的。企业在最初编制年度预算的时
候就全面充分考虑各项成本在各环节各部门的投入和产出，在各个作业环节坚持科学成本管理，达
到事前、事中、事后的全过程控制。采用价值链的整合和控制成本动因，取得科技型企业的成本竞
争优势，实现企业“股东价值最大化”的战略经营目标。
（二）战略成本管理的内容
首先，科技型企业首先要有准确的战略定位。对企业所处的内外部环境进行充分的调查分析，
对本行业及竞争对手在宏观经济中的地位进行分析，评估企业面临的挑战，多维分析定位新产品、
新工艺的研发方向，运用市场多维分析定位企业的市场环境，以确定产品差异战略、成本领先战
略、目标聚集战略。
其次，要获得成本优势，必须进行成本动因分析，控制成本就是控制成本发生和变化的原因，
成本是多重成本动因共同作用的结果，包括： （1） 作业基础成本动因。深入了解产品或服务的
每一步骤，进行作业成本动因分析，解释成本变化；（ 2） 数量基础成本动因。包括直接材料、
直接人工成本，固定成本，变动成本、总成本、单位成本，边际成本、平均成本；（ 3） 结构性
成本动因。包括企业厂址选取、技术复杂性、经验和规模；（ 4） 执行性成本动因。是执行短期
决策的成本控制，如供应商关系、生产过程设计、员工参与和全面质量管理。
再次，重视价值链的重构。科技型企业竞争已超越了单一企业竞争，表现为整个产业中价值链
竞争。战略成本管理的起点是环境分析，价值链分析是环境分析的基本方法，是成本动因分析的更
高层次，成本作为价值创造的一种代价，决定成本分析只能放在与价值创造有关的活动中进行。通
过价值链分析，可以建立产品成本优势，消除成本劣势，成本优势来源于价值链优势差异、重构价
值链。
（三）降低成本的方式
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在战略成本管理措施的执行过程中，降低成本有三种实现方式：一是日常的成本管理方式，在
既定的质量标准、技术条件、经济规模下，通过提高劳动生产率、降低消耗等措施降低成本，该方
法成本降低以现有条件为前提，成本改善存在极限幅度，超过这一范围，改进的逐步增加可能导致
收益递减，最后使得成本降低特别困难。日常的成本管理措施主要是制度性控制方法，通过制度进
行规范，与成本核算制度结合运用。主要包括标准成本（ 或定额成本） 制度、责任成本制度。二
是以改变成本发生的基础条件为目的的措施。该方法需要成本改进的新技术和新观念，改变成本发
生的基本条件，增强成本持续降低的潜力，具有战略性，是战略成本管理的重点。主要措施是重构
价值链、控制成本动因、长期成本计划和目标成本管理。三是三维战略成本管理。该方法把战略成
本管理的内容按空间、时间和业务流展开。空间流管理包括分权管理与多层次成本管理责任体系、
价值链横向整合与规模经济、成本管理空间细化（ 作业成本管理） 、改善成本动因之间的联系
等；时间流管理包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、标准成本管理制度的合理应用、目
标成本管理、产品生命周期成本管理；物流成本管理包括适时制应用、时间成本与质量成本管理、
开发与研究过程的成本管理、价值链的纵向整合。
三、科技型企业成本管理的特点
（一）企业的研发设计费用高
传统工业企业的成本费用构成情况是生产制造成本高、期间费用低。科技型企业的成本费用构
成情况不同，通常是生产制造成本低、期间费用高。期间费用高主要表现在研发设计费用和营销费
用高，研发设计和营销直接影响着科技型企业的核心竞争力，所以科技型企业的研发设计费用和营
销费用比重较大。
（二）全面考虑企业成本核算
因为生产制造成本在传统工业企业的产品成本中占有相当大的比重，所以传统工业企业关注制
造成本的核算与控制。而在科技型企业中，生产制造成本仅是企业成本核算与控制的重要部分之
一，产品寿命周期成本、质量成本和人力资源成本及风险成本的成本核算与控制也是科技型企业成
本管理所必须予以重视的。这是科技型企业的特点所决定的，如在科技型企业中，产品寿命周期成
本核算的重要性在于企业需要在产品的研究开发、中间试验、小批试制及售后服务等方面投入较
多，而且产品更新换代快、寿命周期短，使得这部分投入在产品成本中的比重非常大。
（三）追求积极的成本控制
传统工业企业的成本的控制多采用标准成本法、目标成本法和费用预算管理（包括零基预算与
弹性预算）等，通过确立标准或建立函数关系实现成本控制，其目的是追求成本的绝对降低，可以
将其称为消极控制。相对而言，科技型企业实行的是积极控制，即不是提倡消极的节约而是提倡明
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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智的花钱，关注的是成本效益的整体效应即成本的相对降低，追求的是保持企业的核心竞争力，提
升企业的整体竞争优势而不仅仅是低成本优势。
四、科技公司成本管理的要点研究
（一）技术成本控制
随着国内科技技术的迅速提升，科技公司也加大了对新技术的研发力度，研发新产品以及开发
新型的技术时，投入大量的资金。因而，科技公司内部的研发成本已经成为了公司重点经营活动。
技术开发成本包含了新产品的研制成本和后续新技术的创作成本，然而，在近几年，国内的科技产
