流程再造与物流改善
3．1 流程再造
3．1．1 流程再造的内涵
业务流程再造（Business Process reengineering 简称 BPR）理论是当今企业界和管理学
界研究的热点。BPR 理论于 1990 年首先由美国著名企业管理大师，原麻省理工学院教授迈
克尔·汉默先生提出。根据 Hammer 和 Champy 的定义，业务流程再造（ BPR）就是对企
业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和，速度等方
面业绩的戏剧性的改善使得企业能最大限度地适应以“顾客 、竞争、变化”为特征的现代企
业经营环境。
在上述定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是需要特别关注的四个核心问题。
（l）根本性再思考
表明 BPR 所关注的是企业核心问题 如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么
要用现在的方式完成这些项工作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作？”等
等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营
的商业假设是过时的甚至是错误的。
（2）彻底性再设计
表明 BPR 对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补
完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不用考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的
完成工作的方法。这是对企业业务流程重新构建，而不是改良、增强或调整。
（3）戏剧性改善
表明 BPR 追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业
业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化，这也是 BPR 工作的特点和取得成功的
标志。
（4） BPR 关注的要点是企业的业务流程。
一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的，“业务流程”是指一组共同为顾客创造价
值而又相互关联的活动，只有对价值链的备环节（业务流程）进行有效管理的企业，才有可
能真正获得市场上的竞争优势。
3．1．2 流程再造的实质
企业业务流程（Business prosess）是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑相关
的活动。BPR 理论强调以顺客为中心和服务至上的经营理念，其实质是：
（l）诊断现有流程
对长久以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、经营模式和运行
机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设计哪些
经营过程。
（2）重新设计业务流程
要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框，在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程，要
少受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业业务流程，要面
向流程设置企业的组织结构，以实现企业的目标。
3．1．3 流程再造的核心思想
企业流程再造的核心思想有两个，也可以现解为企业的两个不同层次的目标。
（1）通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源
结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意效应等关键
指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。
（2）通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的极大提高，更重要
的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业原以职能为中心传统形态转变为以
流程为中心的新型形态。实现企业经营方式和企业理念方式的根本转变。
3．1．4 流程再造的对象
通常，企业可以针对以下业务流程实施再造：
（1）对企业的经营活动具有重要影响的业务流程；
（2）小企业的业务流程；
（3）高附加值的业务流程；
（4）提供客户服务的业务流程；
（5）属于瓶颈的业务流程；
（6）跨职能或职能部门的业务流程。
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美国企业对流程再造持积极态度，许多企业已经取得了一定成绩。例如，一家企业，过
去从概念开发、创意设计到产品制作要花费两三年的时间，通过流程再造后，周期缩短到一
年，原因是工作程序发生了变化。福特汽车公司过去专门整理申请书的工作人员多达 500 人，
在采取合理化对策后，减少到 400 人，效果并不明显，但是在实施流程再造以后，减少到 125
人，由于工作方式发生了根本变化，工作任务大大减少。ABB 公司在实施流程再造以后，
把过去的职能化组织改成按流程编制的网络化组织，ABB 的做法已经成为美国商学院的个
案课程。通用汽车公司、IBM 公司等著名企业在流程再造上也不甘落后，正在采取积极的
步骤。日本企业对流程再造也持积极态度，《日经商业》1993 年 7 月 19 日出版的“流程再造
元年特集”中介绍了花王、藤井制药工业等企业实施流程再造的经验。
一般来说，需要实施流程改造的企业大体可分成如下三大类：
第一类，积重难反的企业。身陷险境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；希望借
助一套突破性的管理改进方案，冲出困境，只有那样，才能使企业获得新生，柳暗花明又一
村。这里所谓的“困境”，可能是生产成本高出竞争对手数倍，可能是产品次品率高出竞争对
手数倍，也可能是顾客已经对企业产品怨声载道，或到了忍无可忍的地步。此时，坚决彻底
地推进根本性的业务流程再造将是企业唯一的出路，这关系到企业的生死存亡。
第二类，目前尚可以，即将或有可能陷入险境的企业。日子还过得去，当前的财政状况
