引子
• 知彼，知己，知天，知地。——孙子
• 惯例是组织的技能。---组织是一个惯例
层级体系。---惯例是组织的基因。——
纳尔逊与温特,1982。
• 许多公司既有宏伟的但过于模糊的长期
目标，又有详细的短期预算和年度计划，
缺少的是没有中间环节把二者联系起来。
——Prahalad,1994
7.计划的工具与技术
• 评价环境的技术
• 评价资源与能力的技术
• 预算
• 作业计划工具
竞争环境的结构性分析:五力分
析
• 1.基本框架
供应商
的力量
顾客
的力量
现有企
业的竞争
替代品
的威胁
潜在进入
者的威胁
现有竞争者的竞争
• 竞争者数量与规模
– 众多的、势均力敌的竞争者
• 增长速度变化
• 产品差别化程度
• 企业多样性
• 生产能力利用
• 固定成本比例
• 退出障碍
• 受其他四种力量的影响
• 替代品的威胁
• 替代品的价格
• 替代品的性能
• 转换成本
• 潜在进入者的威胁
• 成长前景
• 规模经济
• 学习或经验曲线
• 品牌忠诚或转换成本
• 资本要求
• 分销渠道或关键投入
品
• 政府政策
• 现有竞争者预期报复
• 购买者议价能力
• 买方相对集中
• 买方在渠道方面居于垄
垄断地位
• 买方无转换成本
• 买方形成可信的后向一
体化威胁
• 买方拥有全面的信息
• 供应商议价能力
• 供应商相对集中
• 供应商的产品居于垄断
地位
• 供应商形成可信的前向
一体化威胁
• 供应商产品有差别或已
建立了转换成本
战略集团分析
• 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争
的一群组织
• 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利
用的机会与面临的威胁
• 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化
程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角
度分析
• 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基
础为稀缺资源或能力
• 战略空间: 战略地图上的不同区域
战略集团分析应用
• 1)建立新的战略集团;
• 2)转移到位置更佳的战略集团;
• 3)加强集团地位与公司在集团中地位;
• 4)入侵其他战略集团；
顾客分析
• 市场/顾客细分化
• 顾客价值地图分析/价值曲线创新
• 潜在需求分析/功能分析/Visioneering
顾客价值命题：要素与类型
竞争对手分析
• 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应
• 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力.
• 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行
动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱
或激烈);报复效果.
• 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们
对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在
和他们竞争.
• 实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性,
如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等)
影响反应方式、程度与速度, (美国国内航空业79-86
年数据)
竞争对手分析要素
• 基本框架
长远目标
(动力)
现行战略
(竞争方式)
假设
(认知模式)
能力
(优势与弱点)
对手进攻与
反击行动概略
实用方法：竞争对手情报系统
• 任务:收集资料与数据→数据编辑→数据归类→
消化性分析→与战略制定者交流信息→战略制
定所需的竞争对手分析.
• 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经
理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞
争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定
者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有
益的。
• 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把
数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高
层管理人员）。
收集资料和数据
• 出版资料：产业研究（书本，专题研究）；
协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专
业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、
年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所
在地的报纸等。
• 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与
服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程
等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，
市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券
分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销
售商和顾客等。
• 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。
竞争对手情报系统
• 数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接
触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员
就对手情况定期报告；
• 数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或
对手分析协调员，计算机储存与摘要归类；
• 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，
对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品
线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。
• 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人
呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关
于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。
宏观环境分析
• 分析环境影响的 PEST
• 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸
规定;劳动法;政府稳定性等.
• 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨
胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
• 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地
理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
• 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;
技术传播速度;折旧和报废速度等.
• 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?
• 2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至
更长)?
