对客户进行有效管理
建立客户数据库
进行“客户管理”，必须建立客户档案资料，实行“建档管理”。“建档管理”是将客户的各项资料
加以记录、保存、分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营业绩的管理方法。其中，
“客户资料卡”是一种常用工具。
建立客户资料卡的用途及好处：可以区别现有客户与潜在客户。便于寄发广告信函。利用客
户资料卡可安排收款、付款的顺序与计划。了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。当业
务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。订立时间计划时，利用客户资料卡可以制订
高效率的具体访问计划。可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得跟其合作。根据客户资
料卡，对信用度低的客户减少交易额，对信用度高的客户增大交易额，便于制定具体的营销政策。
客户经理应关注客户资料的建档管理，并注意利用（或监督业务员利用）客户资料卡。
下面是客户经理善用客户资料卡增加业绩的一些方法：每周至少检查每位业务员的客户资料
卡一次。提醒业务员在访问客户前按规定参考资料卡的内容。要求业务员出去访问只携带要访问
的客户资料卡。要求业务员访问回来时应交回客户资料卡。在每月或每季终了时，区域主管应分
析客户交易卡，作为调整业务员销售路线的参考。应参考客户资料卡的实际业绩，从而拟定“年
度区域销售计划”。将填写客户资料卡视为评估该业务员绩效的一个重要项目。业务主管更应提
醒自己是否常与业务员讨论前一天（或数天前）客户的交易成果。检阅销售、收款是否平衡，有
无逾期未收货款。
．动态管理
客户资料卡建立后不能置之不理，否则就会失去其价值。通过调整剔除已经变化的资料，及
时补充新的资料，在档案上对客户的变化进行追踪，使客户管理保持动态性。突出重点应从众多
的客户资料中找出重点客户。这不仅要包括现有客户而且要包括未来客户和潜在客户。
．灵活运用
客户资料收集管理的目的是为了在销售过程中加以利用，所以，应以灵活的方式及时提供给
客户经理及相关人员，使死资料变成活材料，从而提高客户管理效率。
．专人负责
由于许多客户资料是不能外流的，只能供内部使用，所以搞客户管理应确定具体的规定和办
法，由专人负责管理，严格控制、管理客户情报资料的利用和借阅。
．组织客户系列化
如何管理好众多客户是一项十分重要的工作。组织客户系列化，就是这样一种化繁为简、行
之有效的管理方法。具体操作时，可使用两种不同的工具。
客户业绩的好坏，主要是通过销售记录表现出来的，只有有了销售记录，我们才能随时了解
每个客户的销售，掌握销售工作的进展状况。在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每
个客户每月制订一份销售计划，用以指导客户有序地开展工作。销售计划主要有：销售目标（品
种、规格、数量）、进度计划、销售支援等内容。销售记录是客户销售的最基础的资料，也是最
有用的资料。主要内容有：进货时间、进货品种、规格、数量、金额、结账情况、欠款情况。这
些内容要求有详细记录、有明细、有合计、累计，还要同计划进度作比较。通过销售记录，我们
可以知道产品的销售情况、市场成长的快慢，区分客户的优劣，从而有针对性地采取措施，并为
今后制订计划奠定基础。
由于受管理技术和管理思想的影响，我们作销售记录，只能跟踪到总经销一级，如果条件允
许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者。跟踪得越深入，对管理越
有帮助，便于总结经验。在客户资料管理中，采用手工方法，工作量大，又无法及时统计查询，
大大降低了资料的使用价值。如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度。还可以采
用电子地图技术，将客户的各种信息在地图上准确显示出来，增强信息的时效性和便捷性。
客户管理的七大原则
深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域
的竞争优势。它强调在区域市场与核心客户、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者之
间建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利
用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、
协调、领导和服务等管理职能。
客户经理要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原
则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则、集中开发，滚动发展
原则以及动态平衡原则，具体论述如下：
．渠道的有效性原则
体现在两个方面：一方面，客户经理在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能
的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的
优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能
从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆
盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和
五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；
对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于
家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于
这些小批量高利润的客户，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料
连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大
客户和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强
