高新区国有资产整合模式报告培训.ppt

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Copyright © 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. w w w .a ll p k u .c o m 未经许可，不得外传 济南高新区国有资产整合模式报告 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 2006年5月 — 2 — 北大纵横 声明  本报告为中期报告，所有意见均非最终结论  本报告旨在对济南高新区国有资产的整合及管理进行分析和建议，不针对任何部门和个人 — 3 — 北大纵横 报告的主要思路 目前济南高新区的 管理模式定位 当前高新区主要管 理问题及根源分析 外部模式研究借鉴 提出需要解决的问 题根源症结 如何解决开发区的 问题根源症结 解决方案及模式 设计  本次咨询的目的是为了实现开发区从“建设”向“经营”的转变；  这一转变的实质是开发区国资企业经营管理模式和开发区盈利模式的转变；  国资企业经营管理模式主要包含国资企业政企分开、国有资产经营管理与资产所有关系相脱离的 问题，开发区盈利模式主要包含融资问题和投资收益问题。  国资企业经营管理模式直接导致国资企业战略规划问题，这里涵盖高新控股的战略定位问题，将 来是单一业务还是多业务发展。 — 4 — 北大纵横 我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式  开发区国资企业的定位 管委会 国资企业集团 业务单元 管委会和国资企业集团的 关系 国有资产组合模式设计 各业务单元基本运作策略 国资企业的任务和国有资 产的功能性质 开发区国有资产概述  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式 — 5 — 北大纵横 目录  开发区国资企业的定位 ………………………………………………………………………… 5  国资企业的经营方式 ………………………………………………………………………… 12  国资企业整合方案 …………………………………………………………………………… 37  国资企业各业务单元的运作方式 …………………………………………………………… 60  实施建议 ……………………………………………………………………………………… 80 — 6 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 7 — 北大纵横 不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南 高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用  开发区的基础设施、生活物质环境、 投资环境等因素需要政府的参与才能 营造，尤其是在开发区发展的初级阶 段  政府营造的政策软环境更是整个开发 区运行中至关重要的  企业所无法独立承担和运作开发区庞 大的投资规模  政府是促成企业界与科研教育机构合 作的强有力的力量 政府的主导作用是不可缺少的 管委会的任务 导向 服务 协调 管理  统筹管理高新技术开发区，制定园区 的发展规划和政策，建设基础和配套 设施，创造良好的投资环境，增加 GDP和税收，增强开发区综合竞争力 — 8 — 北大纵横 济南高新区实施“充实提升，开拓发展”战略，面临从建设开发 区到经营开发区模式的转变 中心区 出口加工区 东部新区 经营开发区建设开发区  建设提升为济南市现代 化的东部新城样板区， 集中建设总部经济基地 和科技研发区、生活商 贸区  建设成为集加工贸易、 陆路口岸和保税物流于 一体的外向型产业聚集 区  建设成为规模化新型工 业的聚集区  如何滚动发展，良性循环？  如何开拓经营思路，使国资 企业有效发挥作用？  如何保证国有资产保值增值 ？  开展招商引资  形成产业聚集环境？  如何培养良好的经营模式？  招商引资  如何引入有效的机制进行融 资和建设？ 目标  基础设施、配套设施建设  总部基地建设、商业和住宅 项目建设  打造济南软件城  标准厂房、道路基础设施和 配套设施建设  区域规划和产业布局  基础设施、配套设施建设 — 9 — 北大纵横 政府为了推进开发区的建设，形成了开发区国有资产，开发区国 有资产具有正的外部效应 产业规划和优惠政策 政府收益  政府投入财政收入进行开发区建设，形成产业积聚，政府是开发区的最大投入者  产业集群产生外部规模效应，为新企业、新产业发展提供了良好的外部环境 - 产业集群使技术、信息、商业、金融的流通和联系得到改善，刺激了创新，达到了互补性和技术溢出 - 集群区的原料和产品达到规模批量，降低生产和流通成本  政府也是开发区的最大受益者，产业积聚后对区域形成税收、就业机会等回报，推动经济发展 招商企业 孵化企业 土地资源 财政投入 服务 服务收入 税收 经济增长 就业 投资回报 土地收入 国资企业收益 税收 利润 资产增值 投入 产出 — 10 — 北大纵横 因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产 业发展，促进国有资产保值增值 推动开发区产业发展 促进国有资产保值 增值  国资企业投资基础设施和配套设施建设，经营非赢利性社会公共事业 资产，目的是促进开发区的发展，追求开发区以及公司的长期效益， 因而管委会允许该部分资产功能性亏损，或给与相应的财政补贴  园区经营企业努力营造产业聚集和发展环境，同时保证适当的利润  房地产开发服从于开发区规划和开发区硬件环境要求，建设办公和生 活设施  管委会给某些国资企业提供经营垄断权，以保证实现战略意图  保值和增值是资产的天然权利  国资企业利用其经营性赢利取得货币或资本市场融资机会，扩大投资 规模  给与财政补贴，保证账面盈利，有利于外部融资，拉动地方经济发展  国有资产保值增值与推动开发区发展两者的目标是一致的，长期来看， 开发区的发展更能推动国有资产保值增值 — 11 — 北大纵横 资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调 配，分别制定不同的经营目标 基础设施和公共 事业资产 投资功能资产 园区经营资产 房地产开发资产 其他经营性资产  营造良好的经营环境，为开发 区发展服务  为开发区产业投入和招商引资 服务，同时讲求投资收益  营造良好的园区环境，促进产 业聚集和产业发展  建设开发区，同时取得良好的 收益  追求资产的收益性，进行完全 的市场化运作 功能性 功能性+ 经营性 经营性 经营目标 收益指标  追求长期收益和资产保值，在 短期内设定亏损目标，或给与 财政补贴  根据投资对象，制定适当的投 资收益率指标  制定适当的利润率及资产保值 增值率指标  根据开发的对象，分别制定利 润指标和资产保值增值指标  制定净资产收益率指标、利润 指标 资产 — 12 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 13 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式 - 组织形式 - 对国资企业的监管方式 - 国资企业内部管理方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 14 — 北大纵横 济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政 企分开的，但实质上是政企合一 公司制 政企分开型 政企合一型混 合 型 集中管理制 这种管理模式主要是以企业作为开发区的开发者与管理者，政府建立开发公司作为经济 法人，组织区内的经济活动，开发公司直接向政府负责，担负土地开发、项目招标、建设管 理、企业管理、行业管理和规划管理等职能，园区的其他管理事务，如劳动人事、财政税收、 工商行政、公共安全等，主要还是依靠政府的相关职能部门。 