机械科学研究院（集团）战略规划报告
第三部分
集团产业发展战略报告
2004 年 8 月
目 录
第一章 集团产业现状分析 ..................................................................1
. 集团产业业务概况分析..................................................................................1
. 对各所业务现状的初步分析..........................................................................1
. 分析模型简介 ..............................................................................................1
. 各所业务初步分析 ......................................................................................3
. 集团产业业务的主要现状分析......................................................................8
. 集团产业业务的市场和模式的主要特点......................................................8
. 对集团产业的 SWOT 分析 ..........................................................................10
. 集团产业进一步发展和本次产业战略报告需要明确的问题....................11
第二章 集团目标市场定位 ................................................................11
. 对集团产业目标市场的一级筛选：确定装备制造业为主要目标市场....11
. 对集团产业目标市场的二级筛选：确定装备制造业进口替代市场为进一
步聚焦方向 ..............................................................................................................12
. 对集团产业目标市场的三级筛选：重点关注国民经济热点领域............15
. 对集团产业目标市场的四级筛选：重点关注国民经济热点区域............16
第三章 集团大类业务选择和定位............................................................18
. 集团核心能力分析........................................................................................18
. 集团业务模式演进分析................................................................................19
. 集团业务发展路径选择................................................................................24
. 中短期重点业务选择....................................................................................29
. 横向一体化业务选择及结论 ....................................................................30
纵向一体化业务选择及结论 ....................................................................31
工程总承包业务吸引力分析及结论.....................................................31
机械院开展工程总承包业务可行性分析及结论.................................34
. 中长期重点业务拓展方向选择....................................................................39
. 大类业务选择总结论....................................................................................41
第四章 各所细分业务选择和定位............................................................42
第五章 集团产业战略目标 ................................................................46
. 机械院集团产业战略的总体目标和阶段目标............................................46
. 产业财务目标测算........................................................................................47
第六章 集团产业发展战略措施 ........................................................51
. 措施总体概述................................................................................................51
. 中短期具体措施............................................................................................52
. 中短期措施之一：规范治理结构 ............................................................52
. 中短期措施之二：健全管控体系 ............................................................53
. 中短期措施之三：明晰科研定位 ............................................................55
. 中短期措施之四：加强市场体系 ............................................................56
. 中短期措施之五：规范提升外协 ............................................................59
. 中短期措施之六：提高扫描效率 ............................................................61
. 中短期措施之七：加强集成业务 ............................................................63
. 中短期措施之八：发展工程公司 ............................................................66
. 中短期措施之九：实现技术赶超 ............................................................69
. 中短期措施之十：积极开展资本运营.................................................71
. 中长期具体措施............................................................................................76
. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务 .......................................77
. 中长期战略措施二:做强资本运营 ...........................................................80
. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略 ...............................................83
. 总结................................................................................................................86
. 中短期工作重点建议总结： ....................................................................86
. 中长期工作重点建议总结： ....................................................................87
. 战略措施实施计划表和时间表： ............................................................87
第一章 集团产业现状分析
. 集团产业业务概况分析
首先，我们通过整理和分类，可以将机械院产业目前的主要业务总结为材
料类制品、机械装备和系统集成三大类，具体业务分类下下表：
表 1—1：CAM 产品单元一览表
产业
类别
材料类制品 机械装备 系统集成
101 焊接材料 201 焊接设备
301 焊接成套设
备
102 铸造用造型材料 202 熔炼设备 302 冲压生产线
103 核工程材料
203 表面处理设
备
303 热处理生产
线
104 铸件
204 材料改性设
备
304 表面工程
105 表面保护材料
205 塑性加工设
备
305 物流成套装
备
106 精密塑性加工件
206 流体传动设
备
306 机电一体化
成套装备
107 齿轮制品 207 电物理设备
307 人工智能成
套装备
108 环保产品 208 环保设备
308 环保成套装
备
109 集成电路 309 工程承包
产品
单元
310 软件
按照国务院发展研究中心专家界定，装备制造业是包括机械工业、材料、电
子和零配件等相关行业组成的产业群体。因此，机械院产业体系现有产品和业务
基本都属于装备制造业范畴。
. 对各所业务现状的初步分析
我们首先介绍一下我们分析集团和各所业务的方法和分析工具。
. 分析模型简介
我们采用的分析模型分为业务的市场竞争力分析模型和业务的内部竞争力分
析模型。以下是我们以郑州所齿轮业务为例，用分析模型和实际情况作出的分析。
（参见表 1－2 和表 1－3）
表 1—2：郑州所齿轮业务的市场吸引力评价表
关键因素 权重 得分 分项指标 特征说明
业务规模 年营业收入 5－50 亿元左右
业务发展阶段（生
命周期）
成熟中成长，产业机构升级期，即成长期
业务近 3 年的发展
状况
%业务增长
业务未来 3 年可能
的发展状况
可能继续快速发展，但按照目前国家政策
的影响，国内有可能不会增长
整个市场平均利润
率水平
净利率不到 10%
盈利性
最好企业的利润率
水平和投资回报率
毛利 20%-30%
行业集中度
缺乏举旗的人，将来技术举旗可能是郑州
所，产业巨头还没有形成，川齿\南高齿都
不到 5 个亿竞争程度
技术和产品的同质
化程度
不高，基本能替代
行业政策的促进和
限制状况
没有支持
进入该业务需要投
入人财物的多少
关键是技术和人才，高起点的要求投资较
大
进入壁垒
技术先进性 国内领先，国际一般，设计开发落后
最终郑州所齿轮业务的市场吸引力评价得分为 分（满分 10 分）；
表 1—3：郑州所齿轮业务的内部竞争力评价表
关键因素 权重 小计 分项指标 特征说明
相对于主要竞争手
的市场占有率
占的比例很小，只有 亿
过去三年的增长情
况
50%以上市场份额
未来三年可能的增
长情况
可能继续增长，但必须寻找新的产业突破口，
如风力发电、海洋石油、轧机等
相对主要竞争对手
的利润率高低
比一般企业好，但利润率在下滑，净利润
率 10%以上
获利水平
相对主要竞争对手
的运营成本高低
比对手高，主要是人工成本
企业形象 信誉状况 好
品牌认知程度 好，国家归口
技术研究能力 比较强
技术能力
技术应用能力 很强，全部市场化
外部关系 和中央好，和地方一般
设施或设备状况 不算先进，主要靠自我积累，整体较差
营销或运营网络状
况
经营网络比较丰富，但没有系统管理，主要
靠个人
资源状况
人才素质状况 很好
长远发展规划 开始设想上市，现在听院里意见
组织运行效率 高，机制灵活
服务或产品质量 好，是主要特色管理水平
管理制度和流程
每个室都有制度，但没有公司化的管理，小、
散、有待改进
最终郑州所齿轮业务的内部竞争力评价得分为 分。
. 各所业务初步分析
通过以上分析模型，我们对各所的产业业务进行了分析和评分，并形成了初
步的分析结论如下：
A 郑州所优势业务较多，集中度较高；
图 1—1：郑州所行业吸引力和内部竞争力评价图
行
业
吸
引
力
内部竞争力
行业吸引力和内部竞争力评价图
0
3
6
9
0 3 6 9
成套设备
铸锻
焊接业务
齿轮
行
业
吸
引
力
内部竞争力
行业吸引力和内部竞争力评价图
0
3
6
9
0 3 6 9
成套设备
铸锻
焊接业务
齿轮
B 自动化所业务繁多，优势业务相对较多；
图 1—2：自动化所行业吸引力和内部竞争力评价图
C 机电所业务相对分散，优势业务不多；
图 1—3：机电所行业吸引力和内部竞争力评价图
内部竞争力
市
场
吸
引
力
行业吸引力和内部竞争力评价
0
3
6
9
0 3 6 9
军工液压升降系
统
汽车业务
彩喷镀锌版
自动化生产线
楼宇自控
汽车摩托车自控
汽车装备生产线
物流机器人
厚膜
高速冲压
自动化装备
制版
智能配电
垃圾处理
汽车业务
垃圾处理
ERP
节水工程
焊接装备
桥架
城市供给水
水力电力
加速器
物流自动化仓库
液压元件
表面改性
喷涂设备
电液伺服
D 机科股份业务之间区别明显；
图 1—4：机科股份行业吸引力和内部竞争力评价图
E 哈尔滨焊接所业务比较分散，优劣参半；
图 1—5：哈尔滨焊接所行业吸引力和内部竞争力评价图
内部竞争力
市
场
吸
引
力
行业吸引力和内部竞争力评价
0
3
6
9
0 3 6 9
自控
模具
汽车内饰件
热处理
真空热处理
锻压
材料
精冲件（机科）
电动汽车电源
行
业
吸
引
力
内部竞争力
行业吸引力和内部竞争力评价图
0
3
6
9
0 3 6 9
成套
环保
包装业务
自动检测
F 沈铸所业务相对集中，优势业务明显；
图 1—6：沈铸所行业吸引力和内部竞争力评价图
G 武汉所整体情况不容乐观；
图 1—7：武汉所行业吸引力和内部竞争力评价图
行
业
吸
引
力
内部竞争力
行业吸引力和内部竞争力评价图
0
3
6
9
0 3 6 9
药芯焊丝
定型专机
机器人
实心焊丝
焊条焊剂
内部竞争力
市
场
吸
引
力
