家电制造商如何下好买断经营j
中国家电行业的营销史与其他奸业相陇馘乎囊 窖．更
容易出新闻．同时更是 部痛苦的抗争史 蒙 两 总是
出其不意地打出令人难于拆解的营销牌．家电业翟产韭捍与
资本界的风光己扳房地产 汽车 旅游 教育四太产业 璀
缕前景绘掩饰．于是出现了产业转型 迹象。尽管如此 那
些依旧眷恋着家电业的产业资本和商业资本还征奋斗与搏击
还在_二 寅着一幕幕营销好戏。
一 盘早已摆就却雉以下完的棋
继20。3年6 衬彘佳和中域电 签订 毓略台作协泣
后 6月平甸波导和中域进行了秘密磋商 并达成了有关全暂
产品全国直供 框架性协议。与此 时 直专玫中高端市
场的东信也在6月10日与平域达成了全面重供坍议．将 。、半
年的多款机垫交给中域电讯进行 买 型 销售
这和此前与赢佳签 豹全线直供协议不同 在此次年域
和东信达成的协谊中 买断 成为 个反复出现的关键词
其实在上攻和康佳自号谈判过蓬中 中域电讯也曾提出过买断
几款机型进行销售的要承 过臣干和康璧的合怍还处在 J
剐开始的阶段 而且当时正好是康佳全 坪刺国产手 三甲
的关键时刻 为了不得罪其地的渠道 量 中域电讯 ’买
断 均煨并没考琶够得以实现 但是东信的出玩 垫于绐了
中域电讯 ^尝试 买断 式经营 绝好机会 根据 域电
讯和东信选威的协议 东信将会有鼓 叽型交由；域进奸独
家销售 也就是在卒域之外的零售要道是买不到这几款手机
的．对此 东信方面的说法是．由于东信目前已经奄研发 生
产和销售进行■拆分处理．有销售公司 研发公司的产 进
选择性销售 此束实现按需生产．保证每款产品的 润
率 众所周知 个巴掌是拍不啕 ．需要刍咋双方共同努
力．’ 拍即合 嘛 或者说为了一个 双赢‘ 市 巨晾
买断经营再现 ’江湖 能 头担起家电制造商 另一头
框起家黾零售商 能维持利益平衡吗)
买断经营出现的必然性与合理性
苣M 美率先{ 手机 IA薹美电器专卖店后 ‘ 家巴
的经营理念 乎 统家电零售止 其他信患数鹕产品 l包括
电砬I舟成为家电专业零售启扣新责．当然其背后考着极为
复杂 家黾市场背景。传统豪毛 除小家电外J市场王趋{二
平淡 能结家电制造商或零售亩带呆自t利 桩其微薄 而
润柜对丰厚自勺高科技通信数码产品慑成为众多家电零售商虎
视眈髋 ’盘中之餐 是对于这一块 地哪家零售商也不
敢于懈怠 甚至独家捐有 {买断1这科资源。同时 家赵业
流搀 营簦壮 句诓：不打 格战是
霉豫’打价格战是。我死 ．那么
何不在 榜战= ‘死 去 E就得获
得 臣成本竞争优势 或者说在价格战
：生每 。、岳的本领 正是在_二述市场
大玎境下 中域电讯才上演了 ‘全面
直供 买断经营 战略台作 等
幕幕企图低成本 独家：占有资源
的 好戏 对这种模式感兴趣酌绝不
仅仅是中域电 国美 苏宁 三联
善家屯零售奇恐怕郡有此意愿 只是
行动方式和行动步伐不同而已。
目前 家号零售商有多种经营业
蛮 如购物中心 百货商店 批发市
场 亏耍店等诸多业态．而近几年发
曩迅猛的则是家电专卖业态 谙如国
美 三联 苏宁 中永通泰 永乐等
家电专业店 它f]撼动了家电业的价
码缸夏 极富威力地挑战了峰统的零售
造商与零售商 联姻 主要有以下几列
牌 工 IOEM) 代销／经销 股份台作
童在高路华彩电任职时推行过)、买断电
是在刮造商渠道 c包括多层级分公司
等I设消解和价格战迫使家电芾9造商营
下出现的． 且是供方砍价实力相对
更加依耘于家电零售商的结果 医此
季售企业 采取的买断经营策嫱的出现
买断经营可谓机遇与风险并j
近几年 ，1、1叉专窦业态的家电零售
制造两其 种或某 种型号的产品 进
零售商 芏此 面开有 尝试 当然 都
魅力 看到了莫i1益点。适过买断经营．
造两 诸如东信 司 萁是由圄普天的．
少有 l、几^利益点：
一
、 资金高效回笼。通迂零售商买
舄 ]l菠取最1失运的资皇流 早在20。0
正司三 各太柏电J一哀戎购60。0台驽
这就是 一面亘世含作的开始 于芾造l
效资盒回笼模式．
二、惜零售商网络 出海 家电零1
