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企业核心能力.ppt

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王春胜

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企业核心能力 1.什么是企业核心能力？ 2.核心竞争力的识别标准 3.核心竞争力的表现 4.核心能力与核心产品 5.作为战略能力的核心竞争力 6.企业核心竞争力的分析 1.什么是企业核心能力？核心竞争力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於 1990 年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中最早提出的，其后，核心竞争力理论在理论界和工商界得到广泛应用 1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”。同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。 1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。几点共识：1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。核心能力的含义 (麦肯锡咨询公司定义) 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。核心能力的含义核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。理解核心竞争力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。（1）有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。案例索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 2.核心竞争力的识别标准：核心竞争力的识别标准：（2）稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。。案例戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。（3）难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力。核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。案例：英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。核心竞争力的识别标准：核心竞争力的识别标准：（4）不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。。案例企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。（5）可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。案例宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。核心竞争力的识别标准：案例：柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。案例：佳能公司的核心能力与产品核心能力　精密机加工　　　光学　　　微电子技术照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 光学仪器　　　　　□　　　　　□ 激光打印机 □ 　□ ··· 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。公司技术核心能力举例： 3.核心竞争力的表现在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢迎的产品革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 4.核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力核心竞争能力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力 5.作为战略能力的核心竞争力来源能力一组资源的整合是否满足四重标准 YES NO 能力一组非战略资源的整合资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力资源企业生产过程的投入能力一组资源的整合核心竞争力一种战略能力一般能力一组非战略资源的整合竞争优势是否满足四重检验标准是否企业竞争优势的来源 6.企业核心竞争力的分析第一，找出现有的核心竞争能力可以考虑采取以下三个步骤：（1）列出企业竞争能力清单（2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。（3）判别竞争能力的相对强度。可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表4－4中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4－2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。　　　　　　产业变化及影响难模仿性和替代性独特性顾客价值存在处技能和知识表4－4 竞争能力内容与基本性质判别表第二，制定获取核心竞争能力的计划第三，培养新的核心竞争力第四，核心竞争能力的部署（1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。（2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（3）核心竞争能力的内部扩散。第五，保持核心竞争力（1）核心竞争能力丧失的原因 ①核心竞争能力携带者的流失。 ②与其他企业的合作。 ③放弃其他经营业务。 ④核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。（2）保护核心竞争能力的措施 ①加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ②自行设计和生产核心产品。 ③谨慎处理某些经营不善的业务。 ④加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 ⑤在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。防止企业核心能力的刚性: 企业核心能力的刚性是指过去的、陈旧了的核心能力，它种下了组织惯性的“种子”，使企业不能随着外部环境的变化及时做出必要的反应。企业要不断培育新的核心能力。补充：内部分析框架在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架—VRIO框架。 VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题。 