人力资源开发与管理
HR经理 Joyce最近正在左右为难：
一名产品经理跳槽离开了公司， 是选择
通过对外招聘给这个职位着陆一个“空
降兵”呢，还是通过公司内部选拔来填补
这个空缺？如果采用外部招聘的方法，公
司很难保证在短时间内找到熟悉这个产
品的合适人选；但如果选择内部提升的
方法，这个部门里其他主管的能力又确实
与产品经理的职位要求存在一定距离。
其实，HR 经理经常会面对这种突
然离职造成的职位空缺。 应对这种管理
层的真空状态，是内升还是外聘？ 这是
HR经常要做的选择题。
成本：且莫“买椟还珠”
HR经理在讨论管理层是用外聘还
是内升的话题时，首先考虑的是二者成
本孰高孰低。
Joyce 公司的产品经理职位出现空
缺，如要在最短的时间内填补空缺，最
简单也是最节约成本的方法便是从公
司或者部门内部选拔一名员工来担任
新的产品经理。 从表面上看，通过内部
提拔填补管理层空缺没有给公司增加
任何成本，而且可以在最短的时间内满
足这个空缺职位的填补需求，这样的选
择似乎是毋庸置疑的。
然而实际情况并非如此，来自安派
的首席顾问 Connie指出， 如果在 Joyce
的案例中作出内部提升的选择，那么必
须首先满足两个前提：第一，Joyce 公司
里恰好有一个员工，他的各方面能力都
符合这个产品经理职位的要求。 第二，
这家公司必须有一套完整的培训体系。
也就是说，当公司为填补管理层空
缺而选择内部提拔时，首要前提是公司
必须有员工符合空缺职位的能力要求。
这个前提建立在公司已经投入了一笔
相当大的成本，建立起来了一整套完善
的内部培训机制。 即，内部选拔要建立
在已经对具备潜力的数名员工进行了
培训的基础上；而外部招聘则直接引进
市场中符合这个职位要求的人才。 所
以，外聘的成本要小于内升。
但培训经理 Ann 又从另一个角度
为 Joyce算了一笔账。 对于某一个职位，
外聘的成本可能低于内升，但是对于整
个公司管理层而言却未必。
现在员工除了关心薪酬福利之外，
也越来越看重公司是否能够提供充分
的个人发展空间。 如果公司不能为个人
提供相当的培训和机会，希望不断上升
的员工必然会逐渐从公司流失，留下来
的则都是“不愿意成为将军的士兵”。 此
时公司要面对的就不是一个职位的招
聘，而可能是整个管理层的不断更替波
动，公司所要花销的成本就会远远超过
培训内升。
风险：小心“竹篮打水”
HR的选择建立在自己对具体情况
的迅速判断之上。 世界上没有百分之百
的决定是正确的，所以 HR 的选择也无
法确保百分之百的正确， 但所有的 HR
在进行判断决策的时候，都在考虑如何
把风险降低到最低程度。
在 Joyce的案例中， 她要对外聘和
内升进行取舍。在做出选择之前，她除了
要考察上面讨论的成本问题以外，还应
当考虑两种填补空缺的方法哪一种风
险更低，使得做出的决定可以趋利避害。
HR 经理比较一致的意见是：为了
填补产品经理离职造成的空缺，Joyce选
择内部提升的方式所承担的风险明显
要小于外部招聘所承担的风险。
风险是对未来预期的不确定性。
Ann 认为外部招聘的风险比内部选拔
的风险高在三个方面：第一，从外部招
聘的人才只能考察他在过去公司的岗
位上取得的成绩，无法确定他在新公司
是否也可以取得相同的业绩。 第二，从
外部招聘的人才必定已经带有原来公
司的文化，是否能够适应新公司的企业
文化也是一个未知数。 第三，一旦用人
不当，公司面对的不仅仅是一个职位的
浪费，而且是一个部门业务业绩的倒退。
Ann 过去的公司曾经在市场上聘
请了一个销售经理。 这名销售经理在过
去公司的业绩非常优秀，而且拥有许多
客户网络。 他接手销售部 3个月后，公
司却发现销售部门的业绩不但没有上
升，反而出现了下降的情况。 Ann 通过
和销售部员工沟通后了解到：原来这名
销售经理以前虽然也在同一领域工作，
但是对公司新出的几种产品一无所知。
销售经理只能一边学习了解公司的新
产品，一遍开拓业务，结果近期内业绩
公司管理职位空缺：内升还是外聘？
● 牛 津
案 例
CASE
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人力资源开发与管理
可想而知。 而部门的一些销售主管看到
了新来的经理是个“生手”，也开始不买
他的账， 纷纷抱紧自己的市场资源，不
让这名销售经理插手。 半年过去后，销
售部情况仍然没有好转，公司只能提拔
了销售部原来的一名主管代替这名销
售经理的职位。
当然，外部招聘的风险虽然大于内
部选拔，但并不等于内部选拔就不存在
风险。 相对外来的“空降兵”，公司对内
部提升员工的能力和素质有更多的了
解，不过面对一个全新的职位，他是否
能够真正胜任并取得成绩，也同样存在
众多不确定因素。 同时，选择从公司内
部提拔填补管理层空缺也存在着很现
