华为人力资源体系
一、华为人力资源管理的发展历程
领导力
核心价值观
• 业务价值
• 驱动业务成功
• 支撑业务成功
• 稳定雇佣关系
• 吸引保留人才
• 提升生产效率
人事服务阶段
走向规范化和智能化阶段
成为业务伙伴阶段
战略人力资源
1987 1996 2009 现在
标志：成立人力资源部 标志：BLM与三支柱
Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论
领导力是根本，价值观是基础
每年循环审视（8XX）
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
领导力
核心价值观
市场洞察
创新焦点
战略意图 业务设计
人才
激励
组织 文化氛围关键任务
激发员工潜能，唤发组织活力
业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长，
成为行业领导者
人
力
资
源
管
理
三、人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略
HR价值实现／解决方案
高绩效组织 领导力 人才争夺 激励
员工沟通 全球化支持
65
4321
HR核心专业能力
人力资源政策与制度
HR运营管理
HR组织运作与管控 HR流程与质量管理 HR专业能力建设
HRBP
COE
SSC&运营
定位与价值 组织与运作
从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理
念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力
业
务
运
营
框
架
业务需求
人力资源方法
理念→责任→管理要求
HRBP
业务伙伴，负责
解决方案的整合
与实施
HR CoE
负责HR政策、方法
和流程制定、实施
及专业能力提升
四、华为人力资源业务运营
解决方案
（如：人才争夺等）
方法、模块
（如：绩效管理、招聘、人岗匹
配、干部考察、任用、调薪）
政策、规则
（如：持续高绩效、强使命感、胜任、
晋升）
定位与价值 组织与运作
股东会
董事会
监事会
财经委员会人力资源委员会 战略与发展委员会 审计委员会
CEO/轮值CEO
产品与解决方案
独立审计师
区域组织（地区部、代表处）
五、人力资源管理在华为公司治理架构中的位置
常务委员会
人力资源
片区联席会议
财经
PR&GR
战略Marketing
法务
集团职能平台
质量与流程IT
内部审计
网络安全与用户隐私保护
道德遵从
运营商BG 企业BG 消费者BG
2012实验室
首席供应商
（供应链、采购、制造）
华为大学
首席后勤官（行政、基建）
六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，协
同满足业务需求
客
户
需
求
理解战略和业务，确认HR解决方案的初
步需求
集成并验证解决方案：牵头集成COE的
输出成为HR解决方案，负责验证方案，
获得业务主管认同
牵头交付解决方案：建立推行组织、协调
落实资源，制定、推动和管理计划执行，
确保达成目标
HR BP
HR COE
HR
SSC
HR Business Partner
业务伙伴，负责解决方案的整合和实施
专业化支撑
Center of Excellence
卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升
高效共享服务
Shared service center
标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
基于人力资源管理导向，理念制定政策和管
理要求
基于人力资源最佳实践建立方法
基于人力资源的政策和方法建立HR流程并
确保有效运营
支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织
发起的HR管理流程事务工作
提供高效、优质、良好体验的员工服务、商
业化运营（卖服务）
指导员建到连队
业
务
需
求
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部
干部部 HR质量与运营部
HR PMD
HR运营管理部
HR流程质量部
HR数据质量部
人才管理部
组织与组织绩效管理部
薪酬管理部
招聘调配部
员工关系部
健康指导中心
全球HRBP管理部
运营商BG人力资源部
产品与解决方案人力资源部
企业BG人力资源部
消费者BG人力资源部
XX集团职能平台部门人力资源
部
区域人力资源部
西欧地区人力资源部中国地区人力资源部 南太地区人力资源部 北非地区人力资源部 XX地区人力资源部
XX代表处人力资源部 XX代表处人力资源部 XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部XX代表处人力资源部
七、华为全球HR组织架构
全球HR服务共享中心
运作支持部
全球员工服务中心
全球HR流程支撑服务中
心
员工问询
人事服务
签证服务
发薪服务
构建全球化专家团队 贴近业务需求的伙伴 提供高效优质体验好的共享服务
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部
人力资源管理部
薪酬管理部
招聘调配部
员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营 HRBP管理部
人才管理部 运营商HRBP部
招聘调配部
员工关系
薪酬管理 企业HRBP部
XX代表处人力资源
部
东区/南区/西区/北区/
广州HRBP
延伸COE
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
管理人力资源
组织管理
组织形态
管理
绩
效目标设定
九、人力资源业务流程架构
人才供应
管理
领导力与
人才管理
薪酬与福
利管理
员工关系
管理
HR服务交
付管理
HR运营管
理
职位管理
组织绩效
管理
组织规模
管理
项目型组
织管理
管理人力
供应规划
内部调配
外部寻源
外部录用
管理
面试考核
入离职管
理
管理雇主
品牌
租赁人员
管理
管理人才
策略
管理人才
标准
管理人才
识别
管理任免
管理上岗
管理个人
绩效
管理人才
发展
人才监管
工资管理
奖金管理
长期激励
管理
福利管理
个税管理
管理劳资
关系
管理员工
关怀与感知
管理员工
服务
业务需求
与迁移管理
服务结果
评估管理
管理人力
资源政策文件
运营HR
流程
运营HR
数据
绩
效辅导
绩
效评价与结
果沟通
P管理
不
合格管理者
调整
非
管理不合格
调整
管理个人绩效
TBD
L
1
L
2
L
3
L
3
L
4
定位与价值 组织与运作
应用
应聘及测试
绩效管理
干部考察
AT会议
上岗管理
任职资格
团队
典型场景应用工具
信息查询与团队协同
易办事
打卡
考勤处理
户籍
补助申报
签证
压力自检
ME
我的履历
信息查询
团队
沟通
BI
权限控制
角色适配
…….
证件证明
健康 保险
入职
组织氛围
员工自助服务
不适合上移动端的应用
信息安全闲值的机密/绝密数据查询
设计大量表格数据填写的应用
成长经历
个人信息 MFP
意见反馈 xx
我的个人信息
十、IT：一站式人力资源移动APP（iHR）支撑人力资源业务运
营
H
R
定位与价值 组织与运作
对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励
冲锋，千军万马上战场
拉车比坐车拿得多（3:1）
一线与机关拉开差距（获取分享机制）
绩优与普通拉开差距（火车头加满油）
非物质奖励：荣誉（可转换为物质激励）、尊重、
认可、健康等
物质文明与精神文明建设
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持
自我批评
让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班
让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高
的员工提拔为team leader，树立榜样
让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向，
长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员
工倾斜
组织 人才
文化氛围
激励
十一、HR各模块和核心原则导向与策略
管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率
与客户对齐，适配不同商业模式
从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战）
指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中
央集权组织建设）
管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式（一杯咖啡
吸收宇宙的能量）
管理组织绩效：强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考核
牵引，增加“客户评价”
面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍
人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才
人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干
部
人才使用：责任结果导向的绩效管理；
加强人才合理流动：内部人才市场，
任期制，干部流动
不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔
人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。
战略预备队作为人才循环训战赋能的核心机制
十二、总结：人力资源政策要朝着墒减的方向发展，激发员工潜力，唤发组
织活力，支撑业务战略
华为活力擎引模型