1、价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？ 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？ 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？ 1、价值问题使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。注意：应当动态看待资源的价值！不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势； 2、稀有性问题即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。 3、可模仿性问题有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。 (1)模仿方式：直接复制、替代直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。 (2)模仿障碍和模仿成本模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍： A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等) B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性) C、市场容量和规模经济； D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等) 对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以模仿。 4、组织问题一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。 VRIO框架及其竞争意义经济绩效竞争意义优势或弱点被组织所利用吗？模仿昂贵吗？稀有吗？有价值吗？一种资源或能力…… VRIO框架及其竞争意义高于正常持续竞争优势优势是是是暂时高于正常暂时竞争优势优势否是是正常竞争均势优势 — 否是低于正常竞争劣势弱点否是 — — 否经济绩效竞争意义优势或弱点被组织所利用吗？模仿昂贵吗？稀有吗？有价值吗？一种资源或能力…… 补：核心能力的四项竞争性价值测试 (1)是否容易被复制？ (2)能够持续多久？ (3)是否真正能够在竞争中具有上乘价值？ (4)是否可以被竞争对手的优势和能力相抵消？补：企业核心能力论核心能力是20世纪90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略管理理论在20世纪90年代的最新发展。企业核心能力论：以企业成功的实践为基础，证明了“能力论”（坚持依靠企业自身能力在环境中取胜）比“环境适应论”更能适合当代的社会环境，引导企业在竞争中取胜。按照企业核心能力论的看法：产品和市场战略只是企业生命中相对短暂的表面现象，而企业的核心能力才是企业可持续的独特的本责。企业竞争的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的立产品开发或灵活机动的市场战略，而是被看成是沉淀于企业文化、不易模仿的企业能力的表现。补：企业核心能力论的局限性企业规模局限：该理论是以某行业全球前列（或以此为目标的大企业）为服务对象的，对于绝大多数中小企业和许多大企业难以直接应用。市场背景局限：该理论主要服务于市场经济发达国家的企业，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用也有问题。例如，该理论强调硬技术，而对于发展中国家的企业来说，像营销能力、管理能力、融资能力等软技术往往更为关键。行业局限：原创者主要是在电子和机械制造行业企业的基础上提炼出核心能力理论，对于冶金、化工、建材、食品等制造行业企业以及服务行业企业的适用性都存在很多问题。五、价值链如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。五、价值链（一）价值链及其基本问题（二）如何进行价值链的分析（三）价值链分析的作用 1、价值: (从价值实现的角度定义) 市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。（一）价值链及其基本问题 2、价值链：产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。 3、价值系统：供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。价值系统价值系统组织价值链供应商价值链经销渠道价值链顾客价值链价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。价值活动分为：基本活动支持活动 4.价值活动对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题： “一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统……之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要” 5.价值活动之间关联的形式价值活动之间关联的形式有: 1、基本活动与支持活动之间的关联 2、基本活动之间的关联 3、与分供方价值活动之间的关联 4、与销售渠道及用户价值活动之间的关联 5、自制与购买的选择(企业再造中的分包) 价值链支持活动图价值链基本活动企业基础结构人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务利润价值链波特认为企业每项生产经营功能都是其创造价值的经济功能，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营功能，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链反映出企业生产经营功能的历史、重点、战略以及实施战略的方法,还有生产经营功能本身所体现的经济学观念。更具体地说,如果企业所创造的价值超过其成本，企业便有盈利;如果盈利超过竞争对手的话,企业便有更多的竞争优势。价值链分析 1.价值链概念内部资源（活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势基础活动与支持活动 2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现改变价值活动的构成与联系改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性) 企业价值链这是指企业创造价值的互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是价值链上的一个环节。构成图供销价值链建企业价值链向外延伸，就会形成一个有供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，这就是供销价值链或价值让渡系统。企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。