品更新换代，需要科技公司加大研发力度，提升产品在整个市场中的优势。产品研发活动需要长期
的投入才能够助推公司产品技术转型升级，成本也包含了给研发人员支付的工资成本、研发材料成
本、采购成本和研发失败而造成的各类损失；在研发产品期间，也要一些辅助类的技术，这些辅助
技术也会构成研发成本。
（二）市场竞争成本管理
近年，国内的市场经济规模不断扩大，科技公司数量在逐步增多，因此增强了科技产品市场的
竞争程度。在当今的社会中，各类新型的科技技术被不断的研发出来，技术的资金投入比例也在逐
年提高。整个市场中的技术变化，对企业内部的经营管理、成本控制督查产生着至关重要的影响。
例如，国内无线网技术普及和应用，科技公司的经营、研制科技产品期间，原材料价格的波动也会
影响产品成本，新材料也会增加公司产品的生产成本。
第二节 科技型企业的成本管理模式
一、作业成本法（ABC 法）
在科技型企业中，更多强调的是成本分配的对象应该是作业，分配的依据应该是作业的耗用数
量，即对每种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。因此，提倡采用
的是 ABC法，这里所说的成本也是指作业成本。在 ABC法下，作业成本可分为四个层次：①产品单
位成本。该层次的作业成本与产量成正比例关系。②生产批次成本。该层次的作业成本取决于生产
批次的多少。③产品维持成本。该层次的作业成本取决于产品的范围及复杂程度。④工厂级成本。
该层次的作业成本取决于组织规模和结构。通过以上的作业成本层次就可以更好的体现出 ACB法更
为关注的是成本发生的前因后果。
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
32
二、目标成本法
所谓目标成本是指那种一旦实现销售便可以使企业达到其目标收益的产品的计划成本，它通常
低于产品目前的实际成本，是指应该发生的成本。它主要针对的是直接成本的计划成本。目标成本
法一般是指企业以市场和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方
法，其从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货
期等目标，并透过从上游到下游的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润目标而实行
的各种管理活动。
目标成本法通常适用于那些完全竞争性的企业，这些企业所处的市场竞争环境十分激烈，故而
它们所生产产品的定价通常采用“以市场为基础的定价方法”。以市场为基础的定价方法的一个重
要方面是确定目标价格，由目标价格进而导出了目标成本的概念。
三、PDCA 法
P计划：根据顾客需求和期望及组织发展的质量方针和目标，确定应实现的质量目标和过程实
施计划。D实施：确定实现该过程质量目标，必须进行的需对步骤和组织指责、权限进行必要的资
源配置，对过程的每一步骤进行控制，以确保过程的持续有效性。C检查：确定测量方法并对每一
步骤实现目标的有效性进行测量，对照预期目标，评价实际效果，确定防止不合格并消除产生原因
的措施。A改进：寻找提高过程有效性和效率的机会，改进制定计划并监控改进效果，以分析并确
定适宜的跟踪措施。
PDCA法主要适用于准备参加 1509000认证系统的企业以及对产品质量有提升愿望的企业。其
优点主要有：第一，对每一步骤所发生的成本都有目标成本的限制和激励：第二，根据标准成本，
可以及时发现产品质量问题：第三，PDCA法的实施村竟了产品质量的不断提升。
四、质量成本法
产品质量通常是指产品满足消费者使用要求的程度以及产品优劣的等级。质量成本是指因产品
质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管
理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可
能的条件下，进一步投入追加的人力！物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。质量成本法
是针对各操作所出现的质量问题引发的成本所做的成本计算方法。质量成本法主要适用于参加了
1509000系统认证企业的成本核算问题。正是由于 1509000质量认证系统的约束才提升了企业对成
本问题的关注。其优点主要有：能够以具有竞争性的成本优势提供有质量保证的产品；公司成本节
约并减少环境污染成本；顾客满意度的提升。
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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第三节 科技企业成本控制的问题分析
一、企业成本控制理念缺乏
国内部分科技公司发展较快，然而公司内部的经营人员、财务人员自身的成本管理理念比较落
后，跟不上公司的发展步伐，而造成公司的经营理念落后。随着公司规模的持续扩大，会招聘大量
的员工来开展产品的生产、原材料采购和产品的销售工作。新入职的员工对于单位内部成本管理工
作缺乏深入的认识，也很难快速地融入到公司的成本控制工作上来，这样就会影响成本控制策略的
执行。随着企业生产规模的扩大，也会提升产品原材料的采购成本。在生产时，新技术的引入，资