大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
．渠道的整体效率最大化原则
在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运
营维护成本。规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因
素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环
节，实现渠道效率基础上的扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的
商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级
覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内，由特约客户设立库存，覆盖其他多个
一般客户（无须增加库存），既实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道
的整体效率最大化；同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效
降低维护费用。
．渠道的增值性原则
以客户价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整
个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为客户提供针对性的增值服务，使产品获得有
效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争
的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加
了营销链的稳定性和协同性。如某饲料企业在培育原有客户的养殖服务功能的同时，进行渠道创
新，发展兽医和猪贩等成为饲料客户，企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，
充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其
养殖效益，从而提升了产品的市场份额和用户的忠诚度。
．分工协同原则
除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优
势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销
效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品
牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心客户利用网络、地缘优势、资金、配
送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理优
势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。在
前一个饲料企业案例中，企业、客户和各零售终端利用各自资源和能力优势协同起来，向养殖户
提供服务，就是基于这一渠道管理原则。
．针对性竞争原则
深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是以竞争为导向的。根据企业
在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、
集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体
竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的
情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等
方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起
对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争地位。
．集中开发，滚动发展原则
客户经理要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、
品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和
容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的
资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作；而旱地山坡，广种薄
收。
另外，在客户的规划和管理中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。一般企业原有的分
销渠道模式和运作方法，在客户、业务人员和营销管理者的思想中形成定式，加上原有矛盾的积
淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。正如同中国的改革开放
一样，先在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、培养管理队伍和增加资源等，待试
点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍
进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔
的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：“在秩序中保持进步，在进步中保
持秩序”；市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发、滚动发展的原则。
．渠道管理中的动态平衡原则
渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在
流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营