管委会作为地方政府的派出机构，行使政府管理职权，不运用行政权力干预企业经营活 动，只起监督协调作用，开发公司作为独立的经济法人，实现企业内部的自我管理，从而实 现政府的行政权与企业的经营权相分离。政企分开模式，目前为我国大多数开发区所采用。 在管委会下设一个开发公司，管委会负责决策、职能管理以及服务性工作，开发公司负 责开发区内的基础设施建设，这种开发公司管理行为很大程度上是行政性的。管委会和开发 公司在人员设置上相互混合，负责人通常互相兼任，即 “两块牌子，一套班子”。在这种管 理模式下，管委会不仅行使审批、规划、协调等行政职能，还负责资金筹措、开发建设等具 体经营事务，开发公司和专业公司基本上没有自我决策权。 由市政府在开发区设立专门的派出机构－管委会全面管理园区的建设和发展，具有较大 的经济管理权限和相应的行政职能。管委会可自行设置规划、土地、项目审批、财政、税务、 劳动人事、工商行政等部门，可享受城市的各级管理部门的权限，同时也接受主管部门必要 的指导和制约，真正体现了“小政府、大社会”的特点。 所在城市的政府全面领导开发区的建设与管理。政府设置管理委员会，成员由原政府行 业或主管部门的主要负责人组成，园区内各类企业的行业管理和日常管理仍由原行业主管部 门履行，管委会只负责在各部门之间进行协调，不直接参与开发区的日常建设管理和经营管 理。所在区县政府负责园区内的公安、消防、卫生、网点等的管理。 纵向协调型行 政 主 导 型 含义类型 — 15 — 北大纵横 开发区具体采用何种管理模式与其发展所处的阶段是有一定的关 系的 开发区建设的早期 正常运营和管理阶段 开发区成熟阶段 1 2 3 一般采取行政主导型的管 理模式和混合型中的政企 合一型，以加强政府的宏 观调控职能和工作力度 混合型政企分开的管理模式 更加适用。在政企分开的管 理模式下，管委会作为地方 政府的派出机构行使政府管 理职权，不直接运用行政权 力干预企业的经营活动，只 起监督协调作用，开发公司 作为独立的经济法人，实现 企业内部的自我管理 公司制的管理模式更适合 开发区的发展，逐步向西 方发达国家和地区的模式 靠拢 — 16 — 北大纵横 高新区的盈利模式也要求有所转变 开发区建设的早期 正常运营和管理阶段 2  在建设初期，在高新区管委会主导下， 各国资公司通过提供高成本、低价格的 专业服务吸引企业入园，成本与收益的 差额由财政补贴  通过各项服务和扶植措施，推动入园企 业发展壮大，高新区通过获取税收收入 盈利  如果税收收入能够保证财政投入的高成 本，可以保持这个模式，但是如果不能 保持，则需要改变高新区的盈利模式  在进入正常运营和管理阶段，入驻园区 的企业已经发展起来，此时的盈利模式 应该由完全依赖税收收益转向资产投资 收益加税收收益  同时我们有各项优惠措施的情况下，企 业在考虑迁移成本时，是不会轻易离开 高新区的，这时，我们应该提供价格和 成本相匹配的服务，而非再如同以前的 高成本、低价格的服务  大量的国有资产补贴给入园企业，何不 如投给自己的国资公司进行经营，通过 国资企业的回报收益盈利，建立起新的 盈利模式  尽可能的引入外部资金参与高新区的经 营开发，改善国资法人治理结构，提高 国资利用效率 1 — 17 — 北大纵横 开发区建设早期政企合一利大于弊  有利于开发公司的快速起步和全面发展  既发挥政府的行政职能，又发挥开发总公司的经济杠杆 功能  建立初期对开发区的建设具有很大的推动作用  国资企业过多依赖于管委会，发展动力不足，市场压力 不大，自我发展能力不强，不能适应市场经济的要求和 建立现代企业制度  融资渠道单一，依赖银行贷款，难以从资本市场融资 优点 缺点 更适用于 开发区建 设早期 政企合一 — 18 — 北大纵横  体现了“小政府、大企业”的原则，有利于充分发挥管委会的行政管理 职能和主导作用  国内外高新技术开发区的发展历程表明，市场的驱动力成为高新技术产 业开发区发展的基础和真正动因  开发区内投入的要素包括国有资产应在市场机制下运行，激发市场的内 在活力，发挥市场无形的手的作用，适应市场经济体制的要求  以经营的观念管理国有资产和开发区各项事务  将管委会的主导作用建立在市场机制驱动的基础上  促使国资企业克服对管委会的依赖，主动面向市场，产生自我发展的内 在动力，激发活力，适应市场经济的要求  资产经营的责任主体明确，有利于进行绩效管理，形成激励和约束机制  有偿取得财政投入资金，关注投入产出，计算资金成本，讲求收益回报  机制灵活，高效运作，提升经营管理水平  有利于促进国资企业管理创新和技术创新  国资企业能够成为投融资的重要载体，有利于综合运用各种融资方式， 拓展资本市场融资渠道 随着开发区经营逐步成熟，应政企分开，在管委会主导下实行国 有资产的企业化运作 发挥管委会主导作用 通过市场机制形成内 在驱动力 明确经营的责任 提高企业经营成效 促进企业创新 有利于全方位融资 — 19 — 北大纵横 国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国 资企业(集团)，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体 管委会 国资企业 (集团) 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 …… 产权归属关系 （例如一个主体下）  管委会对其他公司出资的资产划归国资 企业集团  各个公司成为国资企业集团的全资或控 股子公司，形成清晰的产权关系  管委会以出资者的身份对国资企业集团 进行管控，行使出资者的权力，资产成 为连接管委会和国资企业的基本纽带  国资企业集团以拥有的资产承担保值增 值的责任，推动开发区的发展  国资企业集团、各个子公司、孙公司分 别独立核算，计算单独的损益 — 20 — 北大纵横 集团下属公司采取有限公司形式（将来可以设立股份有限公司）， 其经营风险不会波及集团和其他子公司，从而减少财政风险  避免在公司欠下大笔债务 时，债权人对公司股东进 行直接追索  股东通过在证券市场上转 让其股票来转移投资风险  一是指公司以其全部 法人财产，对其债务 承担有限责任；二是 指公司破产时，股东 仅以其出资额为限， 对公司承担有限责任  有限责任制产生的条 件是公司的人格与其 终极所有者的人格的 分离，即公司只能以 自己的独立财产承担 清偿债务的责任 有限责任公司 股份有限公司 有限责任制 由法定数量的股东所组 成，公司股东以其出资额 为限对公司债务负有限清 偿责任 由一定人数的股东发起 设立，全部资本划分成等 额股份，股东以其认购的 股份数额为限对公司债务 承担责任  能使股东预先确定投资风 险，即投资者的最大风险 仅限于其出资额的损失  这种法律形式是对投资者 利益的一种保障，对鼓励 投资起到促进作用 风险减少和转移 鼓励投资 — 21 — 北大纵横 资产 投资、借贷所形成的资产及自有资产，其资产所有者或占有者拥 有资产经营权或委托经营权，承担资产保值增值的责任 自有资产 财政投入资金 其他投资 贷款 其他借入资金 