行业吸引力和内部竞争力评价
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
0
3
6
9
0 3 6 9
钛合金
中频电源（新）
特钢&电渣熔铸
铝合金
铸造材料
中频电源（老）
H 一院业务相对集中，无明显优势业务；
图 1—8：一院行业吸引力和内部竞争力评价图
I 从整体来看，机械院集团的产业化业务繁多，具有明显优势的业务较少。
图 1—9：机械院集团行业吸引力和内部竞争力评价图
行
业
吸
引
力
内部竞争力
行业吸引力和内部竞争力评价图
0
3
6
9
0 3 6 9
电镀
涂料和涂装材
料
热处理
防腐工程
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
0
3
6
9
0 3 6 9
工程设计
工程承包
工程监理
. 集团产业业务的主要现状分析
通过对集团产业的初步分析，我们对集团产业的主要特点进行总结如下：
1．总的来看，各单位业务集中度不高，业务比较分散；
2．机械院产业化全部产品和业务中小批量产品和业务占绝大多数（见图 1－
10）；
3．各所之间的业务有一定的重叠，存在集团内部竞争的现象；
4．各所之间的业务也存在一定的互补性，需要从集团层面进行协调发展。
图 1—10：小批量产品和规模化产品在全部产品中比重图
行
业
吸
引
力
内部竞争力
0
3
6
9
0 3 6 9
. 集团产业业务的市场和模式的主要特点
通过对集团产业的初步分析，我们将集团产业目前核心市场的主要特点总结
如下：
1．市场容量不大；
2．生命周期较短；
3．有一定技术含量；
4．技术跨度要求较大；
5．单件、小批量业务为主；
6．市场业务的附加值较高。
总体来看，集团核心业务市场的特性形成了“大企业不想进入，小企业无法进
入”的门槛，因此，在短期内竞争程度相对较低。（见图 1－11）
图 1—11：机械院核心业务的市场定位图
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
一
院
机
电
所
机
科
股
份
自
动
化
所
沈
阳
所
郑
州
所
哈
尔
滨
所
武
汉
所
小批量产品
规模化产品
小批量产品和规模化产品的在全部产品中的比重
数据来源：机械院访谈、机械院内部资料
大部分企业的定位
1. 市场容量不大
2. 生命周期较短
3. 有一定技术含量
4. 技术跨度较大
5. 单件、小批量业务为主
6. 附加值较高
1. 市场容量不大
2. 生命周期较短
3. 有一定技术含量
4. 技术跨度较大
5. 单件、小批量业务为主
6. 附加值较高
市场竞争程度
产
品
批
量
大小
小
大
大部分企业的定位
机械院核心业务
目前的市场定位
同时，通过对集团产业业务的分析，我们将集团产业目前主要的业务模式可
以总结为技术扫描式（见图 1－12）。
图 1—12：技术扫描式业务图
技术扫描式业务模式有以下主要特点：
1．业务市场的生命周期较短；
2．主要依靠较高的业务利润生存；
3．主要依靠技术优势获得业务；
4．市场容量小，必须不断扫描寻找新的市场和客户；
5．单件、小批量产品和业务为主；
6．不需要大量投资和人员。
通过对比机械院核心市场和业务模式的主要特点，我们发现，技术扫描业
务模式是机械院进行改制后不自觉适应市场的选择。
. 对集团产业的 SWOT 分析
综合我们对集团产业的各方面分析，通过集团业务 SWOT 分析图（见图
1－13）来看，整体来讲，机械院集团的优势和劣势都比较明显，机会和威胁并存。
图 1—13：集团业务 SWOT 分析图
威胁——T
1．我国加入WTO后，在高技术方面将面临更激烈竞
争
2．院所改制，优惠政策到期，将影响院所的发展
3．基础共性技术科研开发投入资金偏低，获取项目
的难度加大，发展资金筹措困难
4．行业、市场竞争激烈，外资跨国公司，同行科研
院所，民营企业等竞争对手快速发展
5．国外新材料及高新技术装备引入增加
机会——O
1．国民经济持续增长，给装备制造业提供了巨大的
市场
2．我国加入WTO后，中国向“世界制造中心”发展给制
造业带来机遇
3．国家制定的高新技术产业化政策，对技术含量高
的产品给予扶持和保护
4．国家鼓励发展工程公司来带动装备制造业的发展
5. 我国面临产业结构的升级,给民族装备制造业带
来历史发展机遇
劣势——W
1、院（集团）管控薄弱
2、企业化的管理制度和流程不规范
3、科研定位模糊,缺乏战略指导
4、研发队伍分散、资金投入相对减少
5、营销和市场体系不健全
6、生产能力不强
7、业务规模小,领域发散, 缺乏统筹和归束
8、缺少大规模发展需要的资金、人员和管理资源
优势——S
1、行业知名度较高
2、研究开发能力较强、有一定的技术储备
3、具有一批优势专业技术
4、有一支较强的产品开发队伍
5、产品品种多，有一定的综合技术优势和竞争力
6、产业有一定的发展空间
7、技术服务能力较强
8、企业财务状况良好
威胁——T
1．我国加入WTO后，在高技术方面将面临更激烈竞
争
2．院所改制，优惠政策到期，将影响院所的发展
3．基础共性技术科研开发投入资金偏低，获取项目
的难度加大，发展资金筹措困难
4．行业、市场竞争激烈，外资跨国公司，同行科研
院所，民营企业等竞争对手快速发展
5．国外新材料及高新技术装备引入增加
机会——O
1．国民经济持续增长，给装备制造业提供了巨大的
市场
2．我国加入WTO后，中国向“世界制造中心”发展给制
造业带来机遇
3．国家制定的高新技术产业化政策，对技术含量高
的产品给予扶持和保护
4．国家鼓励发展工程公司来带动装备制造业的发展
5. 我国面临产业结构的升级,给民族装备制造业带
来历史发展机遇
劣势——W
1、院（集团）管控薄弱
2、企业化的管理制度和流程不规范
3、科研定位模糊,缺乏战略指导
4、研发队伍分散、资金投入相对减少
5、营销和市场体系不健全
6、生产能力不强
7、业务规模小,领域发散, 缺乏统筹和归束
8、缺少大规模发展需要的资金、人员和管理资源
优势——S
1、行业知名度较高
2、研究开发能力较强、有一定的技术储备
3、具有一批优势专业技术
4、有一支较强的产品开发队伍
5、产品品种多，有一定的综合技术优势和竞争力
6、产业有一定的发展空间
7、技术服务能力较强
8、企业财务状况良好
. 集团产业进一步发展和本次产业战略报告需要明确的问题
在转制 5 年期间，机械院产业经历了进入市场的初步磨合和快速发展，也遇
到了很多困难，为了继续保持良好发展势头，机械院产业发展必须明确 5 大问题
1. 机械院未来的重点目标市场如何定位？
2. 机械院未来应该选择什么大类业务？
3. 机械院各所的具体业务如何选择和定位？
4. 如何确定发展目标？
5. 如何通过具体的措施达成目标？
下面，我们通过对这五大问题的系统分析和研究来展开本次产业战略报告。
第二章 集团目标市场定位
首先，我们对集团产业业务的重点市场进行逐步分析和聚焦，明确集团产
业发展的目标市场。
. 对集团产业目标市场的一级筛选：确定装备制造业为主要目标市场
要分析机械院的目标市场，首先要从中国制造业的整体现状分析开始。从历
史数据来看，机械院所在装备制造业所从属和服务的制造业工业增加值随着 GDP
的增长而高速增长（见图 2－1）
图 2—1：我国制造业工业增加值和 GDP 的增长对比图
697 89
3624 1279 8964 2840
58478
20578
89442
32255
102398
36151
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
1952 1978 1985 1995 2000 2002
我国制造业工业增加值和GDP的增长对比图
资料来源： 《2004国家中长期科学与技术发展规划战略研究》
单位:亿元
我国
GDP
制造业工
业增加值
而且根据国家有关部门和专家预测，我国制造业未来 10-15 年仍然会持续高速
增长（见表 2－1）。
表 2—1：我国制造业发展预测分析表
当年价（亿元） 2000 年不变价（亿元）
年份
GDP
制造业增加
值
制造业的比
重
GDP
制造业增加
值
制造业的比
重
2000 89442 32255 % 89442 32255 %
2005 133166 50613 % 125219 47696 %
2010 206517 80056 % 193195 78147 %
2020 511178 192523 % 362240 169239 %
资料来源： 《2004 国家中长期科学与技术发展规划战略研究》
但目前我国制造业和国际先进水平依然差距巨大。中国虽然有许多世界产量
第一的规模产品制造能力，但“低档”产品居多，发展的空间和速度都非常可观。而
装备制造业因对其它产业提供技术手段，它的技术水平直接影响其它产业的竞争
力，是各个工业化或后工业化国家的主导产业之一。因此，我国制造业的迅猛发
展和强大的升级需求将会产生世界最大的对装备制造业产品的需求。
事实上，近年来我国机械行业已经开始快速发展，对机械装备需求不断攀升，
具体拉动因素表现在以下六个方面：
1． 机械行业自身结构优化加快 ；
2． 资本结构多元化增强了机械工业对市场的应变能力；
3． 民营企业和个人购机的比重上升，成为需求增长的重要动力；
4． 入世推动了机械工业出口的快速增长；
5． 以轿车为代表的汽车工业继续支撑全行业的快速发展；
6． 发电设备为代表的国家重点工程需求强劲。
总体来看，全球经济正在进行着一场深刻的战略性重组过程中，加入 WTO 后
的中国以特有的持续高速增长的经济、巨大的市场潜力、低廉而丰富的劳动力资
源，成为发达国家制造业大规模转移的首选之地。经过近 20 年发展，中国制造业
正在走新型工业化之路，为国内装备制造业提供了巨大发展空间。
另外，装备制造业不但在我国国民经济中占有举足轻重的地位，同时也是国
家扶持发展的重要领域。装备制造业吸纳了接近一半的城市就业人口，创造了我
国一半的财政收入和接近四分之三的外汇收入 。
通过以上初步分析，我们认为：随着中国经济的快速发展，中国的装备工业
面临空前的机遇，机械院未来的目标市场仍应锁定在决定我国制造业水平、需求
巨大的装备制造业市场。
. 对集团产业目标市场的二级筛选：确定装备制造业进口替代市场为进一
步聚焦方向
总体来看，装备制造业的现状可以总结为“六有六缺”：
有规模，缺实力；有速度，缺效益；有单机，缺成套；
有出口，缺档次；有体系，缺原创；有数量，缺巨人。
首先，劳动生产率和工业增加值率低，制造工艺装备落后，仍是制约我国成
为装备制造业强国的瓶颈；其次，在国内成套设备供应市场，国内各类型企业研
发投入普遍不足；再次，装备制造业在我国制造业中的比重偏低，低于装备制造
业在各个工业化或后工业化国家中的比重（见图 2－2）
图 2—2：各国装备业在制造业中比例图
因此，虽然我国装备制造业面临高速发展机会，但目前现状不佳，近年来我
国重型和高新型装备进口呈加大趋势，导致我国装备制造业大部分市场被国外产
品占领。总体来看，我国装备制造业目前发展严重滞后，具体表现在：
1． 装备进口依赖严重。国民经济和高技术产业发展所需要的装备已
形成依赖进口的局面。 2001 年，全国进口装备制造业产品 1100
亿美元，占全国外贸进口总额 48％；
2． 高技术装备国内匮乏。光纤制造装备 100％、集成电路芯片制造
装备 90％以上、大型石油化工装备 80％、轿车制造装备、数控
机床、纺织机械、胶印设备 70％靠进口。
3． 成套能力薄弱。缺乏一批具有系统设计、系统成套和工程总承包
能力的工程公司，大量的成套设备市场不得不拱手让给外商。
针对装备制造业的发展现状，进口替代是我国装备制造业的主要发展方向和
赶超方式。
首先，进口替代已成为我国“十五”期间产业升级切入点。我国“十五”产业调整
四大重点：大力发展装备工业、高新技术产业、积极改造传统产业、把进口替代
装备业在制造业中比例各国对比
30%
42% 44%
46%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
中国 美国 日本 德国
数据来源:中华工商时报
作为切入点。而且为发展我国装备制造业，国家已经安排了大量国债资金支持大
型装备的进口替代。
其次，我国装备制造业的进口替代市场会长期存在。从各方面来看，我国装
备制造业的进口替代市场会长期存在。第一，与国外相比，我国在生产重大、关
键和成套设备方面还有较大差距，达到 20 世纪 90 年代国际先进水平的主要产品
数量较少，目前主要机械产品中达到当代世界先进水平的不足 5%；第二，机械工
业制造技术及装备与国外大体有 15～20 年的差距，在钢铁、石化、电力、纺织、
建筑等 15 个行业，我国的装备技术水平落后世界先进水平 5--10 年，有的甚至落
后 20--30 年；第三，近年来，在经济全球化和科技快速发展的环境下，世界装备
制造业出现了全球化、集群化、信息化、服务化等新的发展趋势，在短期内国产
设备在技术开发、生产制造、质量管理和供货服务等方面与国外的差距均有进一
步拉大的趋势。整体来看，中国装备制造业进口替代市场的变化取决未来与世界
先进水平的差距变化，我们可以预计中国装备制造业的进口替代市场至少会存在
20－30 年（见图 2－3）。
图 2—3：中国在全球装备制造业中的位置及其发展趋势图
而且从历史和现实的角度来看，进口替代业务也是机械院的重点发展方向。
从进口替代分类图来看，机械院的业务基本都可以归类为进口替代业务（见图 2－
4）。
图 2—4：机械院进口替代业务的定位图
另外，装备制造业进口替代市场对机械院还有其他明显优势和吸引力。
1． 市场和客户发现：通过研究进口和替代市场，机械院可以很容易
发现市场和客户，避免失去方向；
2． 市场和客户已经培育成熟：市场和客户已经被进口或国外产品培
育成熟，不用再经历市场培育周期，机械院可以通过性价比的优
势争取市场份额；
3． 产品利润较高：进口替代产品一般是高端产品，利润较高；
4． 机械院自身能力匹配：机械院历史上主要功能之一就是为国家进
行技术赶超和产品进口替代，长期以来针对进口替代市场的经验
使机械院培养了丰富的相关能力，具有很强的针对性竞争力。
通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，应以装备制造业的进
口替代市场为主攻区域。
. 对集团产业目标市场的三级筛选：重点关注国民经济热点领域
通过对制造相关行业装备产品进口替代市场的深层次探索，我们发现：进口
替代市场的背后是进口市场，进口市场规模大，增长快，进口替代市场就大；而
进口市场增长背后是迅速增长的制造能力的增长；而迅速增长的制造能力背后是
对相关行业制造的产品的需求的快速增长；而对相关行业产品的需求增长最快的
领域与国民经济热点领域高度相关。
因此，装备制造业进口替代市场的主要客户群和生产国民经济热点领域产品
的制造厂商有很高的相关性。以下分析就从寻找国民经济热点领域入手。
国民经济热点领域可以通过分析国民经济的发展状况来判断。我们通过宏观
分析，得出 2004 年中国主要产业发展趋势。（见图 2－5，图 2－6）
图 2—5：2004 年中国整体行业景气图
数据来源：国务院发展研究中心“中国产业发展跟踪研究项目”报告
景气较差行业比
重
景气一般行业比
重
景气较好行业比
重
景气良好行业比
重
景气较差行
业数量
景气一般行
业数量
景气较好行
业数量
景气良好行
业数量
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2003年9月 2003年12月 2004年3月 2004年6月 2004年9月 2004年12月
0
2
4
6
8
10
12
14
2004年中国整体行业景气良好
图 2—6：2004 年中国行业景气走势预测图
数据来源：国务院发展研究中心“中国产业发展跟踪研究项目”报告