的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的
动荡和冲突。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束
缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收
缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流
配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。应当指出，
处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求
偏好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，
大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平
稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。
以上是渠道管理中的一些基本原则，充分体现了基于现实、面向未来和见利见效的动态管理
思想。
对客户进行适当的激励
客户经理在与客户接触的过程中，需要对客户进行日常工作中的监督和激励，使之不断提高
业务经营水平。由于客户与企业的客户经理所处的地位不同，考虑问题的角度也不同，必然会产
生矛盾。如何处理好产销矛盾是一个经常存在的问题。
另外，在现实条件下，客户经理为了实现预期的市场目标以及有效地完成企业的战略部署，
也必须不断激励客户使之尽心尽力帮助企业销售产品。虽然吸引客户进入渠道的条件已构成了部
分激励因素，但仍要对客户加以培训、监督和鼓励，因为企业的客户经理不仅要利用商品，而且
要利用客户展现商品的品牌与服务，最终提高企业产品的市场占有率与知名度。
企业利用客户进行产品销售，不仅仅是销售企业产品，而且要担负推广企业文化、信誉等方
面的任务。广告、商店门前大海报以及包装等都是对厂家某种文化的宣扬。所以，企业除了对客
户进行上述利益激励外，更应该关注客户对企业的文化激励。因为，这关系到企业的长期战略的
实现，有助于企业长远的发展。把企业文化渗透到客户的理念中，淡化商业的利益关系，在利益
一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极至吧。现在企业对短期、浅层
面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。
要对客户通路进行有效的管理，就必须在选定了通路合作伙伴即客户以后，制定出一套完整、
准确、清晰和行之有效的客户政策。客户政策包括诸多方面的政策。这些政策既可以分离使用，
又能相互配合，从而形成一个体系。具体来讲，这些政策包括如下内容：
．销售权及专营权政策
制定这个政策的目的是限定客户的销售区域和规定分销规模，防止出现窜货或占着市场不开
发等现象，同时也要确保客户一定范围内的专营权，这主要从如下四个方面加以规定：
（）区域限定。一定要将区域（县、市、地区）写清，在划分区域时要有长远眼光，不能只
顾眼前利益，否则会造成市场的浪费。
（）授权期限。一定要注明授权的时间，不能太长，也不能太短。
（）分销规模。主要是指市场占有率等方面的规定。
（）违约处置。为确保客户和厂家的利益，应规定好双方违约时的处理意见，分轻度违约、
中度违约和严重违约，措施可以是罚款、取消经销权或诉诸法律等。对上述所有这些，在执行中
一定要统一格式，统一签署，统一保管，这样才能便于管理。
此外，要尽量保证所有货物都经区域客户中转。生产企业不直接供货或销货给二级、三级客
户、零售商和客户，这样才使区域客户的代理名副其实，才能让他放心去经销，而不必担心被冲
击和取代。而且由生产企业直接供货给二级客户、零售商和客户（实际上生产企业充当了客户），
必然要求建立一整套机构和配置许多人员，这会大大增加销售费用，往往得不偿失。
．奖励政策
奖励政策一般分为返利政策和年终奖励政策等。返利政策包括返利的标准、返利的时间、返
利的形式和返利的附属条件。在现实中常常会遇到这种情况：返利标准制定得比较宽松，失去了
返利刺激销售的目的，或者是返利太大造成价格下跌或者窜货，等等。因此在执行过程中，一是
在制定的文件上要考虑周全，二是执行起来要严格，不能拖泥带水。年终奖励政策实际上就是返
利政策的一种，但由于很多客户和厂家比较看重这种形式，所以才从返利政策中分离了出来，实
际上两者主要内容基本一致。这里需要指出的是厂家应积极引导客户在日常销售中获利，而不是
等到年底。很多厂家都制定有优惠的年终政策，结果往往会导致客户为了拿年终奖而将市场价格
冲垮，这就得不偿失了，应该引起厂家的重视。
．促销支持政策
客户在购买厂家的产品时，都希望或要求厂家给予有足够力度的促销支持。很多厂家在招募
和选择客户时，也往往承诺给客户以促销支持。这时候的促销一般分三种形式进行：一是厂家进
行促销，二是厂家和客户联合促销，三是让客户独立进行促销。但不管采用哪种促销形式，都应
在促销政策中明确促销的目标、力度、内容、时间、考评及费用报审等。
．客户服务政策
这项政策的目的在于尽最大努力做到使客户满意，同时也减轻客户的压力，解除其后顾之忧。
客户服务政策的主要内容包括客户投诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、所有
同客户打交道员工的礼仪、客户接待制度等，应将这些内容作为一个详细的制度，并通报客户，
从而确保客户满意。
．使渠道成员处于竞争与双赢状态的政策
客户经理可以通过以下政策使渠道成员处于竞争与双赢状态：
（）价格政策。为了鼓励客户进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制定一
张价格表，对于不同类型的客户，给予不同的折扣；或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣。
但企业一定要十分慎重，因为客户对商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。同种销售渠道
之间的价格政策必须统一。不同种销售渠道之间的价格不要差别太大，如果给不同零售商、客户
的价格有较大差异，会严重挫伤他们的积极性，还会导致盲目冲货的现象。让利较大的零售商，
本来只是面对消费者的，结果也充当起客户的角色，把产品批发给让利较小的零售商。这样就会
