无领导小组讨论
无领导小组讨论需要被评人之间正面竞争，可以说为参与者
提供了一个 “赛马场”，更有利于识别最具潜能的千里马。
无领导小组讨论 (Leaderless
Group Discussion，简称 LGD)是
指运用松散群体讨论的形式，快速诱
发人们的特定行为，并通过对这些行
为的定性描述、定量分析 以及 人际比
较来判断被评价者个性特征的人事
评价方法 。它起源于第一次世界大战
德国间谍选拔试验 ，后被迁移到企事
业人才的招聘选拔实践中，由于效果
很好 ，得到了广泛应用。
无领导小组讨论的操作方式是让
一 定数量的一组被评价者 (一般6～
8人)对给定 的问题展开讨论 ，在讨
论 中每个人的地位是平等的，其中并
没有哪个人充当小组的领导者，评价
者也不参与讨论的过程。他们主要是
通过观察被评价者在整个讨论过程
中的言语和非言语行为来评价每个
被评价者。无领导小组讨论的 目的 ，
是考察应聘者在需要小组成员共同
合作才能成功完成的任务中表现出
来的各种综合能力特征。
LGD的操作过程
1．材料准备
(1)确定讨论题 目。通过工作分
析，了解该岗位员工所需的能力和技
能，同时讨论题 目必须具有争论性 ，
且要符合无领导小组评论的要求，根
一 文／马先 明 姜丽红
据这些要求编写初稿，经过讨论修改
和专家评审 ，最后得 以成稿 。
(2)确定评分标准和评分范 围，
设计观察记录表 (表 1)和成绩评分
表 (表2)。首先根据人一职一组织匹
配的原则 ，进行岗位分析 ，在此基础
上 ，根据 岗位特征和无领导小组讨论
本身的特点 ，选取各种素质能力测评
要素，赋予各胜任素质要素权重，反
映出胜任力特征各项分值的比例。然
后，根据所需要具备的胜任能力模
型 ，设计该成绩记分表 ，该记分表包
括评分标准和评分范围，对每个应聘
者进行打分，然后计算应聘者的总
分，同时考虑该公司的文化及战略背
景 ，最后决定被录用者 。
(3)对考官进行培训。在评分前，
应对选定的参与评分的考官进行培
训。一般选取心理学专家或人才测评
表1观察记录表
专家共同担任现场研究的评价者。实
验前，让他们共同对无领导小组讨论
的观察方式、记分方式、评分标准等
进行分析与研究 ，以充分保证招聘的
有效性和科学性。
(4)选定场地。无领导小组讨论
的考场必须满足安静、宽敞、明亮等
条件，座位的安排无主次之分，座位
上依次标明 1、2、3⋯⋯，由被测评
者在考前抽签的方式决定座位顺序 。
考场内装有闭路电视 ，考官在另一间
房间进行测评，避免给应聘者造成心
理压力。
2．实施讨论
(1)宣读指导语 ，阅读讨论题 目，
作好发言准备。在此阶段 ，进行抽签
入座 ，给被评价者提供必要的材料，
主要包括讨论题材、纸和笔。由一名
考官介绍讨论程序 ，宣读指导语和讨
论题目，同时留出几分钟时间让应聘
者做好准备，一般为 5分钟左右。
(2)自由发言，参与讨论 ，表现
自我。在 自由发言阶段 ，要求每个人
先阐明自己的观点，发言顺序是随机
的。这样做的优点是：一是根据各位
的发言内容，考官可以初步判断每个
人的分析问题能力、表达能力和创新
能力。二是保证每个人有发言机会 。
然后被评价者之间进行交叉辩论 ，继
续阐明自己的观点 ，或对别人的观点
提出不同的意见，完善个人的观点，
得出小组的一致意见。考官的任务是
观察记录每个发言者的内容和行为。
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发言次数
发言先后
消除紧张
气氛
影响他人
反应灵敏
主动合作
提出新的
解决方案
ENTERPRISE MANAGEMENT 6，2007
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本阶段大致 40分钟 。
(3)角色模拟 ，总结发言。讨论
时间结束后，推荐一名代表进行总结
发言 ，阐述讨论结果 ，其他人做补
充 。同时 ，评委需要写一份评定报
告，内容包括此次讨论的整体情况、
回答问题内容等，重点说明每 个被评
表2无领导小组成绩评分表
真实而充分地表现自我。
2．讨论活动中的赛马场效应
在传统的面试测评方式中，被评