通过宏观趋势分析，我们认为中国未来主要高增长行业主要集中在工程机械
制造业、有色金属业、电子元件制造业、石油&石化工业、交通运输业、电力行业、
钢铁行业、汽车工业等八大领域。另外，国家经贸委提出“十五”期间中国推进高新
技术产业化的重点领域有：电子信息、先进制造、生物工程、新材料、先进能源、
环保、海洋和航空航天等领域。
通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，可以进一步锁定未来
几大高增长行业的生产商为主要的目标市场和客户群。
. 对集团产业目标市场的四级筛选：重点关注国民经济热点区域
为进一步进行市场聚焦，我们从地域上进行深入分析，发现装备制造业的潜
在客户主要集中在五大区域；东北重大成套设备制造、川陕军事装备制造、环渤
海经济区、长三角经济区、珠三角经济区。（见图 2－7）
景气平稳
本
年
平
均
景
气
水
平
好
较
好
未 来 一 年 景 气 水 平
较
差
良好一般较差
景气下降
一
般
较好
景
气
上
升
注：景气水平良好的区间为140点以上；景气水平较好的区间为
120－140点；景气水平一般的区间为100－120点；景气水平较
差的区间为100点以下。
电子计算机、汽
车 、 钢 铁 、 建
材、通用机械、
专用设备
电力、电子元
器件、有色金
属
医药、黑色家
电 、 白 色 家
电、烟草、化
学 纤 维 、 饮
料、煤气、自
来水
通 信 设
备
交通运输、电器
机械设备、化学
原料、橡胶、食
品
仪器仪表、石油天然
气开采、石油加工、
煤炭、塑料、造纸印
刷
纺织
服装
2—7：中国装备制造业的潜在客户分布图
而且其中三大经济区的制造业会进一步领先发展。珠江三角洲、长江三角洲、
环渤海湾已经形成三个世界级制造区域，这三个区域的制造比重占全国的 66%以
上，出口占总额的比重超过 85%，可以说主要制造产品的生产基地大多位于这三
个区域（见图 2－8）。
图 2—8：三大城市群经济力量示意图
北京
天津
上海
黑龙
江
吉林
辽宁
内蒙
古
河北
山东
江苏
浙江
福建
安徽
江西
台湾
广东
海南
广西
湖南
湖北
河南
山西
陕西
贵州
重庆
四川
云南
甘肃
宁夏
青海
西藏
新疆
北京
天津
上海
黑龙
江
吉林
辽宁
内蒙
古
河北
山东
江苏
浙江
福建
安徽
江西
台湾
广东
海南
广西
湖南
湖北
河南
山西
陕西
贵州
重庆
四川
云南
甘肃
宁夏
青海
西藏
新疆
环渤海经济区
长三角经济区
珠三角经济区
东北重大成
套设备制造
川陕军事装
备制造
数据来源：中国机电工业网
89%
66%
1. 24%
7. 53%
30%
73%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
出
口
占
全
国
比
重
制
造
业
占
全
国
比
重
土
地
人
口
G
D
P
利
用
外
资
额
三大城市群经济力量
。
。
专家预计，未来５～７年中国三大经济圈都进入新一轮发展机遇期，它们对
中国总体经济实力的贡献将会进一步增大。同时，三大经济圈将展开以资本（尤
其国际资本）和人才（尤其高科技人才）为重点的新一轮争夺战，这种争夺实质
是区域经济环境新的发展与整合。
通过以上分析，我们认为：机械院在可以预见的未来，应重点关注几个经济发展
热点地区的装备制造业市场。
综上所述，我们市场定位分析的总体结论是：机械院在可以预见
的未来应重点关注以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相
关装备进口替代市场。
第三章 集团大类业务选择和定位
在本章中，我们将从集团的核心能力分析和核心能力将来的发展预测分析来
探讨集团产业发展模式演进，以及相关的大类业务选择。下面，我们先从分析集
团产业的核心能力和优势入手。
. 集团核心能力分析
通过对机械院立足市场、吸引客户关键因素的调查，我们得出机械院产业业
务的前 5 位核心优势依次是：技术、质量、品牌、服务、价格。
通过对前 4 位核心因素的进一步分析，我们发现机械院核心能力集中体现在
技术优势（见图 3－1）。
图 3—1：核心优势分析图
品牌优势
的支撑主
要是技术
产品质量
的保证要
依靠技术
服务的含
金量主要
是技术
技术本身
是最突出
因素
机械院整体优
势集中体现在
技术层面
数据来源：机械院访谈、机械院内部资料
通过进一步分析和比较，我们发现技术优势主要集中在产品开发层面和综合
技术优势层面。总体来看，目前的扫描式业务发展模式主要依赖于机械院相对优
越的产品开发和综合技术能力（见图 3－2）。
图 3—2：机械院技术扫描业务示意图
. 集团业务模式演进分析
下面，我们就根据以上分析结论开始分析集团业务模式的演进。
首先，从机械院的核心能力和市场机会来看，技术扫描式业务仍然是机械院
目前主要的可选择业务。
但从中长期发展趋势来看，机械院的核心能力能否保持存在一定疑问。在产
品开发技术优势方面，产品开发的前端支持-应用研究的投入和水平决定了产品开
发的后劲，机械院能否保持持续投入？产品开发和应用研究需要的长期投入需要
相对稳定和强大的产业支持，机械院能否拥有？在全面综合技术优势方面，机械
院依靠国家投入培养的全面技术和人才优势在转制后能否继续保持？面对竞争对
手日益专业化和技术升级，机械院是否能够保持全面领先？
实际上，我们通过调查研究，发现机械院改制后，研发由应用研究倒向产品
开发，造成了技术发展后劲不足（见图 3－3）。
图 3—3：机械院改制前后技术力量对比图
而且目前机械院各所普遍存在实验设备老化的现象，未来的科研能力和后劲
将因此受到影响（见图 3－4）。
图 3—4：机械院科研设备现状分析图
数据来源：机械院访谈
而与此同时，我国以企业为创新主体的趋势日趋明显，大型企业在相关领域
的自主研发能力会迅速增强。机械院目前已经面临日益激烈的市场竞争，在机械
院绝大部分业务中，都同时面临来自各个领域竞争对手的激烈竞争（见图 3－5）。
郑州所
• 近十年来没有对实
验设备进行投资
自动化所&试验场
•多是80年代由国家拨款
购置的设备，相比一些
大型企业的研究所，显
得陈旧落后
沈铸所
•现有设备不多，折旧后
只有数百万，实验研究
能力逐渐萎缩
哈焊所
•院士所负责的技术委
员会有200多万的资金
却因担心无法对此保
值增值而将设备的购
买计划一直搁置
一院
•现有实验设备仪器主
要是1984年左右由国家
投入资金购买
机科股份
•成立不久，于2003-
2003年购入一批设备，
状况较好
设备老化
图 3—5：机械院产品竞争对手分析图
从另一方面来看，持续的技术优势要依靠强大的产业支持。从国内外的实际
情况来看，即使实力很强的国外同行业或相近行业优秀企业，约 3%的研发投入也
要约 97%的产业销售收入来支持（见图 3－6）。这是一个相对协调的产研比例，只
有保持相对协调的产研比例才能保持产研良性互动发展，保持强大后劲。
图 3—6：国外企业研发、销售收入比例图
机科院产品竞争对手分析
39
32
18
22
28 27
0
10
20
30
40
50
调研业务 外资企业 合资企业 民营企业 国企 科研院所
数字表示有竞争
对手的业务个数
数据来源：机械院访谈、机械院内部资料
研发占销售收入的比例
三菱重工 沃尔沃 卡特彼勒约翰迪尔 曼 小松
单位:%
产业支持
97%
科研比例：3%
对比标竿企业的先进水平，我们发现目前机械院企业应用研究、产品开发和
产业比例严重失调，而且缺乏合理分工协作，发展后劲明显不足（见图 3－7）。
图 3—7：机械院产研比例现状和先进水平对比图
通过综合分析，我们认为，依靠国家长年投入积累的全方位技术和人才优势
在改制后，由于没有强大的产业基础来保持科研和技术后劲，在日益壮大的企业
技术投入主体和激烈的市场竞争中，因为此消彼长将逐渐减弱，相应，技术扫描
发展模式的基础将发生动摇，要做到可持续发展，机械院必须进行及时调整，最
终实现协调的产研比例和可持续的良性发展。
我们认为，为了适应市场形势的变化，机械院中长期应该选择新的发展路径
和业务模式，5 年左右后应该形成有产业支撑的具有持续技术优势的良性发展业务
模式（见图 3－8）。
图 3—8：愿景模式图
产业支持
产品开发
技术力量
应用或
基础研究
国际领先科技企
业的一般状况
产品开发
技术力量
机械院现状
产业支持
应用或
基础研究
产业支持
规模化业务
技术力量
扫描式业务
技术力量
有规模化产业支
持的技术优势才
有可能长期保
持，驱动企业持
续发展
技术驱动的规模
化产业是技术转
化成生产力实现
价值增值的载体
长期技术驱动力
中短期技术驱动力
支
持
支
持
驱
动
驱
动
扫描式产业
愿景模式
应用或
基础研究
另外，在愿景模式的指引下，机械院中长期规模化业务发展的过程可以
分解示意如下：
图 3—9：规模化业务分步发展图一
通过第一步和第二步迈进，最终达到一个相对良性发展的状态，直至向
理想模式逼近。
图 3—10：规模化业务分步发展图一
规模化
业务1
机械院
规模化
业务2
规模化
业务1
机械院
扫描式业务
持续发展
规模化业务
高速成长
第一步迈进：从扫描
式业务中寻找优势业
务重点发展
规模化
业务1
第二步迈进：规模
化业务高速成长
产业支持
规模化业务
技术力量
扫描式业务
技术力量
扫描式产业
产业支持
产品开发
技术力量
应用或
基础研究
第三步迈进:达到机械
院相对合理模式
最终的完美理想模式
应用或
基础研究
. 集团业务发展路径选择
通过以上分析，我们知道在业务模式演进过程中有许多不同的路径可以选择。
为了便于对不同的中间过程路径进行分析和选择，我们按照规模化难易和技术水
平高低对机械院现有产业业务进行分类，以帮助我们对路径进行选择（见图 3－
11）。
图 3—11：机械院当前产品业务状态分析图一
通过对各种不同路径进行整理，可以得出中间过程路径选择列表如下：
图 3—12：集团战略发展路径选择列表
通过初步筛选，我们保留了两条可选途径，其中第一条：中期选择，相机而
动。
图 3—13：机械院战略发展选择路径一示意图
第二条可选路径：中短期以难规模化产业群为主（做强），中长期以难规模化
产业群为依托，发展易规模化产业（做大）。
图 3—14：机械院战略发展选择路径二示意图
为了寻求最优路径，我们进行了进一步分析。发现目前机械院全部业务中难
规模化业务比例占据绝对优势，难规模化和较难规模化业务占到了 65％以上（见
下图）。
图 3—15：机械院业务规模化难易比例统计图
较难
40%
中间
10%
较易
20%
很易
2%
很难
28%
在访谈中涉及到的61种业务中，很难和较难规模化业务的比例为68％，
远远高于很易和较易规模化业务22％的比例
机械院业务的规模化难易比例统计
而且难规模化业务在优势业务中占据绝对优势，而易规模化业务在优势业务
中只占很小比例（见图 3－16）。
图 3—16：机械院全员业务行业吸引力和内部竞争力评价图
通过用关键因素法分析机械院资源能力对不同类业务的匹配程度，我们得出
分析结果如下：
表 3—1：机械院资源能力和不同类型业务匹配表
技术深度
要求
技术广度
要求
对成本的
要求
对管理能
力的要求
对市场能
力的要求
易规模化
业务
高 不高 很高 很高 很高
难规模化
业务
较高 高 不高 较高 较高
机械院能
力
资源状况
较高 很高 一般 一般 一般
内部竞争力
全院业务的行业吸引力和内部竞争力评价图
0
3
6
9
0 3 6 9
钛合金
中频电源（新）
汽车业务
药芯焊丝
齿轮
军工液压升降
系统
真空热处理
很难规模化
较难规模化
中间状态
未注明类别
市
场
吸
引
力
总体来看，机械院目前的能力资源对难规模化业务的匹配度较高，而对易规
模化业务匹配度低，近期开展易规模化业务条件比较欠缺（见图 3－17）。
图 3—17：机械院资源能力和不同类型业务匹配图
数据来源：机械院访谈和新华信内部研究
通过综合分析，我们得出以下结论：
1． 机械院的整体优势在难规模化业务：机械院有 68％的业务难以规
模化，而易规模化的只有 22％；机械院的产品开发能力和技术广
度具有一定的竞争力；有一定的国家支持；具备一定的市场和客
户基础。
2． 通过归束现有业务可以继续保持优势：目前机械院的技术优势在
激烈的竞争中面临很大挑战，集中力量保住相对优势是唯一选择；
难规模化业务通过归束有可能最大限度保证机 械
院相对技术优势，同时提高产业的整体竞争力和效率；
3． 中短期规模化业务发展能力还较弱：主要表现为管理能力不足；
市场能力有待提高；生产能力和组织能力没有优势；高级经营、
管理、市场等人才缺乏等。
4． 目前还没有特别突出的核心规模化产品：产品分布领域广，品种
繁多；产品规模普遍较小，缺乏特别突出的既有广阔市场又有独
特优势的核心产品。
纵上所述，我们认为：机械院中短期应选择以难规模化业务为主的发展路径
以夯实基础，归束优势。
总体来看，我们认为机械院中短期应以难规模化业务为重点的技术扫描业务
为依托，未来逐步加大易规模化产品业务（见图 3－18）。
图 3—18：机械院未来业务发展示意图
0
1
2
3
4
5
技术深度 技术广度 成本控制 管理水平 市场能力
易规模化业务
难规模化业务
机械院现况
高
低
. 中短期重点业务选择
通过以上分析，中短期的大类业务已经初步选定为以难规模化业务为主。但
我们需要在大类业务的基础上进一步明确重点业务的选择，为中短期的工作提供
进一步指导。
在中短期，机械院可能有四个业务发展重点方向，即：
1．一体化业务：提供跨专业领域的横向一体化（如装备集成、系统集成、生
产线集成等）和产业链的上下游一体化业务（如工程总承包）；
2．一般标准设备业务：提供标准化设备、零部件和服务；
3．一般非标设备业务：提供非标准化设备、零部件和服务；
4．综合设备业务：集标准化和非标准化业务为一体。
通过初步分析，我们发现，难规模化业务发展到一定水平必然走向一体化业
务，而一体化业务的水平也最终决定了难规模化业务的前景。从机械院目前业务
的范围来看，有可能开展的一体化业务主要可以分为横向一体化和纵向一体化两
种类型。横向一体化是指跨装备制造业内不同专业和技术领域的一体化，而纵向
一体化是指跨装备制造业和与其相关联的产业链上下游行业的一体化。我们以下
将就横向和纵向两类一体化业务分别进行分析和选择。
. 横向一体化业务选择及结论
首先，我们我们对横向一体化业务和传统设备业务做出了一系列的对比分析，
分析结果如下：
表 3—2：一体化业务与传统设备业务特征因素比较表
特征因
素
对比业务
设备产品
服务产
品
业务范围 个性化
产品可能规
模化程度
技术整合
要求
横向一体化
业务
生产线整体
设备及设备
改造、改进
整体服
务
从设备选购、人
员培训至维修、
改进等全过程
强 低 高
传统设备业
务
单一设备
简单服
务
设备安装、维修
等服过程
弱 较高 低
其次，我们通过分类和比较对机械院的业务能力和现状特点进行定位如下：
图 3—19：现有各类设备提供商特征因素分析图
从以上分析我们可以看出，从自身特点出发，机械院集团未来应充分利用能
够进行个性化定制和具备较强的技术、服务整合能力等开展横向一体化业务的能
力和优势，紧紧围绕归束后的的技术扫描核心业务，积极开展横向一体化业务。
纵向一体化业务选择及结论
在发展横向一体化业务的同时，机械院目前也面临发展纵向一体化业务的机会，
机械院目前要开展纵向一体化业务最有可能的切入点是开展工程总承包业务。是
否选择开展工程总承包业务要回答两个问题：1.业务本身有没有吸引力？2.如果有
吸引力，机械院是否选择开展？以下我们分别回答这两个问题。
工程总承包业务吸引力分析及结论
从国家历年发布相关的重要法规文件，可看出国家对工程总承包行业的发展
始终采取支持的态度和促进的政策：
表 3—3：国家关于工程总承包行业历年发布法规文件列表
发布时间 文件 重点
1984 年 9 月
《关于改革建筑业和基本建设
管理体制若干问题的暂行规定》