造成渠道之间的矛盾和市面价格的混乱，甚至会出现联合拒售的现象。
（）买卖条件。对于提早付款或按时付款的客户，根据其付款的时间，企业可给予不同的折
扣，这可刺激客户，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业对次品处理或价格调整向客户
提出某些保证，也可鼓励客户放手进货，解除了客户的后顾之忧。
（）客户的地区权利。客户经理对客户的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特
许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，客户对此都十分
关注。因为客户总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地
区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响客户的销路，这也就在很大
程度上影响了客户的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给予客户一定的地区权利。
（）提供特定服务的内容。特定服务的内容包括：广告宣传、资金帮助、人员培训，等等。
为了慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内
容应使客户满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力
为限。
．对客户激励的方式与实现
奖励一般由现金、货物或配赠物构成，大客户对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数
量较少的二批商更喜欢直接的返利。对客户奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，
所以在产品的人市设计与通路操作上，切忌一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市
场调节的预备队。对客户的阶段性促进，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，
以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。针对二级客户忠诚度低、投机性强
和客户短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，企业应使奖励及时、准确送达促销层级的客户，
加强市场管理与人员监控。另外，企业要巧用包装物为载体将奖励直接送达二批商，例如，包装
箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。
对客户给予适当的鼓励，目的是促使双方友好合作，互惠互利，融洽感情。鼓励的方法主要
有：
（）向客户提供适销对路的优质产品。提供适销对路的优质产品，这是对客户最好的激励，
这就是说生产部门应该把客户视为消费者的总代表，只有这样，这些商品才能顺利地进入最终的
市场。
（）给予客户尽可能丰厚的利益。给予客户尽可能丰厚的利益，以提高经销的积极性，尤其
是初进入市场的产品和知名度不高的产品。比如，日本企业在进攻美国市场时，初期多选择独家
代理商，支付给对方的费用超过任何竞争者，使客户愿意为其效劳。日本企业称此为“客户第一，
生产企业第二”。
（）协助客户进行人员培训。归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须由业
务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代客户和业务员的个人技能，不
能取代简捷而正确的市场洞察力。企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认
识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。许多产品需要安装、调试、维修、
改装、施工、技术改造以及其他业务技术咨询，这些生产企业不能完成或不能全部完成的工作，
就必须请客户代为完成，同时就需要帮助客户培训人才。这一点在工业用品市场上已成为重要的
非价格竞争手段。
（）授予客户独家经营权。即指定某一客户为独家客户或独家代理。这种做法能够调动客户
的经营积极性，例如，在某一市场上若有许多家客户经营本企业的产品，这些客户就不愿意花钱
为本企业的产品做广告宣传；如果本企业产品只有一家客户独家经营，那么，该客户就乐于为产
品做广告宣传。因为该客户可以独享广告宣传与增加销售所得到的一切利益。此外，客户独家经
营一种产品，特别是作为大企业或名牌产品的独家客户，可以树立在市场上的声望和地位。
（）双方共同开展广告宣传。生产企业在当地做广告时，应充分听取和采纳客户的意见、建
议，共同商定有关问题。具体地讲，包括以下几个方面：
①广告的诉求和内容要入乡随俗，适合当地民俗风情。在这方面做得很出色的是北大富硒康，
它的电视专题片广告就是以当地的真人真事摄制而成，完全是地地道道的当地人当地话，这样的
广告就更容易被当地居民接受，从而更利于客户开展业务。
①广告的媒体、时间和频次要听取客户的建议。因为他们更熟悉当地哪种媒体、哪个时间及多
少频次为最佳。它还包括另一种含义，就是当客户有特殊需要（如开业周年纪念日之类）时，生
产企业也应在广告上给予积极配合。
①可能的话，在广告中标明客户的名称，例如，“本产品由×××总经销”之类。这样等于在为自
己做宣传的同时，也宣传了客户。
（）对成绩突出的客户在价格上给予较大优惠。对客户来讲，最直接的动力就是能取得较丰
厚的利润，并且根据“量大从优”的原则，也应该给客户尽可能低的价格。客户在较大差价带来的
较丰厚利润的驱动下，会积极地把货物铺下去。实践证明，调动一个客户的积极性与调动五个二
级批发商的积极性相比，前者更易迅速见效且成本更低。
总之，一个精明的企业必须认真研究目标市场的情况，客观地衡量本企业与客户双方的得失，
共同议定销售策略，建立休戚与共的长期伙伴关系。
（）产品概念及包装要因地制宜。由于各地区的风俗习惯和消费心理都不完全一样，在地受
欢迎的产品概念及包装，投放在地不见得也受欢迎。然而意识到这一点并且付诸行动的企业不多。
减肥产品“美福乐”是一个做得比较好的例子。它在全国通用的产品概念是“减肥茶加减肥胶囊”，