环境扫描与方案（情景）
确定
• 环境扫描：浏览、监视大量的环境信息，
以觉察正在出现的趋势，并形成若干可
能情景或方案（Scenarios）；
• 关键影响因素数量较少情况下的方案确
定：关键因素的不同状况与组合；
• 关键影响因素数量较多情况下的方案确
定：乐观、中等、悲观等
预测与预测方法
• 预测类型
–环境分析、扫描中的预测（如顾客需求预测
—功能预测、技术变革的预测等）
–建立在其基础上的经营预测（如收入的预测
等）
• 预测技术
–定量预测技术与定性预测技术（P198）
• 预测效果与改进建议（P197）
预测技术
• 定量预测技术
• 时间序列分析
• 回归模型
• 计量经济学模型
• 替代效应模型
• 定性预测技术
• 专家组的意见
• 销售人员的估计
• 顾客评价或市场调研
实用方法：面向TQM的基准化
• 基准化（Benchmarking），又称标杆瞄准，
指管理者分析各个领域的领先者的方法，
然后模仿它们的做法来改进自己的质量或
效率。
• 例子：施乐在70年代末通过与富士的合资
公司学习日本对手高效率的秘密，用于改
进自己的质量与效率。
• 例子：福特公司80年代开发金牛座轿车，
围绕400多个（顾客认为）重要的性能指标，
进行广泛基准化，获得成功。
基准化的基本步骤
• 管理当局成立基准化项目团队，团队最
初任务是确定什么应当基准化，确定竞
争对手，以及决定收集数据的方法；
• 团队从内部收集作业数据和从外部收集
其他组织的数据；
• 通过分析数据，找出差距及其原因；
• 制定和实施行动计划，最终达到或超过
其他组织的标准。
评价资源与能力的技术
• 分析目的：资源/能力；优势与弱点
• 分析方法
–人才、财务、设备、无形资产（声誉、技术、
文化）等资源
–资源在采购、生产、营销、人力资源管理、
技术开发等方面分布与结合（价值链）
–结构、系统、流程、文化
–核心竞争力/能力
附：企业理论的发展：古典学说
• 新古典经济学：投入与产出之间的技术
关系（同质的——“黑箱”生产函数）
• 企业家理论：企业家精神与功能（能力
是有差异的——人格化的能力体）
• 管理者行为理论：新古典方法来考虑“
所有者与控制者分离”下管理者行为动
机与影响
附：企业理论的发展：契约理论
• 企业是一系列（不完全）契约的有机组
合，是人与人之间的交易关系，是所有
企业成员及企业与企业之间（约束条件
下最优化）博弈的结果。
• 理论基础：交易费用经济学与委托—代
理理论
附：企业理论的发展：契约理论
• 主要回答3个问题：
–企业本质是什么？企业与市场边界如何确定
？
–什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）
的最优安排？
–委托人和代理人之间的契约如何安排？
• 把企业看作是一种契约关系：抓住了企
业交易本质而忽略了其能力本质；部分
解答了企业的存在以及企业效率为何不
同。
附：企业理论的发展：资源/能力理论
• 企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。
• 主要的研究问题：
– 企业存在和差异的原因？
– 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与
识别？
– 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如
何被利用的？
• 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；
动态能力
• 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；
统一框架等
组织资产:分类与性质
• 1.含义：组织所拥有或可以利用的资源与能力。
• 2.分类：根据研究目的可以有所不同；从企业实务的
角度，可以分为人、财、物、无形资产、组织能力等.