金投入会快速增长。如何去引入新型的成本控制策略，以及加强各生产作业环节的成本控制已经成
为当前中小型科技公司运营的关键性问题。一些科技公司内部的经营人员对于成本控制工作不重
视，未能够引入新型的财务管理成本理念，单位内部的管理人员不足，也会影响公司成本控制工作
的开展。
二、成本控制目标不够长远
科技公司在成长阶段，发展速度较快，过快的发展会造成公司内部的经营管理问题增多，并且
部分公司在内部并没有制定长远的目标。在公司制定的成本战略规划方案中，制定的成本目标衔接
度不高，规划设计人员自身的前瞻性意识不足，对外界科技产品的市场机构预测不够准确，而影响
了公司对外界风险的控制和风险应对能力的提升，这也会造成成本管控工作无法顺利开展。成本管
控与整个战略执行衔接度不高，一些科技公司内部财务部门制定的成本管理目标不清晰，随着公司
内部经营决策、产品开发策略改变，这就会造成原先制定的成本计划不符合未来生产经营的发展需
要。因而，就要财务人员去优化设计计划，以及调整公司内部的一些目标。在优化调整目标期间，
财务人员调整的不够及时，而致使成本控制连续性不足，以及频繁地调整，反而造成预算控制失
效。
三、产品设计和投资决策的成本管控措施较少
科技公司内部产品的研发设计和产品的投资决策是整个公司的重要经营环节，然而国内部分科
技公司在研发设计产品中，对未来的研发成本预测不准，部分产品的设计成本超支已经成为了科技
公司的一大重要问题。产生设计成本超支的原因很多，但大多数都是由于科技公司的高层人员对产
品的设计难度预测不准，而造成设计费用严重超标；设计工作人员的整体人力资源成本超支，也会
造成单位设计资金预算控制失效；在设计工作中的后续服务工作过多，也会产生成本超支不良问
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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题。在开展公司的产品投资决策期间，整个产品的投资是公司的核心经营内容，部分经营人员对外
界的市场研究不够深入，而错过了最佳的投资时间，这样会造成后期的产品投资费用大幅度增加。
外界产品市场发展过快，而造成公司的经济决策实效，致使成本攀升。
第四节 科技公司成本控制的措施研究
一、建立成本管理的控制系统
在科技公司推动成本控制工作期间，要尽量地提升公司内部员工对于成本控制的重视，建立覆
盖整个企业经营活动的成本控制体系。首先，要以科技公司內部的经营人员作为核心，来搭建财务
控制系统。公司的最高负责人作为成本控制的核心负责人，公司的高层人员在整个成本控制工作
中，要提高成本控制质量和成本工作执行的效率，提高内部员工对于成本管控工作的认识。其次，
开展后期成本控制中，要给公司内部的财务人员赋予一定的管理权限。为了能够切实发挥公司内部
财务在整个成本管控工作中的作用，要给财务部门制定明细的工作职责和工作权限，来提高公司财
务人员在成本管控过程中的重要地位，给财务人员赋予一定的权限，来加快成本工作的推动。第
三，引导全员都参与到成本管控体系的建设中。在开展成本管控过程中，要给单位内部新入职的员
工制定培训计划，了解新入职人员对于成本控制培训工作的需求，来优化设计培训课程，以促使员
工都能够参与到成本控制体系的建设和优化中来，在单位内部建立一个全员参与全过程成本管控模
式。
二、建立与战略相衔接的成本控制措施
为了提高科技公司内部的成本控制工作质量，要在单位内部建立长效化的成本控制机制。此
时，公司的经营人员要在整个财务管控中，建立战略的成本控制机制，首先，在公司的战略规划方
案编制中，就要将成本控制的内容纳入进去。公司经营人员制定未来公司 5年到 10年的中长期经
营规划，给各个部门制定业务发展目标和公司技术的发展方向，以保证公司技术在行业内部领先。
第二，财务人员应该将成本的管控工作与整个公司的经营发展相衔接，并以公司战略规划中的有关
内容来作为成本控制管控工作的重心。第三，制定成本管理的长期方案。在推动战略成本管控工作
中，其中科技公司内部的成本要切合实际，也要具备较强的实操性和可行性，与单位内部的产品生
产、技术研发、创新、生产制造等各类活动相衔接，确保公司制定的成本控制长期管理方案可以对
整个公司的成本工作带来较强的指引性作用。
三、提升科技公司的资金利用效率
在科技公司的成本管控中，公司内部的运营资金在整个公司经营中占有较高的地位。因而，要
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提高科技公司内部资金的利用效率，充分地发挥自己的价值，避免在公司经营中产生资金的浪费。
首先，公司内部的财务人员要制订好资金的分配机制，科学地调度公司内部产品研发资金、生产资
金、原材料采购资金。财务工作人员也要避免单位内部资金限制，而造成资金浪费，以及减少公司
的资金机会成本；公司的经营人员也要给单位内部分配一定量的新产品、新技术研发储备研发资金
和风险预防的资金，避免资金调配不合理，而造成的内部财务问题突出，影响到了公司的日常经
营。其次，建立完善的资金审批机制和审批流程对现有的资金管理机制进行变革，根据公司实际的
经营特征，来给公司不同人员分配实际资金的授权审批权限，在研发新产品中，要简化资金的审批
