公司职能战略的制定
【本讲重点】
基于战略的流程管控体系
战略地图与关键业绩控制点
建立职能战略
1.用战略指导职能规划
一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制定，企业的研发、生产、
品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。
有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。
一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、
人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争
力，具体如下图所示。
图 1-1 战略实施的基础示意图
2.建立基于战略的流程管控系统
企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略
规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括
对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。
图 1-2 基于战略的流程管控系统示意图
3.建立战略流程接口
一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的，
它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业
的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结
构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化
也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。
图 1-3 战略规划流程与其他流程接口示意图
战略导向的作用
战略导向对产品线的指导
从职能战略的角度来看，战略导向能够对企业的产品提出指导，判断出哪些产品属于
成长期，哪些产品属于成熟期，哪些产品目前是企业的领导品牌，哪些产品应该被淘汰……
通过战略的理解，企业能够对整个产品线进行有效的分析，以此为依据，企业的研发部门就
能够做到有的放矢、重点突出，而不会把时间和精力浪费在没有价值的产品上。
战略导向下的三维营销
战略导向对于营销具有重要的意义，战略导向下的三维营销中所谓的三个维度是指功
能维度、流程维度和关系维度，在战略导向下的营销实际上是从这三个方面构建整个企业的
营销体系，这是一个比较新的营销概念。
1.功能维度
销售产品时首先都要强调其功能，通过市场营销销售出去的任何一个产品都是有一定
功能，比如可乐能喝，汽车能开，房子能住等等。
2.流程维度
仅有功能还不够，还需要有流程。一个高效的流程能够保证产品顺利畅通地到达客户
的手中，便于客户购买。
【案例】
中国市场上有“可口可乐”，还有“非常可乐”，但是顾客在购买可乐的
时候一般会选择可口可乐，而不是非常可乐，其中的一个原因就是可口
可乐的流程维度比非常可乐好，在顾客感到口渴的时候能够轻易的找到
可口可乐，而非常可乐却做不到这一点。
3.关系维度
现在的企业都很重视客户关系维系，比如客户经常乘坐飞机，航空公司就会通过积分
累计的形式送礼物，在商场购物也是一样，购买的越多积分越多，赠送的礼物也越好，这些
手段的出发点都是关系维度，在中国这样一个尤其讲究关系的国家更是如此。
这三个维度对不同的行业来说，各自的重要性是不一样的，有些行业功能维度最重要，
有些行业流程维度最重要，有些行业关系维度最重要，企业要在战略的导向下明确哪一个维
度对自己最重要。比如信用卡行业很重视流程的维度，而长途电话行业对于功能的维度很重
视。
战略导向对企业财务系统的帮助
一个企业的财务系统是否运行良好，是否具有很强的抗风险能力，一般应从四个方面
进行评估。
【案例】
一家企业准备大规模的扩展市场，在进行扩展之前，该企业请了一
位专家进行咨询。专家发现这家企业有很强的筹资能力，但是在对企业
的盈利能力、资本结构、负债率、偿债能力等方面进行一系列的分析之
后，发现企业的财务状况相当的糟糕，于是就告诫企业领导，不但不能
扩张，反而要尽快的收缩市场，否则市场如果出现风险，企业将经不起
打击。但是这家企业没有采纳专家的意见，结果很快遇上了国家的宏观
经济调控，损失惨重，濒临倒闭。
战略导向下整个的财务是否建立健全不能只看所谓的账目报表，而是要统筹地分析整
个企业的状态。中国企业的财务管理往往只具备了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具
备的功能是财务管理，缺失的功能是财务支持。很多企业的财务总监实际上从事的只是大会
计的工作，而不能对企业的整体财务状况进行分析和决策。
目前国际上比较流行的一个管理工具是杜邦财务管理，如下图所示。这套管理体系一
方面能够有效的对各部门的财务状况进行管理和监控，一方面能够为高层决策提供支持，最
重要的是能够降低管理低质量所引起的成本损耗。
图 1-4 杜邦财务管理示意图
企业关键业绩控制点
企业的关键业绩指标一共分为四大类：
1.财务类指标
财务类指标主要包括目标市场的销售收入、成本费用预算达成率以及企业所得利润。
财务类指标是最直接、最重要的战略指标。
2.顾客类指标
顾客类指标包括目的市场占有率、重要客户满意度、供应商的种类、优秀供应商的比
例以及优秀供应商的满意度等。
3.内部运营类指标