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者自身具有连锁经营网络优势．并且买断方往往具有强大的
商业资本实力和市场运作、发展潜力．对制造商来说是可利
用资源
三，提升产品成功上市机率。家电零售商对市场具有强
敏感度．具有丰富翔实的终端市场信息资源．能够有效提升
断获得低的进货成本．获取相对于其他业态或其他品牌产品
的价格竞争优势：
三．吸引消费者的眼球。通过独有的产品资源吸引客源．
因为吸引客源的已经不再是 大路货 ．而是 些稀缺商品．
越来越多的商家已注意到这一点：
产品成功上市的机率
四，降低运营成本。通过借助零售商的网络渠道直接进
入市场．可以降低制造商的营销成本 (如人员成本、渠道成
本 广告费用、物流仓储费用等)。更主要的是．制造商可更
好地实现把研发、生产和销售进行拆分的愿望．有效降低运
营成本：
五、降低产品入市风险。通过家电零售商试探市场对产
品的反应．把家电零售商作为一块 试验田 ．以减少产品上
市风险。
当然，对于中域电讯．国美等家电零售商也绝非 “头脑
简单”，也自有其 “如意算盘”：
一
、 获得独家稳定的上游资源。通过买断获得独家的家
电产品资源．在市场竞争中获取经营项目和经营品种上的优
势 ：
二．获得
低成本进货
优势。家电零
售商．一方面
通过 连锁 扩
张获得规 模
优势，降低运
营成本；另～
方 面 通 过 买
四．获取业态优势。尽管中域电讯 国美、苏宁等为家
电专卖店，但其已初步呈现大卖场的某些特征。同时 这些
专业店与传统零售店之争．表面为价格之争 实为商业经营
业态之争。
但是。合作是双方的事，这就难免有矛盾，冲突．猜疑
和不满，更严重的是家电零售商对家电制造商还构成某种威
胁：
一
． 零售商另立 “山头”。经销商 “起义”事件时有发生．
包括自建厂生产同类产品或通过贴牌加工生产同类产品．这
在其他行业并不鲜见：
二，零售商网络的局限性。零售商铺货网络数量有限，铺
货率不够高，触角难于触及市场的各个角落；
三．难于控制市场。对市场的控制力弱，容易受制于零
售商，也容易扰乱市场秩序。因此．家电制造商既怕家电零
售商做不大，又害十白零售商做得大，因为 大户”经销商对
一 些厂家的造成的阴影永远都难以抹去：如郑百文做大后曾
掣肘长虹：
四，厂家离消费者的距离变远。由于不再直接面对消费
者．如果厂商沟通不利．渠道信息反馈能力就会变弱．不利
于厂家对新产品研发．当然产品研发不会仅仅针对于那些买
断经营的家电零售商
五．存在品牌风险。实践证明，知名品牌产品往往比非
知名品牌产品具有更强的抗击市场价格波动的能力．如果一
躬
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个品牌总是处于价格动荡之中，就会影响品牌形象。因此 买
断经营可能会使品牌管理难度加大，并加大品牌风险：
六、提高盈亏平衡点。产品利润变得寡薄 本来家电业
的利润就在下滑．尤其是家电专卖企业销售能力不够的情况
下．就会使企业单品的盈亏平衡点上升 导致企业的赢利周
期变长。
七、难于平衡经销商利益。其实 经营家电产品的有专
业批发市场和一些传统的经营业态 如果仅对某些经销商局
部供货 有可能会引发厂商矛盾 甚至断绝合作机会。
这些，都是家电制造商心里的 ”痛”，选择这些家电零售
企业完全是出于战略考虑 俗话说 无大不稳，无小不活”，
中域电讯．国美等家电专业店虽然不是制造商 生命 中的
全部 但是离开他们却难以活得更好。即使能够生存下去，生
存质量也未必那么高、生存空间也未必足够大，更何况他们
相对于国有零售企业相比更具活力 更追求发展 (甚至谋求
上市)，同时渠道成本更低。这些依旧能够使家电制造商敞开
心扉 与家电零售商坐下来谈一谈。
如何应对零售商抛出的 “绣球”
家电制造商为了保证和维护自身的利益 应该与买断产
品的零售商签定一份平等、互利的合作合同，同时对某些重
要环节应予以约定。道理很简单，对于厂家与商家而言 虽