追求资产收益和保值增值 追求资产保值增值 完成开发目标 追求资金使用收益 承担还本付息 承担资金归还责任 — 22 — 北大纵横 财政局 投资公司银行 贷款 支付利息 归还贷款 上缴财 政 拨付资金 财政局 银行 贷款 归还贷款 支付利息 审批重大融资、 投资计划 使用单位 说明：  资产主体不明，无法落实资产经营责任  资金筹集、使用和归还没有形成闭环  财政局对企业经营承担无限责任，风险大 说明：  资产主体明确，资产经营责任明确  企业以其资本金为限承担有限责任，减少风险 管委会 国资企业成为融资、投资、开发、还贷一体的运作主体 融资 投资 开发 还贷 国资 企业 投资、 监督资金使用 投资 收益 — 23 — 北大纵横 国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础 设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设 建设局进行基础设 施建设 财政局拨入资金 国资企业进行基础 设施建设，成为相 关资产所有者 财政局投入资金 银行贷款及 其他融资 建设局制订规范并 进行监督 说明：  国资企业成为建设的甲方，建设局进行监督管理， 行使行政职能，形成监督制约机制  国资企业成为相关资产的所有者，建设形成的资产 具有明确承载的主体，可以明确资产经营责任  国资企业可以运用该项资产从多种渠道进行融资 说明：  管委会兼投资、建设、管理为一体  建设局既是行政监管者又是执行者， 没有监督制约机制  所形成的资产没有承担主体，资产经 营无法落实 — 24 — 北大纵横 转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不 再成为管理国资企业的“公司职能部门” 管委会 办 公 室 投 资 服 务 局 国 土 资 源 局 科 技 经 济 发 展 局 组 织 部 招 商 局 规 划 环 保 局 财 政 局 建 设 局 审 计 监 察 局 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 …… …… 管委会 办 公 室 投 资 服 务 局 国 土 资 源 局 科 技 经 济 发 展 局 组 织 部 招 商 局 规 划 环 保 局 财 政 局 建 设 局 审 计 监 察 局 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 国资企业集团 …… …… — 25 — 北大纵横 建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命 管委会 经理层 董事会 监事会 公司各层级之间是由委托—代理关系连接起 来的，从股东会（管委会）到公司各个层面， 都是自上而下的纵向授权 公司治理结构的领导体制由权力机构、决策 机构、监督机构和执行机构组成，各个机构 的责权明确、职责分明，共同推动公司的有 效运作 “三会”是相互独立和相互制约的，股东会、 董事会、监事会和经理人员都在各自规定范 围内独立行使权力，承担相应的责任，享有 相应的利益，同时彼此制约，谁都没有无限 的权力，也没有不受监督的权力 通过建立激励和约束机制，防范由委托－代 理关系带来的“道德风险”和“逆向选择” ，促使代理人的行为目标同委托人所要达到 的目标保持最大限度的一致 国 资 企 业 集 团 纵向授权 责权明确 分权制衡 激励与约束 机制并存 — 26 — 北大纵横 国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方 针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标 公司 董事会 内部董事 经理层 任务  对公司经营结果负责  制订战略规划  掌握和监督公司的业绩  聘任经理人员，进行培 养和业绩评价  进行重大经营决策  组织企业日常经营活动  承担经营的责任 外部董事  制定国资企业的经营目标  投入资金，取得回报  选聘董事  决定企业经营方针，进行 重大决策 管委会  管委会选派董事，保 证体现管委会经营意 图  管委会及各局委领导 成为董事或委派代表 出任董事（即外部董 事）  选聘外部专家为独立 董事  进入董事会的经理层 人员（内部董事）不 应超过董事会半数  组成董事会专业委员 会，吸收专业人员参 加，保证决策的科学 性和客观性  专业委员会的决议须 报董事会审议 — 27 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式 - 组织形式 - 对国资企业的监管方式 - 国资企业内部管理方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 28 — 北大纵横 管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方 面对国资企业的经营过程进行监管 管委会 经营计划 财务预决算  决定集团经营 方针  批准集团年度 财务预算和决 算方案  决定集团经营 计划  制订集团年度 财务预算和决 算方案  提出集团经营 计划、年度财 务预算和决算 方案  审批集团融资 计划  拟订集团融资 计划  审批重大融资 的具体方案  拟订重大融资 具体方案  审议子公司融 资计划  监督检查企业 财务收支  审批重大资金 支出，可授权 董事长进行审 批  决定权限内的 资金支出  审批集团投资 计划  拟订集团投资 计划  审批单项投资 方案，决定项 目立项  拟订投资方案， 进行项目可行 性分析  审议子公司投 资方案 董事会 经理层 融资 投资 资金支出 国 资 企 业 集 团 — 29 — 北大纵横 管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务 支持 投融资 园区经营房地产开发招商 基础设施建 设 财政 招商 投资 服务 规划 环保 建设 审计 监察 国土 资源 …… …… — 30 — 北大纵横 从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重 大事项管理，发挥企业的自主性和能动性 管委会 各局委 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 汇 报 请 示 批 准 申 报 指 示 管委会 各局委 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 集团公司 绩效管理 重大事项管理 绩效管理 重大事项管理 检 查 — 31 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式 - 组织形式 - 对国资企业的监管方式 - 国资企业内部管理方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 32 — 北大纵横 使命 愿景 管控模式和组织结构 治理结构、管理模式，组织，岗位责任 业务运作管理系统 投融资，公共设施开发，房地产开发，财务，人力资源 战略 何处竞争？如何竞争？何时竞争？ 