• -个人能力：人员的数量、专门技能与知识、人际网络等；
• -有形资产：物质资产（设备、厂房等）；财务资产（流动资金、
现金等）
• -无形资产：声誉(品牌、商誉等)、技术性知识产权(专利与技术
等)、执照、契约/网络；数据库等
• -组织能力：组织资源通过流程等的有机结合,用于将投入转化为
产出。包括业务能力，技术创新与商品化能力，文化，学习
• 3.性质:资产价值不同;容量不同(多少与持续时间）;
积累与衰减速度不同、专门性不同等。
• 注意：可利用的资源；资源、能力与战略关系
资源、能力与战略关
战略
战略能力
竞争优势
及其维持
机会/威胁
产业成功
关键因素
资产/能力
财务 无形资产 个人能力 物质
长
期
优
良
表
现
组织能力
能力的层级
资源
能力
竞争力
核心竞争力
价值 难度
增加
企业能力状态表（Ansoff，
1965）
各要素的内涵
• 研究与开发：商品化产品的全过程：基础与应
用研究，模板与设计，工艺，市场研究、产品
定位等
• 生产运营：原材料采购、生产计划、设备、制
造技术、制造或装配等；
• 市场营销：产品调拨、产品推介、广告、促销、
售后服务等；
• 总经理和财务：公司与外部环境关系；战略决
策与资源分配方式，融资、公关；对各职能领
域的目标的决策、指导与控制；管理服务。
各要素的内涵
• 组织能力：组织机构、标准、规则和程
序等；
• 管理能力：管理者能胜任的工作类型，
基于特定的培训、经验与知识
• 三类主流工业企业：消费品、工业品、
军事与国防
• 经简化和调整后可适用欲贸易、金融、
服务企业
能力状态表的应用
• 与同行业竞争对手相比，可获知资源与
能力方面的优弱点
• 与要进入行业的竞争对手相比，可获知
进入新领域时本企业的竞争能力
• 结合行业成功关键要素（KSFs），可使
上述分析更为精确
• 对能力状态表进行扩展，可进行多业务
协同效果分析
战略能力（Strategic Capability，
Ansoff，1979）
• 是对ESO在支持其特定的推进力（thrust）
的有效性的衡量。它是以下因素决定：
–一般管理技能状态与数量
–运营管理技能状态与数量
– ESO的技术的范围与质量
• 战略能力在所有的竞争力要素与战略推进
力相匹配，其数量与战略预算（营销与创
新方面预算）相匹配，技术能满足市场需
要时是最优的。
ESO战略行为：环境变化下的战
略推进力水平（Ansoff，1979）
• 环境服务型组织（ESOs，Environment
Serving Organizations）
• 五类推进力水平：
–稳定型（Stable）
–反应型（Reactive）
–预期型（Anticipating）
–探索型（Exploring）
–创造型（Creative）
战略推进力—竞争力匹配
战略成功假说（Strategy
Success Hypothesis）
• “环境（E）——战略推进力（ST）——
战略能力（SC）”匹配
• 特例A：结构跟随战略是能力落后于推进
力的表现
• 特例B：能力领先于推进力
• 特例C：推进力领先于环境变化一步，能
力与推进力匹配
价值链分析
• 1.价值链概念
–内部资源（活动）是如何配置的，以形成和
维持竞争优势
–基础活动与支持活动
• 2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系
及各个价值活动上的表现
–改变价值活动的构成与联系
–改变各个价值活动上表现(成本效率与价值
有效性)
通用价值链（波特，1985）
采 买
技术开发
人力资源管理
基础设施
生产
制造
出货
后勤
营销
售后
服务
进货
后勤
顾
客
辅助
活动
基本活动
其他形式的价值链
• 组织一般价值链（Kaplan 等，2000）
发明
产品开发
市场进入
合资/伙伴
方案开发
顾客服务
关系管理
顾问服务
供应链管理
操作效率：
成本、质量
及时间
产能管理
健康
安全
环境
社会
创新流程
顾客管理
流程
操作流程
规制与环
境流程
Build the
franchise
Increase
customer
value
Achieve
operational
excellence
Be a good
corporate
citizen
其他形式的价值链
• 麦肯锡的“业务活动系统”
• Richaardson 等电子、机械类分析（SM，
312页）