甚至还是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而，假设企业高层管理者从
企业长远发展角度思考问题，使会预见到即将有暴风骤雨来临，或感觉到某些潜伏的不确定
因素将给企业带来的危机，这种危机甚至有可能威胁到企业以往的成功基业。在这种情况下，
有远见、能未雨绸缪的企业，就会在企业走下坡路、步入逆境之前，适时推行企业业务流程
再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竟争力。
第三类，目前处境良好，但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。正处于颠峰时期，不
要说眼前没有用难，即使是料得着或想得到的将来也不会有什么大问题。但这类企业的管理
阶层不安于现状，居安思危，雄心勃勃，锐意进取，那么，推行流程再造将被看作是持续培
育企业竞争优势和提高企业运行效果的战略性手段，从而使企业真正做到把竞争对手甩的更
远，把竞争障碍筑得更高，使企业的市场优势、地位与影响力得到进一步加强和巩固。
3．1．5 流程再造的时机
BPR 的时机，就是指企业内部与外部环境发生变化，影响到企业正常的生产经营活动。
通常在以下几种情况下，企业可考虑实施再造工程： 就企业外部而言，一是当企业市场占
有率大幅度下降，竟争对手的竟争力大幅度提高时；二是当企业销售收入减少并即将出现亏
损时；三是当企业发现新科技的产业将会改变市场竟争地位时；四是经常有顾客对本企业投
诉时。
就企业内部而言，一是当企业分工过细，导致人浮于事时：二是当企业部门间职责不
清，协调困难时；三是当企业管理层次太多，不能有效控制时；四是企业生产的产品质量下
降，经常出现责任事故时。
3．1．6 流程再造的步骤
BPR 作为一种操作性较强的管理技术，必须遵循一定的程序和步骤：
（1）流程诊断
即对现有的作业流程进行深入分析，了解作业流程的功能、程序、对企业及顾客的影响，
特别要找出制约作业流程的因素和关键问题，以寻找突破口，为重新设计作业流程奠定基础。
（2）创意设计
即对新的作业流程进行总体设计。创意设计可成立一个工作小组，利用大家的智慧，特
别应从独创性上下功夫，并尽可能地多设计出几个方案，以保证设计出的方案在缩短工作时
间，降低生产成本和提高服务质量等方面比原有作业流程有较大的改观。
（3）分析评估
新的作业流程设计出来以后，需要对其进行评估，评估的角度可选择成本、效益、技术、
风险和可操作性几个方面，以选择最佳方案。
（4）组织实施。再造方案选定后，就可以组织实施了。方案实施需要强有力的组织保
障，并随时监督实施情况，以解诀实施过程中出现的各种问题，保证再造工程的顺利进行。
3．1．7 实施流程再造须具备的条件
实施 BPR 必须具备的第一个条件是企业必须有较高素质的领导人。它要求企业领导人
一方面要具有变革的欲望，不能因循守旧。另一方面还应具备变革的能力，这种能力一是对
原有模式和程序中不合理的东西的发现和分析能力，二是如何进行变革的创新能力，缺少这
两种能力，流程再造就可能是一种低水平上的修修补补，不可能期待其取得较大的成功。
其次，它需要企业有较规范的管理基础。因为流程再造是一种更高层次的管理活动，
不能设想一个基础管理很薄弱的企业能够去有效地运用更高层次的再造工程。
再次，它需要有完善的物质技术基础。因为实施再造后，企业传统的金字塔型组织结
构会变为扁平式组织结构，监督和控制的难度增大，没有先进的信息技末和完善的通讯手段，
企业再造便无从谈起。
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流程再造是企业管理的一场革命，但是流程再造的成功率并不高，Hammer 指出在实施
流程再造的企业中有 50%-70%的革新以失败告终。Hammer 列举了 19 种导致流程再造失败
的因素。另外，流程再造受各国文化和企业管理模式的影响。各国的思想观点、对事物的看
法、工作风格等都有很大差异，比如美国企业的做法在日本可能就行不通，因此在实施流程
再造的过程中还必须考虑国情和企业的特点。流程再造理论不仅适合各类企业，近年来，流
程再造的思想扩散到非营利组织中，比如美国政府正在考虑利用流程再造的理论改革政府机
构、地方组织和行政工作程序。
3．1．8 实施必须营造一种再造的共识氛围
实施 BPR 必须要把打破员工多年以来习以为常的工作方式，甚至对员工的经济利益、
荣誉地位，价值观念等带来全面的影响，如果不让员工对再造的动机及前景有充分的了解，
员工的消极或抵抗会成为流程再造的一大阻力。因此，作为企业领导人，必须运用各种方式
宣传再造理论，帮助员工转变观念，接受再造方案，充分认识到业务流程再造对企业生存及
发展的重大意义，并对再造前景充满信心，从而在企业里营造一种共识，良好的组织氛围保
证再造方案的顺利实施。
目前，我国大多数企业没有具备实施流程再造的基础条件，具体表现在以下几个方面：
⑴ 流程再造理论十分强调企业员工的素质，人的高素质支持是实施再造工程的基础
目前，我国大多数企业尤其是国营大中型老企业，大多数工人接受教育程度低，缺乏
知识技能，自身学习基础薄弱，学习欲望不强，仅能完成某一环节的简单劳动，无法胜任再
造对员工智能素质的要求。由于长期计划管理体制的制约，因此企业员工陈腐观念根深蒂固，
主人翁意识淡薄，缺乏进取和创新精神，管理人员得过且过，注重自身地位，短期行为严重：
同时，缺乏严密的监控措施，一旦权力下放，势必产生大量违规行为，使企业资产大量流失
而不能控制，有可能给企业带来无法挽回的损失。因此，目前我国企业人员素质不能适应流
程再造的要求。
⑴ 流程再造理论是近年来在总结先进管理理论成果的基础上发展而来的
国外流程再造主要在一些先进企业中推广和运用，而目前的中国，大部分企业的生产
阶段、信息技术的应用层次低。遵循传统的工业工程原理组织生产的方式在中国比较普遍，
生产方式和工艺技术十分落后。许多企业还是凭经验管理，现代企业制度远未建立，与科学
化、现代化的管理水平相比有较大距离。由于企业的管理模式必须适应企业的生产方式，传
统的科学管理思想和工业工程原理在我国企业中仍有较强的生命力。上述现实表明，流程再
造在中国尚有不少困难，因此，首先要广泛运用科学理论改变现有落后的生产方式，逐步提
高管理水平，才能实施流程再造。
⑴ 流程再造强调组织机构重建，管理阶层精简。
目前我国企业大多组织机构臃肿、庞大，官僚主义严重。企业以职能划分管理部门，权
力分割，本位主义严重，只顾眼前利益和局部利益，忽视长远利益和全局利益，因人设职、
因职谋事的现象十分普遍。
尽管如此，一些思想先进、技术力量雄厚的大型企业率先在企业内实施了 BPR 并己经