目标 业务，财务 确立的使命和愿景，形成集 团发展的原动力 确立长期的行动计划，实现 集团发展目标 建立高效的管控体系和组织 架构，有效贯彻集团战略 集团的目标应与开发区发展 目标相匹配 完善业务流程，降低运作风 险和成本，提高效率 集团公司从使命和远景出发，建立健全运作管理体系 — 33 — 北大纵横  财务/资产  集团、业务单元战略  投资管理  收购、兼并  公关  人才培养  法律  审计  采购  销售  人事管理  业务运营 财务管理模式 战略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能 子公司角色 决策中心 战略业务单元/利润中心 经营单元  财务/资产  集团规划  投资管理  收购、兼并  战略制定  公关  人才培养  法律  审计  营销  现金管理 集团功能 子公司功能 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 建议集团公司对下属公司采取战略管理模式,确定下属公司经营方 向，调配资源，以保证实现管委会战略意图  财务/资产  集团、业务单元战略  投资管理  收购、兼并  公关  人才培养  法律  审计  现金管理  监控实施与资源协调  财务预算和控制  集团战略的实施 — 34 — 北大纵横 建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标 保持一致 子公司目标 部门级目标 岗位目标 集团 目标 子公司管理者： 面对公司目标 和市场压力 中层管理者： 面对部门目标 和客户压力 基层员工： 面对任务目标 和业绩压力 个人业绩 子公司业绩 部门业绩 集团管理者： 面对集团目标 和市场压力 集团业绩 — 35 — 北大纵横 通过业务、人事、财务、审计和信息方面对子公司进行管理控制 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 子 公 司 集团公司  在集团和子公司之间划分投资、开发建设、服务、 等各项业务的决策权限，按照权限组织各项业务  集团应掌握子公司经营计划的执行情况，对异常情 况采取纠正措施  通过对子公司的高层管理人员及财务负责人进行任 免，保证集团战略规划得到有效执行  人事任免需通过子公司董事会，按法定程序进行  建立统一的财务制度体系  审批子公司的财务预算，对预算的执行进行控制  选择合理的资金管理模式，对子公司资金使用进行 管理，提高资金使用效益  对子公司的财务状况进行评价分析，提供决策依据， 防范财务风险  建立内部审计体系，对子公司经营活动进行审计监 督，增强对集团经营风险的控制能力  建立管理者定期述职、财务信息报告、经营信息报 告、重大事务信息报告等制度，掌握子公司的相关 信息，保证集团及时、全面地掌握子公司经营情况 …… 业务管理 人事管理 财务管理 审计 信息控制 — 36 — 北大纵横 国资企业完善人力资源管理体系，员工实行企业化管理，参照外 部市场工资水平制定员工的薪酬 公司战略 人力资源规划 招聘管理 人员计划的数量、 质量要求 人才 市场 筛选 流程 决策 业绩评估激励 选拔 机制 评价 系统 价值 分配 人员素质改善 评价 管理 提高 培训 计划 行政单位 事业单位 =/ 企业 目标 激励 …… — 37 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 38 — 北大纵横 高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式 管委会 1 32 管委会  高新控股负责投融资、公共设施、 房地产开发、园区经营业务  业务部门承担房地产、公共设施 建设运营、工程管理工作  高新控股负责管理投融资、公共设 施、房地产开发、园区经营业务  高新控股划分为各事业部，其下属 公司承担房地产、公共设施建设运 营、工程管理工作  高新控股负责从事投融资、公共设 施和房地产开发等业务，由各业务 部门具体承担  园区经营公司负责园区经营，开发 住宅和商业房地产，业务部门具体 承担房地产业务 高新 控股 董事会 总经理/副总 业务 部门 职能 部门 高新 控股 董事会 总经理/副总 事业部 事业部 管委会 董事会 总经理/副总 业务 部门 职能 部门 董事会 总经理/副总 业务 部门 职能 部门 高 新 控 股 园 区 公 司 事业部 一个主体，业务部门型 一个主体，子公司型 两个主体型 — 39 — 北大纵横 济 南 出 口 加 工 区 发 展 中 心 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心 高 新 技 术 创 业 服 务 中 心 高新区管委会 济 南 东 正 科 技 开 发 有 限 公 司 泰 山 贤 文 电 子 产 业 有 限 公 司 齐 鲁 软 件 大 厦 有 限 公 司 济 南 高 新 区 投 资 总 公 司 济 南 开 发 区 科 信 担 保 服 务 中 心 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司 济 南 东 新 热 电 有 限 公 司 济 南 高 新 区 物 业 管 理 总 公 司 高 新 技 术 产 业 开 发 建 设 发 展 中 心 山 东 大 学 齐 鲁 软 件 学 院 董事会 高新控 股集团 总经理/副总经理 其他职能部 门 园区服务管 理部门 房地产业务 部门 公共设施建 设运营部门 投融资业务 部门 资产管理 部门 方案一：一个主体，高新控股本部部门具体承担房地产开发、公 共设施建设运营任务 保 税 仓 库 — 40 — 北大纵横 方案一说明  开发区内国有资产划归高新控股集团，高新控股集团统一负责国有资产运营管理，承担开发 区建设和经营使命，统一管理投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务  高新控股设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、基础设施建设和运营、工程管理 工作  子公司实行企业化经营  投资总公司和担保中心仍然承担原有债务，继续原来的业务  建设发展中心、物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营，面向市场  对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离 公司主体 业务部门 子公司 — 41 — 北大纵横 对方案一的评估 优点 缺点  管委会容易集中精力对高新控股的经 营工作进行监控  高新控股统一调配资源，调节功能性 资产和经营性资产的经营  业务部门集中于集团，机构简单精炼  高新控股的业务部门具体从事业务， 运作效率高，整体性强  有利于集中财力进行投资活动  母公司可以为子公司担保，子公司之 间可以相互担保  容易对人员进行统一调整，易于人力 资源的组合搭配  现有的人力资源可以支撑业务的开展  当业务以及人员扩大到一定程度，则 不易划分经营责任，使效率降低  对高新控股主要负责人提出了更高的 要求，较难物色合适的人员 对企业运作 的管控 资产配置 投融资 人力资源 管理效率 — 42 — 北大纵横 济 南 出 口 加 工 区 发 展 中 心 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心 高 新 技 术 创 业 服 务 中 心 高新区管委会 济 南 东 正 科 技 开 发 有 限 公 司 泰 山 贤 文 电 子 产 业 有 限 公 司 齐 鲁 软 件 大 厦 有 限 公 司 济 南 高 新 区 投 资 总 公 司 济 南 开 发 区 科 信 担 保 服 务 中 心 