（国发[1984]123 号）
提出组建工程承包公司
1984 年 11 月
《关于工程设计改革的几点意
见》（国发[1984]157 号）
提出可以实行总承包，也可以实
行单项承包
1984 年 12 月
《工程承包公司暂行办法》的
通知（计设[1984]2301 号）
指出工程承包公司的主要任务
是总承包和部分承包，并协调管
理
1987 年 4 月
《关于设计单位进行工程建设
总承包试点有关问题的通知》
（计设[1987]619 号）
批准 12 家工程总承包试点单位
1989 年 4 月
《关于扩大设计单位进行工程
总承包试点及有关问题的补充
通知》（89 建设字第 122 号）
批准 31 家工程总承包试点单位
1992 年 11 月
《设计单位进行工程总承包资
格管理有关规定》
（建设[1992]805 号）
560 家设计单位取得甲级工程
总承包资格证书
1999 年 8 月
《大型设计单位创建国际型工
程 公 司 的 指 导 意 见 》（ 建 设
[1999]218 号）
《关于工程勘察设计单位体制
改 革 的 若 干 意 见 》（ 国 办 发
[1999]101 号文）
明确总体改革目标，提出勘察设
计单位改企建制和转化指导意
见
2000 年 5 月
《关于大力发展对外承包工程
的意见》（国办发[2000]32 号）
明确要求国内承包公司要开发
占领国际工程市场
2002 年 11 月
《国务院关于取消第一批行政
审 批 项 目 的 决 定 》（ 国 发
[2002]24 号）
取消了工程总承包资格核准的
行政审批
2003 年 2 月
《关于培育发展工程总承包和
工程项目管理企业的指导意见》
（建市[2003]30 号）
深化工程建设项目组织实施方
式改革，培育发展专业化的工程
总承包和工程项目管理企业
2004 年 7 月
《建设项目工程总承包管理规
范》（征求意见稿）
促进建设项目工程总承包管理
的科学化和规范化
数据来源：中国建设部 中国资讯行（)
另外，从中美工程总承包行业的发展对比来看，中国工程总承包行业将进入
快速发展阶段。中国总承包市场在今后几年内会有较大发展，随着中国经济的发
展，工程总承包可能会在 2006 年—2010 年进入快速发展阶段。
图 3—20：中美工程总承包业务发展对比图
依据国内外经验，工程总承包行业规模发展和国家 GDP 增长呈正向相关的关
系，同时工程总承包行业规模发展亦和国家固定资产投资增长呈正向相关。我国
GDP 近期保持稳定增长，近年固定资产投资总额亦持续增长，为实现全面建设小
康社会的目标，2020 年 GDP 将达到 万亿美元，GDP 年增长率需达到 7％左右，
在我国近年 8％左右的 GDP 增长速度下，需要保持平均 38％左右的固定资产投资
率，由此推断我国今后 15 年内需保持平均 30％以上的固定资产投资率。依据国内
外经验，工程总承包行业业务规模应在千亿以上。
25%
75%
30%
70%
45%
55%
1995年 2000年 2005年
美国
1%
99%
中国总承包合同占国内工程总数比例
国内其它工程合同比例
同时，国外工程总承包市场有增大趋势，中国对外工程总承包业务将在未来
不断增长。
图 3—21：中国近年对外工程承包业务数据图
数据来源：中国资讯行（)
依据世界经济和中国经济的近期整体走势，国内工程总承包行业整体发展趋
势预测十分乐观。
图 3—22：中国工程承包行业未来整体走势图
总体来看，我国工程总承包行业市场需求日益增大，目前国内市场还远未成
熟，市场空间较大；国内相关法律法规正处于完善中，行业发展趋于正规；有实
力企业目前相对不多，是进入竞争的不错时机；国际市场份额获取较少，成长空
间很大。工程总承包行业目前正处于成长期的前端。从整体上来讲，工程总承包
业务利润空间较大，整体市场容量大，上升趋势明显，发展前景广阔，是一项很
有吸引力的朝阳业务。
2004年 2006年 2010年
工
程
承
包
行
业
整
体
走
势
初期成长
高速增长
平稳发展
15%
-2%
10%
9%
10%
11%
15%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
亿美元
0
对外承包合同金额 增长率
机械院开展工程总承包业务可行性分析及结论
首先，我们通过五力分析模型对工程总承包业务的市场进行了初步分析，通
过分析我们对国内工程总承包市场的初步结论是：工程总承包市场中来自纵向的
威胁较大，即潜在竞争者、业内竞争者和替代业务的威胁较大；国内市场分包竞
争激烈，大多数分包商和供应商没有很强要价能力，机械院主要优势所在的专业
型项目上客户的要价能力一般。
图 3—23：工程总承包市场五力分析图
另外，从业内企业来看，国内工程总承包业务中石化行业的企业有较大优势
（见图 3－23）。企业排名百位内的工程总承包业务中石化、电力和冶金行业占较
大份额，中石化两大公司占据总合同额的四分之一左右（见图 3－24）。
图 3—24：2002 年中国工程总承包业务分析图
数据来源：中国期刊网
数据来源：中国期刊网
2002年中国工程总承包业务前20位排名
399321
353810
105751
102397
96806
95560
91422
81516
81345
78346
68277
66434
64358
61773
61534
60359
53558
52240
43569
40511
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000
中国石化工程建设公司
中石化集团上海工程有限公司
山东电力工程咨询院
北京中丽制机化纤工程技术有限公司
中材国际工程股份有限公司
中石化集团兰州设计院
中冶赛迪工程技术股份有限公司
中国电力工程顾问集团公司
中冶集团北京钢铁设计研究总院
中国成达工程公司
中国寰球工程公司
北京首钢设计院
兰州化学工业公司工程公司
武汉钢铁设计研究总院
山西省电力勘测设计院
中冶长天国际工程有限责任公司
五洲工程设计研究院
中国通用技术（集团）控股有限责任公司
四川电力设计咨询有限责任公司
中冶建设集团马鞍山钢铁设计研究总院
万元￥
国内外年完成合同总额
2002年工程总承包业务前100位中各行业及主要单位所占份额分布
中国石化工程建设公司
和中石化集团上海工程
有限公司所占份额
25%
其余公司所占份额
75%
石化、化工行业
单位所占份额
43%
电力、水电行业
单位所占份额
17%
冶金、有色行业
单位所占份额
16%
其它单位
24%
排名百位内的工程总承包业务中机械行业业务比例只占 3％，其中机械院下属
一院的工程总承包业务所占份额只有机械行业业务量的 1％左右。
图 3—25：2002 年工程总承包业务中机械行业及一院份额分析图
从目前情况来看，机械院下属一院工程总承包业务的主要竞争对手为原机械
部下属的几家大型设计单位和由这些单位新联合成立的公司。
图 3—26：2002 年中国工程总承包业务前 100 位中机械行业单位排名图
数据来源：中国期刊网
2002年工程总承包业务前100位中机械行业及机一院业务份额分布
数据来源：中国期刊网
其它行业单位完
成合同总额
97%
机械行业单位年
完成合同总额
3%
机械行业其它
单位年完成合
同总额
99%
机一院年完成
合同总额
1%
24321
21325
19499
14716
8738
2971
674
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
30 中国联合工程公司
37 机四院
40 机三院
48 机九院
64 中机国际工程咨询设计总院
82 机六院
94 机一院
万元￥
国内外年完成合同总额
目前工程总承包业务只占机械院下属一院总业务的较少部分，正处于市场开拓阶段，整
体来看，业务量有进一步增大的趋势。
图 3—27：机一院工程总承包业务量占总业务量比例图
资料来源：机械院内部资料
另外，通过对工程总承包市场中的竞争因素对比分析来看，机械院具备一定
的竞争潜力。
表 3—4：工程总承包市场竞争因素对比分析表
主要竞争因素 市场主要竞争者 机械院
规模 大多规模较大 规模中等偏小
品牌 大多品牌知名度较高 品牌有一定优势
人脉 不同公司各不相同 有一定业务关系
人员 人员水平相对较高 人员水平中等
经验 不同领域经验不同 专业经验较丰富
专业设计能力 专业设计能力不一 专业设计能力较强
协调管理能力 协调管理能力较强 协调管理能力较弱
674
2000 2600
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2002年 2003年 2004年
8000 10000 13000
单位：万元￥ 机一院全年
总收入
平均年增长
率113％
机一院年总
工程总承包
收入
平均年增长
率27％
资料来源：机械院内部资料
同时，开展工程总承包业务对企业资质有一定的要求，机械院相关的资质资
源也形成了开展工程总承包业务的有力依托。
表 3—5：机械院与工程公司所需资质对比分析表
有竞争力的工程公司资质要求 机械院现有资质
甲级工程咨询资格证书 甲级工程咨询资格证书(部分行业)
甲级工程设计证书 甲级工程设计证书(部分行业)
甲级工程建设监理证书 甲级工程建设监理证书(部分行业)
甲级工程承包证书 甲级工程承包证书(部分行业)
进出口企业证书(承包境外机械工程和境内国
际招标工程)
进出口企业证书(承包境外机械工程和境内国
际招标工程)
对外经济合作经营资格证书 对外经济合作经营资格证书(勘察、咨询、设
计、监理项目)
注：以上只列出部分资质
除此以外，工程公司还对机械院整体有“纽带+形象＋增长点”的综合功能。
图 3—28：工程公司对机械院的综合功能示意图
因此，结合以上分析，我们认为虽然机械院目前工程总承包业务开展比较滞
后，但具备基本条件和进一步发展的潜力，而且工程总承包业务对机械院的整体
业务开展有较强的战略意义和综合功能，总体来看，开展工程总承包业务利大于
弊，机械院应该选择开展工程总承包业务。
以新机科股份
为主的各扫描
式业务平台
机械院集团
工程公司成为扫
描式业务纽带
工
程
公
司
能
有
效
提
高
集
团
的
品
牌
和
形
象
集
团
可
以
借
助
工
程
公
司
有
效
参
与
和
调
控
全
集
团
相
关
业
务
纽带
纽
带
形
象
工程公司自身
是很好的业务
增长点
以新机科股份
为主的各扫描
式业务平台
机械院集团
工程公司成为扫
描式业务纽带
工
程
公
司
能
有
效
提
高
集
团
的
品
牌
和
形
象
集
团
可
以
借
助
工
程
公
司
有
效
参
与
和
调
控
全
集
团
相
关
业
务
纽带
纽
带
形
象
工程公司自身
是很好的业务
增长点
. 中长期重点业务拓展方向选择
从目前情况来看，中长期机械院规模化业务发展做大的可能选择途径主要有
现已有规模化产品、现有可能规模化产品、前向一体化产品的规模化、后向一体
化产品的规模化、新研制及购买产品的规模化等五类：
图 3—29：机械院规模化业务发展可能选择路径图
我们采用定性与定量相结合的评价体系来选择未来易规模化的突破路径。首
先我们简单介绍一下所采用的评价体系（见表 3－6、3－7、3－8）。
发展途径基本评价体系
表 3—6：评价指标解释表
评价指标 指标解释
实施难度 • 实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少
对目标达成的作用 • 对战略目标达成作用的大小
实施风险 • 达成目标的不确定性和可能产生的负面效果
分析结论 • 对实施途径的综合评价结果
客户制造产品现有规模化产品
现有可能规模化产品
新研制及购买产品
所需材料及设备
前向一体化产品的规模化后向一体化产品的规模化
表 3—7：评价指标得分标准表
定性评价
分值
指标
很大 较大 一般 较小 很小
实施难度 1 2 3 4 5
对目标达成的作用 9 7 5 3 1
实施风险 1 2 3 4 5
表 3—8：分析结论得分标准表
分析结论 优秀 良好 一般 较差 很差
三项指标得分之和 15 以上 12/13/14 10/11 8/9 7 以下
通过对机研院规模化业务五种可能发展途径的初步评价，现已有规模化产品、
现有可能规模化产品、新研制及购买产品的规模化三种途径相对比较可行。
表 3—9：机械院可能发展途径评价表
评价指标
途径
实施难度 对目标达成的作用 实施风险 分析结论
现有规模化产品 较小 一般 很小 良好（14）
现有可能规模化产品 较大 很大 较大 良好（13）
所需材料及设备 较大 一般 较大 较差（9）
客户制造产品 很大 较大 很大 较差（9）
新研制及购买产品 很大 很大 很大 一般（11）
选中途径 放弃途径
针对机研院的现有资源和发展战略，建议对于三种可能的发展途径采用同时
并存、有所侧重的策略，逐步实现规模化产业的发展。
图 3—34：机械院未来可能发展路径示意图
. 大类业务选择总结论
综合以上分析，机械院中短期应以归束型技术扫描式业务为依托，中长期向
规模化业务发展；其中中短期应重点发展横向和纵向一体化业务，中长期应重点
从现有已初具规模和现有可能规模化的产品和业务中重点突破发展。
图 3—30：机械院业务选择结论图
•规模
•时间
•第一层面：
•拓展现有规模化产
品，保证逐步发展
•第二层面：
•发展现有可能规模
化产品，增强规模化
业务
•第三层面：
•开发新研制或购买
产品的规模化，扩大
规模化业务发展
在保证现有规模化产品的良好发展的同时，逐步在现有
可能规模化的产品中选择进行规模化，对于新研制和发
现的可能规模化的产品做好进一步规模化的准备。
大类业务定位图
业
务
类
别
以难规模化为主的归束技术扫描业务
时间
一体化业务
易规模化产品业务
中短期 中长期
大类业务定位图
业
务
类
别
以难规模化为主的归束技术扫描业务
时间
一体化业务
易规模化产品业务
中短期 中长期
第四章 各所细分业务选择和定位
在集团产业大类业务的选择方向明确之后，我们要以此为依据对各所业务进
行进一步选择和定位。在初步分析的基础上，我们对各所细分业务进行了进一步
分类和定位如下：
A．根据集团大类业务的明晰，自动化所各业务应在原分析基础上对难规模化
业务适当加以倾斜，并以此为基础形成集团中短期的核心业务；
图 4—1：自动化所行业吸引力和内部竞争力评价图
B．北京机电所各业务选择也应参考集团战略导向进行调整，中短期以难规模
化业务为重点扶持对象，同时注意筛选和储备优势易规模化业务；
图 4—2：北京机电所行业吸引力和内部竞争力评价图
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
军工液压升降系
统
汽车业务零部件
装配
彩喷镀锌版
自动化生产线
楼宇自控
汽车摩托车自控
汽车装备生产线
物流机器人
厚膜
高速冲压
自动化装备
制版
智能配电
垃圾处理垃圾处理
ERP
节水工程
焊接装备
桥架生产线
城市供给水
水力电力控制系统
加速器
物流自动化仓库
液压元件实验台
表面改性
喷涂设备
电液伺服
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
自控
模具
汽车内饰件
热处理
真空热处理
锻压
材料
精冲件（机科）
电动汽车电源
C．机科股份各业务相对比较集中，基本符合集团战略方向；
图 4—3：机科股份行业吸引力和内部竞争力评价图
D．哈尔滨焊接所优势业务需要结合集团产业战略方向进行一定的调整，近期侧重发展难
规模化业务群；
图 4—4：哈尔滨焊接所行业吸引力和内部竞争力评价图
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
成套
环保
包装业务
自动检测
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