技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务
从价值创造活动环节看熊猫手机整合
技术研发 产品设计 生产 品牌 分销 服务
麦克赛尔 南京熊猫 江苏天创
南京麦克赛尔 南京熊猫移动通信订单
65% 35%
51%
49%
生产产品设计技术研发 品牌 分销 服务
一个领导班子
脉骆宁
哑铃式管理模式：价值创造活动之结构
• 金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型
生产产品设计技术研发
2
品牌 分销 服务
建班子
定战略
带队伍
3 1
联想管理模式：价值创造活动之结构
• 联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与
“三件事”
联想的“三件论”
• “贸工技”线路
• “三件事”
– 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收
帐）；
– 发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要
集成在一起的技术。
– 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000
多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）
• 管理“三要素”
– 建班子，定战略，带队伍
价值链重构与业务流程再造
• 基于全局观、战略观、竞争优势观的流
程再造
• 面向顾客
• 应用IT
• 组织结构变革
核心竞争力分析
• 含义（Core Competence） ：一组卓越技术、技能
的有效结合，它具有价值、稀缺、不易移动性
（或难交易的/内部积累）和难复制性、难替
代；
• 内在性质：集合性、整合性、相对性
• 分析的不同层次：业务层、公司层
• 卓越的技术、技能存在于何处？它们是否被有
效结合以形成对顾客有价值的产品/服务？
• 价值大小？能否被用于多种产品或业务中？
• 可移动性？（可交易性/内部积累？）
• 可复制性？可替代性？
核心竞争力分析
• 技能 小组 存在处 价值/稀缺 难模仿 难替代 产业变化影响
• S1
• S2
• S3
• S4
• S5
组织文化分析
• 含义：共享的信念与价值体系
–组织文化10个方面特征（R，p59）/文化网
–往往可在惯例、仪式、故事等找到线索
• 文化的来源
• 文化的强弱：接受程度与承诺度
• 文化对管理决策的影响（R，p63）
• 文化与战略变革的匹配度及文化变革的
需要
前沿问题：企业能力理论面临的新挑战
• 概念界定：资源/资产/能力/竞争力/核心
？
• 分析单位：资源？流程？惯例？主导逻辑
/战略逻辑/经营理论？文化？
• 理论基础：
–开放系统（系统理论）
–惯例、学习与反馈（演化经济学）
–战略逻辑、主导逻辑或经营理论（认知心理
学）
• 整体框架与分析工具？与契约理论的结合
？
利用企业能力系统观点透视战略能力
• 哪些资源或能力可以成为战略资产/能力？
• 什么情况下直接价值活动的重点、次序与速度
可以成为一种战略能力？
• 信任/文化可以成为一种战略资源吗？
• 什么情况下高阶层可以成为一种战略资源？
• 什么情况下或什么样的战略逻辑可以成为一种
战略资源/能力？
企业能力系统：内部结构
内部治理
高阶层与战略逻辑
结构/规则/流程/系统/文化
个人/技术/信誉与关系/资金/基本设施
产品设计 生产 品牌 分销 服务技术研发
产品
企
业
可
利
用
资
源
附：从优秀到卓越的框架
训练有素的
人
第5级经理人
先人后事
训练有素的
思想
直面残酷的现实
刺猬理念
训练有素的
行为
训练有素的文化
技术加速器
飞轮
积蓄 跨越
附：从优秀到卓越的框架
• 第5级领导人=坚定的意志+谦逊的性格
• 先人后事：卓越的管理团队，而非“一
个天才与1000个助手”
• 坚守信念而又直面现实；
• 刺猬理念：价值+长处+经济模型
• 文化与技术的作用
• 实现跨越是一个不懈努力的过程！
附：通过管理者群体探究创建
公司战略发展框架
• 若干经理人员分成4~5组，分别研究：公司可以用于改
变行业的突变面；公司已有和需要培养的核心专长；
在现有业务部门之间，有哪些新商机？；如何调配公
司资源，以推动专长建设和商机管理。