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司 济 南 东 新 热 电 有 限 公 司 济 南 高 新 区 物 业 管 理 总 公 司 高 新 技 术 产 业 开 发 建 设 发 展 中 心 山 东 大 学 齐 鲁 软 件 学 院 董事会 **事业部 高新控股集团 总经理/副总经理 园区事业部房地产事业部 房 地 产 开 发 有 限 公 司 2 房 地 产 开 发 有 限 公 司 1 公 共 设 施 运 营 公 司 投融资事业部 公共事业部 方案二：一个主体，以子公司作为房地产开发、公共设施建设运 营主体 职能部门 保 税 仓 库 — 43 — 北大纵横 方案二说明  开发区内国有资产划归高新控股集团，高新控股集团统一负责国有资产运营管理，承担开发 区建设和经营使命，统一管理投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务  投资总公司和担保中心组成集团投融资板块，承担投融资金融职能  成立房地产公司，加上建设发展中心，逐步形成专业化分工，从事土地一级开发（待政策允 许）、工业房地产、商业房地产和住宅房地产开发  齐鲁软件园发展中心、创业服务中心和出口加工区发展中心实行企业化经营  组建基础设施运营公司，承担基础设施建设和运营任务  物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营  对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离 公司主体 投融资事业部 房地产事业部 园区事业部 公共事业部 **事业部 — 44 — 北大纵横 对方案二的评估 优点 缺点  管委会容易集中精力对高新控股的经 营工作进行监控  高新控股可以统一调配资源  有利于对功能性资产和经营性资产进 行收益划分和资金转移  一个主体安排经营工作，整体性强  有利于集中财力进行投资活动  母公司可以为子公司担保，子公司之 间可以相互担保  容易对人员进行统一调整，易于人力 资源的组合搭配  由子公司执行房地产开发、公共设施 业务，对高新控股的管控工作提出了 更高的要求  现有人力资源难以支撑母子公司架构 体系  对高新控股主要负责人提出了更高的 要求，较难物色合适的人员 对企业运作 的管控 资产配置 投融资 人力资源 经营效率 — 45 — 北大纵横 济 南 出 口 加 工 区 发 展 中 心 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心 高 新 技 术 创 业 服 务 中 心 高新区管委会 济 南 东 正 科 技 开 发 有 限 公 司 泰 山 贤 文 电 子 产 业 有 限 公 司 齐 鲁 软 件 大 厦 有 限 公 司 济 南 高 新 区 投 资 总 公 司 济 南 开 发 区 科 信 担 保 服 务 中 心 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司 济 南 东 新 热 电 有 限 公 司 济 南 高 新 区 物 业 管 理 总 公 司 高 新 技 术 产 业 开 发 建 设 发 展 中 心 山 东 大 学 齐 鲁 软 件 学 院 董事会 业务部门 高新 控股 集团 总经理/副总经理 职能部门 董事会 业务部门 园区 经营 公司 总经理/副总经理 职能部门 方案三：两个主体 保 税 仓 库 — 46 — 北大纵横 方案三说明  开发区内国有资产分别划归高新控股集团和园区经营公司，高新控股主要承担开发区建设 任务，园区经营公司主要承担园区经营任务  高新控股集团负责经营投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务  高新控股设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、基础设施建设和运营、工程管 理工作  子公司 - 投资总公司和担保中心仍然承担原有债务，继续原来的业务 - 建设发展中心、物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营，面向 市场 - 对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离  园区经营公司负责园区经营，开发住宅和商业房地产  园区经营公司设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、工程管理工作，房地产业 务方向应有助于营造园区经营环境，扶助园区发展  齐鲁软件园发展中心、创业服务中心和出口加工区发展中心，实行企业化运作 集团主体 高新控股集团 园区经营公司 — 47 — 北大纵横 对方案三的评估  两个主体可以竞争其经营成效，由于 经营大多非同质化，该项特点不甚明 显  两个集团之间相互担保，有利于融资  现有的人力资源可以支撑业务的开展  相比一个主体，对两个主体主要负责 人比较容易物色  管委会要同时兼顾多个经营实体，考 虑他们之间的关系和利益协调  比较难以统一调配资源，功能性资产 和经营性资产的协调程度较差  形成两个集团实体对资源的竞争  房地产业务容易产生价格竞争和不协 调一致  人力资源分在两个主体内，增加了调 配的难度 资产配置 投融资 人力资源 经营效率 优点 缺点 对企业运作 的管控 — 48 — 北大纵横 对三个方案的综合评价 方案一 方案二 方案三 企业运作方式 经营效率 资源配置 投融资 人力资源配置 企业文化融合 5分 3分 1分 足够 集权 分权 制衡 欠缺 较欠缺 — 49 — 北大纵横 基于济南高新区的现状，我们建议方案一作为现阶段起步方案， 方案二成为目标方案  高新控股可以统一调配资源，由公司本部业务部门承担房地产开发和公共设施建设和 运营任务，运作效率很高，现有人力资源能够满足业务开展的需要，但当业务和人员 扩大时这种结构就出现弊端；这种结构也可以满足投融资需要  因此方案一可以作为现阶段起步方案  高新控股可以统一调配资源，安排经营工作，由子公司承担房地产开发和公共设施建 设和运营任务，可以明确资产的损益和经营责任，进行业务拓展，但现有人力资源不 能支持这一结构；这种结构也可以满足投融资需要  当业务和人员扩大时这种结构就成为必然的选择，因此方案二可以作为目标方案  两个主体比较难以统一调配资源，形成对资源的竞争，经营策略也会出不一致情况， 需要管委会对他们进行协调；这种结构可以满足投融资需要，现有人力资源也基本能 够满足业务开展的需要  因此不作为推荐方案 方案一 方案二 方案三 — 50 — 北大纵横 高新控股以公司本部为主体开拓房地产和公共设施业务，业务部 门发展方向为专业化经营的子公司 董事会 园区服务管理 部门 高新控股集团 总经理/副总经理 其他职能 部门 房地产业务部 门 公共设施建设 运营部门 投融资业务 部门 发展方向： 可以成为房地 产经营开发上 市公司 发展方向： 模式复制，成 为专业的软件 园服务提供商 发展方向： 公共设施专业 经营公司 发展方向： 成为专业金融 投资机构 资产管理 部门 对原高新控股 下属公司，以 及金桥集团下 属公司进行监 督管理  考察目前高新区内的经营实体，如有符合业务要求的优质资产，则划入高新控股  如果当前有资产清晰、运作良好的公司在承担某项业务，则直接划入高新控股集团下， 以该公司为运作实体负责业务的开展 业务部门成为业务 运作实体 — 51 — 北大纵横 公 共 设 施 运 营 公 司 在业务成熟和规模增长以后，业务部门发展成为子公司或成为业 