但在上海等地却用了另一个产品概念“减肥茶加减肥口嚼片”，就是为了满足上海客户的特殊需要
（上海人偏爱药片型，不太喜欢胶囊型）。
与改变产品概念相比，改变产品包装更容易做到，例如，有的地区喜欢大方气派的包装，那
就可以专门为该地区做出大包装；有的地区喜欢红颜色，就专门为该地区做出红色包装，等等。
．返利政策
（）返还利润的标准。一定要分清品种、数量、返还额度。制定返利标准时，首先要考虑到
竞争对手的情况，其次要考虑到标准的现实性。另外，还要考虑到返利标准的不利影响，如抛货、
倒货。
（）返还利润的时间。主要是指利润返还是月返、季返还是年终返还。这应根据产品的特性
以及货物的流转周期而定。返还兑现的时间很关键，不论是厂家还是客户，都应该在兑现时间内
完成返利结算，否则时间一长，搞得账务混乱，对双方都不利。
（）返还利润的形式。主要涉及现金返还还是货物返还，或是二者结合，这必须注明。货物
返还是否作为下月任务数，也要注明。
（）返还的附属条件。为了能使这种返利形式促进销售，而不是相反的效果，一定要加上一
些附属条件。比如，严禁跨地区销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。
在现实生活中，若企业返利标准制定得比较宽松，就会失去返利刺激销售的目的；反之，若
企业返利太大，易造成价格下滑甚至会出现倒货现象。因而，在执行过程中，一方面在文件的制
定上要考虑周全，另一方面，执行起来要严格，不要拖泥带水。
在市场上没有什么是一成不变的，客户经理应灵活运用这些激励方式，不要一味照搬公式。
应根据自己的战略目标以及当期的任务，对客户作出合理的激励。总而言之，企业对客户的激励
措施应建立在客观大环境以及本企业理解的基础之上，掌握激励的时机与节奏，把握一个“度”字，
巧用资源，以达到市场操作的成功。
刺激客户的积极性
．客户积极性下降的根本原因
在客户刚开始代理企业的产品之初，其积极性一般来说是比较高的。随着时间的推移以及客
户既得利益的提高，客户的各种阳奉阴违现象就越来越多、越来越明显了，同时他再也没有开始
时那么热情高涨。并且由于经营规模的扩大和经营产品的品种众多，他会把主要精力用在市场走
势较快的产品的进货以及利润颇丰产品的出货上。如果你的企业产品走势不快或者获利不丰的话，
客户会以各种理由来推托企业的客户经理拓展市场的要求，而只维持一些老客户的销量。
更为严重的是如果你的产品不属畅销品之列，即使你让某家客户独家经营，通常来说，也许
该客户仓库中没货了，他也不会想到主动来进货，并且进货往往无规律可言。这时如果企业的客
户经理、业务人员没有向客户施加压力的话，其新进货的数量也将十分有限，甚至有某个月会断
货，也许这只不过是一次非人为的“疏忽”而已，但大多数情况下是客户故意的。
商品出库后市场上的相应跟进（促销）工作，对客户来说是很少会投入精力和承担的，他好
像充其量是扮演着“送货商”的角色。大多数情况下很少会有客户把其代理的商品当做“自己的”产
品，大部分的客户太注重眼前的温饱追求，而没有把眼光略微放得远一些。如果制造企业麻木了，
对上述现象会觉得很正常。但是，如果客户能够配合一些，企业的客户经理就能有更多的精力去
对付品牌的竞争，而不是忙于这些琐碎事务堆中。
反过来看由于客户也是一名商人，出现上述比较势利的现象，主要就是利益在作怪，这也比
较正常。但是如果企业的客户经理又比较片面强调市场销货率，却轻视经销后发货的货款回笼，
两者之间的差异，很难保证彼此一条心。况且在商品流通领域，客户之间的同行竞争也是相当激
烈的，正是商品利润的不断下降这种现实，才使得客户不会专心于某一品牌，不会投入很多精力
于某一品牌，而期望于广种多收。
然而，从某种角度上看，恰恰又是制造企业助长了客户那种期盼“东边不亮西边亮”的心态。
比如，这类情况会经常存在于酒类客户身上，已经经营了近十种啤酒品牌，可是后来的啤酒厂家
还是要找这一家代理新品牌，理由很简单，大家都看中其渠道优势。但是这家客户面对近十种相
互竞争的品牌，怎么极大地扩大彼此的市场？倒是厂家的怂恿使得这类客户越来越得意，可最后
的得益者既不是企业的客户经理，也不是客户。此外如果企业的客户经理没有控制好本产品的市
场价格体系，出现跨区域冲货现象，使得商品在市场上的批零差价减小，导致客户相应的积极性
受挫就在所难免。另外，由于种种原因，致使企业的产品在市场上的销售业绩不佳，都会使客户
对你的产品缺乏信心。
．提高利润，刺激客户的积极性
客户的积极性问题大部分可归纳到“利润”上，因此，解决问题的关键也应在增加利润上使力。
（）合理分布客户数量。企业的客户经理应充分做好其产品代理客户数量的合理布局工作。
同一档次、同一区域的客户不宜开发得太多，往往经销代理商的积极性与其数量成反比。
（）疏通渠道拉开批零差价。企业的客户经理应花大力气理顺其产品的流通渠道，拉开差价，
保证客户的利润。只有在利润的诱惑力杠杆作用下，客户才会对你的产品更感兴趣，企业的客户
经理对客户的管理才能进入良性循环。虽然企业的客户经理把货售给客户后，一次买卖完成了，
但如果企业的客户经理能把重点进一步放到客户的客户营销上，不是再把货直接销售给零售商，
而是帮助客户管理好客户、稳定客户、掌控客户，那么客户将会更加卖力地信任你。
（）要与客户“融合”成一体。客户经理应该融合于客户中，驻扎于客户中，并以客户一员的
身份出现，与他们一起跑市场、一起谈客户、一起收款、一起参与产品推广活动。这样做，既可
以有效准确地将制造企业的各种营销策略贯彻于市场，又可以利用制造企业的实力帮助客户有效
管理零售网络．以提高客户的市场竞争力。如果条件许可的话，将企业的客户经理的销售推广队
伍与客户的直销队伍有机地进行整合统一，从而建立品牌销售联合体。在没法使客户做到单一品
牌专卖的情况下，“销售联合体”这种形式不失为一种既降低企业的客户经理的直销成本，又避免
单纯的代理命运完全被客户掌控的过渡办法。可以看出在掌控零售商方面，企业的客户经理和客
户组成销售联合体，不失为提高产品市场竞争力的有效手段。
客户虽是商人，但也是一个普通人。只要真正设身处地地为其着想，客户就会跟着企业的客
户经理一起走，制造企业就能充分调动起客户的积极性。
（）由“让客户赚钱”向“为客户赚钱”转变。优秀的客户经理很多，而良好的客户却可遇而不可
求。因此每家企业都在争夺好的客户，于是就容易误导客户的自身建设。因此，高明的企业的客
户经理不会停留于“让客户赚钱”，而是立足于“为客户赚钱”。企业的客户经理的人员应成为客户
的商务顾问，与本产品有关的也好，同本产品无关的也罢，全都应予关心和指导。立足于“为客
户赚钱”，自然能使客户跟着企业的客户经理一起走。