企业基础设施人力资源开发技术开发采购管理来料加工成品市场营销售后服务储运生产储运价值链上游环节价值链下游环节企业价值链及其构成原料或零件供应商制造商或装备商批发商零售商顾客订货订货订货订货送货送货送货送货供销价值链构成价值链的战略环节企业所创造的价值，往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断。案例2： IBM的价值链其他形式的价值链麦肯锡的“业务活动系统” Richaardson 等电子、机械类分析（SM，312页）技术研发产品设计生产品牌分销服务从价值创造活动环节看熊猫手机整合技术研发产品设计生产品牌分销服务麦克赛尔南京熊猫江苏天创南京麦克赛尔南京熊猫移动通信订单 65% 35% 51% 49% 哑铃式管理模式：价值创造活动之结构金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型生产产品设计技术研发品牌分销服务一个领导班子脉骆宁联想管理模式：价值创造活动之结构联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事” 生产产品设计技术研发 2 品牌分销服务建班子定战略带队伍 3 1 一般價值鏈利潤利潤企業的基本設施人力資源管理技術發展採購進料後勤生產作業出貨後勤行銷與銷售服務企業輔助活動企業主要活動審核新供應商、購買不同組合的採購項目、長期監督供應商零件設計、功能設計、現場測試、製程工程、技術選擇人員招募、雇用、培訓、發展和各種員工福利一般管理、企劃、財務、會計、法務、政府關係、品質管理物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨機械加工、包裝、裝配、設備維修、測試、印刷和廠房作業成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安排廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關係、訂價安裝、修護、訓練、零件供應、產品修正经过修正的价值链模型在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素，是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）波特的价值链模型只是提供了一个价值链分析的范本，而不是一个通用的模型虽然同一个产业内的企业有大致相同的价值链，但竞争者之间的价值链常常有所不同价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间整个行业的价值链上游价值链公司价值链下游价值链前向渠道联盟及伙伴的活动，成本及利润公司内部开展的活动，成本及利润供应商活动，成本及利润购买者、终端用户的价值链在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。麦肯锡关于价值管理的逻辑图麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。价值链案例 ——耐克的外包策略很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。　图汽车生产的基本价值链 IBM的价值链竞争企业价值链顾客价值链销售渠道　价值链企业价值链供应商价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链替代品价值链潜在进入者价值链行业盈余直接价值链关系：企业、供应商、销售渠道与顾客间接价值链关系：竞争对手和其他企业（二）如何进行价值链的分析界定价值环节界定评价指标计算并分析指标对比和考核产生价值的环节及程度核心能力 “麦肯锡”公司的价值链技术开发产品设计制造营销配送服务先进性；来源；专利；产品和工艺的选择；产品的功能；外观；品质；原材料；能否实现一体化；企业的生产能力；零部件的生产；定价；广告和促销活动；考虑整个企业的销售队伍；包装及产品的品牌是否能产生品牌效应；渠道；存货；运输；保证服务的质量；速度；价格；案例：青岛海尔公司的价值链分析原材料供应商库设库采计产产产售技存与品存品品后术工生营配服支保程产保销送务持购化与持持顾客保证供应可靠：有价值，不稀有交货快而灵活：有价值，稀有，模仿不昂贵差异化营销：有价值，稀有且昂贵差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的模式，通过建立海尔产品专卖店建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。利用海外经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，遍及全球100多个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多品种，针对性强的差异化营销策略。海尔的这种差异化营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；这种策略同时又是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略的模仿成本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样化程度并采用这种策略）。（三）价值链分析的作用做单项分析：有利于找到优势或弱点。做联系的分析：有利于寻找协同作用的最优化（整体的最优化）做扩展的分析：有利于连接供应商和销售商单项分析分解企业价值活动（细分）细分的原则：具有不同的经济性；对差异华能产生很大的影响；在成本中所占的比重在上升。例如市场营销营销管理广告销售队伍管理销售业务技术文献促销联系分析企业的价值链可以在相互之间形成优化和协调产生协同作用。例如行业价值系统内的价值链供应商的价值链买方的价值链分销商的价值链波特的五力波特的五力波特的五力企业价值链主要活动内部后勤运营市场营销外部后勤辅助活动技术开发人力资源管理公司结构稀缺/难以模仿/需求垂直关联稀缺/难以模仿/辅助活动稀缺/难以模仿/辅助活动垂直关联企业竞争优势的三个主要来源价值活动本身价值链内部联系价值链外部联系行业价值链例子纸浆行业：木材的耕作—伐木—纸浆处理—造纸—印刷—出版家具行业零配件制造—装配—批发分销—零售计算机软件编程—装盘—市场营销—分销注意：行业纵向链条不同环节的价值创造机会是不同的。确定制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见不同行业（公司）在价值活动上有不同的关注重点旅馆进店和离店，日常维护，餐饮与房间服务，会议服务等。会计公司客户服务，人力资源（招聘和培训高质量服务人员）耐克的营销与设计（但对于电力供应商？）多米诺的出店后勤（但对于麦当劳？）识别价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售重组价值链的几种方式工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节，如DELL）同供应商的紧密合作（如啤酒厂商与铝罐生产商）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（例如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。