药芯焊丝
定型专机
焊接机器人
实心焊丝
焊条焊剂
E．沈铸所各业务选择基本和集团战略相符，业务重点和原重点保持一致；
图 4—5：沈铸所行业吸引力和内部竞争力评价图
F．郑州机械所各业务应进行细化分析，寻找优势重点，避免集团内的同业竞争，同时近
期以难规模化业务为依托，待条件成熟后向规模化产业突破；
图 4—6：郑州机械所行业吸引力和内部竞争力评价图
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
钛合金
中频电源（新）
特钢&电渣熔铸
铝合金
铸造材料
中频电源（老）
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
成套设备
铸锻
焊接业务
齿轮
G．武汉材保所业务普遍和集团战略匹配度较低，对集团的战略价值需要进一步培养和发
掘；
图 4—7：武汉材保所行业吸引力和内部竞争力评价图
H．第一设计院相关业务因为集团战略而具有较高的价值，应该重点进行关注和调整。
图 4—8：机一院行业吸引力和内部竞争力评价图
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
电镀
涂料和涂装材
料
热处理
防腐工程
内部竞争力
市
场
吸
引
力
整合资源
大力发展
选择发展
业务
非核心业务
重组或退出
很难规模化
较难规模化
其他
0
3
6
9
0 3 6 9
工程设计
工程承包
工程监理
第五章 集团产业战略目标
. 机械院集团产业战略的总体目标和阶段目标
通过整体测算和分析，我们确定机械院产业发展的总体目标为：经过 5 年时
间，产业销售收入突破 32 亿。
图 5—1：机械院集团产业战略阶段目标分析图
注：按照机械院 2002 年的销售收入 亿，在当时的中国机械 500 强中，可以排到 189 名；2003 年机械
院销售收入为 亿，而当时的 100 名为 29 亿。
. 产业财务目标测算
通过整体分析，我们筛选出未来 5 年内可能对机械院销售收入影响较大的六
个关键因素，分别为：国家政策、国民经济景气情况、自身资源和能力的影响、
改制和重组的影响、获得战略投资和上市的情况以及竞争对手发展状况，并将这
六大影响因素分为区间预测因素和调整因素两类。
图 5—2：机械院销售收入影响因素分析图
通过德尔非法进行综合分析和评价，我们确定区间预测因素对机械院未来发
展速度的影响程度和区间如下：
表 5—1：区间预测法关键指标表
影响因素
影响程度
国家政策影响
国家经济景气影
响
竞争对手发展的
影响
企业自身资源的
限制
乐观 1
中观
悲观
注：表格内数值为影响因素对机械院年销售收入平均增长率的影响系数
宏观：国家
影响因素
微观
影响因素
整体分析
国家政策
国民经济景气情况
竞争对手发展状况
机械院自身因素 改制和重组的
影响
自身资源和能力
的影响
获得战略投资
和上市的情况
区间预测因素
调整因素
另外，再结合关键因素调整法将改制重组的影响和获得战略投资和上市情况
的影响作为关键调整指标，根据其在不同年份的进度对机械院产生的不同影响，
最终测算出机械院未来可能的财务数据，通过测算，机械院未来五年的销售收入
预测如下：
图 5—3：机械院未来五年销售收入预测图
通过测算，机械院未来五年的利润预测如下：
图 5—4：机械院未来五年净利润预测图
10
12
37
27
17
47
27
21
14
11
10
32
21
23
17
12
10
9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2004 2005 2006 2007 2008 2009
亿元￥
6713
7977
10975
17160
24147
30203
6298
7022
9064
13295
17552
20598
5985
6341
7779
10844
13604 15172
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
万元￥
10
13
34
25
15
42
27
21
13
11
10
32
22
25
18
12
11
9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2004 2005 2006 2007 2008 2009
亿元￥
通过测算，机械院未来十年的销售收入预测如下：
图 5—5：机械院未来十年销售收入预测图
通过测算，机械院未来十年的销售收入预测如下：
图 5—6：机械院未来十年净利润预测图
58
73
91
114
143
37
44
51
60
71
26 29
33
36
40
47
17
27
37
12
10
32
10 11
14 21
279
10 12
17
2321
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
亿元￥
37777
47252
59103
73926
92466
24172
28365
33287
39062
45839
16919
18869
21042
23466
26170
30203
24147
17160
10975
7977
6713
2059817552
132959064
7022
6298
15172
13604
10844
7779
6341
59850
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
万元￥
在不同测算口径中，中观口径的指标相对稳妥，也完全能满足国资委的考核
要求（见表 5－2）。
表 5—2：机械院中观口径预测和国资委要求财务数据对比表
净利润 净资产收益率
机械院中
观口径预期
6300 万 12 %
国资委要求 3900 万 %
因此我们根据中观口径确定了机械院产业中短期和中长期发展的财务目标，
测算结果如下（见表 5－3，红字为采用的财务目标）：
表 5—3：机械院未来可能的财务数据预测表
净利润销售收入净利润销售收入
亿24亿亿17亿悲观
3亿47亿亿26亿乐观
2亿32亿亿21亿中观
2009年2007年
不同
口径
净利润销售收入净利润销售收入
亿24亿亿17亿悲观
3亿47亿亿26亿乐观
2亿32亿亿21亿中观
2009年2007年
不同
口径
第六章 集团产业发展战略措施
. 措施总体概述
为达到机械院战略目标，新华信认为，机械院中短期的阶段工作重点应确定
为 “夯实基础，归束做强”；中长期的工作重点在中短期工作的基础上进一步“重点
突破，快速发展”。
在中短期，夯实基础主要针对机械院目前的不足，补长短板，相应需要在中
短期重点做好五大系列措施，包括：规范治理结构、健全管控体系、明晰科研定
位、加强市场体系、规范提高外协。归束作强的重点是巩固和加强机械院优势，
做强长板，相应需要在中短期重点做好五大系列措施，这些措施包括：提高扫描
效率、加强集成业务、发展工程公司、实现技术赶超和加速资本运营，最终实现
在中短期夯实基础，归束做强的基本目标。
在中长期，重点突破应主要集中在可以快速规模化发展的业务领域，并积极
培养相关能力资源；同时，在中长期快速发展要依靠做强资本运营和积极实施国
际化战略。总体来看，中长期的重点措施可以总结为：发展重点规模化业务、做
强资本运营、实施国际战略。
下面，我们就分中短期和中长期系统阐述相应的系列措施。
夯实基础
归束做强2009年
进入中国
机械工业
100强
总体目标
重点突破
快速发展
中短期目标 1规范治理结构
2健全管控体系
3明晰科研体系
4加强市场体系
5规范提升外协
1重点发展易规模化优势业务
2做强资本运营
3积极开展国际化经营
阶段目标 阶段措施
中
短
期
中
长
期
中长期目标
6归束扫描，提高效率
7发展系统集成业务
8开展工程公司业务
9积极开展资本运营
10建立技术赶超体系
. 中短期具体措施
. 中短期措施之一：规范治理结构
规范治理结构是集团实现产业发展的必要前提，由于篇幅有限，本报告只作
简单介绍，不作详细阐述，具体内容详见相关专题报告。
机械院集团通过整体式改制模式，将最终形成以机械院（控股）集团公司为
公司制管理平台，实行股权多元化，具有完善公司治理结构的母子公司管理体系
（见图 6－1）。股权多元化是指将机械院单一的国有产权改变为由国有控股，多方
参与的股权结构，并实现员工持股。同时将机械院集团改制为完全意义上的公司，
拥有股东会，董事会和监事会。实行决策权，执行权和监督权的分立。并将机械
院的二级单位改建成具有现代公司治理结构的公司制主体，和机械院形成以产权
为纽带的母子公司管理体系。
图 6—1：机械院改制完善的公司治理结构图
相应，根据机械院（控股）集团公司战略中心、投资中心和决策中心的定位，
我们明确了在管理模式上应选择战略管理型（见表 6－1），战略管理型的管控模式
在经营目标上强调战略组合优化和协调发展，强调培育战略协同效应；对下属单
位的管理主要是通过战略规划进行管理；在管理手段上，集团不从事具体日常经
营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公
司的重大决策和经营活动，并以此为基础进一步设计了相关的组织机构和管理流
程。
表 6—1：机械院集团与下属公司管控模式分类表
财务管理型 战略管理型 操作管理型
经营目标
以追求投资回报、资本增
值为唯一目标，无明确产
业选择，通过投资业务组
合的结构优化追求公司
价值最大化
追求多元产业发展。有明
确的产业选择，追求公司
投资业务的战略组合优
化和协调发展，培育战略
协同效应
追求战略实施和经营思
路的严格执行，有明确的
主导产业，强调各子公司
经营行为的统一，公司整
体协调成长
集团与下属公司关系
以财务指标进行管理和
考核， 总部无业务管理
部门
以战略规划进行管理，总
部具体业务管理部门职
能较弱
通过总部业务管理部门
对下属企业的日常经营
运作进行直接管理
管理手段
核心功能是资产管理。将
注意力放在财务指标数
据的控制上，通过控制股
权，支配被控股公司的重
大产权决策，以达到资本
控制的目的。财务管理型
控股公司的总部人员精
简，主要是高级财务管理
人才，通过资本营运手段
对被控股子公司进行指
导、监控，并不断捕捉资
本市场的信息，进行符合
投资回报目标的兼并、收
购和出卖、转让
核心功能为资产管理和
战略协调功能。母公司在
区分战略单位的前提下，
追求战略资源的优化配
置。与控股子公司的关系
通过战略协调、财务、人
事控制和服务而建立。母
公司不从事具体日常经
营，通过掌握子公司股份，
利用控股权，影响股东大
会和董事会，支配被控制
公司的重大决策和经营
活动
核心功能为资产管理和
经营管理功能。通过母公
司的业务管理部门对控
股子公司的营销、技术、
人力资源、新业务开发等
日常经营运作进行直接
管理。强调公司经营行为
的统一、公司整体协调成
长
应用企业
母公司不从事生产经营，
财务管理型控股公司也
没有一个特定的核心产
业，也不对子公司进行战
略方向上的规定，一般适
用于没有明显主导产业
的无关多元化企业
母公司通过控股方式形
成战略管理型企业总部。
母公司根据外部环境和
现有资源，制定公司整体
发展战略，通过掌握子公
司的控制权，使子公司的
业务活动服从于控股公
司整体战略活动，一般适
用于相关产业企业总部
的发展
母公司直接从事生产经
营，母子公司关系密切，
人员配备较多。一般适用
于单一产业或企业在多
元化的初期
. 中短期措施之二：健全管控体系
根据机械院产业发展的现状，要完成机械院产业发展的目标，机械院目前急
需建设四大基本体系：战略管控体系、财务管理体系、投资管理体系和人力资源
体系。本报告只做简单介绍，不做详细阐述，具体内容详见相关专题报告。
建立管理体系，机械院集团应通过建设四大核心管理流程来对下属公司进行
管理，提高集团控制力和运作效率，最终建立战略、投资、人力资源管理体系初
步框架（见图 6－2）。
图 6—2：机械院管控体系示意图
管控体系作为一个整体，通过各个管理流程的交流和互动，完成对集团的科
学管理和有效控制（见图 6－3）。
图 6—3：机械院相关管理流程示意图
产品开发
营销服务
生产管理
核
心
运
作
流
程
• 管理流程是集团最
高管理层管理下属
公司的有效手段。
集团对下属公司的
管理是通过这些管
理流程来实现，而
不是对日常经营活
动的具体干预。
• 这些管理流程在时
间和内容上是相互
衔接、相互联系，
它们的有机组合形
成了集团对下属公
司管理的基本全貌
4.人力资源管理1. 战略规划 2. 财务规划3. 投资管理
核心管理流程
其中，加强财务管理体系，加强集团资源调配能力主要从预算管理、内部审
计、财务权限三个方面进行。具体来讲有以下方面：
下属单位按规定向总公司提供各种报表；总公司定期审计下属单位的财务状
况和收益分配；进行预决算管理；控股子公司负责确保母公司所投资本的保值增
值；集团通过预算对产品及经营成本、公司的利润率等方面控制和管理；统一财
务纪律，如规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出
额实行总量监控等；财务资源的统一配置，重大项目资金的集中调度；通过内部
审计，加强对各单位的经营活动、财务状况进行监督；等等。
另外，人力资源规划是保障机械院战略目标顺利实现的重要环节，机械院必
须从以下三方面加强：
机械院管理人才规划：根据企业发展，不断引进管理类人才，提高管理水平；
通过 MBA 培训，提高已有管理人员的管理水平。
机械院营销人才规划：加强集团和各二级公司的营销部门建设；外部招聘和
内部培养一批高水平的营销专业人才充实到集团和各二级公司的营销部门
完善薪酬和绩效考核制度：建立以岗位贡献和业绩导向的薪酬制度；建立绩
效导向的员工绩效考核方案。
. 中短期措施之三：明晰科研定位
集团未来的研发体系将逐渐由现在的利润中心变成成本中心，故需要建立一
套相对独立的科研开发体系。由于篇幅有限，本报告只作简单介绍，不作详细阐
述，具体内容详见相关专题报告。按照科研发展战略，在宏观上，机械院应分三
步建立隶属于机械院下的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院（见
下图）。
图 6—4：机械院研发体系设立示意图
在微观层面上，逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式，逐步形成支
持产业长期发展的科研体系（见下图）。
图 6—5：机械院项目运作模式变革示意图
. 中短期措施之四：加强市场体系
机械院应该建立以市场研究和分析为基础的营销体系。营销体系主要包括七
个部分：市场定位、客户关系管理、信息管理、市场效率、定价、品牌和产品开
发。对机械院来说客户关系管理和品牌管理是中短期应重点加强的工作。
在机械院中短期的重点业务－一体化和难规模化业务中，2/8 原则体现的非常
明显，因此，机械院近期加强对重点客户的关系管理尤为重要。
客户关系管理的作用是维持现有客户关系并使客户逐步升级，机械院应加强
重点客户关系管理的工作，使企业尽可能成为客户的战略联盟伙伴（见下图）。
图 6—6：客户管理目标示意图
重点客户关系的管理进一步加强需要企业的各个方面对给予充分支持，我么
建议从研发、制造、营销、物流、客服和财务等各个方面出发，打造全员参与的
客户关系管理平台。
由于机械院集团和各下属公司均有自己的品牌，所以对集团的品牌进行管理
非常必要和重要。通过调研，我们发现各单位对自身品牌依赖度普遍高于对机械
院品牌的依赖度（见图 6－7），因此要进行品牌管理，必须针对各所情况进行合理
规划。
图 6—7：机械院各下属单位对院、所品牌依赖度对比图
数据来源：机械院访谈
低 中 高
对自身品
牌依赖度
对机械院品
牌依赖度
机科股份
武汉所
沈阳所
郑州所
一院
机电所
哈尔滨所
自动化所