取得了显著的绩效，如，青岛海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，全面实
行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场管理制度，企业按照用户个性化需求的订单为用户定制
产品，并通过配送迅速送达用户手中，实现了与用户的零距离。北大方正计算机公司通过实
施网络管理与业务流程改进，在工作流程中受益匪浅，PC 机的销售量当年在国内品牌中位
居第一。玉溪卷烟厂紧紧围绕其核心业务流程，开发成功了市场营销信息系统，大大提高了
企业运营能力等等。但是，大多数企业还没有认识 BPR 在提升企业市场竞争力方面的巨大
作用，同时，已经实施 BPR 的企业还有特于进一步的持续改进。因此，对于 BPR 的理论研
究和探讨进一步迫切。
3．2 物流改善
质量、交货期是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期
等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。
因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等多次谈判，并且多头进行，最
后从多个供应商中选择一个合适的供应商签订合同，订单才决定下来。
在传统的采购模式中，供需之间的关系是临时性的或者短时性的合作，而且竞争多于
合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，没有时间做市场分
析和计划，而把大量时间消耗在日常重复的琐碎事务上，供应与需求之间的这种缺乏合作的
气氛，增加了许多合作中的不确定性。同时，传统的采购过程还使用户需求的响应能力迟钝。
由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，
采购方无法改变供应方已有的订货合同，因此采购一方在需求减少时，库存增加，需求增加
时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步
进行，缺乏应对变化需求的能力。
对传统的采购物流进优化设计应注意以下几点：
3．2．1 进行外部资源管理
传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的
能力，准时化思想出现以后，对企业的物流经营管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单
纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场反应能力，增加和供应商的信息联系和
相互之间的合作，建立新的供需合作模式，引入供应链管理思想。
供应链管理思想就是系统性、协调性、同步性、集成性，外部资源管理是实现供应链
管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链
企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运作是供应链管理的一个重要思想。
通过同步化的供应链计划，使供应链各企业，在响应需求方面取得一致行动，增强供应链的
敏捷性。实现同步化运营的措施是并行工程。生产商企业应该参与供应商的产品设计和质量
控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现
出来。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应，另一方
面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，致使企业不能进行同步
化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。这是将事后
把关转变为事中控制的有效途径——供应管理或者叫外部资源管理。
实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中，一个重要
思想是在生产控制中，采用基于订单流的即时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精
细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、
零废料、零（元）纸文书、零人力资源浪费、零事故。
3．2．2 为订单而采购
在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关
心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性、采购
部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱
动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采
购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式使供应链系统得以及时响应用
户的需求，从而降低了库存成本、提高了库存周转率和物流的速度。订单驱动的采购方式有
如下特点：
供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双
方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。在同步化供应计划的协调下，制造
计划、采购计划、供应计划能够并行进行，从而缩短用户反应回馈时间，实现了供应链的同
步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。为了提高效益，采购物资直接进入
生产部门。信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，
也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提
高了供应商应变能力，减少了信息失真。同时，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货
计划，保持订货与需求同步。订单驱动的采购方式，简化了采购工作流程。采购部门的作用，
主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供保障。
协调供应商的计划是一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况