对客户实行信用管理
市场竞争的激烈，企业销量的不断增长，客户资金的短缺，这些因素常迫使企业不得不采用
赊销即发放信用的方式去争取客户，扩大市场占有率，而赊销的风险，相信每个企业都有或大或
小的经验和教训。赊销实际上就是将企业产品转化为现金的时间跨度拉长，企业资金周转放慢，
经营成本加大。由于时间跨度拉长，发生坏账的几率增多，企业管理者唯有事先制定有效的保护
措施，方能确保把失误和风险降至最低。这就是我们常讲的信用管理。
信用管理政策是企业销售部门向客户发放信用的唯一依据，它包括信用审批条件、信用审批
权限、信用额度和期限、信用的监控和跟进四部分。
．信用审批条件
信用究竟发放给谁？依据什么发放？这需要一个评分标准。例如：
（）企业性质：国有；合资经营；集体；股份制；个体；私有。
（）银行信用：；；。
（）应收款历史：好；一般；差。
（）月度销售额：万元以上；万元以上；万元以上。
通过评分标准，可以给客户作出综合分数，作为发放信用的参考，从而有的放矢地发放信用。
．信用审批权限
确定了哪些客户可以享受信用，享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时
限的信用。销售业务人员的权利是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用的。
如表：
明晰的审批权限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。
．信用额度和期限
合理的信用额度和期限无疑会加快资金周转，降低经营成本。信用额度掌握起来较为容易，
但在期限上，采用的方式各不相同：滚动式、月结、季结等。另外，银行承兑汇票也是发放信用
的一种方式，是银行担保的付款方式，这种信用方式在现在的经营活动中愈来愈多见。滚动式结
账容易出偏差，个别客户会利用这种方式拖欠货款。
．信用的监控和跟进
信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员，主要防止超额
和超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒绝发货。同时，信用管理
员每天向财务主管汇报特殊信用情况，每月向财务和销售经理汇报应收账款情况。
客户经理在回收到期应收账款时要坚决，防止放“人情账”。如果“人情账”发生，就会产生恶性
循环。企业每月召开销售、财务、法律等部门负责人会议，研讨超期应收账款的回收，必要时通
过法律程序追回。
许多应收账款往往由于对账不清，客户拒绝付款。为避免这种情况发生，财务部每月可以向
信用客户提供对账单，要求客户确认，确保账龄和货款的清晰。还有的企业不重视客户投诉，或
者处理不及时，导致客户抱怨，也有产生拒绝付款的现象。
如果发生下列情况，企业要及时停止信用发放，避免不必要损失：
（）支票结算时透支；
（）汇票发生两次以上退票；
（）多次超期付款。
信用发放以后，客户经理和主管要不断拜访客户。帮助客户做好经营，了解客户整个经营状
况。如果看到以下现象要加快应收账款的回收，并及时向主管汇报：
①客户门前讨债的人增多，而老板避而不见。
①客户低价抛货，加快货款回收。
①客户对下属销售网络赊销较多，货款回收困难。
①客户内部矛盾加剧，争吵不断。
①员工离职增加。
①客户主业转移。
企业建立健全信用管理制度，并不表明不会发生坏账。在企业内，企业管理者要像执行法律
一样执行制度，才会令行禁止，使应收账款的风险降到最低。
对客户资信状况备案
一般说来，应收账款是由于赊销的销售方式产生的。进行赊销可能是由于企业贪功冒进的结
果，也有可能是不得已而为之，因为在如今的买方市场条件下，你不赊销，别人在赊销，你的竞
争对手会借此机会抢走你的客户。既然赊销已经成为一种风气，你不赊销就无法立足，那么对客
户的信用评定以及掌握收账的方法与技巧就显得特别重要。
防患于未然，在选择经销代理客户的时候为了避免以后收账的麻烦，事前一定要做好信用调
查。
信用标准是指客户获得企业的交易信用所应具备的条件，或者从企业的角度来看，也可以说
成是企业同意向客户提供商业信用而提出的基本要求。最简单的一种信用标准是以预期的坏账损
失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严，则只对信誉很好、坏账损失率很低的客户给予赊
销，则会减少坏账损失，相应也会减少应收账款的机会成本，但这可能不利于扩大销售量，甚至
会使销售量减少。反之，如果信用标准较宽，虽然会增加销售，但也会相应增加坏账损失和应收
账款的机会成本。企业应根据具体情况进行权衡。
客户经理在设定某一客户的信用标准时，该如何才能较准确地预期此客户的坏账损失率呢？
这就需要事先对客户进行信用调查以及信用评价。因此，客户经理要做的就可以依步骤分成两个
部分：正确地评价客户的信用状况，然后合理地制定和执行企业的信用政策。为此，必须对客户
信用进行调查，搜集有关的信息资料。信用调查有两类：
．直接调查
直接调查是指调查人员直接与被调查单位或与被调查单位相关的单位和个人接触，通过当面
采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。直接调查能保证搜集资料的准确性和
及时性，但若不能得到被调查单位的合作，则会使调查资料不完整。
对于将要发展的新客户的直接调查可以包括以下几个方面：
（）进店调查：了解客户的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存情况、
独资或合伙、店员多少、店中气氛、客流量、客户对该店的观感。
（）个人品行：从其亲戚、同学、朋友、邻居、同事处打听店主或负责人的家庭状况、学历、
专长、声望、品行、嗜好、兴趣、实际人物类型。
（）经营理念：包括经营方式、经营态度、敬业程度，是何种行业，是否有其他投资项目？
（）营业状况：从同行处打听其营业状况如何，从其他业务员处了解其销售能力如何，营业
额多大，付款能力及态度如何。
（）可靠度：客户是否是真正在经营而非虚设的公司？真正负责人是谁？开业已有多长时间
了？企业性质（个体、私营、国有以及独资、合资）和经营实权所属？
（）可信度：过去客户的付款情况如何？有无不良记录？
对于出现下列情况的老客户要调整其信用级别：
①付款变化。延迟付款期限；付款日期经常变更；由现金变为票据；小额付款很干脆，大额付
款常拖延；在付款日期，负责人不在；不按清款支付。
①采购的变化。采购进货厂家急速改变；订货额突然减少；原本向竞争企业的采购额全部转移