补充：价值链分析实例一、业务背景诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规格的镀膜纸板，一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑；二是销售给品牌加工商的高质量的纸板，这样的品牌加工商只有6个，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。二、替代品的情况塑料制品作为镀镆纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它还不能完全替代镀膜纸板的原因有： 1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的； 2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升； 3、塑料作为石油企业的副产品，其来源不能得到可靠的保障； 4、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用. 三、价值链分析（一）确定价值链由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重点放在后面各个环节的分析上。纸张加工纸箱初步加工纸箱进一步加工销售最终用户（二）确定可供选择的方案在这里，主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。（三）确定转移价格和成本和资产的分摊情况出售普通加工商部分出售给品牌加工商部分 (1)纸张加工转移价格1 486 486 —纸浆成本 —319 —319 —加工成本 —105 —105 —运输费用 —3 —3 纸张加工可获边际利润 =59/吨 =59/吨 (2)镀膜转移价格2 640 640 —纸张成本(转移价格1) —486 -486 —加工成本 —91 —91 -运输费用 —35 —35 镀膜可获边际利润 =28/吨 =28/吨 (3)纸箱初步加工转移价格3 1152* 1008* —镀膜纸板成本 (转移价格2) —640 —640 —加工成本 —234 —234 —运输费用 —10 —10 初步加工的边际利润 =268/吨 =124/吨 (4)纸箱进一步加工(加工商) 转移给商店的价格4 14400× 14400× —初步加工纸箱成本 —14400× —14400× —加工成本 —14400× —14400× 加工商边际利润＝1，296/吨＝3，456/吨 (5)商店转移价格5（商店售价）14400× 14400× —进一步加工后纸箱成本 (转移价格4) —14400× —14400× 商店边际利润＝1728/吨＝6768/吨 *每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为元和元，出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于：一、诺斯公司不能生产出符合要求的高质量纸箱；二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。（四）确定有关资产回报率情况 1、有关投资情况生产每吨纸板所需投资的重置成本单位：美元纸张加工车间 2800 镀镆车间 190 纸箱初步加工车间 830 普通加工商 5400 品牌加工商 2890* 商店 1800 *由于规模经济性所以每吨所需投资较少 2、有关资产回报率的计算出售给普通加工商部分出售给品牌加工商部分利润资产资产回报率利润资产资产回报率纸张加工车间 59 2800 2% 59 2800 2% 镀膜车间 28 190 15% 28 190 15% 纸箱初步加工车间 268 830 32% 124 830 15% 加工商 1296 5400 24% 3456 2890 120% 商店 1728 1800 96% 6768 1800 376% 合计 3379 11020 31% 10435 8510 123% （资产以重置成本计价，假设生产能力充分利用） 3、有关利润共享情况的测试出售给普通加工商部分出售给品牌加工商部分纸张加工车间 59 59 镀膜车间 28 28 纸箱初步加工车间 268 124 诺斯公司小计 355 211 加工商 1296 3456 商店 1728 6768 合计 3379 10435 诺斯公司利润共享比例 % % 4、从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况出售给普通加工商部分出售给品牌加工商部分利润利润共享比例资产回报率利润利润共享比例资产回报率纸张加工车间 59 3% 2% 59 % 2% 镀膜车间 28 1% 15% 28 % 15% 纸箱初步加工车间 268 7% 32% 124 % 15% 加工商 1296 40% 24% 3456 33% 120% 商店 1728 49% 96% 6768 65% 376% 合计 3379 100% 31% 10435 100% 123% 通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为%，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的2%。我们可能无法判断出%的利润是高还是低，但是这种简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到2% 利润是不合理的，因为虽然我们为分析简便起见未对两部分产品的生产进行区分，但这一部分产品的加工成本明显要高(因为质量要求高)，同时投资也高(因为经过的处理环节多于出售给普通加工商的产品部分)。该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的利润比例较低的原因在于：其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺斯公司处于离最终用户较远的位置从而不能取得这一优势；其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：（1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大；（2）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；（3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。（五）考虑其他有关非财务信息进行最终决策有三种方案可以选择，即停止生产、转产或纵向整合。在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。 1、转产停止品牌加工商产品的生产应考虑有关退出壁垒的问题。退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑其要面临的退出壁垒问题，通过对克服这些壁垒所付出的代价与转产所能取得的收益的权衡对转产的方案进行评价。下面是退出壁垒的一些主要来源：（1）专用性资产如果资产涉及具体业务或地点，从而专用性高，则其清算价值就会相应降低。在本例中，假设诺斯公司所加工的出售给品牌加工商的高质量产品在深加工时使用一定的专用性资产，这就成为该公司在决策时必须要考虑的一个退出壁垒。（2）退出的固定成本很大一部分是与劳工的安置有关的成本。诺斯公司退出这一类产品的竞争后通过转产如果能充分利用该部分生产能力，则这种成本相对而言较少。