实的问题：很可能造成部门内或者部门
间的矛盾， 结果变成了提拔一个人才、
流失一个人才的局面。
收益：谁能“笑到最后”
成本是即将要花去多少钱，风险是
可能损失多少钱，而收益则是将会得到
多少钱。 因此，当考虑是采用外部招聘
还是内部选拔来填补管理层的空缺职
位时，收益也是 HR经理们关心的话题。
无论是外部招聘， 还是内部提升，
HR的最终目的都是一样的： 确定一个
新的部门“掌门人”，带领部门为公司取
得业绩。 那么究竟是哪种选择能够为公
司带来更大的收益呢？ 许多老板会选择
外部招聘。
老板希望看到的“空降兵”一般要具
备四个素质：一是具有和公司相同或类似
领域的工作经验；二是具有一定属于自己
的客户网络， 即能够为公司发展新客户；
三是具有一定的影响力，可以起到为公司
注入新鲜血液的作用；四是具有一定的人
力资源网络，即可以“带着兵”来投奔。
这时候老板考虑更多的是这个“空
降兵”可能为公司带来的收益，以及管
理层在人事变动之后如何保持平衡。
Roy的老板解除了思想保守的财务
总监的劳动合同，让 Roy从外面找一个
“厉害”点的财务总监。 经过了几周的反
复选择，最后老板终于拍板，让一个“厉
害”的财务总监入主公司财务部。Roy并
不认为这个财务总监怎么样，如果一定
要说他厉害，恐怕就是跳槽快得厉害了。
新财务总监进入公司后，老板不但
对他礼遇有加，在很多问题上甚至是言
听计从。 财务总监不但没有作出一点知
恩图报的表示，反而在公司里大张旗鼓
地拉帮结派，培养自己的势力。Roy把这
些情况告诉老板，老板却只是回答“再
看看吧”。 平时充满魄力的老板怎么一
下子来了个一百八十度的大转弯，Roy
有些看不明白了。
半年后，这个骄傲的财务总监又一
次跳槽了，还带走了公司财务部的许多
员工。 老板则趁机在财务部进行了一次
大换血， 完成了公司财务制度的转变。
Roy此时才明白， 为什么当初老板要招
聘一个“厉害一点的空降兵”了。
在许多老板眼里，从外部招聘管理
人才的收益不仅仅来自于短期的经济
回报，更可以通过为公司完成一次“新
陈代谢”而获得。
管理层外聘还是内升， 不应该是
HR 经理或者老板“拍脑袋”决定，而是
应该依靠对行业、公司成熟程度以及具
体职位性质的准确判断而决定。
（一）行业成熟与否的影响
对于那些已经发展成熟的行业，管
理层外聘或者内升已经不再是他们的问
题。在这些成熟的行业中，内部培训已经
成为了每个公司必备的工作任务。 管理
层的培训不仅仅可以为公司进行人才储
备，更能够使整个行业的素质保持不断
上升的趋势。 可能公司在今天失去一个
经过培训的销售经理，但明天就可以在
市场中或者公司内部很快找到一个同
样经过培训的合适人选填补这个空缺。
（二）公司成熟程度的影响
公司创业的时候，管理层的空缺基
本都是由外聘的人才来填补。 因为这个
时候摆在公司面前最大的问题是自身
的发展。 通过对外招聘那些已经具有一
定管理经验的人才，公司既可以建设自
己的管理核心，又可以通过他们的人力
资源网络为公司开拓业务。
但对于一些如 GE、 微软这样的百
年老店以及成熟型大企业，公司的运作
已经具有轨道化的标志。 这些公司拥有
的非凡实力使得其在自身发展的同时，
有足够的能力来关心员工的个人发展。
这些公司会为员工进行一系列的
职业规划，每当员工的能力到达一定阶
段， 公司就会为员工进行合适的培训。
使得员工可以按照一定的规划不断上
升。 因此这些大公司的很多中层管理人
员都是从基层一步步选拔上来的。
（三）职位性质的影响
那些技术性要求较强的管理层职
位出现了空缺的时候，公司一般会采用
内部选拔的方式进行填补。 这是因为由
于行业的局限性，很多职位对专业要求
很高，当这些职位出现空缺时，很难在
短期内从市场中找到合适的人选进行
补充。 许多大公司都有“继任计划”。 计
划由 HR部门负责，针对管理层可能出
现的空缺建立替补梯队，并为替补梯队
中的员工进行专门培训。
现在越来越多公司里的 HR 经理
在面对管理层“真空”时，采取“内外双
招”的策略。 当某一个职位出现空缺时，
HR 会在公司内部和外部同时进行招
聘；如果内部员工与外部应聘者的条件
相同，公司则优先考虑内部员工。 通过
“内外双招”，公司一方面扩大了选择范
围，降低了可能的风险成本；另一方面
也可以了解公司里哪些员工具有主动
向上发展的意向，以便对他们进行专门
培训，建立人才后备队伍。
而像微软这样的跨国性大企业，各
个职位的透明度还要更高。 当某一个职
位出现空缺时， 无论是外部的求职者，
还是公司内部的申请者，所要面对的都
是全世界范围的公平竞争。 一些微软的
员工甚至感叹，公司内部的岗位竞争比
当初进入公司的竞争还要激烈。
（人才资源开发，）
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