进行品牌管理首先应对机械院现有品牌进行分析。我们可以按照产业品牌影
响力和地域将机械院的各类产业品牌分成几类（见图 6－8）：
图 6—8：机械院各下属单位品牌影响力分布图
按照集团改制方案，各所原有的行业品牌和科研品牌应归属在机械院集团下
面，而京内和京外的产业品牌需要分类设计发展路径（见图 6－9）。我们建议将机
械院各单位行业品牌放在各级生产力促进中心，而科研品牌可以依据情况放在新
设公司或存续公司，产业品牌建议放在新设公司。
图 6—9：机械院各品牌发展路径示意图
京内
产
业
品
牌
影
响
力
低
高
沈阳铸造所
自动化所
机电所
机科股份
中机生产力促进中心
武汉所
一院
郑州所
哈尔滨焊接所
京外
机械院集团
而针对各类产业品牌，我们建议京内采取统一品牌，京外采用母子品牌的发
展路径。
首先确定机械院集团的统一品牌“机科”，京内品牌采取逐步过渡到统一品牌的
方式。考虑到京内自动化、机电所和机科股份的整合，最终要形成统一的机科品
牌，但考虑到对业务的影响，近期可以采取象“机科.自动化所”或“机科.机电所”的
品牌。
而京外品牌我们建议采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外
公司在分立式改制时，新设公司就可以命名为“郑州机科齿轮有限公司”或“机科沈
阳铸造所”。
. 中短期措施之五：规范提升外协
是否开展外协的主要依据是能否达到经济规模量，从而有效降低成本（见图 6
－10），在中短期，机械院主要以小规模、非标业务为主时，建设规模生产能力的
投入会大于收益，所以应以外协为主的方式来弥补生产能力的不足；在中长期，
机械院发展规模化业务达到经济规模后，加强自身生产能力建设的投入会产生较
高的效率和回报，所以应逐渐以外协为辅，以自身生产能力为主。
图 6—10：生产量盈亏平衡点示意图
因此，针对机械院目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状，机械院应大
力发展和提高“两头在内，中间在外”哑铃式经营模式，积极开展外协，有效地降低
成本，增加竞争力（见图 6－11）。
图 6—11：“两头在内，一头在外”的哑铃模式示意图
鉴于机械院业务特点，主要生产方式是按单设计生产，所以主要应采取战略
性生产外协。战略性生产外协是指按单设计生产，主要是指企业收到客户订单后，
对产品进行设计、制造，然后按顾客的需要进行分销配送（见表 6－2）。
表 6—2：不同生产环境对应的生产及外协管理分类表
生产环境 按库生产 按单生产 按单设计生产
作业方式 流水线 机群式或按工艺特点 现场作业
生产特点 产品导向 工艺导向 项目或设计导向
产品特点 数量大、标准程度高 多品种、少批量 变种变量
竞争优势 低成本、及时交货 高质量、按时交货 专有技术及制造
外协特点 成批、标准外协 分类外协与管理 战略性外协
战略性生产外协的特点主要有可以强化核心竞争力，开展个性化经营和服务，
推广一对一营销，体现了单个顾客自身的特定需求和偏好，差异化的程度和增值
能力很强等。
因此，机械院应与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系，在设计初期承包
商和供应商就加入进来，才能保证模块部件的可制造性以及合理供应。另外，可
以通过对承包商的系统和规范管理来加强外协水平和效率，更好满足客户的需求，
提高业务竞争力。系统和规范管理可以从承包商的选择和评价环节、对承包商生
产过程管理环节和对承包产品客户反馈分析环节入手，形成承包商管理系统。（见
图 6－12）
研发
“核心技术
把握和掌
控”
市场销售
“把握利润
实现的源头
和研发的驱
动因素”
生产与制造
图 6—12：承包商的系统管理示意图
. 中短期措施之六：提高扫描效率
机械院目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平发展状态，主要表现在院
（集团）综合优势尚未发挥，研发队伍分散、资金投入少而分散，市场营销薄弱，
企业化管理体系尚未健全，缺乏企业高级管理、营销人才，以及技术创新力度不
强六个方面。
所以我们建议，在中短期，机械院应由当前的发散型技术扫描式业务向归束
型技术扫描业务转变，所谓归束就是在综合技术的基础上，在一些关键的领域做
深、做强，如图 6－13 所示。公式 Y=f(θ,r,υ)中的 Y 表示技术扫描业务的扫描业绩
或效果，θ表示扫描的中心角，r 表示扫描半径，υ表示扫描速度，f 表示函数，表
明θ、r、υ三个变量与业绩 Y 之间的关系。当前发散型技术扫描式业务的特点是θ
大，r 短，υ慢，未来我们建议通过减小θ，增长 r，提高υ来达成技术和业务归束的
目的。
承包产品
客户反馈分析
承包商
生产过程管理
承包商的选择和评价
企业供应商 承包商 客户
产品价格
交货数量
产品质量
交货期
服务
图 6—13：技术扫描式业务说明图
首先，我们建议通过适当缩小扫描中心角θ，来提高扫描业绩 Y。一方面我们
可以通过市场导向的市场归束来减小θ，通过四级筛选将我们的客户市场扫描区域
主要定位在以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市
场；另一方面，我们可以通过以战略为导向的业务归束来减小θ，未来大力发展市
场吸引力和内部竞争力都较高的难规模化业务。
其次，通过适当增长扫描半径 r，来提高扫描业绩 Y。未来，为了增强企业发
展后劲，提高自身业务的竞争力，我们需要在短期性（3 年以下）产品开发的基础
上，成立专门的研发机构，积极从事中长期性（3 年以上）产品开发和从事部分有
较大市场前景并与我们产业化方向相一致的应用研究开发，从而提升我们的研发
深度，为我们的产业化发展提供持久的、关键性的技术支持。
然后，通过逐步加快扫描速度υ，来提高扫描业绩 Y。提高扫描速度主要有两
种方式：
一方面，可以通过改善运营模式，加强分工协作来提高扫描速度。在未来的
研发运作中，我们应当积极采用项目运作模式，逐步消除课题承包制的一些不利
影响，提高自身的科研项目运作效率。
另一方面，我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提
高关键在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的积极性，我们可以通过
采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销售提成等激
励约束方式来达成这个目的。
最后，需要从战略角度整合扫描平台（见图 6－14），由集团战略部门和其他
相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和监控。这样一方面可以
通过整合资源和配置资源来实施集团的战略管理，另一方面也便于形成优势互补
和专业分工，最终达到归束做强的目的。
图 6—14：整合扫描平台示意图
. 中短期措施之七：加强集成业务
我们认为，机械院应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化（系统集成
等）业务的发展（见图 6－15）。对于降低成本，一方面我们可以通过增加产品种
类和产品级别来达成产品的系列化，另一方面我们可以通过部件和流程的模块化
达成产品模块化。而对于产品增值，第一，可以通过加大研发投入做到技术领先
来进行产品增值；第二，可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务一体化
来进行产品增值；第三可以通过信息化的手段提升自身服务水平来达成增值。
图 6—15：新华信一体化发展模型示意图
目前机械院处于横向一体化业务的初级阶段，未来应借鉴国际先进企业的运
作模式，向高级阶段发展（见图 6－16）。一体化业务的发展主要分为三个阶段，
第一阶段是设备制造技术阶段，这个阶段所需要的重点能力是技术能力；第二阶
段是相互支撑的业务组合阶段，这个阶段应当具备的重点能力是制造能力；第三
阶段是技术服务整合、良好全程服务以及掌握核心技术和制造的阶段，这个阶段
所需的重点能力是服务、整合能力与研发、整合能力。我们应当大力培养自身的
整合能力，不仅能够整合服务还能整合制造和研发，从而提升自身系统集成业务
的档次。
图 6—16：一体化业务发展阶段图
降低成本
产品
系列化
产品
模块化
产品
种类
产品
级别
产品增值
设备、服务一
体化
专业化 技术领先
优质服务
结盟 并购
部件
模块
流程
模块
客户关系
管理
远程服务
电子渠道 KM建设
自身拓展
结构建设 CRM
研发投入
企业发展
另外，在一体化业务的发展中，机械院集团可以用三大基础来实现从机械装
备供应商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户核心流程深层知识、
机械相关技术的一体化集成和以行业为基础的技术服务和咨询，以此为基础来提
升客户技术水平，提高客户的生产率，从而促进客户竞争力的提高（见下图）。
图 6—17：三大基础最终形成客户竞争力示意图
这三大基础依靠内部知识作为支持，并且相互影响，来保证机械院集团的发
展（见图 6－18）。机械相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体，同时
为核心流程的深层知识反馈客户信息；客户核心流程的深层知识为一体化集成和
技术服务咨询提供知识支持；以行业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供
载体，并为客户核心流程知识反馈技术信息。当然我们的核心技术是先进制造技
术、机电一体化高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。
图 6—18：三大基础相互影响示意图
岗位
工资
保密
工资
客户核心流程
深层知识
机械相关技术
的一体化集成
以行业为基础的
技术服务和咨询
保密
工资
客户技术领先 客户生产率提高
客户竞争力增强
岗位
工资
保密
工资
客户核心流程
深层知识
机械相关技术
的一体化集成
以行业为基础的
技术服务和咨询
保密
工资
客户技术领先 客户生产率提高
客户竞争力增强
以行业为基础的
技术服务和咨询
客户核心流程
深层知识
机械相关技术
一体化集成能力
载体支持
信息 支持
支持
信息
机电一
体化高
新技术
制造业
信息化
技术
先进制
造技术
新材料
及工程
应用技
术
. 中短期措施之八：发展工程公司
通过系统分析和比较，机械院应紧紧依赖一院现有的设计和工程承包资源，
展开工程承包业务。为此，对一院进行分立式改制，将在北京新建公司，承继一
院的资质，人员，业绩和品牌，成为机械院开展工程承包业务的平台。为了获得
多方面资源的支持，在一院的新建企业中，将实现股权多元化，让机科股份和机
械院的二级院所都进行参股，使一院和机械院的各个单位形成产权上的联系，为
工程承包业务拓展提供有力支持。设计员工持股方案和长期激励方案，吸引和保
留一院优秀的设计，管理等人才。（见下图）
图 6—19：北京工程公司组建示意图
为了新工程公司的持续发展和有效发挥其战略作用，我们应确立新工程公司
的发展步骤和相应管控原则如下：
图 6—20：工程公司管控原则和发展步骤示意图
新工程公司应积极发挥集团装备制造优势，近期业务选择以“工程设计＋设备
采购”（见下图）为核心组合，积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，
带动集团相关产业的发展。
图 6—21：工程总承包价值链分析图
1. 设计＋建造（DB）
2. 设计＋施工（EC）
3. 设计＋采购（EP）
4. 设计＋采购＋施工（EPC）
5. 交钥匙（EPC/Turn Key）
备注
工程总承包行业价值链构成
工程设计可研及立项
第4种承包方式
只对本环节的
技术服务负责
有的交钥匙
承包方式不
负责本环节
材料采购 工程施工 试运行及服务
工程总承包方式
可分为：方案
设计、基础设
计、详细设计等
工程监理
同步进行
包括对设备
的采购等
主要增值
环节
各环节占总合同额比重 共2~3％
各环节毛利率
共90％
施工管理和监理各另占1~％
4~6％
20％ 20％
施工管理和监理各5~10％
自做：20％以上
分包：5％以上 分包：5％左右
自做：10~15％
数据来源：机研院内部访谈 新华信内部研究
1. 设计＋建造（DB）
2. 设计＋施工（EC）
3. 设计＋采购（EP）
4. 设计＋采购＋施工（EPC）
5. 交钥匙（EPC/Turn Key）
备注
工程总承包行业价值链构成
工程设计可研及立项
第4种承包方式
只对本环节的
技术服务负责
有的交钥匙
承包方式不
负责本环节
材料采购 工程施工 试运行及服务
工程总承包方式
可分为：方案
设计、基础设
计、详细设计等
工程监理
同步进行
包括对设备
的采购等
主要增值
环节
各环节占总合同额比重 共2~3％
各环节毛利率
共90％
施工管理和监理各另占1~％
4~6％
20％ 20％
施工管理和监理各5~10％
自做：20％以上
分包：5％以上 分包：5％左右
自做：10~15％
数据来源：机研院内部访谈 新华信内部研究
针对目前较弱的整体实力，新设公司近期的目标市场应确定为机械相关行业
市场，在业务发展时建议采取业务局部集中形成优势和利用产品和服务的差异化
形成优势相结合的竞争策略。（见下图）
图 6—22：工程公司近期目标市场和竞争策略选择示意图
中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸
发展的不同发展趋势，机械院新建公司应以前者为主要导向，逐渐实现公司业务
的进一步延伸和发展。（见下图）
图 6—23：国内工程总承包市场战略群体图
机械相关行业
整个行业
行业中的
特定局部
近期市
场选择
产品和服务差异化战略
最低成本战略
集中于局部的战略
产品和服务差异化战略
最低成本战略
集中于局部的战略
工程总承包
整体业务
随着市场竞争的加剧，国内市场集中度将日益增大，在全球一体化趋势下，国
内公司会争取更多的国际市场份额，国外工程总承包商也将介入国内市场竞争。
因此，新工程公司中长期应适度向其他专业领域和国际业务市场拓展，采取更加
多样的竞争策略（见图 6－24），实现自身业务的全面发展，同时带动集团装备制
造业务的全面发展。最终实现工程公司“纽带+形象＋增长点”的综合功能，发挥对
机械院整体的战略支持。
图 6—24：工程公司中远期竞争战略选择示意图
. 中短期措施之九：实现技术赶超
机械院要实现产业的快速发展，中短期必须要能够保持在进口替代市场的强
大竞争力，并逐步向其它更有价值的市场拓展。而占领进口替代市场的首要因素
就是要能够在技术上保持相对领先优势，因此，机械院需要建设系统的技术赶超
体系，奠定技术在国内保持领先的基础，进而向国际领先水平发展，实现向国际
市场进军的长期发展目标（见下图）。
图 6—25：机械院产业长期发展示意图
从机械院的实际情况来看，要实现技术上的持续优势，必须改变目前技术和
研发投入不规范、发展目标不明确、技术发展无系统保障的局面。要实现技术水
平的持续发展和赶超世界先进水平，机械院必须针对目前产业主要的目标市场－
进口替代市场，以归束后的扫描业务为目标领域，以一体化业务和其他核心业务
的相关领域为重点，建立系统的产业技术赶超体系，巩固和培养技术优势，最终
实现重点领域的技术赶超。
要实现技术赶超，机械院应以战略和市场为导向，形成战略部门、市场部门、
技术部门、科研体系、投资部门和其他相关部门共同参与的技术赶超体系，并以
实现技术赶超为目标进行管理和持续运转，最终实现“全员技术赶超”，培养出提升
机械院核心竞争力的坚强基础。
进行技术赶超的几个主要步骤分别为：重点市场领域筛选、技术产品跟踪、