流程，并对影响公司战略和大规模资金投入的环节，要加强审批控制力度，提高科技产品资金审批
的控制力。
第五节 科技公司精细化成本管理的应用研究
任何企业要想在当前激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须采取精细化成本管理，这是提高市场
竞争力和经济效益的关键。然而当前科技公司精细化成本管理状态并不理想，使得整体管理水平难
以达到理想状态。因此，对科技公司精细化成本管理的应用进行研究，提出一些有效的成本管理对
策，以不断地提高科技公司的综合实力和竞争力，实现科技公司的长远发展。
一、科技公司精细化成本管理应用的不足之处
（一）缺乏对精细化成本管理的重视
科技公司精细化成本管理应用的不足之处在于，内部管理人员缺乏对精细化成本管理的重视，
他们普遍认为精细化成本管理对企业来讲无关痛痒，基于这种错误认识就会造成后续成本管理频繁
出现问题，这十分不利于提高成本管理质量，一定程度上还会造成其他方面问题的出现，最重要的
是会削弱成本管理水平[1]。此外，缺乏对精细化成本管理的重视，还会阻碍精细化成本管理的顺
利进行，不能够使精细化成本管理发挥应有的作用和价值，无形之中会造成诸多方面的问题产生，
也会阻碍公司的可持续发展进程。
（二）研发阶段成本管理的不足
除了上述问题之外，影响科技公司精细化成本管理的另外一个因素，就是研发阶段成本管理不
足，很多时候在研发的过程中总是频繁出现问题，比如，各类资源的浪费，这种情况会影响整体成
本管理时效性；同时某些科技公司对于当前国家的各项科技创新、扶持政策也不是很了解，使得这
些政策没有发挥着真正的作用和价值，无形之中为成本管理带来较大的压力，不利于提高成本管理
水平，一定程度上还会增加产品研发阶段的成本；此外，也存在盲目加大研发力度的问题；这些问
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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题都会阻碍公司精细化成本管理的顺利进行。
（三）预算成本管理的不足
精细化管理也会涉及到预算成本管理，但是就当前科技公司精细化成本管理情况来看，依然存
在着较多问题和不足，预算成本管理的不足是普遍存在的问题，具体表现就是预算成本管理方式过
于落后，而过于落后的管理方式并不适用于现代化成本管理，一定程度上还会造成预算数据不可
靠，一旦预算数据的精准度不高，就会影响整体成本管理质量和水平，这不仅会造成较大的预算成
本，而且还会削弱成本管理应有的职能，使其不能发挥出应有的作用和价值，最重要的是会导致公
司的预算工作不能正常有序进行。
（四）人员成本管理的不足
任何企业的可持续发展，都离不开展精细化的成本管理，当然还需要一些高素质、高技能的员
工辅助，同样地也需要综合素质较高且工作积极性较高的人员辅助，然而实际情况是科技公司内部
往往缺乏这类人才，人员成本管理依旧存在着不足，基于这种情况使得整体精细化成本管理水平不
高[2]。再者公司内部部分职工的工作状态不佳，做事情总是虎头蛇尾且敷衍了事，使得精细化成
本管理发挥不了最大化作用，无形之中导致精细化成本管理流于形式，进而严重影响科技公司的整
体运营效益，影响公司整体经济效益和社会收益。
二、科技公司精细化成本管理的应用策略
（一）加强对精细化成本管理的认识
为了促进科技公司可持续发展，我们还应加强对精细化成本管理的认识，这是最为直接也是最
为有效的方式之一，作为一名合格的管理人员，应当意识到精细化成本管理对公司的重要性，要采
取有效的手段提高员工对成本管理的意识，促使他们恪尽职守，做好每一件事情。当然公司还应为
精细化成本管理提供一个良好的环境，这是顺利进行精细化成本管理的重要前提，而内部相关领导
人员也要做到以身作则，不断地提高自身修养和成本管理意识，因为这样才能调动下面的员工主观
能动性，积极参与到成本管理中，这样一来可以推动精细化成本管理高效进行，相比以往的传统成
本管理效果更加显著。此外，公司领导还可以通过会议等形式，将精细化成本管理的意识传递下
去，从而推动科技公司可持续发展。
（二）精细化成本在科技研发中的应用
要想推动精细化成本管理顺利进行，科技公司还应当做好科技研发环节，要将精细化成本管理
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应用在科技研发中，这样才能全岗位的提高成本管理时效性，反之，就会影响整体成本管理水平和
质量，可见精细化管理在科技研发中的重要性[3]。同时公司在进行精细化成本管理的过程中，相
关领导人员还应当格外重视研发方面的成本管理，对于国家现有的科研政策要了解，合理的运用国
家给予的各项扶持、支持政策，这样不仅可以实现节约运用成本的目的，而且还可以提高公司的整
体经济效益和社会收益，最重要的是可以提高公司整体资金利用率。此外，科技研发还要结合自身
实际情况，采取有针对性的研发方案、研发方向，从而确保科技公司精细化成本管理有效进行下
去。
（三）实现人员的精细化管理
以往科技公司精细化成本管理质量之所以不高，部分原因是因为内部人员没有得到精细化管
理，尤其是在当前激烈的市场经济竞争背景下，人员的精细化管理显得十分重要，所以要想在市场
经济中占据一席之地，公司必须要实现人员的精细化管理，这是提高精细化成本管理最为有效的方