务管理部门，高新控股成为真正的集团公司 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心 高新区管委会 其 他 董事会 园区服务中心 高新控 股集团 总经理/副总经理 职能部门 房地产业务中 心 公共设施业务 中心 投融资业务 部门 × × 园 区 发 展 中 心 房 地 产 开 发 公 司 1 房 地 产 开 发 公 司 2 ……成熟的可经 营资产划入 — 52 — 北大纵横 随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放 子公司从创立走向成熟 低 高 总部集中控制 分权 总部审查、通过最终决议 初期 成熟期 企业生命周期导致不同程度分权企业生命周期导致不同程度分权 参 与 战 略 和 财 务 计 划 制 定 的 程 度 — 53 — 北大纵横 将现有公司划清经营和所辖关系，明确将来国资经营开发实体 济 南 出 口 加 工 区 发 展 中 心 高 新 技 术 创 业 服 务 中 心 高新区管委会 济 南 东 正 科 技 开 发 有 限 公 司 泰 山 贤 文 电 子 产 业 有 限 公 司 齐 鲁 软 件 大 厦 有 限 公 司 济 南 高 新 区 投 资 总 公 司 济 南 开 发 区 科 信 担 保 服 务 中 心 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司 济 南 东 新 热 电 有 限 公 司 济 南 高 新 区 物 业 管 理 总 公 司 高 新 技 术 产 业 开 发 建 设 发 展 中 心 山 东 大 学 齐 鲁 软 件 学 院 董事会 业务部门 高新控 股集团 总经理/副总经理 职能部门 原 金 桥 集 团 下 属 公 司 原 高 新 控 股 下 属 公 司 园 区 经 营 单 位 高新区的所有资产均 划入高新控股集团 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心 保 税 仓 库 — 54 — 北大纵横 高新控股原下属公司资产的整合方式 济 南 东 正 科 技 开 发 有 限 公 司 泰 山 贤 文 电 子 产 业 有 限 公 司 齐 鲁 软 件 大 厦 有 限 公 司 济 南 高 新 区 投 资 总 公 司 济 南 开 发 区 科 信 担 保 服 务 中 心 山 东 大 学 齐 鲁 软 件 学 院 董事会高新控股集团 总经理/副总经理  投资总公司继续 承担原有债权债 务，执行一些投 融资功能性任务  投资总公司部分 人员可以进入高 新控股的投融资 业务部门  科信担保由于 业务的需要保 留  投融资部门进 行职能管理  山大齐鲁软件学 院变现  贤文电子、软件 大厦、东正科技 逐步退出  资产管理部门对 这些资产进行职 能管理 职能部门 园区服务管 理部门 房地产业务 部门 公共设施建 设运营部门 投融资业务 部门 资产管理 部门 — 55 — 北大纵横 金桥集团下属公司资产的整合方式 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司 济 南 东 新 热 电 有 限 公 司 济 南 高 新 区 物 业 管 理 总 公 司 高 新 技 术 产 业 开 发 建 设 发 展 中 心 董事会高新控股集团 总经理/副总经理 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司  将目前运作顺畅的东源供水 划入公共设施经营单元  公共设施建设运营部门进行 协调管理  金桥所有资产均划入高 新控股  保税仓库变现  相应的公司由资产管理 部门进行职能管理  待资产处理完毕后，再 划入经营板块 职能部门 园区服务管 理部门 房地产业务 部门 公共设施建 设运营部门 投融资业务 部门 资产管理 部门 公 共 设 施 经 营 单 元 保 税 仓 库 — 56 — 北大纵横 创业服务中心和出口加工区的资产划入高新控股，其考核、人事 等仍由管委会管辖，将来转为企业单位后再交由高新控股管理 济 南 出 口 加 工 区 发 展 中 心 高 新 技 术 创 业 服 务 中 心 高新区管委会 董事会 业务部门 高新控 股集团 总经理/副总经理 职能部门 园 区 管 理 单 位  管委会通过行政管理纽带对日常经营、监督、 考核及人事进行管理  资产并入高新控股集 团，二者之间仅为资 产所属管辖关系  高新控股可以以该资 产进行资产经营活动  在此，仍然出现我们诊断出的经营管理与资 产所辖关系相脱离的情况出现，主要是由于 两中心事业单位的身份尚未变为企业身份  在具体运作中，有资产所辖关系的高新控股 可以通盘考虑加工区的建设开发，也能利用 两区的资产进行融资活动，不对其园区经营 工作进行管理；管委会按照原有的管理方式 和考核方式对两区进行经营管理  创业服务中心和出口加工区新的投融资行为、 开发建设和资产运作由高新控股负责管理  应按步骤改变两区的事业身份性质，逐渐转 换为企业单位，实现完全的企业化运作 — 57 — 北大纵横 齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为 构成高新控股主营业务的一个业务单元 高新区管委会 董事会 高新控 股集团 总经理/副总经理 职能部门投资管理 园区服务管理房地产业务 公共设施建设 投融资业务 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心  仍以软件园提升产业总量的服 务型功能为主  以专业提供软件园区服务为盈 利能力，逐步研究并提炼盈利 模式形成该业务的核心能力 — 58 — 北大纵横 齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元 主要力量 董事会 高新控 股集团 总经理/副总经理 职能部门投资管理 园区服务管理房地产业务 公共设施建设 投融资业务 齐鲁软件园建设 发展有限公司 以房地产业务为主 齐鲁软件园发展 中心 — 59 — 北大纵横 由此，形成了高新区所有国有资产的整合，构建起以四大主营业 务为主的集团公司，高新控股成为高新区唯一的投资建设主体 高新区管委会 董事会 高新控 股集团 总经理/副总经理 职能部门 资产管理 部门 园区服务管理 部门 房地产业务部 门 公共设施建设 运营部门 投融资业务 部门 济 南 东 正 科 技 开 发 有 限 公 司 泰 山 贤 文 电 子 产 业 有 限 公 司 齐 鲁 软 件 大 厦 有 限 公 司 山 东 大 学 齐 鲁 软 件 学 院 济 南 东 新 热 电 有 限 公 司 济 南 高 新 区 物 业 管 理 总 公 司 高 新 技 术 产 业 开 发 建 设 发 展 中 心 齐鲁软件园建设 发展有限公司 齐 鲁 软 件 园 发 展 中 心 东 源 供 水 有 限 责 任 公 司 济 南 开 发 区 科 信 担 保 服 务 中 心 济 南 出 口 加 工 区 发 展 中 心 高 新 技 术 创 业 服 务 中 心 经 营 管 理 关 系 资产所 辖关系 保 税 仓 库 — 60 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 61 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式 - 融资业务 - 投资业务 - 基础设施建设 - 房地产开发 - 园区经营  实施建议 — 62 — 北大纵横 发行债券 外商、民营企业投 资开发 