（3）内部战略联系对诺斯公司而言，主要考虑的是停止生产品牌加工商产品对普通加工商产品所造成的冲击，这种产量的增加将导致普通纸箱的各种指标发生变化，这是横向价值链中要讨论的问题之一。由于普通加工商产品的需求量每年以3%的比例下降，这种转产显然会给企业带来不利的影响。（4）感情障碍这主要是针对管理层而言的，管理层可能出于种种原因无法从感情上割舍这项业务，从而不能从纯经济角度公正地做出退出产业的决策。（5）政府和社会约束政府可能出于对失业或区域经济的关注而作出支持或劝阻企业退出的行为。在本例中假设政府出于环境污染的考虑而鼓励诺斯公司的发展，而对塑料制品业的发展予以限制。 2、纵向整合离最终用户越近的企业所获取的利润共享比例越高，企业可以通过纵向整合向最终用户靠近，从而提高企业在整个纵向价值链上的利润共享比例。企业可以通过纵向整合越过品牌加工商这一环节达到上述目的。从前文分析中看到品牌加工商对每吨纸板的生产投资是2890元，边际利润为3456元，在整个价值链上利润共享比例为33%。同时由于处于价值链这一地位的品牌加工商数目较少，所以企业进行这种向下游的纵向整合在经济上是可行的。但此时该公司则要考虑进入壁垒的问题。进入壁垒是指产业内部现有竞争者拥有的而拟进入者缺乏的某些竞争上的优势，这种竞争优势可以起到阻挡市场入侵者进入的壁垒作用，常见的壁垒源有如下几种：（1）规模经济规模的经济性表现为一定时期内产品的单位成本随着产量的增加而降低的特点。这种规模经济性之所以能成为进入壁垒在于它要求新进入者一开始就达到原有企业的规模，否则就会形成成本劣势。诺斯公司有丰富的原材料来源（其自身的产品）和雄厚的资本，所以能很容易达到一定的生产规模。（2）产品差别化这种进入壁垒是指原有企业由于广告，服务等一系列手段已经形成独特的产品特色或一定的商誉，从而形成一定的顾客忠诚度，这也就形成了新的进入者所要面对的另一个障碍。（3）资本需求这是指一个企业在进入一个产业时需要大量的高风险或不可回收的前期有关费用，这些费用形成阻碍投资者进入的又一个壁垒。这种壁垒在计算机，矿业等产业表现得更为明显。根据前文该公司资本雄厚的假设得知：这一壁垒对诺斯公司并不能构成威胁。（4）分销渠道新的进入者必须从原有企业手中抢占理想的分销渠道或者重新寻找分销渠道，这都要求新的进入者付出一定的代价，从而也起到壁垒作用。诺斯公司在原产业的生产有利于帮助其克服这一壁垒的不利影响。（5）转换成本这是一个顾客更换其供应源时所要支付的一次性成本。例如职工培训费用等成本。（6）政府政策政府能够通过有关规定对某一产业的进入和退出情况进行控制。例如政府通过对空气和水污染标准的规定对新进入的企业进行限制。在本例中，政府出于环境污染的考虑会鼓励企业的纵向整合行为。通过上述分析可以得到结论：诺斯公司碰到的退出壁垒的威胁要大于进入壁垒的威胁，所以该公司应进行纵向整合。补充资料：价值网(value net) 布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（value net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司” 价值网识别核心竞争力的三个测试为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在信道。使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。竞争者难以复制。 “核心能力”分析的三个基础市场经济中的企业是开放的组织系统企业处于竞争环境企业内部环境要适应外部竞争环境资源：企业产品生产的投入能力：企业产品生产的投入竞争能力：一种战略能力一般的资源与能力：非战略性的资源和能力是否滿足持久竞争优势的标准业务能力与核心能力关系判断标准稀有性难以复制性可持续性难以替代性获利性优越性构成要素洞察、预见和抓住机遇的能力战略规划能力由技术创新引导市场的能力融资及理财能力娴熟的、独特的运用技巧市场营销能力品牌与企业形象政治及社会资源评价指标传统评价方法主要是通过财务指标和市场指标来评估分析核心竞争力的外部特征，而不能反映企业的内部支撑能力。新的方法主要从以下三个角度来分析核心竞争力和构建评价指标体系企业竞争行为能力企业竞争潜在能力企业战略与管理能力补充资料：核心竞争力识别工具核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融人企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。核心竞争力的构成要素具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。核心竞争力识别除了上述工具外，还有一些识别核心竞争力的方法，即比较法，见下表第五节 SWOT分析法综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的内在条件进行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即优势—劣势—机会—威胁分析。其中，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。机会优势（SWOT）分析法 SWOT分析法：优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）优势劣势机会威胁 SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。 SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity (机会)，T代表threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。 SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询（BCG）公司的增长/份额矩阵（The Growth/Share Matrix），什么是SWOT分析机会优势（SWOT）分析法 SWOT分析法：优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats） SWOT分析法的内容把企业具有的优势和劣势，环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，使企业的优势与环境相匹配，以找到一个或多个较为满意的战略方案。一个好的公司战略构想一定与下列两个因素想吻合：资源的优势与劣势公司的特长与其最优的市场机会和外部威胁相吻合是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素的综合评价方法，能够有效的帮助企业进行战略选择！！ SWOT 分析的关注点潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本Higher 缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R&D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化 SWOT分析的步骤确认当前执行的战略确认企业外部环境的变化（波特模型&KFS），以8个关键点的发现为适合根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制按照通用矩阵或类似的方式打分评价将结果在SWOT分析图上定位战略分析机会威胁内部劣势内部优势扭转型战略增长型战略多种经营战略防御型战略东北方大吉 SWOT组合：资源与能力的匹配 WT组合方案： T2 W1（关注） ST组合方案： T1T2 S1S3 T2T3 S1S2 T3 S1 威胁(Threat) T1、T2、T3 WO组合方案： O1 W1 O2W2 W3 SO组合方案： O1 S1S2 O2 S1S3 O3 S2 机会(Opportunity) O1、O2、O3 劣势(Weakness) W1、W2、W3 优势（Strength) S1、S2、S3 外部环境 Sample_内部环境：资源和能力依托资源/能力与外部动因的可行战略方向的选择 * SWOT分析: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 內部因素外部因素列出內部強勢(S) 列出內部弱勢(W) 列出外部機會(O) SO: Maxi-Maxi策略 WO: Mini-Maxi策略列出外部威脅(T) ST: Maxi-Mini策略 WT: Mini-Mini策略内部环境优势 Strengths 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threats SWOT分析传统矩阵示意图外部环境 SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析 T O W S 企业自身SBU SWOT分析 T O W S T O W S 企业自身SBU SWOT分析主要竞争对手SBU SWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较 SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。 SW优势与劣势分析（内部环境分析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度 …… 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。通过一定努力，建立自身竞争优势引起竞争者注意，开始作出反应直接进攻企业优势所在，或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱，寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? （2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。 OT机会与威胁分析（外部环境分析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 OT机会与威胁分析方法一：PEST法 PEST法政治／法律: 经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期 GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度 OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析 S W T 特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广 O 特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 T O W S 理想苦乐参半苦乐参半悲观最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 SO对策最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 ST对策最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 WO对策最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 WT对策小大大小制订行动计划（案例续：香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析） S W T 特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广 O 特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复通过SWOT分析，香港邮政明确了“特快专递”的市场地位，也找到了努力的方向，即抓住机会、发挥优势（S—O策略）。由此，香港邮政将自己的目标顾客定为中小机构和个别客户，向他们提供价格适宜的邮政服务；同时，将此次推广活动的目标设为：树立品牌形象，提高“特快专递”的认知率，扩大顾客基础，提高市场占有率。案例续：香港邮政的特快专递业务单元香港邮政采取的是“补缺策略” ——通常，在成熟的市场上，会有几家巨型企业服务于大部分市场，以规模经济取胜；而同时存在的若干拾遗补缺者则凭专业化优势在较小的细分市场上获得溢价。大公司中小公司及个人一方面，香港邮政推出了面向中小公司及个人的价格低廉的速递服务；另一方面，在服务质量上也没有放松：提供电子追踪服务，让顾客随时掌握邮件运送的情况备有各种大小的特快专递箱，满足顾客不同的需要，且收费低廉取件及收件处工作的一线人员个个礼貌热情，服务细致耐心增加业务查询，不失时机地向客户作些宣传同时，香港邮政于1997年10月开始了题为“分秒显优势”的整合营销传播计划，多种营业员销工具同时使用，无孔不入的接触大大提高了“特快专递”的认知率，整合营销传播强有力的攻势成功改变了人们心目中特快专递的形象。案例续：香港邮政的特快专递业务单元骄人业绩业务量：虽然香港经济不是很景气，但特快专递的邮件处理总量仍有所上升。客户数：实施推广计划的头5个月内，新开立帐户客户人数立即上升60%。认知率：对于“特快专递”是国际速递业务，未开立帐户的顾客群体中的认知率从11%上升到30%，在已设帐户的客户群体中则从36%上升到50%，“特快专递已在香港成功建立起品牌。满意度：对顾客满意程度的独立研究显示，客户对特快专递服务各程序的满意程度有所上升机会（Opportunity）扭转型战略发展型战略（WO战略）（SO战略） Ⅲ Ⅰ 劣势（Weakness）优势(Strength) Ⅳ Ⅱ 防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）威胁（Threat） SWOT分析图分析法的应用外部外部良机（Ｏ）外部威胁（Ｔ）内因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，或部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁内部优势（Ｓ）ＳＯ策略ＳＴ策略例如：在管理、营销、极大－极大化极大－极小化经营、财务、研究与增长型战略种经营型战略开发等方面的优点内部劣势（Ｗ）ＷＯ策略ＷＴ策略在“内部优势”栏内极小－极大化极小－极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略表优势—劣势—机会—威胁矩阵强大联盟或合作公司在关键领域里竞争能力正在丧失使公司能够获得竞争优势的成就或属性缺乏有重要竞争意义的组织资产宝贵的品牌声誉缺乏有重要竞争意义的人力资本宝贵的组织资产缺乏有重要竞争意义的无形资产宝贵的人力资本缺乏有重要竞争意义的有形资产宝贵的有形资产缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术技能或重要专门技术劣势—W 