式之一。在进行精细化成本管理的过程中，内部相关管理人员还应当加强员工综合素质的培养，因
为人员综合素质的高与低将直接影响精细化成本管理水平，为此公司可以定期对相关员工进行素质
培训，不断提高他们的综合素质及业务能力，当然也要给予员工适当的鼓励和嘉奖，使其能够有一
种归属感，尤其要加强对于员工薪资福利的管理，这样才能有效地调动员工工作积极性，最终大幅
度提升成本管理工作效率。
（四）在预算方面应用精细化成本管理
预算方面应用精细化成本管理，对于科技公司来讲十分重要，它的有效管理对整体经济效益和
成本管理质量具有促进作用，而要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，公司还应当加强在预算方
面应用精细化成本管理力度，这是提高成本管理水平和质量最为直接且有效的方式之一，反之就会
影响整体成本管理水平。同时公司还可以结合自身的经营情况，制定一套合理且规范化的预算流
程，以此来确保成本预算管理工作顺利进行下去，并获得最可靠、最精准的预算数据信息。此外，
公司还应打破以往的成本预算模式，采取灵活多变的管理方式提高成本管理质量，如此一来就可以
为精细化成本管理提供有利的数据支撑。
（五）在采购方面应用精细化成本管理
采购作为科技公司运营中的重要组成部分，它的精细化成本管理对于公司来讲也十分重要，而
要想获得较理想的精细化成本管理效果，还应加强在采购方面应用精细化成本管理力度，采取有效
手段不断提高采购的统筹性和计划性，这是推动精细化成本管理顺利有序进行的关键，当然内部相
关采购人员要对当前市场进行调查、调研，充分了解掌握各种市场信息，这样才能为公司提供最佳
采购方案，获得最大化经济效益和社会收益。最重要的是要确保所采购的材质质量符合生产经营要
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求，反之，没有可靠的原材料质量将会影响整体成本管理质量。为此，公司必须对原材料的质量加
以控制，进而既能够实现降低采购成本的目的，又能够实现提高科技公司整体运营效益的目的。
综上所述，科技公司精细化成本管理依旧存在不足，所以要想在市场竞争中占据一席之地，必
须加强对精细化成本管理的认识，并将精细化成本在科技研发中的应用，还要实现人员的精细化管
理，最重要的是要在预算方面、采购方面应用精细化成本管理，如此一来就可以提高经济效益和社
会收益。
第六节 企业经营成本管理中存在的问题及应对策略
企业主要指市场中针对同一经营类目而组织的多个个体，经过系统规范、强化管理，按照统一
的经营管理组织体系建设，在同一规模化个体经营管理下运营，有利于企业规模经济的不断发展。
近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业为实现更好的发展，需要从成本管理的视角，探索有效的
成本节约模式，以全面提升其经济效益，确保企业在市场优胜劣汰的竞争机制下能够立于不败之
地。
一、企业成本管理的主要特点
连锁企業成本管理需要针对企业内部运营的具体情况，对各阶段成本开支进行科学的预测，明
确成本管控项目，科学组织成本核算与分析，并需要对实施效果进行科学的考核，以有效确保成本
管理工作的有序开展。传统成本管理模式下，成本管控一直是实施的主要内容，但是没有科学的规
划，对某些成本进行一味的控制，会造成企业产品质量下降，影响其市场信用。因此，需要应用现
代成本管理的相关理论，科学权衡成本与企业效益的关系，在成本最小化的情况下，使企业效益得
到最大限度的保障，强化企业市场竞争优势。
二、企业成本管理存在的主要问题
（一）内部管理机制不健全，缺乏科学的成本管理意识
一直以来，企业都更加关注企业利润的增加，忽视了成本管理，没有正确认识成本管理在企业
经济效益提升方面的基本功效，重销售轻管理问题长期存在。同时，管理层认为成本管理应是财务
部门的业务，与自己无关，没有及时组织内部完善相关管理机制，使得成本管理形同虚设，员工缺
乏科学的成本管理意识的指导，内部管理较为粗放。
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（二）采购监督机制不完善，缺乏有效监管
采购环节作为企业成本耗费的主要环节，由于缺乏全面的监督机制，采购的随意性较大，一般
仅采购部门就能够进行决策，无须与其他部门商议。例如原材料的供应与具体价格，都是采购部门
负责商谈后，直接报告给财务人员，在出现价格变动问题时，只需采购部门更改价格数字、附上供
应商资料即可，未组织人员深入市场核实情况，这样就容易发生采购人员瞒报、作假的问题，从而
损害企业的利益。
（三）库存预测难以落实，存货周转率低
由于各部门之间缺乏有效的沟通，所以在库存管理中，仓储人员不能及时准确地把握企业内部
原材料、产品等需求情况，只能根据自己的工作经验安排内部仓储工作，容易造成过多商品的库存
积压，长期得不到及时利用，就会出现临期、变质等问题，造成资源的严重浪费。
（四）抽验方式不科学，仓储验收形式化
仓储部门由于精力有限，不可能对内部仓储物品一一进行检验，所以针对长期合作的供应商，
主要采取抽验的模式，对其供应材料进行检查，容易因抽查不到位而出现残次、缺货、少货等问
题，造成相互之间矛盾冲突问题不断，大大制约了企业仓储管理水平的有效提升。
三、企业成本管理存在问题的应对策略