下，必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主
动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应链的正常供应关系，维护企业的
利益。
3．2．3 提倡准时化采购
准时化采购的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供
恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改
进。要进行准时化生产，必须有准时的供应，所以必须要有准时化采购。它和传统的采购方
法在质量控制、供需、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的
选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。
准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。订单驱动使供应与需求双方都
围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式必须是同步
的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。同时，采购部门编制
详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当供应商拿到采购部门提供的详细采购单
时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，生产订单
又驱动采购订单发生改变。这样一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供应业很
难适应这种多变的市场需求。因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。综上所述，
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购
来保证供应链的整体同步化运作。实施准时化采购要创造以下条件。
（1）创建准时化采购团队
世界一流企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的合作
关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应
成立两个团队，一个是专门处理供应商事务的团队，该团队的任务是认定和评估供应商的信
誉、能力，或与供应商谈判，签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责
供应商的培训与教育。另外一个团队是专门从事减少采购过程中的浪费的团队。这些团队人
员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准
时化采购的认识和了解都不彻底，就无法取得供应商的合作。
（2）制定计划
确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，
减少供应商的数量、明确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应
商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。
（3）精选少数供应商，建立伙伴关系
选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规
模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。选择最佳的供应商，并对供
应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。
（4）搞好供应商的培训，确定共同目标
准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的
配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支
持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就
能够很好地协调，做好采购的准时化工作。供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥
匙。
（5）进行试点工作
先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点
过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经
验，为正式实施准时化采购打下基础。
（6）采购过程质量控制
做好采购过程质量控制，向供应商颁发产品免检合格证书。
准时化采购与传统的采购方式的不同之处在于，买方不需要对采购产品进行比较多的检
验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，
即发给免检手续的免检证书，实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实
现企业的生产准时化，所以，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。
（7）提高采购效率
采购效率不高是我国企业存在的主要问题之一。导致采购效率不高的原因来自三个方
面：首先，企业内部不重视采购效率问题，存在重生产效率、轻采购效率的思想，对采购过
程的管理不够严密；其次，供应商的经营思想比较保守，主动满足买方的观念跟不上，有些
行业还存在不正之风，故意拖延、刁难的问题仍然存在；最后，社会基础设施，特别是物流
设施严重滞后，如公路、铁路的运输结构和能力不能提供高效率的采购物流作业。
阅读助手
当一个汽车制造商准备在现有的制造厂生产一辆新汽车时，它必然会寻找种种方法来提
高效率，减少存货负担。其中，可以提高效率的一个方法就是进行高效率的采购，可供采购
的车顶共有流行的 6 种颜色的选择，可以与车内装饰、座位和地毯相配；此外，还要安装一
个上下层控制台和两种不同风格的车灯。总之，加起来有 34 种不同的选择。由于局部装配
领域里有这么多的选择，使新车采购拥有许多选择。同样地，制造厂考虑将这一采购作业转
移到承担实际采购作业的定制商处。而且，该定制商将进行分散采购。