与开发商合作开发 ＢＯＴ等方式 资本市场融资 除银行贷款之外，通过吸引外部投资、公司上市、发行债券等方 式，将社会资金引入开发区建设领域  将开发小区承包给外商或民营企业投资开发  将有盈利的基础设施项目推向市场，实行社会融资  在土地出让、动拆迁、税收、贷款贴息等方面实行政策优惠  开发区以土地或资金入股，外商或民营企业投资区内建设和经营  投入运营后，按合作开发合同规定的利润分配比例进行利益分配  将优良资产包装、组建上市公司，拓展资本市场融资渠道  通过设立股分有限公司，吸引投资商和社会公众入股，筹集资金  公用设施建设投资存在周期长、回报率低，可以在适当时机，通过发 行建设债券，吸引社会闲散资金投入到开发建设中，优化基础设施建 设资金来源结构  通过发行信托产品，募集信托资金用于开发项目建设  借鉴国际通行的BOT 、BOO等方法，将已经建成的基础设施出让，迅 速收回投资，转而成为新一轮建设的投入资金 发行信托产品 — 63 — 北大纵横 将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资 源进行多方面融资，实现资源到资金的转化 土地 国资企业 合资 抵押 出让 募集股份  以土地作为投入资本，与外商或民营企业合 资投资于区内建设  以土地进行抵押向银行贷款，把远期的财力 提前使用，实现“借贷开发，滚动发展  以土地作为吸引企业入住、设厂的条件，签 订合作协议，在土地出让方面实行政策优惠  以土地资产为基础，通过设立股份公司，吸 引投资者入股  将土地使用权随同地上建筑物租赁给入住企 业使用，并收取租金 土地使用权 出租 — 64 — 北大纵横 以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环 基础设施建设 基础设施 条件改善 土地升值 天津开发区在前期发展阶段所 面临的土地开发和基础设施建设任 务十分繁重，政府又没有一分钱拨 款，天津开发区制定了“开发一片， 收益一片，建成一片”的方针，在 起步阶段，总公司以亿元贷款“ 借贷开发”，先期重点开发建设了3 平方公里的起步工业区和平方公 里的生活区；在发展阶段，开发区 将全部土地使用费和返还的财政收 入捆绑，用于区内土地开发和基础 设施建设，每年开发1平方公里，实 现了滚动发展。 通过这种方式，在1984-1999年 间，总公司累计完成土地开发和基 础设施建设投资40亿元，共开发土 地24平方公里，建成了一整套高水 平的基础设施。 案例 — 65 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式 - 融资业务 - 投资业务 - 基础设施建设 - 房地产开发 - 园区经营  实施建议 — 66 — 北大纵横 以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资， 营造产业环境，并获得价值增长 投资基础设施建设 投资房地产开发 投资其他产业  以全资方式投资于基础设施建设，进行土地成片开发，进行土地 资源经营  以参股方式投资于基础设施建设，引入外部资金  以全资或控股方式进行住宅及商业房地产开发，在土地二级开发 的基础上获得相关利润，积累经济实力  以全资、控股或参股方式开发工业房地产，管委会可以给与适当 的优惠政策  以投资参股，进行招商引资，带动产业发展  投资其他关键行业（如金融），获取战略性资源  将来可以投资控股优良产业，培育新的价值增长点 — 67 — 北大纵横 管委会 国有资产运 作实体 投资项目 开发区环境 资本市场 货币市场 资源 资金、 税收 利润资金 建设 环境 投资 利 息 资 金 分 红 资 本 税收、 GDP、就业 税收、GDP、就业 资源 信用 资金 资金放大区域 外来投资 投资 通过上述方式盘活资金，形成开发区资金的良性循环 — 68 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式 - 融资业务 - 投资业务 - 基础设施建设 - 房地产开发 - 园区经营  实施建议 — 69 — 北大纵横 引入基础设施建设的市场化机制，吸引外部力量参与基础设施建 设，并将基础设施转化为经营性资源 投资 建设 经营 基础设施政府投资 外部投资 市场化机制 开发区内的基础设施 建设具有较大的正的外 部性，开发区可以通过 给与开发商一定的补贴 方式消除这种外部性， 鼓励企业投资基础设施 建设，实现比政府直接 投入方式下大得多的开 发规模。 说明 — 70 — 北大纵横 实行基础设施项目建设和运营的法人化，高新控股集团承担建设 和运营任务 管委会（财政局） 高新控股集团建设局 银行等外部机构和 个人 监督 委托 施工 融资 拨款（投资） 监督资金使用 施工单位 还本付息 投资收益 — 71 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式 - 融资业务 - 投资业务 - 基础设施建设 - 房地产开发 - 园区经营  实施建议 — 72 — 北大纵横 将来在政策允许的情况下，建议采取政府主导，市场化运作方式， 由高新控股集团或下属公司从事高新区土地一级开发 发展趋势  目前管委会国土资源局从事土地一级开发  发展趋势是政府主导，市场化运作，培育市场化的土地一级开发主体 - 从事土地一级开发的主体是各级政府，土地一级开发没有完全放开 - 土地一级开发公司化运作有利于拓展融资渠道，提高运营效率，专业化运作， 分散政府从事土地一级开发的风险。土地一级开发市场化是发展趋势。 ——例如北京市土地一级开发招投标政策已获北京市国土资源局审批通过； 首创集团取得怀柔新城土地一级开发资格，山东鲁能、天津泰达积极介入 - 政府制订开发规划，进行土地供应计划管理、土地入市交易管理等  组建公司进行土地一级开发，统一征地、统一开发，代行政府职能，将开发成的 熟地直接出让  可以考虑的组建方式 - 集团下属的具有房地产开发资质的公司承担 （推荐方案） - 集团以控股或全资的方式，购并其他有实力的房地产公司  管委会提供土地开发启动资金和融资担保  进行企业化运营，实现资源利用和综合效益的最优化，推动开发区发展  开发公司着力提高专业能力。根据高新区产业规划，确定开发模式，制定土地出 让方案以及土地项目招商策划，对市政、排水、测量、管道等方面进行统筹规划  拓展融资渠道。除了银行贷款以外，拓展信托资金、企业资金、民间资金、土地 证券等融资渠道，筹集建设资金，并优化开发资金结构 组建公司 经营策略 — 73 — 北大纵横 抓住开发区开拓发展的时机，拓展房地产开发业务，逐步形成工 业、商业和住宅房地产开发的专业化公司 工业房地产 商业房地产 住宅房地产 发展理由  工业房地产发展潜力很 大，近年来主要城市的 工业地产一直保持上升 势头  东部新区的工业聚集区 建设提供了发展机会  营造商业环境和配套设 施，是开发区产业环境 的重要组成部分  获取稳定的收益  建设生活配套设施，提 供生活便利条件  通过一次性销售获利， 资金周转快 经营策略  依赖产业链的成熟、整合和拓展， 关注产业聚焦、配套设施需求等， 考虑自用者和投资者的需求  积极发展物流、仓储的开发  对工业房地产开发给与优惠政策 和补贴，鼓励开展工业设施建设  策划能力、招商能力和经营管理 能力是商业地产的关键成功因素， 需要专业化的管理团队、专业化 的商业策划和招商  商业地产投资周期长，投资风险 高，经营难度大，在入市前早做 筹备  关键成功因素逐步由土地的获取 能力等外在因素转变为营销策划 能力、资源整合能力等内在能力  立足于开发区产业环境营造，单 个项目运作与公司整体策略及开 发区规划密切联系  以快制胜，缩短开发周期，形成 良好的现金流  借助政府背景 优势进行经营， 获取收益，以 进一步支持开 发区发展  在开发区确立 优势并摸索出 成功的运营模 式后，再向其 他地区扩展， 培养自主发展 的能力  树立品牌形象  一个公司可以 均做商业房地 产和住宅房地 产业务，但鼓 励集中优势进 行专业化运作  寻求有实力合 作伙伴，实现 快速成长 — 74 — 北大纵横 对集团下属房地产公司的经营活动进行统一协调和部署 高新控股集团 齐鲁软件园发展 中心 齐鲁软件园建设 发展有限公司  高新控股和软件园共同投资成 立的房地产公司专注于开发住 宅和商业房地产，有助于园区 产业发展环境；将来积累了开 发经验和经济实力后，再逐步 向外扩展  高新控股集团的房地产开发业 务应避免与软件园成立的房地 产公司在同一区域竞争  高新控股集团应协调房地产开 发工作，使经营策略、价格策 略协调一体 房地产开发业务 持股方式 1. 