产品模仿和技术引进、消化吸收关键环节以及最终的针对市场自主开发。
在建立对重点领域进口市场的跟踪—引进/模仿—消化—自主创新的技术赶超
体系中，集团各个职能部门都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同
的技术、产品领域和不同的产品市场特点，参与的部门和工作重点将各不相同，
但就一般情况而言，可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下（见图 6－
26）。其中，战略部门制定和调整的产业和科技战略是技术赶超的宏观指导；市场
部门的全程参与是技术赶超有效开展的必要保障；科研体系和产业业务中的技术
相对落后
引进
消化
进口替代
技术
赶超
出口外销
技术
优势
成本
优势
不成熟
市场
成熟
市场
技术
优势
成本
优势
不成熟
市场
成熟
市场
部门的合理分工和协作是开展持续技术赶超的有效手段；投资和其他各相关部门
的积极参与和大力支持是技术赶超全面展开的有效支撑。
在开展技术赶超体系工作时，科学的规划和管理、高度的重视和投入、持续
的巩固和提升是成功实现技术赶超的关键，也只有成功的技术赶超和转化，才最
终能实现机械院产业战略目标的顺利实现。
图 6—26：机械院技术赶超体系示意图
. 中短期措施之十：积极开展资本运营
为了实现集团的跨越式发展，机械院应该在中短期积极创造条件，争取利用
各种资本运营手段为集团产业的发展提供机会和支持。下面，我们将就机械院中
短期开展资本运营的机会和相关措施进行简单论述。首先分析机械院上市的机会
和措施。
1. 国内企业上市的地点一般有以下几种选择：
1) 国内 A 股和中小企业板；
2) 香港：H 股，创业板和主板；
3) 美国及其它海外的股票交易所。
2. 不同的资本市场适合不同的企业，几个主要的主板市场特征如下：
表 6—3：各主板市场特征比较表
中国主板 A 股 中国主板 B 股 香港主板
NASDAQ
国家股票市场
英國 AIM
目的
所有类型，中国法人
企业均可申请上市融
资，一般侧重大型及
中型绩优企业
为 境 内 企 业 吸 纳
境外资金
目的众多，包括
为较大型，基础
较 佳 以 及 具 有
盈 利 纪 录 的 公
主要为高增长的新
兴公司筹集资金
为英国本
土及国际
性大型机
构提供融
司筹集资金 资渠道
业务
纪录
最少 3 年业务纪务 改 组 设 立 公 司 的
原 有 企 业 或 作 为
公 司 主 要 发 起 人
的 国 有 企 业 在 最
近 3 年 内 没 有 重
大违法行为
于 3 年 业 务 纪
录 期 间 须 由 基
本 相 同 的 管 理
层管理
1 年营运纪录或市
值 5，000 万美元
最少 3 年
业务纪务
市值
对市值没有特别的规
定，但上市前，公司
股本不得少于 5，000
万元人民币，同时，
发行价格不低于每股
净资产值
无明文规定 上 市 时 市 值 须
达 1 亿港元
上市时市值最少需
达 7，500 万美元
上市时市
值 須 达
70 万 英
磅
盈利
要求
3 年连续盈利纪录，
整体改制上市的公司
业绩可以连续计算，
一般要求平均净资产
收益率不少于 10%，
但每年不少于 6%
连 续 3 年 录 得 盈
利
须 具 备 3 年 业
务纪录，过往 3
年合计 5，000
万 港 元 盈 利 ﹙
最近 1 年须达 2，
000 万港元，再
之 前 2 年 合 计
须达 3，000 万
港元﹚
最近 1 年或最近 3
年之其中 2 年的全
年除税前净收益为
100 万美金
3 年 盈 利
纪录
最低
公众
持股
量
最低公众股不少于总
股本的 25%，发行 4
亿元人民币股本以上
的可少于 25%，但不
得少于总股本的 15%，
持股 1，000 股以上的
公众人数不少于 1，
000 人
向 社 会 发 行 的 股
份 须 达 公 司 股 份
总数的 25%以上，
股 本 总 额 超 过 4
亿元人民币的，其
向 社 会 发 行 的 比
例达 15%以上
5，000 万港元或
已发行股本的
25%﹙以较高者
为准﹚；惟如发
行 人 的 市 值 超
过 40 亿港元，
则 占 已 发 行 股
本 的 百 份 比 可
降至 10%
标准一：
公众须持有 110 万
股，而该批股票总
价值最少 800 万美
元 或
标准二：
公众须持有 110 万
股，而该批股票总
价值最少 1，800 万
美元 或
标准三：
公众须持有 110 万
股，而该批股票总
价值最少 2，000 万
美元
最低公众
股不少于
总 股 本
的 25%
投资
者组
合
国内投资者 国外机构投资者 包 括 公 众 和 国
际机构投资者
国际机构投资者 国内及国
际机构投
资者
3. 几个主要的创业板市场有如下特征：
表 6—4：各创业板市场特征比较表
香港创业板 NASDAQ 小型
市场
新加坡 SESDAQ 英國 AIM
目的
为较小型及新兴公司筹
集资金
主要为高增长的
新兴公司筹集资
金
为本土与海外的
中、小型公司，
包括新成立的公
司筹集资金
为小规模，新成
立和成长型公司
服务
业务纪
录
2 年；若营业额、总资产
值或市值超过 5 亿港元，
上市时公众持股市值达
亿港元，并由至少 300
名股东持有，以及招股价
最少 1 港元，其业务纪录
可减至 1 年
1 年营运纪录或
市值 5，000 万美
元
没有特定要求 没有特定要求
市值
上市时市值最少需达 4，
600 万港元
上市时市值最少
需达 5，000 万美
元
没有特定要求 没有特定要求
盈利要
求
没有最低盈利要求
最近 1 年或最近
3 年之其中 2 年
的全年除税前净
收 益 为 75 万 美
金
没有特定要求但
上市企业必需要
有盈利前景和高
增长性的业务
没有最低盈利要
求
最低公
众持股
量
市值 40 亿元以下：25%
或 3，000 万元
市值 40 亿元以上：20%
或 10 亿元
公众须持有最少
100 万股，而该批
股票总价值最少
500 万美元
最少占已发行股
本的 15%，同时
持有证劵的公众
人士之数目不得
少于 500 人
没有制定最低公
众持股量
投资者
组合
多数是专业及充份了解
市场的投资者
风险管理基金及
充份了解市场的
投资者
主要包括海内、
外的机构投资者
AIM 主要是为职
业性或有经验的
投资者进行设计
的，较适合于有
判别能力的机构
进行投资
4. 机械院改制对上市工作的影响
机科股份拟进行资产置换，将北京自动化所和机电所整体置换进入股份公司，
这一举措按照中国证券监督的有关法令，将给股份公司的经营期间连续计算问题
造成重大影响。
－中国证监会于２００３年发出“关于进一步规范股票首次发行上市有关工作
的通知” (证监发行字[2003]116 号)，进一步强调，“自 2004 年 1 月 1 日起，发行人
申请首次公开发行股票并上市，应当自设立股份有限公司之日起不少于三年”，同
时规定，“发行人申请首次公开发行股票并上市，最近三年内应当在实际控制人没
有发生变更和管理层没有发生重大变化的情况下，持续经营相同的业务。因重大
购买、出售、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重
组行为，导致发行人的业务发生重大变化的，有关行为完成满三年后，方可申请
发行上市”。根据上文规定，机科股份应该只能在资产置换完毕且满三年才可以提
出国内上市申请，时间成本比较大。
5. 通过海外上市能为上市公司带来以下好处：
1) 相对于国内上市，海外上市程序简洁，时间容易掌握。于香港上市，
一般周期为半年左右（视上市个案复杂程度而定）。而国内上市正常情
况下需要 2 年（包括一年辅导期）。
2) 海外上市再融资灵活，时间及审批的限制较大陆更少，有利于企业持
续地从资本市场募集资金。可以自由发行其它金融工具，如债券、认
股权证等衍生金融工具。
3) 海外市场高度发达，可以充分运用多种金融工具及资本运作手段，实
现企业的跨越式发展。有利于建立规范的现代企业制度，完善法人治
理结构。
4) 国内公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、帮助企业在中国及
海外市场发展。
6. 综合分析以上因素，我们认为选择海外创业板上市将比较适合机科股份。
在不同的海外创业板：香港、新加坡创业板及 NASDAQ 各有特点，香港
创业板更适合国内企业：
1) 香港资本市场发展相当成熟，且规模较大，香港资本市场长期以来受
到国内企业的青睐。
2) 香港具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势，国内企业在
香港上市比较容易得到投资者的认可，股票发行风险较小。
3) 国内企业海外上市统计数据再次证明了香港是国内企业较佳的上市地
点选择。
表 6—5：国内企业海外上市情况比较表
香港 新加坡 NASDAQ
发行市盈率 较高 一般 高
上市费用 较高 一般 高
市场规模 较大 一般 大
投资者偏好 无固定偏好 传统产业例如制造业的公司较多 高科技类公司
再融资状况 容易 较易 一般
市场流动性 强 一般 差
内地企业上市数量 上百家 数十家 数十家
上市所需时间 较短 短 较短
结论：香港创业板是机科股份比较理想的上市地点。
7. 在香港创业板上市需注意的关键问题：
1) 经营纪录：拟上市公司需要有连续 24 个月的活跃业务纪录
2) 主营业务：须主力经营一项业务而非两项或多项不相干的业务。不过，
涉及主线业务的周边业务是容许的
3) 管理层及控制权：除非在联交所接纳的特殊情况下，否则申请人必须
于活跃业务纪录期间在基本上相同的管理层及拥有权下营运
4) 竞争业务：只要于上市时并持续地作出全面披露，董事、控股股东、
主要股东及管理层股东均可进行与申请人有竞争的业务（主要股东则
不需要作持续全面披露）
5) 管理层及高持股量股东的最低持股量：在上市时管理层股东及高持股
量股东必须合共持有不少于公司已发行股本的 35%
6) 投资者希望见到有盈利及高成长的上市公司，上市公司的科技含量是
决定其市场价值的重要因素。
8. 为配合上市工作，机科股份可以先概念整合，再实际整合，以迅速达到上
市基本要求
第一步：概念整合
首先将重组后的机科股份各业务用机械装备制造和系统集成的概念进行统一
规范，并根据上市要求进行相应的业务形式整合和文件准备。
第二步：实际整合
逐步进行各业务的实质性整合，包括业务单元的梳理，业务流程的规范，合
理分工协作的建立和公司整体管控体系的健全，将机科股份改造成一个真正组织
有序，主业突出的高科技企业，最终实现在香港创业板成功上市。
以上我们分析了机械院中短期上市的机会和相应措施，下面我们就机械院设
立产业投资基金的相关建议进行简单介绍。
1. 机械院设立产业投资基金的优势分析：
1) 机械院有自己独特的技术优势；
2) 机械院可以选择自己相关的产业进行投资，通过参股或控股来推动整
个产业链的发展；
3) 机械院投资企业后，可以利用自身的技术及经验等优势，带动被投资
企业的发展，分享企业壮大的成果；
4) 被投资企业发展壮大后反过来会与机械院进一步合作，从而促进机械
院的发展。
2. 机械院产业投资基金的设立方式设计。
考虑到目前国内的政策环境及操作可行性问题，一般采用投资公司的形式进
行产业投资。机械院可以与其他的战略投资者一同发起设立投资公司（见下图）。
图 6—27：机械院与战略者共同设立投资公司示意图
设立目的：带动下游产业链的发展，为机械院创造更为良好的经营环境。
投资范围：可以为与产业相关的客户、研发机构、生产企业等
投资标准：为了防范风险，被投资企业或机构应该已渡过创业期，正处于扩
张期。应采取分批投资的策略，单笔投资总额最好控制在 500-2000 万人民币之间。
投资退出渠道：投资的退出期一般为 3－8 年。退出的渠道选择主要有股份转
让、上市变现与清理公司等。
. 中长期具体措施
在中短期各项重大措施的基础上，机械院产业部门在中长期应重点做好三项
工作，实现重点突破和快速发展。
1．发展重点规模化业务
2．做强资本运营
3．实施国际战略
. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务
发展规模化业务，机械院首先应成立重点业务筛选和培育机制，参与筛选和
业务培育的部门主要应有战略管理部门、投资管理部门、经营部门、资本运营部
门、财务等相关支持部门等。（见下图）
图 6—28：机械院重点业务筛选和培育机制示意图
要发展规模化业务，必须了解“规模化”产品和业务的特点：
1．市场空间较大。规模化产品市场规模较大；市场生命周期较长。
2．可产业规模化。产品和业务可以规模化；规模较大的市场为规模化提供基
础。
3．市场运行要求高。规模化产品市场一般处于成长或成熟期；对企业市场运
作能力要求高。
– 战略管理部门
– 市场研究部门
– 市场营销部门
– 经营部门
– …
扫描发展
– 战略管理部门
– 投资管理部门
– 经营部门
– 财务等相关支
持部门
– …
筛选重点
孵化培育
– 战略管理部门
– 市场研究部门
– 市场营销部门
– 经营部门
– …
扫描发展
– 战略管理部门
– 投资管理部门
– 经营部门
– 财务等相关支
持部门
– …
筛选重点
孵化培育
– 战略管理部门
– 投资管理部门
– 资本运营部门
– 财务等相关支
持部门
– …
上市融资
高速发展
– 战略管理部门
– 投资管理部门
– 资本运营部门
– 财务等相关支
持部门
– …
上市融资
高速发展
另外，规模化业务一般涉及到从研发到客户服务的各个环节（见下图）。
图 6—29：产品产业链构成图
因此，机械院要发展规模化业务，应围绕产业链建立全面能力，其中应重点
加强的核心能力是以市场为导向的研发能力，提供高性价比产品的能力和市场化
经营运作能力。这三项能力又分别包含以下能力：
1．市场化经营运作能力：市场营销能力；客户服务能力；人力资源管理能力
2．提供高性价比产品：企业流程再造和优化；全面质量管理；成本领先。
3．研发能力：具有较强的研发能力；产品研发以市场为导向；社会资源综合
配置能力
在研发能力方面，为更快、更好满足市场需求，机械院中长期可以在自身研
发力量基础上深入发展引进技术，合作研究等方式，形成灵活多变的技术发展策
略（见图 6－30）。
图 6—30：技术引进、合作等方式示意图
研发 原料供应 生产制造 营销渠道 用户
技术开发
市场导向
具有较强
的开发能
力
供应链管
理能力
建立与供
应商的联
盟关系
成本控制
能力
生产流程
再造
质量控制
MIS建设
渠道建设
高效营销
队伍建设
客户服务
能力
跟踪反馈
能力
另外，面临内外部环境的快速变化，机械院相关企业需要根据规模化业务的
特点和需要，通过企业流程优化（再造－提升）来加强成本控制，提高核心竞争
力。企业流程再造应优先进行营销、财务、技术、供应四大体系的系统提升（见
下表）。
表 6—6：四大体系系统提升措施表
再造部门 再造措施
营销
突出营销功能，优化营销渠道，完善售后服务和备件供应体系，建立
起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系
财务
统一公司的财务运作模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，
统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理
技术
建立统一研发平台，通过整体规划，分步实施，统一公司的标准化特
别是技术标准化工作，以市场为导向统一产品发展研发规划
供应
采购职能集中，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，
以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，