然各自搭乘上了对方的 大船 但能否到达共同期待的 “彼
岸 却难于下个肯定结论，那么家电制造商应如何在买断经
营中胜出呢7
一
、 选择 “合理”的产品让零售商买断。其实．任何一
个家电企业都有其利润来源的支柱产品 当然这类产品可能
是一种也可能是几种。但是 根据80／20法则 可能企业80％
的利润来源于少数的20％产品 因此 合理”二字不妨这样
理解：首先被买断的产品不应是目前赢利产品的直接替代产
品或升级换代产品：其次被买断产品不应是能够与竞争对手
的主力产品相抗衡的产品，第三被买断产品应是企业研发产
品中既具特点 (诸如针对某一细分市场) 并且对市场上其他
产品撼动力不是特别强的产品 或者说为了出于应对竞争而
填补产品空白、或者是拾遗补缺的产品：第四产品在市场中
相对于竞争对手没有价格竞争优势 需要渠道扁平化而压缩
渠道成本的产品等等。
二、实施和推行保证金制度。尽管家电零售商采取的是
买断经营的模式．但其也是经销的一种。既然如此 那么厂
家对经销商的经营行为就要有约束和监管。而厂家驾驭经销
商的一个法宝就是保证金制度 而保证金的额度应根据零售
商的采购额度确定一个合理的指标，并制定详细的保证金扣
罚和返还制度 制度执行起来应能让买断方感觉到 ”痛 以
此约束家电零售商。
三、严格目标化管理。目标管理强调量化管理．其核心
就是 ”量化考核 。因此．制造商不能因为在阶段目标没有完
成的情况下 再继续把希望寄托于家电零售商，因此目标管
理很重要。
四、根据销售情况制定返利标准。家电制造商应为买断
产品的零售商业制定一个 梯级的返利标准 ．即根据不同销
售量拟订不同额度的年度返利标准。这样 ，使零售商获得的
是一个相对低的价格底线 而不是绝对低的价格底线 这样
零售商在针对产品开展促销活动时 (如打折、无利销售等)。
不至于影响到制造商其他系列产品在其他渠道的销售和市场
价格稳定。这一点家电制造商要格91、注意，因为这些家电专
业店往往是价格战高手 如国美号称 价格杀手”，苏宁号称
价格屠夫 。
五、加强市场监管。主要是对零售商经营行为的约束和
监管 以不扰乱本企业系列产品市场的经营秩序。这道理很
简单，家电零售商买断的产品售价不能明显低于比这个产品
科技含量更高 产品出厂成本更高的产品 否则将是 “一条
鱼腥了一锅汤”。因此 这一点家电制造商要格外重视．因为
少了游戏规则是玩不转市场的．因此企业必须有自己的 家
规”。
六、建立合作退出机制。制造商不要把合作周期定得过
长 要有退出机制 给 自己留一个出口 尽管零售商可能会
在合同中给制造商设置退出壁垒。道理很简单 尽管目前零
售商具有～定的规模优势，甚至全国各大城市连锁 但是任
何一家零售企业的市场份额都没有超过市场总容量的20％。
因此 产品若经过零售商买断经营而无法快速全面占领市场．
并未实现预期的目标 而这种产品又具有一定市场潜力 那
么就只有想办法 ”绕开 或 甩掉 自己的 战略合作伙伴 。
这正如当初长虹发现郑百文在市场开发和网络建设的惰性后
毅然绕过郑百文而把改良产品推向市场 进而快速占领了市
场。当然 需要强调的是郑百文是以批发商的身份买断长虹
21寸、25寸彩电的 但是这一点制造商对零售商亦有参考价
值。
至于买断经营模式能否继续 ”走红 家电业 现在下一
个肯定的结论恐怕为时尚早。不过 这充分体现了家电制造
商和零售商的相互依赖和需要．尤其是合作双方对合作伙伴
的发展前景与潜力的认可 正如中国和俄罗斯一样，否则绝
对不会成为 战略合作伙伴关系 ，这一点不言而喻。但是
有一本明帐任何人都能算得明白 家电制造商不会把零售商
作为其 销售总部” 也就是说家电零售商不会是制造商决胜
市场的主桥梁或唯一桥梁 因为 ”独木桥”走起来并不那么
平稳 并且 路 也太窄。因此．有理由相信聪明的制造商
绝不会 ”穿新鞋走
老路 把命运完
全交由他人支配J
(责编 连小卫)
髓
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