到本公司；没有订货；毫无理由地突然增加订货额。
①营业上的变化。销售情形突然恶化；销售对象破产；销售对象大量退货；突然开始大量倾销；
要求迅速出货；库存量锐增或锐减；出现不利于该客户的流言。
①员工变化。不断有人辞职；多数人抱怨；发生相当金额的透支；员工无精打采，工作态度恶
劣；经营者的变化；插手毫不相关的业务，吹牛自夸。
．间接调查
间接调查是以被调查单位以及其他单位保存的有关原始记录和核算资料为基础，通过加工整
理获得被调查单位信用资料的一种方法。这些资料一般主要来自如下几方面：
（）财务报表。有关单位的财务报表，是信用资料的重要来源。通过财务报表分析，基本上
能掌握一个企业的财务状况以及企业的赢利状况。值得一提的是客户的资产负债率是衡量其级别
的一个重要指标。资产负债率越高信用越低。
（）信用评估机构。目前，许多国家都有信用评估的专门机构，定期发布有关企业的信用等
级报告。我国的信用评估机构目前可分为三种形式：
第一种是独立的社会评估机构，它们只根据自身的业务吸收有关专家参加，不受行政干预和
集团利益的牵制，独立自主地开办信用评估业务；
第二种是中央银行负责组织的评估机构，一般吸收专业银行和各部门专家进行评估；
第三种是专业银行组织的评估机构，由专业银行组织专家对其客户进行评估。
（）银行。银行是信用资料的一个重要来源，因为许多银行都设有信用部，为其客户提供服
务。但银行的资料一般仅愿在同业之间交流，而不愿向其他单位提供。因此，如企业在外地有一
笔数额较大的交易，需要了解客户的信用状况，最好通过当地开户银行，向其征询有关信用资料。
给客户提供一定的信用额度
信用额度是指企业要求客户支付赊销款项的条件，它包括信用限额、信用期限、现金折扣政
策和可接受的支付方式四个方面：
．信用限额
信用限额为未收回的应收账款余额的最高限。公司假设超过该限额的应收账款为不可接受的
风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定。决定信用限额的关
键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客
户应该有销量的增长。
．信用期限
信用期限是企业允许客户从购货到付款之间的时间，或者说是企业给予客户的付款期限。例
如，若某企业允许客户在购货后的天内付款，则信用期限为天。信用期限过短，不足以吸引客户，
会使企业在竞争中销售额下降；信用期限放长，对销售额增加固然有利，但只顾及销售额增加而
盲目放宽信用期，所得的利益有时会被增长的费用抵消，甚至造成利润减少。因此，企业必须慎
重研究，规定出恰当的信用期限。
信用期限的确定，主要是分析改变现行信用期限对收入和成本的影响。延长信用期限，会使
销售额增加，产生有利影响；与此同时应收账款、收款费用和坏账损失增加，会产生不利的影响。
当前者大于后者时，可以延长信用期限，否则不宜延长。缩短信用期限情况与此相反。
这里信用期限的分析方法是比较简略的，一般可以满足制定信用政策的需要。如有必要，也
可以进行更详尽、细致的分析，如进一步考虑销货增加引起存货增加多占用的资金，以及在信用
期限内提前付款给予现金折扣所造成净销售额变化等。
．现金折扣政策
现金折扣是在客户提前付款的条件下，企业对客户在商品价格上的优惠，其主要目的在于吸
引客户为享受优惠而提前付款，从而缩短企业的平均收款期。另外，现金折扣也能招揽一些视折
扣为减价出售的客户前来购货，借此扩大销售额。
现金折扣的表示常采用如／，／，／这样一些符号形式。这三种符号的含义为：／表示如果
在发票开出后天内付款，客户可享受％的价格优惠，即只需支付原价的％；／表示若在天内付款，
客户可享受％的价格优惠，即只需支付原价的％即可；／表示付款的最后期限为天，此时付款无
优惠。
一般来说，如果销货单位提供现金折扣，购买的客户总是尽量争取获得此项折扣，因为丧失
现金折扣的机会成本很高。
现金折扣的成本计算公式如下：
资金成本[／（－）]×／
式中：——现金折扣的百分比；
——失去现金折扣后延期付款天数。
如／现金折扣条件下的资金成本则为：
资金成本[％／（～％）]×／％
可见，企业采用什么样的现金折扣政策，首先要与信用期限的决定结合起来考虑。比如，要
求客户最迟不超过天付款，如希望客户天、天付款，能给予多大折扣？或者给予％、％的折扣，
能吸引客户在多少天内付款。同时，现金折扣政策的决定也要考虑现金折扣给企业带来的成本。
现金折扣的失去对于客户带来的资金成本，可由上式计算，它使企业增加的成本，则主要指价格
折扣损失——因为现金折扣，相当于企业降低其产品单价的销售。当企业给予客户某种现金折扣
时，应当考虑折扣所能带来的收益与成本，权衡利弊，择优决断。
因为现金折扣政策与信用期限是结合采用的，所以确定折扣程度的
方法和过程实际上与前述信用期限的确定一致，只不过要把所提供的延期付款时间和折扣综合起
来，看各方案的延期与折扣能取得多大的收益增加，再计算各方案带来的成本变化，最终确定最
佳方案。
．可接受的支付方式
企业接受客户的支付方式有：现金、支票、汇票、汇款、银行承兑等几种方式（财务书籍对
这几种支付方式都有具体阐述，在此不作详细解释）。根据我们长期以来对企业应收账款的跟踪
调查研究，发现其中易出现呆、坏账的支付方式是：汇票、银行承兑。
企业对客户常用的结算期限有：月结、季结、年结、滚结等（财务书籍对这几种结算期限都
有具体阐述，在此不作详细解释）。在图书市场上，比较常用的是：季结、滚结。
重点客户的划分确定
确定一个客户是否是重点，一般是从下面三个尺度来判断的：
．吸引力
在评估客户吸引力方面，有两类方法可以结合使用，即人口统计法和心理描述法。
（）人口统计法。人口统计法的重点在很大程度上受销售、利润和业务增长等方面潜力的影
响。用人口统计的方法能找出哪些顾客才是最具吸引力的。在美国，曾有一项市场调查表明，人
口统计法在消费品市场非常有效。
下面就是该次市场调查的一些统计结果：
可乐：该产品的消费者占总人口比重为％（其中半数的消费者消费了％的产品，另一半消费
者消费了％的产品）。
啤酒：该产品的消费者占总人口比重为％（其中半数的消费者消费了％的产品，另一半消费
者消费了％的产品）。
肥皂：该产品的使用者占总人口比重为％（其中半数的使用者消费了％的产品，另一半使用
者消费了％的产品）。
卫生纸：该产品的使用者占总人口比重为％（其中半数的使用者消费了％的产品，另一半使
用者消费了％的产品）。
通过人口统计法来对市场进行细分后，广告主为了节约成本，会将他们的促销和销售努力集
中到大量使用商品的那部分消费者身上。