（一）完善成本管理制度，增强成本管理控制意识
第一，企业应立足于本企业市场发展的战略规划，深刻剖析内部管理存在的主要问题，完善成
本管理制度，细化主要规范内容，使其能够覆盖企业成本管理的各个环节。
第二，要确保成本管理能够有效落地，管理层必须对成本管理问题有足够的重视，正确引导内
部员工自觉遵守企业成本管理各项规章制度，并组织开展专业知识培训，营造全员参与成本管理的
良好管理氛围。
第三，成立专门的内部产品定价管理委员会，由总经理任组长，销售部、运营部、采购部与财
务部主管共同参与，定期根据市场需求、价格动态、企业经营、客户反馈等问题进行协商，以确定
最合适的定价方案。
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（二）制定规范的采购制度及监督机制
1.强化市场分析。企业需要针对不同地区的市场需求与经营情况合理安排采购事项，提升采购
工作的监督实效，针对供应商筛选、定价策略与采购渠道等内容进行严格的监管，整合数据信息，
进行科学的市场分析，提升内部信息分析的客观性、全面性。
2.制定原材料采购计划。以 7天为 1个采购周期，根据各个连锁店铺的营业情况，由内部产品
定价管理委员会开会商议，制定有效的价格规范标准，各分店结合自己的情况形成切实可行的采购
计划并上报，待审核通过后予以有效执行。
3.控制原材料采购价格。根据企业内部信息管理系统的数据统计，科学预测市场价格浮动态
势，绘制出价格变动范围，并拓展采购渠道，增加货源信息统计，在价格上涨幅度较大的情况下，
适当考虑更换合作方，制定最优惠的采购方案，有效节约采购成本。同时，要严格执行采购计划的
各项审核流程，明确采购权限，坚决杜绝计划外采购的发生，如有特殊情况需要执行的，要及时汇
报情况，得到批准授权方可执行。
4.构建严格的采购监管体系。针对内部采购工作成立专门的监管小组，安排专人定期针对采购
计划进行市场调研，了解市场需求与供给动态，以全面掌握采购相关资料。根据所掌握的基本情
况，及时组织召开内部例会，结合系统分析与调查情况，进行有效的反馈，确保对采购工作的全过
程跟踪监督。
（三）明确库存管理的重要性，严格控制库存量
第一，仓储部门要加强与其他部门的信息共享与合作沟通，针对节假日、季节等特殊情况下企
业的销售情况合理设置存储规模，优化库存信息化管理，严格控制仓储管理成本，避免货品长期积
压造成产品过期、变质等问题，减少企业损失。
第二，定期组织仓储人员对库存进行盘点清查，科学进行产品归类，做好对相关物品丢失、损
毁、变质、过期等情况的记录，及时上报主管人员进行处理。
第三，科学分配仓储报损率，根据不同产品类目、数量、属性等进行明细记录，由负责人审核
同意后上报财务部门备案，并对存在问题进行解释说明，针对人员管理不善问题要追究其责任，以
严明企业仓储管理的纪律，强化人员的成本管理意识。
（四）实施采购验收入库制度，加强验收数量和质量的管控
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仓储人员在货品入库时需要针对类目、规格、数量等内容进行仔细的核查，严格规范入库流
程，坚持手续不全不收、凭证缺失不收、数量规格不符不收、存在异样不收的管理原则，做好货品
入库把控，落实部门责任，强化人员培训，确保企业成本管理工作的有序推广。
四、结语
企业由于内部组织体系较多，在成本管理中存在一系列问题，严重制约着企业的正常运营管
理。因此，为提升内部成本管理水平，需要从完善成本管理制度、增强成本管理控制意识、制定规
范的采购制度及监督机制、明确库存管理的重要性、严格控制库存量、实施采购验收入库制度、加
强验收数量和质量的管控等多个方面，对企业内部管理进行优化完善，确保企业经济效益有效实现
最大化。
第四章 家庭智能通信终端企业《成本管理策略》制定手册
在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学
习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规
划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展
趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支
具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能
齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升
企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
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部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“成本管理策
略”
召开专门会议就推行“成本管理
策略”作出决定
2
成立公司“成本
管理策略”建设
领导和制定小组
确定公司“成本管理策略”建设
小组的人员及分工。公司应当在
设立战略委员会，或指定相关机
构负责公司发展战略管理工作，
履行相应职责。
动员
3
进行建立“成本
管理策略”思想
动员
召开公司建立“成本管理策略”
思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
43
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“成本管理策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“成本管理策略”的意义与方
法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
44
究网络 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
45
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
46
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
47
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础
上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准
确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和
未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市
场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，
并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公
司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
48
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“成本管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途
的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额
做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“成本管理策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
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50
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“成本
管理策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“成本管理策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
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51
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
52
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 家庭智能通信终端企业《成本管理策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本管理策略”工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分
解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地
开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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构建“成本管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
家庭智能通信终端企业成本管理策略研究报告
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切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“成本管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正
形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
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和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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