访谈记录（中层版）
时间：2001年12月11日星期二下午 主访人：田培善
被访人：许会计（财务中心）
一、个人经历
98年4月到汇仁，在审计部（还有一个监察部，现在合并了），后来到财务部，2000年4月到营销财务管理中心。原来每个省都有财务管理中心，一开始12个省，后来9个大区，集中在上海办公。
二、营销体系财务管理
垂直管理，从业务和人事都归财务这条线：
财务部----营销财务管理中心----各分公司财务组（一个会计一个出纳，大的还有一个助理会计）
1个正主任，3个副主任，2个会计，1个文员。
每个月姜部长都会到上海开会，通过兰主任向下面传达公司有关精神和信息。分公司有什么事直接向上海反映，如无法解决再向姜部长反应。
财务为营销服务，包括信息服务：费用投入、产出情况等，每个月向销售部部长和万部长交报表，并做月度财务分析，在每个月省总和大区经理开会时进行情况通报。
从程序上说万部长没有直接管理权限。
三、财务管理的结构
总部一块，营销一块，分公司一块。
总部的财务管理：主要是负责成本核算；营销主要负责销售核算；
其它的财务工作：预算和财务分析。由销售部提供有关数据，由分公司提供各公司相关数据，将数据进行整理后传到总监办。月末对比预算数和实际数，包括销售情况和费用情况的对比。
重要指标：综合费用率。
四、财务监控
分公司货款都是打到总部，上海的账户只是费用账户，对外称为联系处。
在财务部里有一个货款GOUDUI小组，有旬报，再根据出纳的进账单，确定分公司的货款是否准确按时收到。月底数据报到上海，由上海进行核对和检查。
五、总部的成本控制
制药，主要是事后成本核算。搞计划也就是这两年做的比较好，以前的计划不细。
六、分公司的会计组
主要负责当地的会计核算，分公司在当地均有工商税务登记。
汇仁特色：一个是会计核算，按国家有关法律规定进行。一是业务核算，侧重于分公司的业绩考核，因为一个分公司发生的费用不可能就只是一个公司支付的费用，用央视广告费。但又不能摊到分公司会计帐上，但要记到业务帐上，最后算出分公司的投入产出工作。
出纳：送货、打码等工作均要做。月底报税，结算等。
财务体系（包括总部）共有200多人。
对分公司财务管理人员的要求就是实事求是。财务人员的收入与分公司业绩没有关系。
七、两在费用
宣传费用：广告费、车、报纸、户外等。
非宣传费用：差旅费、工资等其它费用。
八、应收帐款
东北开始，一开始讲究现款现货。一开始做有点难，但后来就好了。现在的一些应收款是打市场时留下来的。
政策：现款现货。对私人经销商一定要现款现货，对国有的可以是前清后欠。这实际上是对业务人员的保护。限额发货制，根据经销商的级别有所不同。
经销商----特约经销商。
九、现在的财务管理体系存在的问题
控制力度没有以前紧，原因是体制的变化。最早模式是12个省公司，每个省有10个以下分公司，每个省设有财务中心，设主任和会计出纳各一人。随着体制变化，没有省财务中心了，现在只有3个主任管下面的人员。有时候财务人员连主任都不认识。
大区是今年年初刚搞出来的，3月份全部财务中心均到上海了。相应的对下面的管理力度也低了。
主要的管理手段是审计，天天在下面查帐，财务中心主要根据审计报告确定是不是存在问题。
十、事前事中事后的管理
一直在做，我主要是做报表和财务分析，包括报表合并，报表分析，主要是对觉的有问题的进行分析。
计划由陈主任做，
分析的内容：根据实际情况，如前一段时间搞了全国房租费的分析，也发现了一个问题，如不同地区有不同的房租价格。有时也搞分关或广告投入效果分析，供决策层参考。
十一、报销
必须由分总和分公司会计两个人签字才能报，否则不能报。
十二、听说
听说人心不是很稳，风传年前年后会有大的变动，今年不知明年事。经常上面东西还没出来，下面就开始传的很厉害，造成人心不稳。
综合费用率70％，与员工利益密切相关。
时间：2001年12月11日星期二下午 主访人：蔺益
被访人：李志华（媒介中心主任）
一、个人经历：