• 每批经理都对本批的问题提出报告；各批都有几个“
穿针引线者，负责把本批的研究成果与其他几批联系
起来；成果交由其他批充分讨论并提交领导委员会；
最后从各批中抽出几个“能集思广益者”组成一个“
综合小组”，拿出一个战略发展框架的初步方案，交
公司讨论。
附：公司是否拥有自己的战略
发展框架的检验
• 随机抽取25名高级管理人员，回答“你
所在行业未来会有何变化？”比较答案。
• 远见、广度、独特性、共识和可行性是检验标
准。
• 他们的未来是指多远（1年，5年或10年）？
• 对重塑产业的力量的看法的广度如何？
• 从竞争角度看，他们的未来观有何独到之处？
• 他们对未来变化有何种程度的共识？
• 公司应如何应付这些变化？
预算
• 含义
–将资源分配给特定活动的数字性计划
• 类型
–收入预算、费用预算、利润预算
–现金预算、资本支出预算
–生存预算、发展预算
–固定预算、可变预算
• 预算方法
–增量预算；零基预算；双重预算体系
PPBS（Program—Project—Budget
System）
• 实践；20世纪60年代，肯尼迪政府的国
防部长麦克纳马拉将PPBS应用到军事机
构，后来又在政府部门中贯彻。
• PPBS尝试在一个系统中将战略计划制定
与方案制定和预算编制结合在一起。
• 有人认为：“政策分析与预算编制之间
的勉强联姻”无效，PPBS可以说是pPBS
，或者更准确地讲，是ppBS。
附：焦作市财政体制改革（1）
• 从1999年前，财政局给政府各部门按年
度拨款（历史原则加调整），用途、过
程由各部门、局掌控
–一方面，教师工资拖欠等情况严重，政府收
支矛盾突出；
–另一方面，资金体制外循环，浪费、流失严
重；
–财政局通过半年多的调研，在局领导主持下，
提出在全市建立“集中会计站”工作制度
附：焦作市财政体制改革（2）
• 从2000年起，经市长等领导批示，全市
政府部门推行“预算制度+集中会计站”
体制改革；
–各部门、局年末提出下一年度预算计划，财
政局主持下一年预算安排会议；
–各单位会计部门集中与减少，成立财政局外
派的“集中会计站”（共14个）
–审批程序：财政局专家委员会——财政局—
—政府常委会——市委常委会——财政局；
附：焦作市财政体制改革（3）
• 开支程序：各局领导签字——会计集中
站——预算科目审查——监督委员会审
查——合理项目款项支出
• 财政支出集中与严格；节约的资金主要
用于市政开支等紧迫工作需要
• 其实质是政府各部门的一场权力、利益
关系的再调整；需要自上而下的推动
• 建立并加强高层次战略预算委员会功能；
防止预算功能失调
作业计划工具
• 进度计划
–甘特图、负荷图
–计划评审技术（PERT）
• 盈亏平衡分析
• 线性规划、排队论
• 概率论
• 边际分析
• 模拟
附：盈亏平衡分析
• 假设：收入=P·Q； 成本=CF+CV·Q
• 保本点：Q*= CF /（P – CV ）
• 经营安全系数=（Q – Q*）/Q*
• 例：考虑一年内的书店经营，房租、人
员、水电等为20万，书进价平均为6折，
每年按50个工作周计算，周平均销售额
应为多少才能保本？
• 答案：1万。
阅读：时间管理
• P212-214
案例分析：西南航空公司
• 原始资料：P222
• 补充资料：S&M
• 补充问题（第1题细化）
–描述西南航空公司的竞争战略，并说明为什
么它很有效？
–从价值链的角度，解释西南航空公司的竞争
战略是如何实施的？
–西南航空公司是如何维持其竞争优势的？
–你认为如果西南航空公司成为三大航空公司
之一，这种战略还有效吗？
思考与讨论
• 1.*试比较企业能力分析各主要方法的特
点，并评述其发展。
• 2.*你如何评价Prahalad等所提倡的“战略
发展框架”方法？
• 3.*试从计划的角度，评价卡普兰等所提
出的“把平衡计分表作为战略管理体系
”方法.
进一步阅读的文献
• 贝赞可 等，公司战略经济学，第7章。
• 张维迎，企业理论与中国企业改革，北京大学出版社，
1999。
• Prahalad等，构建战略发展框架，竞争大未来，第5章；
或S&M(二），第168~178页。
• 卡普兰等，“把平衡记分法作为战略管理体系的基石
”， S&M(一），第252~265页。
• 熊猫电子探索中国制造新模式，北京青年报，2002年8
月第13版。
• 康容平，中国大型企业的成长——核心能力分析模型
与实例，见S&M(二），第308~317页。