建立适应企业的物流链管理模式
同时，机械院规模化企业和业务应加强质量管理，建立贯穿全流程的自主式
全面质量管理能力和体系（见下图）。
图 6—31：PCDA 循环示意图
PDCA 循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行 PDCA 循环，强调连续改进
质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
最后，机械院规模化生产企业在提供高性价比产品的同时，要想占领市场必
须建立很强的市场化运作能力。一般情况下市场化运作能力包括以下各方面：
1．全面管理能力：建立学习性组织；供应链管理；团队建设。
2．人力资源管理能力：吸引高素质人才；建立激励机制。
3．客户服务能力：以满足客户需求为导向；对客户反馈的快速反应能力。
4．市场营销能力：产品开发；产品定价；渠道建设；产品促销。
机械院应该根据业务需要培养其中的关键能力，并通过兼并、外协、寻找战
略合作伙伴等方式获得其他必要能力，来实现规模化产业的快速发展。也只有全
面培养和具备了必要的规模化业务能力，规模化业务的快速突破才有可能在机械
院的产业发展中被提上历史日程。
. 中长期战略措施二:做强资本运营
通过中短期的积极开展资本运营，机械院已经具备了一系列相关的经验、能
力和人才。但资本运营的覆盖面很广，至少包括证券市场运作、企业兼并与收购、
资产重组三大部分内容（见下图）。
图 6—32：技术引进、合作等方式示意图
其中企业兼并与收购是公司进一步发展的重要可选战略举措，在企业发展各
证券市场运作：
发行股票/债
券、配股、增
发、转让股权、
派送红股、转增
股本、股权回购
等
证券市场运作：
发行股票/债
券、配股、增
发、转让股权、
派送红股、转增
股本、股权回购
等
企业兼并与收
购：
合并、托管、收
购、兼并、风险
投资等
企业兼并与收
购：
合并、托管、收
购、兼并、风险
投资等
资产重组：实现
资本结构和债务
结构的优化
对企业的资产进
行剥离、置换、
出售、转让、分
立等行为
资产重组：实现
资本结构和债务
结构的优化
对企业的资产进
行剥离、置换、
出售、转让、分
立等行为
资本运营
资本运营：
即对企业可以支配的资源和生产
要素进行运筹、谋划和优化配置
资本运营核心目的：
企业战略顺利目标完成
资本增殖的最大化
项战略措施中具备较大的优势和突出的特点（见下表）。
表 6—7：公司发展战略举措优缺点比较表
自然增长 合资 / 战略合作 战略收购 战略合并
简介
不涉收购的内部
增长
向合资公司或合作伙
伴注入资产
收购私人或上市公
司，并进行融入
结合第三方组成新
公司
优势
对正常商业运作
的干扰最少
可带来增效作用
可分享未来的增值
可以显著提高收入
和节省成本
发挥规模效益
可迅速取得市场，
生产能力等资源
可带来最大的增效
作用
分享未来的增值
建立更大的客户基
础
弱点
时间较长
可能存在进入市
场的障碍
增长需足以保持
投资者的信心
除科技行业以外，对
其他行业的战策略意
义不大
需支付控制溢价和
承担融入风险
可能会失去控制权
文化融合的问题
结构较为复杂，并
存在执行风险
机械院中长期产业要快速持续发展，必须要进一步依靠做强资本运营，此时
资本运营的主要目的应扩展到提高产能、提升技术能力、扩大海外市场和发展生
产制造能力等更多方面（见下图），形成真正的产业和资本运营协调发展。
图 6—33：资本运营功能示意图
通过资本运营，机械院可
以利用的各种有利条件，
使存量资产变成增量资
产，同时使呆滞的资本运
动起来，实现资本的增值
获取资金、技
术、人才、设
备、管理经验等
形成规模效应
（对规模化业务
发展尤其适用）
提高机械院的战
略地位和品牌知
名度
可以有效地冲破
地域、市场壁
垒，进入国际市
场
通过内部积累形
式已经不能满足
机械院的发展需
要了
在积极发展规模化业务的过程中，机械院要借鉴国内企业成功经验，积极探
索收购和兼并重点发展领域内的目标企业，达到低成本、高速扩张目的。在制定
资本运营行动计划时，机械院应注意做到根据公司战略整体规划合理分配资源、
不盲目扩张。在进行并购时要在业务、时机、地点和兼并目标四大方面进行科学
决策， 并要做到四有四无：1.有所为有所不为：在合适的业务领域内开展资本运
营；2.有时为有时不为：选择在合适的时机开展资本运营，例如在行业处于低谷期，
兼并目标的价值被低估计的时候；3.有地为有地不为：在合适的市场中选择目标，
如在机械院开拓的重点市场寻找目标；4.有人为有人不为：选择合适的兼并目标，
首先要开展对被兼并者的资信、营销情况和产品调查，地区市场竞争情况调查等。
另外，频繁出台的国家政策对机械院未来的影响很大，机械院未来发展中可
能会遇到许多机遇和不可知事件（见表 6－8），机械院应该尽快自身做实作强，寻
找并购其他院所机会，用较低成本完成实力扩张，抓住机会，争取主动。
表 6—8：机械院未来发展可能事件分析表
实施时间
可能性
可能方式
1 年内 2～3 年 4～5 年
16 家国资委直属的大型
科研型企业合成一个大
的集团
一般 较大 较小
国资委直属的大型科研
型企业之间进行重组
较大 较大 较大
机械院划归北京市管理 较小 一般 较大
机械院进入某企业集团 较小 一般 较大
通过对目前同在国资委的 16 家科研院所的整体分析，机械院的收入总额在 16
家国资委直属科研院所中处于中上游水平；（见下图）
图 6—34：16 家国资委直属科研院所 03 年收入总额对比图
16家国资委直属科研院所03年收入总额对比
26. 9
22. 5
14. 4
13. 0
12. 4
9. 8
9. 0
8. 9
5. 9
5. 4
5. 1
4. 6
4. 2
2. 5
1. 7
1. 6
0 5 10 15 20 25 30
邮电科学研究院( 大唐集团)
武汉邮电科学研究院
中国建筑科学研究院
钢铁研究总院
煤炭科学研究总院
中国纺织科学研究院
北京有色金属研究总院
机械科学研究院
长沙矿冶研究院
北京矿冶研究总院
中国农业机械化科学研究院
上海医药工业研究院
冶金自动化设计研究院
中国建筑材料科学研究院
沈阳化工研究院
上海船舶运输科学研究所
亿元
机械院的利润总额在 16 家国资委直属科研院所中也处于中上游水平（见下
图）。因此，机械院处于一个非常有弹性的位置，将来的发展很大程度上取决于自
身的合理规划和操作。
图 6—35：16 家国资委直属科研院所 03 年利润总额对比图
. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略
在国际化趋势日趋明显的今天，机械院产业中长期必然会面临国际化的机遇
和挑战。国际化战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面，其中主要包括观
念国际化、产品国际化、技术国际化、市场国际化、网络国际化、机制国际化等
等。
国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程，其进程将是一个分梯次，
有序推进的过程。中国走国际化道路比较成功的海尔集团从 1990 年到德国进行质
量认证开始，到 1997 年 6 月海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂，再到 2001 年
16家国资委直属科研院所03年利润总额对比
0. 92
0. 74
0. 66
0. 47
0. 42
0. 40
0. 39
0. 38
0. 27
0. 23
0. 21
0. 21
0. 19
0. 18
0. 15
- 1. 33
- 1. 5 - 1 - 0. 5 0 0. 5 1 1. 5
钢铁研究总院
煤炭科学研究总院
中国纺织科学研究院
上海医药工业研究院
武汉邮电科学研究院
中国建筑科学研究院
机械科学研究院
中国农业机械化科学研究院
北京有色金属研究总院
长沙矿冶研究院
北京矿冶研究总院
冶金自动化设计研究院
沈阳化工研究院
上海船舶运输科学研究所
中国建筑材料科学研究院
邮电科学研究院( 大唐集团)
亿元
海外营业额占总销售额的 14％左右，国际化之路走过了 12 年的历程。因此，机械
院必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造，为国际化运作的长期成功和良
性发展奠定基础。
机械院实施国际化战略的最终目标主要有两类，一是为了扩大销售收入和利
润，二是在知识、技术、管理等方面学习并创新。两大目的又分别包含以下内容：
目的之一－经营业绩：增加销售收入；获得较高的利润率；获取规模经济效
益；市场规模和范围扩大，使收入更加稳定；在资本市场中获得承认。
目的之二－学习与创新：学习国际市场竞争规则；学习世界上先进的技术和
管理经验；在技术服务、产品上有创新，提供具有相对比较优势的业务，以此与
世界上的先进公司进行竞争。
机械院在走国际化发展的道路的过程中首先要确定国际市场拓展目标，确定
国际拓展战略，然后选择国际拓展方式，然后再进行具体操作，最终实现国际拓
展目标（见下图）。
图 6—36：国际化运作步骤示意图
在确定市场拓展目标的时候，要注意平衡资源、风险和国际市场运作经验等
因素，在国际化拓展机会的分析和判断中不能忽略距离。常用的距离和决策分析
对照情况如下：
表 6—9：不同距离比较表
文化距离 管理距离 地理距离 经济距离
确定国际拓展机会 选择国际拓展战略 选择国际拓展方式 实现国际拓展目标
• 市场大小/拓展可
能性
• 投资回报率
• 规模
• 学习机会
• 地理位置
• 文化差异等
• 地区化战略
• 全球化战略
• 地区化＋全球化
战略
•市场国际化
•跨国并购
•设立分/子公司
•战略合作伙伴联盟
• 经营业绩
• 学习与创新
•品牌效应实际运营
风险管理
造成距离的主要
因素
1．语言不同
2．种族不同，没
有种族渊源或缺
乏社会关系网络
3．宗教信仰不同
4．社会规范不同
1．没有殖民关系
2．没有共同的货
币或政治联系
3．政治上充满敌
意
4．政府的政策
5．体制缺陷
1．相距遥远
2．不是邻国
3．没有入海口或
入河口
4．国土面积
5．交通和通讯不
便
6．气候不同
以下几方面的成
本及质量差异：
1．自然资源
2．财务资源
3．人力资源
4．基础设施
5．信息或知识
对公司决策的影
响
文化背景相近的
东南亚市场优于
其他地区
发展中国家的政
治偏好和经济发
展的开放政策有
利于公司的国际
开拓
距离近的东南亚
邻国优于其他地
区
在需求上偏好低
成本服务和产品
的发展中国家，是
对机械院有吸引
力的市场
在明确了国际化拓展机会后，应合理安排国际化战略步骤，国际市场拓展
应按照合理有效的原则分步骤开展，首先应在某些区域的国际市场密集发展，形
成相对局部优势，避免多点发展，分散有限资源（见下图）。
图 6—37：国际市场拓展步骤示意图
明确国际化机会和战略步骤后，机械院应根据各业务的特点选择灵活多样的
国际拓展方式（见下图）。
表 6—10：不同国际拓展方式比较表
优缺点 主要应用范围
间接/直接出口
间接出口——通过中介或是
中间商提供出口所需的知识
和联系
直接出口——更具进攻性，财
务风险和资源投入较大，要求
有经验
间接/直接出口的风险较低，能
够迅速获利，但是参与程度也
非标产品
规模化产品
技术服务
重点区域整
体拓展
目前 近期 中远期
单个国家
重点区域内
重点国家
较差
并购
可以快速进入市场
成本高
谈判过程复杂
与国内运营部分的整合较为
困难
国外生产型企业
国外营销网络
国外科研机构
设立分/子公司
运作复杂，成本较高
时间较长
风险高
最大程度的控制
获得较高回报的可能性高
非标产品
规模化产品
技术服务
战略伙伴联盟
成本共担
资源共享
风险共享
管理运营难以整合，形成协同
效应
股权合资－共同拥有一家公
司的股权（规模化产品）
非股权联盟－契约性的合作
协定（科研机构、技术服务）
最终通过合理的实施步骤和规范科学的管理和控制，完成机械院集团的国际
化战略目标，实现机械院产业的长期快速发展。
. 总结
通过以上分析和论述，我们将各项措施与不同类别业务对应如下：
表 6—11：各项措施与业务对应表
难规模化业务 易规模化业务
中短期 中长期 中短期 中长期
□规范治理结构
□健全管控体系
□明晰科研体系
□加强市场体系
□规范提升外协
□归束扫描，提高效率
□发展系统集成业务
□开展工程公司业务
□积极开展资本运营
□建立技术赶超体系
◆大力发展规模化业务
◆做强资本运营
◆开展国际化
. 中短期工作重点建议总结：
综上所述，我们将中短期的工作重点总结如下：
1．集团中短期工作重点之一应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体
系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、
人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务
的筛选机制和培育机制；
2．集团中短期业务发展重点应放在处于优势业务区域内的难规模化和很难规
模化业务，结合在发展系统集成业务和工程公司中论述的相应措施和原则，以横
向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对于重点发展业务，
集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互
相支持业务的有机结合；
3．其余的业务鼓励其自身积极发展。
. 中长期工作重点建议总结：
综上所述，我们将中长期的工作重点总结如下：
1．在中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把
产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体
化业务为重点的难规模化业务向规模化业务方向发展；
2．具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规
模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用
重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展；
3．一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。
. 战略措施实施计划表和时间表：
为了达成未来不同发展阶段的战略目标，我们制定了战略措施计划框架如下：
图 6—38：战略措施计划框架图
为了有效实施战略规划，我们确定了中长期和中短期战略措施的初步计划时
间表如下：
表 6—12：两期战略措施的初步计划时间表
时间
措施
2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年
1.健全治理结构
2.健全管控体系
3.明晰科研体系
4.加强市场体系
5.规范提升外协
6.归束扫描，提高效率
7.发展系统集成业务
8.开展工程公司业务
9.积极开展资本运营
中
短
期
10.建立技术赶超体系
中
长
11 重点突破优势易规模化业务
1) 健全治理结构
2) 健全管控体系
3) 明晰科研体系
4) 加强市场体系
5) 规范提升外协
1）重点突破优势易规模化业务
2）做强资本运营
3）积极实施国际化战略
中短期
（夯实基础，归束做强）
2004年中 ～2007年年底
中长期
（重点突破，快速发展）
2008年初～2009年年底
6) 归束扫描，提高效率
7) 发展系统集成业务
8) 开展工程公司业务
9) 积极开展资本运营
10) 建立技术赶超体系
12 做强资本运营 期
13 积极实施国际化战略