内部运营系统中有一系列的指标，包括订单需求满足率、产品性能达标率、退换货率、
新产品上市周期。具体的说，还有产品性能达标计划的完成率、研发改善计划的完成率、现
场工艺改善完成率、产品一次交验合格率、质量体系评审有效性、研发周期、产品小试和中
试的周期、平均送货时间、对客户投诉的反应速度、供应商评价实时性、平均采购价格、新
材料的研发对成本的贡献以及生产定额普及率等等。
4.学习发展类指标
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率
包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化
建议的采纳数量。
图 1-5 战略地图与关键业绩控制点示意图
从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定
企业业绩考核的关键点（即 KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对 KPI 进行评分，用四
类指标对整个企业的目标进行评价。
企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供
大家参考。
【案例】
一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、
财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能
够非常有效的分解，得出 KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规
模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、
市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指
标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户
指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服
务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度
创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入
所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信
息化的程度。
此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。
图 1-6 平衡计分卡的评价关键点
【自检】
请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？
A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量
D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率
G.目标市场占有率 H.退换货率 I.薪酬体系评审有效性
J.成本费用预算达成率 K.优秀供应商的比例 L.任职资格体系建设
M.供应商的种类 N.新产品上市周期 O.企业所得利润
财务类指标：D J O；
顾客类指标：E G K M；
内部运营指标：A F H N；
学习发展指标：B C I L。
企业战略规划组织设置
战略和计划控制机制
企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对
战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。
1.制定战略规划和战略实施计划阶段
在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工
作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。
2.制定预算阶段
此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，
还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要
求进行修订。
3.战略实施和执行阶段
在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期
了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本
部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。
4.战略评估和分析阶段
在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指
示，企划部要协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则
要对本部门计划执行情况做出分析，提交分析报告。
表 1-1 战略和计划控制机制表
战略规划
战略实施
计划
预算制
定
实施/执行
分析/评
估
最高
管理
层
讨论审
议和批准
讨论审
议和批准
讨论审
议和批
准
审阅月度
/季度计划/
预算执行
情况
审查计
划/预算
的执行
报告并
做相应
指示
职
责
战略
发展
部(办
公室)
主持具
体的研讨
和制定工
作