99年底到的汇仁公司，我原来是企划中心的主任，后来成立了媒介中心。职能：前身是市场部，有影视中心，它只是执行老总决策，是一个沟通者，从去年六月份开始改为媒介中心，到今年上半年为止，还是执行。品牌中心出创意，创意依靠外边的创意公司，但效果不好。实力媒体是媒介策划中心，预定媒体费用，它可以让你的媒介费用不浪费，传播目标是什么，只做传播策略，但我的要求是不能脱离我们的营销体系、套路，并给我们营销上出一些建议，它服务过宝洁、诺基亚等。六月份之后，宣传费由总部统一支配，然后把数额分好。
这种调整的背景：会上当时老总没有说透，要让下面空出精力来做其它的内容，也是专业化运作的一个体现。有利有弊，原来对费用的掌握不好把握，汇仁以成败论英雄，现在老总定一个总数，再往下分，这种适合于老的成熟了的产品，区域性的消费习惯的问题。
对于新产品还是用原来的老做法，权力下放到大区经理，他们有市场经验，还是以下面为主。
保健产品是有生命周期的，我们想当然是认为我们的产品生命长，等于是提前透支了这个市场。以后也不可能再上来。因为现在的中国人那么的容易诱惑。
媒介评价传播效果，是以收视率为定的，我们有一个假设，看了节目就看了广告，但我们做为企业最直观的就是质量，最终销量是综合因素的结果，比如所有的广告要素加起来，但无法具体评估。外资的评价：是总的收入率，它下的目标是总评的，收视率是抽样调研，人口量与样本量，但它有科学的方法，要有代表性，这个问题是全世界的难题。但这个还是要遵守20/80原则，我们的方法是大面积的铺。我个人感觉在中国做广告，没有一个合适的度，3+80％的目标可以定。相对来讲还有一个参考目标，收入率、投入产出核算比，明年的三个产品已出来了，根据老板的心理期望值。
中国媒介第一反映就是电视，开始整合，它比较乱，一是因为资源浪费，比网省，每一个地级市也建网络肯定少。现在的整合只是资源的集中，全部媒体都要整合，权力再分配。业界有一种说法，把媒介做为产业来管理，产业化的一个特点是集团制。有各种各样的运用方法。国外电视台的卖点选择。国外来讲，是一个大概状况，卫视不能随便入网，有一个落地的问题。一可以交换、二可以出钱，还有即使让落地，广告不要，它给你切掉，广东它是层层切割。没有游戏规则。但在中国广告媒体最好的还是电视。
报纸可以单纯一点，根据报纸的受众来做。
未来企业靠广告来拉动消费，最关键是要有好产品，以满足潜在的需求，这样的话广告就是多多宜善。肯定是有用的。没法分析广告的作用及投入产出比。还有一种操作，他就是全部外包。
从汇仁来看，媒介有何改进的地方：把由下面的无序的投放，收上来，这也是一种偿试，决策层无法做出正确的判断。市场到底是有多大的容量，是人的问题还是市场容量问题。现在我可以定全年的计划，我可以细化到地区、媒体投放量。
决策的程序：一个产品确定计划投放量，我设定我赚多少钱，再按投入产出比，算出广告费用，再找专业公司，这些钱怎么用，目标消费者先定好，再找数据、找资料，还有媒介消费习惯，再定一个盘子我做什么媒体，再分费用。到了各个省以后，再选媒体。
具体到汇仁：影视和平面大体的投放如何，以前平面可以忽略不计，还有合法性、可控性、有效性。8％没有太大的影响，我们今年的投放量不变，央视投标费用比较低。
专业上的问题：做中央台和省卫视的台如何做，媒体的相关性人、信誉度、可性度的问题，要分什么产品，我们要做全盘分析，我们在策略上有失误。A特段是7：30-8：00，如果可以上，就对其它地段再补充。我们的钱还可以铺开。从效果上来说，段和效果如何匹配，这个关键是个人感觉。
品牌中心：准备承担品牌管理的责任，我们只知道这个词，不知道怎么做，对宝洁的品牌中心是围绕一系列的品牌来分别不同的运作。我们这个主要是做平面设计，宣传传单等制作。赋予一个品牌的内涵，亲和力的问题，没有亲和力，品牌张力哪有那么简单，它是一个整体的映像。
营销系统的成功：机遇因素、网络建设非常成功、人员管理有效。缺乏系统性的调，会让下面的人无所适从，变革是有成本的。
民营企业的难处：凝聚力的保持，员工的欲望不断膨胀，企业文化，汇仁缺乏自己的体系，穷的就剩下钱了吗？老板要全部自己想，不知分权和授权。员工缺乏归属感。对问题不要客气，要敢于提出。