人只需接受考官的提问即可，这种提
问式的测评方式缺乏直接竞争性 ，同
时被评人之间并没有发生正面较量，
他们之间的竞争是一种间接竞争。无
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权重 15 8 10 12 8 12 10 15 10
行为记录
评分
加权得分
评分标准：优一10 良一7 中一4 差一1 总分
人的具体表现、自己的建议等。
3．分析结果
(1)成绩评定。评分一定要公正 、
客观，以被评价者的具体表现为依
据，不能带有任何的偏见 。录用时还
要考虑企业的文化和发展 战略。
(2)信度分析：评分者之间的评
分一致性。LGD是一种 由多个评价
者对多个被评价者进行评价的方法 ，
所 以要其评分者的一致性信度 ，即采
用评分者一致性系数 (肯德尔 W 系
数)作为一种衡量信度的指标。研究
中，无论在单个维度上还是在总分上
其评分一致性都达到非常显著的程
度(p<0．01)，可以说明评价者的评
分一致性很高 ，各评分者所做 出的评
价结果趋同，无领导小组讨论的评分
具有很高的可靠性 。
LGD招聘的优势
1．人际互动效应和角色的平等性
无领导小组讨论是在多个候选人
之间进行互动的基础上完成的，是一
个动态的交流过程，同时这些候选人
之间又是平等的，这样有利于实现地
位上的 “去中心化”，有利于每个参
与者不受拘束，保证每个参与者都能
领导小组讨论改变了传统的形式，需
要被评人之间正面竞争，因而强化了
面试的竞争性，可以说为参与者提供
了一个 “赛马场”，这样更有利于识
别最具潜能的千里马。
3．测评方式的仿真模拟性
无领导小组讨论为被评价者提
供了一个具体的问题、情境，非常能
够反映情境的特点，这就能使他们表
现出更多的真实性行为，更有利于评
价者对候选人的行为和言语进行更
加准确和科学的评价。
4．应聘者较难掩饰
在笔试和一般的面试中，候选人
更容易掩饰 自己，而在无领导小组讨
论过程 中，候选人往往处于压力情境
下，会暴露 自己的特点，较难进行掩
饰。加之候选人常常不知道在测什么
特质 ，所 以往往会在无意之 中表现出
自己各方面的特点。
LGD招聘的不足
1．适用对象的特定性
无领导小组讨论最突出的特点
就是具有生动的人际互动性，可以很
好地考察应聘者的人际影响力、思维
能力、表达能力等。严格来讲，无领
导小组讨论并不局限于哪些岗位，但
是无领 导小组讨 论最 好适用于那些
经常与人打交道的岗位人员的选拔，
同时由于成本较高，所以较适用于中
高层管理者，销售经理，人事经理
等。比如财务人员等其他岗位人员的
选拔，无领导小组讨论并不十分合
适。所以，无领导小组讨论招聘方式
具有一定的对象适应范 围。
2．题目设计要求较高
题目的质量直接影响到无领导小
组讨论的有效性，题目必须具有争论
性 ，并且题材要为大家所熟悉，题 目
内容不会诱发被测评者的防御心理 ，
同时难度适中。如果题 目设计不好，
则会直接影响测评的质量。
3．对评价者要求较高
无领导小组讨论的评价者必须是
专业人员，同时要经过专门的培训。
同时要求他们遵循 公平 ，公正的原
则，对被评价者进行客观正确的评
价。如果没有统一而合适的测评标
准，会导致测评结果失去价值。
4．成本较高
一 般来说，一个无领导小组讨论
要持续一个小时，这相对于面试和心
理测评来说，时间成本还是相对较高
的。同时，整个无领导小组讨论测评活
动需要精密设计，包括岗位分析、试题
的编制、评价维度的确定、评委的培
训、数据的分析等，这些都需要花费很
大的时间成本和人力物力成本。
LGD作为评价中心的一种重要
方法，在人力资源招聘评价和群体培
训开发中得到广泛应用。自1980年
我国引进 LGD 技术以来，其在人力
资源实践 中得到了广泛应用 ，但理论
研究相对滞后。同时要加快开发本土
化的LGD评价工具，这对我 国企事
业单位招聘和培训具有重要的现实
意义和理论意义 。圈
作者单位 苏州大学
编辑 王 黎
E】 ERPRISE MANAGEMENT 6，2007 91
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