主持制
定
本部计
划/预算
参与编
制总体
计划/预
算
定期了解
集团公司
年度计划
执行情况
并向最高
管理层报
告重要信
协助起
草月度/
季度/年
度计划
执行偏
差分析
报告
息
财务
部
参与研
讨分析
制定相
应的财务
实施计划
本部门
预算
编制集
团总体
计划/预
算
对计划/
预算的执
行从财务
方面进行
监控，并及
时向最高
管理层报
告重要信
息
起草预
算计划
月度/季
度执行
偏差分
析报告
总部
其他
职能
部门
(包括
附属
机构)
参与研
讨分析
参与相
关部分制
定
本部门
计划/预
算草案
财务部
及最高
管理层
协商并
按照要
求修订
确保本部
门计划预
算执行
及时说明
计划/预算
执行出现
困难的原
因
本部门
计划/预
算执行
情况初
步分析、
判断
划
分
业务
单元/
参与研
讨分析
参与相
关部分制
本部门
计划/预
确保本部
门计划预
本部门
计划/预
子公
司
定
算草案
财务部
及最高
管理层
协商并
按照要
求修订
算执行
及时说明
计划/预算
执行出现
困难的原
因
算执行
情况初
步分析、
判断
内 容
战略目
标(经营额
利润、资
产收益率
等)
实现目
标的战略
方针
如何
实施战略
规划的细
化方案
(包括资
源分配框
架)
对多种
方案进行
分析并作
出决策
明确年
度目标
和任务
计划(经
营额、利
润、现金
流，应收
账款、库
存周期
等)
具体的
年度资
源分配
各业务单
元及职能
部门实施
执行预算
计划定期
总结汇报
对预算
计划的
执行情
况分析
评估
建议采
取有关
措施改
进实施
或调整
预算计
划
周期/特点
部门/个
人都可提
出设想
没有严
格的时间
性(一旦环
境要素发
生变化要
调整)
非系统
性
明确的
时间性
(通常 3～
5 年)
系统性、
程式性
框架的
分析和讨
论多于定
量的细节
围绕项
目或业务
活动
通常以
年度为
单位(每
年 9 月份
开始制
定下一
年度的)
以战略
实施计
划为框
架制定
围绕责
任中心
(部门)
每季度或
每月
至少每
季度一
次
建立管理改善机制
企业要建立管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做
得不好，具体的说要从四个方面分别进行评审—从管理体系的设计到管理体系的实施，到管
理体系的内部评审，再到管理体系的改善，应当形成有效的循环。
图 1-7 建立管理改善机制示意图
设置合理的组织机构
企业只有设立合理的组织结构，才能够保证战略规划的制定、执行和反馈。一般来说，
一些大中型企业应该成立发展战略研究中心，或者企划部、战略规划部，而小型企业则应定
期把企业的决策管理人员召集在一起，召开企业发展战略的专题研讨会，来确定企业的发展
方向和阶段性的发展目标，频率应当保持在每年两到三次。此外，每个企业都应当建立健全
项目评审流程。
案例分析
【案例】
一家企业开始把自己的战略和品牌定位用四句话表达：第一句，我
们助你成功！第二句，创名牌产品！第三句，做国际知名企业！第四句，
永争第一！这四个口号虽然听起来很有气魄，但是意思表达模糊，对企
业的行业定位、产品特色、品牌内涵不能做出清晰的解释，因此不是很
妥当。
为此，企业经过认真调查、思考、探讨之后，进行了新的战略与品
牌定位，新的战略品牌定位一目了然，能够直接指导职能部门。其中：
企业整体定位是为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！
企业有三个产品系列：
A 产品是中国同行业的领跑者，产品安全，可靠；
B 产品在中国同行业领先，性能稳定、持续；
C 产品是中国行业标准制定者，属于精品，绝对领先。
企业的竞争战略是：三个产品分别锁定不同的竞争对手，A 产品的
竞争对手为国际第三品牌，B 产品的竞争对手为国内第一品牌，C 产品
的竞争对手为国际第一品牌。具体的竞争措施包括：进行竞争对手分析，
对本身资源进行分析，确定核心竞争力。
企业的职能战略是从研发、生产、品质、渠道、销售、市场、人力
资源、价值链以及财务等各方面对三种产品分别进行详细、准确的定位，
简单概括如下。
表 1-2 各产品的职能战略概括表
A 产品的职能战略 B 产品的职能战略
研 发 发展重大吨位系列 研 发
国产化、稳定、持
续
生 产 发展潜力、提升业绩 生 产
以销定产、逐步扩
大
品 质 持续提高，安全可靠 品 质
注重稳定、可持续
性
渠 道 培植专业化销售力 渠 道
与 A 产品渠道半整
合
销 售 建立大客户管理部 销 售
边缘蚕食、重点进
攻
市 场
提高品牌内涵，打入国际
市场
市 场
与第一品牌反向诉
求
人力资
源
目标绩效管理
人力资
源
目标绩效销售力
价值链 重点放在前项一体化 价值链
重点放在后项一体
化
财 务 建立决策支持功能 财 务
市场第一、利润第
二
注：C 产品的职能战略与 B 产品相似
【自检】
请认真思考下面的问题。
1．您所在企业的战略规划是否能够有效指导职能战略的制定？
2．您所在企业职能战略的制定依据是什么？
3．企业职能战略是否能够直接指导各职能部门的工作？
【本讲小结】
本讲的主要内容是职能战略的制定。首先，讲解了怎样建立职能战
略，包括用战略指导职能规划、建立基于战略的流程管控系统以及建立
战略流程接口。然后，一一介绍了战略导向对产品线的指导作用、对三
维营销的意义、对财务系统的帮助、对企业业绩考核的关键点的影响。
接下来，讨论了怎样建立战略和计划控制机制以及怎样建立管理改善机
制，并分析了企业战略规划的组织设置。最后，通过一个详细的案例分
析再次说明企业的战略应当清晰准确，要能够直接指导职能部门。