（）心理描述法。心理描述法展示的是那些供应商和客户共同的价值和看法。例如，谈判的
风格、某些问题上的彼此合作、遇到困难时的协助和反应速度等，都可以无形地体现客户关系。
心理描述法适用于个人和公司。一家北京的电子设备供应公司在选择目标客户并相应地组织
销售力量时，就运用了心理描述法，并收到了很好的效果。五百多家现实或潜在客户被划分为四
个类型：
忠实客户——此类客户认为该公司产品远远好于其竞争对手的产品；
竞争性客户——此类客户认为该公司产品略好于竞争对手的产品；
可转变客户——此类客户认为竞争对手的产品略好于该公司产品；
竞争对手的忠实客户——此类客户认为竞争对手的产品远远好于该公司产品。
他们将全国划分为七个销售区域，针对忠实客户和竞争性客户加大投入销售资源，而减少针
对可转变客户和竞争对手的忠实客户的销售资源。
正是由于重视了与重点客户保持稳定的关系，才使得整体的销售额逐年上升。
根据人口统计法和心理描述法，可以建立评估客户吸引力的标准。
．潜力
第二个尺度涉及的是客户相对于你而具有的经济潜力，有两种主要的因素将会影响到一个客
户所具有的潜力：销售量与利润率。
（）销售量。一个客户未来将代表多少业务？未来的销售潜力有多大？
这取决于你究竟如何衡量销售潜力的大小，取决于你在什么时间范围内去衡量它，以及你对
自己这种估计的确定程度。
可能达到多少销售量部分地取决于客户企业规模的大小，但是，更重要的还是取决于它的那
部分未能满足的要求。
比如，一个大型客户用你的产品作为它的产品的配套的基础。而另一个企业与之规模相似，
但没有配套基础，且对你的产品有着不断增长的需求。那么，显然前者的潜力比后者的要小。
（）利润率。从一个客户可能达到的销售量中能够获得多少利润？过去你从这一产品或服务
以及从与这一客户的业务往来中获得过多少利润？
对利润率的估计通常要比对销售量的估计更容易些。如果你按照双方事先商定的价格向客户
交货或提供服务，你能获得多少利润一般是可以确定的。
如果你没有过去的数据可以说明你曾从该客户处获得多少利润，那么你就可能需要从这一产
品在该行业中可获得的标准利润来估算。
一个客户购买潜力的大小取决于你所销售产品或服务的种类，取决于该客户本身的购买需求，
以及你的市场状况。但无论你怎样去评估它，潜力应该能够同时反映出营业收入和利润率的多少，
购买潜力大的客户在这两个方面能够同时做得很好；购买潜力小的客户在这两方面所能做到的可
能都很低，或者要么是购买量很小，但利润率很高，要么就是购买量很大，但利润率很低。
．相互关系
第三个尺度是看你与客户目前相互的关系如何。
你是正在试图与他们建立关系，还是你已经成为他们目前的一个固定的供应商？
你的地位是否已经很稳固，并正在积极防御，不让竞争对手有机会与客户建立起任何关系？
或者说是否因为客户对你产品和服务需求的减少或因为其他别的什么问题，导致他转向购买
你竞争对手的产品和服务，你与客户的关系是否正在倒退？
认真检视你与客户的关系，你必须尽力保持那种发展潜力大而且关系良好的客户。他们就是
你的重点客户，你必须与其整个企业，尤其应与该企业的高层很好地建立起各种关系，并精心加
以维护。如果有可能，应设法与之建立合作伙伴或战略联盟的关系。
哪些客户是企业的重点客户，哪些客户是企业的普通客户，哪些客户是企业的不良客户，这
些都必须依靠认真细致的客户调查和检视才能确定。
吸引力、潜力和相互关系是你应该关注的三个划分重点客户的尺度。
重点客户的管理步骤
事实上，重点客户管理不仅是一个程序或一套工作方法，更是一种管理思想观念，一种如何
挑选重点客户并稳固他们的业务处理方式。公司必须针对重点客户的特点和公司的实际制定切实
可行的重点客户管理模式，制定关键的管理制度和管理流程，找出关键的工作环节。
第一，建立一套考评指标体系对公司的客户作出全面的评估，并进行综合打分，找出重点客
户。
第二，收集信息，要对客户进行全面的分析。如客户所处的行业和市场现状等方面的信息，
结合客户的战略和企业的实际情况、企业的组织结构和管理体系、客户历年的经营业绩和发展方
向等各种客户的情报，对客户进行分析，找出工作的优势和劣势，制定管理的关键环节，提升重
点客户管理水平。
第三，分析你的竞争对手。弗雷德里克在《给将军的教训》一书中，这样写到：“一个将军在
制订任何作战计划的时候都不应过多地考虑自己想做什么，而是应该想一想敌人将做些什么；永
远不应该低估他的敌人，而是应该将自己放在敌方的位置，正确估计他们将会给自己制造多少麻
烦和障碍。要明白如果自己不能对每一件事情都有一定的预见性以及不能设法克服这些障碍的话，
自己的计划就可能会被任何细小的问题所打乱。”所以重点客户经理应该有这样一个思想观念，
正确对待竞争对手。
第四，分析自己公司的状况。重点分析公司与客户之间目前的关系和业务活动、公司与客户
过去的关系如何、曾提供过什么产品和服务、现在提供的是什么、客户原来和现在的销售记录和
发展趋势、占有的比例的变化情况、公司的业务人员与客户的关系如何、建立了什么关系类型，
这些因素都是应该考虑的。
第五、制定客户管理战略。制订客户管理计划的主要目的是在于确定你希望与该客户建立发
展什么样的关系以及如何建立发展这种关系。制订一份适当的客户管理计划是取得成功的第一步。
与客户共同讨论自己的客户发展目标，与客户建立起一定的信任关系。共同制定一个远景目标规
划，确定好行动计划。
最后要时刻对客户管理工作进行创新，保持紧密的合作关系。防止客户关系的变更。作为重
点客户的管理者，定期盘点你的重点客户是必需的。为什么要将这个客户置于重点客户的地位？
如果找不到这个问题的合理解释，解决的方案只有两个：一是降低这个客户的地位或干脆删除这
个客户。客户关系一旦建立，除非该客户的存在已经不符合企业当前的经营目标，否则降低或删
除都是有一定损失的，显然这种方法非常极端，不是时时都行得通的。二是要找找自身的原因，
是否在处理客户关系中只是例行公事，不注重创新，使合作关系中的敏感性和关注度削弱和退化
了，从而达不到重点客户的期望要求。
重点客户的管理是一种销售管理方法，它将在公司的管理中处于越来越重要的地位，无论大
小公司都应该重视重点客户的管理。毕竟现在市场的竞争激烈，市场环境变化异常，只有充分把
握住公司的重点客户，公司才能很好地发展。其实重点客户的管理更是一种投资管理，是公司对
未来业务和发展潜力的一种投资，重点客户管理的目的就是要充分利用销售资源做好销售工作，
它将影响着公司未来的发展战略和发展目标。
.（.....）成立于年，专注于企业管理培训。
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