高新控股集团控股，软件园参股 2. 高新控股集团参股，软件园控股 全资 控股或 参股 控股或 参股 — 75 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式 - 融资业务 - 投资业务 - 基础设施建设 - 房地产开发 - 园区经营  实施建议 — 76 — 北大纵横 园区经营公司通过建立高效服务体系，全面满足客户的需求 基本服务 商务支持服务 投融资支持服务 市场支持服务 代理服务 服务体系 硬件基础设施 金融资本 总体成本 人力资源 园 区 企 业 客 户 需 求 技术 增值服务 — 77 — 北大纵横 模式 内容 所需的能力 产业楼盈利模式 服务盈利模式 土地盈利模式 投资盈利模式  投资满足客户需求的产业楼建设，通过高 质量的招商和服务获得租金  依靠流动资金贷款、担保收费、收缴管理 费和弥补日常运作开支，  为园区入驻客户提供服务来盈利，如技术 平台服务、商务支持服务等  通过通过招商和产业聚集提升周边土地价 值，进行房地产开发或土地转让  通过房租、产业楼等投资孵化中小企业， 在企业获得成长后引入外部战略投资者或 上市，实现资产增值并收回投资  招商能力  服务能力  房地产开发能力  服务能力  获得政府授权  招商能力  投资管理能力 园区经营企业可以建立的盈利模式 — 78 — 北大纵横 发展第三产业，营造良好服务环境  第二产业是开发区的基础，必须优先发展，当第二产业具备一定基础之后，应注重第三产业的发展 - 发展商贸和物流业，充分发挥开发区优势产业集聚作用，形成产业联动，促进产业群建立 - 发展金融业，引进金融机构、投资机构，设立投资基金，鼓励风险投资发展，为企业提供融 资条件 - 发展信息、咨询服务业，拓展企业信息渠道，促进企业参与国内、国际竞争 - 发展交通业、房地产业及完善生活配套设施，为企业提供生活便利条件，建设适宜居住的环 境 - 引进律师、会计、审计、咨询等产业服务业项目，推动产业服务业发展。  采取“小机构，大服务”的组织原则 - 充分利用各类中介组织和行业协会的桥梁和纽带作用，大量的中介与劳务等社会性服务工作 由社会机构或相应的公司承担，把政府管不了、管不好的事情交给社会中介组织去完成，减轻 开发区管理机构的管理压力和财政负担，并且促进社区服务业等第三产业的发展 - 管委会积极创造条件，吸引和扶持各种社会力量，通过市场化的方式，建立自主经营的中介 服务组织，在开发区内营造一个良好的区域市场经济环境 — 79 — 北大纵横 住宅和商业 房地产 园区房地产开发为园区相关区域提供配套办公和生活场所，在形 成积聚效应和土地升值的基础上，获取房地产开发利润 - 大量企业入驻软件园，企业员工 对配套住宅提出了需求 - 满足本地和外籍员工在生活方面 的需求，是园区发展的促进因素， 也是园区对周边地产的定位和要 求 - 根据周边配套和园区人员需求， 发展一定数量的商业地产 园区配套 获取利润，投资园区建设和经营 - 从房地产开发上可以获取适当的利 润 - 获取利润除上缴外，一部分再投入 到园区建设和发展 - 园区房地产开发应服从开发区总体 开发和经营总体要求，与其他高新 控股其他房地产开发业务协调一致 — 80 — 北大纵横 导读  开发区国资企业的定位  国资企业的经营方式  国资企业整合方案  国资企业各业务单元的运作方式  实施建议 — 81 — 北大纵横 下一步的工作安排 管理调研及业务整合模式 战略规划设计/组织结构设计  完成对高新控股四大主营业务的战略分 析和规划设计，主要内容包括：业务目 标、业务策略、实施步骤、资源需求、 财务收支计划、，风险及规避  在高新控股战略规划设计基础上，完成 对高新控股新的组织结构设计工作，合 租要内容包括：部门设置目的、部门关 键职责、主要组织关系等  完成高新区管理及资产现状调研  完成外部调研  完成高新区业务整合模式设计 工作模块  战略分析和规划设计  组织设计 - 公司治理结构 - 集团部门、岗位 2006. 7 时间计划 — 82 — 北大纵横 改革的阻力通常会以多种形式出现，在管理变革过程中，必须能 够及时地发现它们 变革阻力的主要 表现形式 对改革小组的压力过重 不愿意正视主要矛盾 不愿意承担责任 长期合同 缺乏参与 / 变化 强烈的反抗 — 83 — 北大纵横 推动改革的成功要素 改革的成功要素  管委会最高决策层的支持  最高决策层对管理变革的号召力和推动 力  一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改 革小组，在组织上做好准备工作  充分的沟通，对国有资产管理体制改革 的目的和意义、未来的目标进行传达  在改革过程的各个阶段都具备必要的资 源 — 84 — 北大纵横 实施步骤（一） 负责人编号 项目内容 时间要求 一 二 三 成立新的高新控股集团筹备领导小组，负责组织实施工作 - 筹备领导小组由管委会领导组成 - 制定筹备领导小组工作计划 - 确定筹备领导小组内部分工 - 召开会议，安排工作，进行思想动员，使大家了解国有 资产管理体制改革的目的和必要性 清产核资、审计和资产评估 - 对准备并入高新控股的资产进行清产核资、审计和资产 评估 - 该部分资产包括：齐鲁软件园、创业服务中心、出口加 工区、东源供水、东新热电、建设发展中心、物业总公 司、保税仓库等 资产划转 - 资产划转进入高新控股，进行工商变更登记 管委会领导 财政局、中介机构 公司筹备小组 6月中旬 6月中下旬 - 月 — 85 — 北大纵横 实施步骤（二） 负责人编号 项目内容 时间要求 四 五 确定组织结构 - 确定高新控股集团本部组织结构，包括董事会、监事会、 总经理、副总经理（含同级别）、部门设置和岗位设置 - 下属公司组织结构不进行调整 人员选聘 - 管委会选聘董事、监事，组成董事会、监事会以及其专 业委员会 - 董事会聘任总经理、副总经理、财务负责人等人员 - 经理层聘任部门经理，各部门人员到位 - 从有关部门和下属公司选聘人员时应考虑人员的足够性， 考虑到被抽调部门的接受程度 咨询公司、管委会 有关人员 管委会、高新控股 管理人员、其他有 关部门和公司 6月1日 -7月上旬 7月中旬-8月 — 86 — 北大纵横 需注意的问题 1 做好人员思想工作，统一思想认识 2 精心准备，充分考虑工作推进中的各个环节 3 对关键的工作环节严格把握，预防有可能出现的财务风险和其他风险，准备好预防控 制措施 4 保证改革稳步推进，工作平稳交接 — 87 — 北大纵横 司 北 大 橫詢 管 縱諮 公 理 谢 谢 ！