优势—S 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会有机会充分利用技术联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力购并竞争对手的机会购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张客户或供应商的谈判能力将提高从竞争对手那里获得市场份额的机会容易受到业务萧条或经济周期冲击有吸引力的市场上进入障碍正在降低外汇汇率获外国政府贸易政策的不利变动前向或后向整合有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务替代品抢占公司销售额扩展产品线宽度，为更广大客户群服务强大的新竞争对手可能进入市场进入新的地域市场或产品细分市场威胁—T 机会—O 分析SWOT矩阵的时候，需要对所列出的各项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然后按照因素的重要性加权，算出其代数和（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再建立一个两维的分析模型，将获得的数据在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞争能力，从而给出战略决策上的参考依据，SWOT分析图的基本结构如图3-1所示。机会(opportunity) 扭转型增长型战略战略内部劣势内部优势 (weakness) 防御型多种经营 (strength) 战略战略威胁(threat) 图3-1 SWOT分析图在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型的战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御型战略；处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。注意事项先将SWOT因素排序，明确重点；增长型战略应扩大优势，发展本行；扭转型战略应集中突破或者与人合作；防御型战略应该与对手合作；多种经营型战略应该进行多样化经营；实践：案例分析 1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场%的份额，百事可乐达到%。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。娃哈哈集团从创立至今仅有10余年，但已成长为中国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯净水等，成长为中国人心中的名牌。10余年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改进了几千次，适合国人的口味。“非常可乐”推出产品与广告同步，据有关部门1998年1月—9月对“饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳酸饮料的销量达到万吨，相当于可口可乐在中国市场份额的六分之一。要求：应用SWOT分析法，从优势、劣势、机会、威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战略。解析 1、机会：可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买势力在增强。可乐市场已经培育多年，消费者容易接受。 2、威胁：可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）对非常可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可能不会持续购买。 3、优势：娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较为完整，能够保证供货与广告同步。自主生产，技术先进，产品质量可靠。 4、劣势：初期投资和广告投入巨大，存在财务风险。娃哈哈采用自己生产，虽然技术高，但是包袱大，在市场变化时灵活性低。 5、采用的战略：增长型战略。机遇总是垂青有准备的人！优势和劣势的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件 42 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。 P390战经：钢铁生产多米诺：战经p449 价值网强调各种关系的对称因素。例如，顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客，这些顾客是其竞争者或互补者。如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品（或服务）更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与顾客相关的原则同样适用于供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。　　客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。价值网的四个核心成分　　Adam Brandenburger和Barry Nalebuff提出的价值网概念，认为企业的发展进程受到以下四个核心组织成分的影响：　　1. 顾客（Customers）　　2. 供应商（Suppliers）　　3. 竞争者（Competitors）　　4. 补充者（Complements）　　补充者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务，它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角色见于各个行业。软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要对软件制造发生兴趣，它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。价值网模型与迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型的关系　　迈克尔·波特的五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者之间的竞争，而布兰德伯格和纳尔波夫为波特的管理模型带来了第六种力量。虽然它并不比其他五种力量更重要，但也不应被忽视。　　价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（co- opetition）。企业核心竞争力识别工具，如图所示。它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。核心竞争力识别工具的应用　　当企业制订竞争战略，以及进行投资分析时，都需要用到核心竞争力识别工具，只有充分发挥自己的核心竞争力的战略方案，才可能取得竞争胜利，也只有充分发挥自己的核心竞争能力的投资方案，才可能获取理想的回报。　　当一个企业培养核心竞争能力时，也首先要进行核心竞争能力的识别工作。