（领导管理技能）经典管
理资料鲍威尔领导秘诀
（想想那些知名的体育教练像杰米·约翰逊、派特·瑞力等等）。负面的例子，甚
至那些自认为自己是进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些
实际操作的细节。似非而是的说，好的领导知道：在例行公事上执行细节会产生
令人遵从和满足，而这样会导致每个人的头脑迟钝。这就是为什么他们在注重细
节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞·科
德瑞奇、比尔·麦格万这样的执行总裁的观念，这些总裁们曾都不约而同地宣称
领导的工作不是当一个总策划者，而是去当首席计划瓦解者（打乱计划）。
6.“只有去试，才知道你能侥幸获得什么”
你知道有种说法，“得到宽恕比得到允许更容易。”当然，这是正确的说法。好的
领导不会去坐等正式的认可才去试验事情的做法。他们谨慎，但不莽撞。他们也
意识到在很多团体里：如果你需要获得太多人的许可，你会不可避免地遭遇那些
自认为他的工作就是说“不”的人。所以教训就是，不要去问。不太有成效的中
级管理者认同这种观念，“如果我没有被明确地告知‘可以做’，那我就不做，”
然而，有成效的人士却相信，“如果我没有被明确告知‘不行’，那我就可以去做。”
这两种观点间存在着的巨大的差异。
7.“透过现象，查看本质。不要因为你可能会不喜欢你所发现的东西就退缩不前。”
“东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是
无为（不做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成这样的一种观念，设想（或
希望）今天的情况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到明天。纯属幻想。
在这样的文化氛围下，是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。这
里有个小小的提示：不要在这样的公司里投资。
8.“组织机构真正成就不了任何事。计划也成就不了任何事。管理理论也好不到
哪儿去。努力的结果是成功还是失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才
能使你干成大事。”
在一个以头脑为基础的体制下，你最好的资产就是人。这种言词我们已经听得太
多以至于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能真正悟出其中真谛，运用于实
际呢？经常性的，职员们被高官们当作空洞的棋子任作摆布，这也许可以用来解
释为什么如此多的高级管理者门热衷于花时间去应付交易，更改组织结构及追崇
新近的管理时尚。又有多少人花时间去营造一种能让最优秀、最聪明、最具创造
性的人被吸引、被保留，最重要的还是能发挥其才识的企业环境呢？
9.“组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。”
组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地
点上。
如果真地去遵循组织结构图，这样的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔
也是华而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥有发号施令、
劝诱服从能力的官职身份。但从真正有权力的方面说来，头衔是无关紧要的，真
正的权力是一种能影响和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人
重任，此人在书面上（或在结构图上）只有卑微的头衔或很小的权力，但他却拥
有闯劲、真才实学并能真心帮助队友和公司产品？从另一方面来看，管理层中的
非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆臭架子，但除了他们身上那种以最小标
准获取最薄弱的顺从的能力外，他们对别人毫无影响力。
10.“不要让你的自我紧随你的职位，因为当你失去职位时，
你的自我也随之失去。”
依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。即使是大公司也会消亡的
一个原因就是因为管理者门不向陈旧的、舒适的做事方式挑战。但真正的领导知
道，现今社会中，我们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在别
人之前抨弃我们的做法。
卓有成效的管理者会营造出一种风气，在这里，职员的的价值是由他们学习新技
能和摄取新职责的主动积极性来决定的，这样他们就会永恒地彻底改造他们的工
作。在工作表现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作
表现如何？”而是问，“你的工作方式改进了多少？”
11.“既不墨守成规。也不要追赶最新的管理时尚。公司的境遇决定了哪一种方
式能最好地完成公司的使命。”
从一种管理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降低领导的可信性，让公
司的精英流失。盲目遵从一种管理方式会导致思想行动的刻板僵化。有时赶超市
场行情比总的质量更为重要。有时不由分说的指令比分享讨论更为恰当。在某些
情况下领导需严密跟进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量，
但在管理他们的方法上又颇具灵活性。领导们知道管理技巧不是什么魔术，只不
过是关键时刻能拿出来用的工具罢了。
12.“长久性的乐观是力量的增值器”
一个领导的乐观和热情的连锁反应是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲观主义的连
锁反应也同样让人敬畏。牢骚不断、乐于责备他人的领导会引发其同事的相同反
应。当然我指的不是那些连对公司体制的愚昧和职员的无能表现都能报之一笑的
人，这种人会说“有什么好担心的？”。我指的是那种雄心壮志的态度，“我们能
改变这儿的一切，能完成艰难的任务，我门能成为最优秀的”。不要赋予我“现
实派”的严酷、冗长，随时都赋予我不切实际地渴望乐观吧。
13.“鲍威尔先生招纳贤才的标准”是
寻找有聪明才智和判断能力的人，最关键的是要有先见之明，会眼观六路。当然，
也需要他忠诚、正直、精力旺盛、有平和的心态和干事的闯劲。
招募职员时，我们有把这些因素考虑进去吗？没有，我们忽视了这些，甚至只注
重他个人履历的长短，学位和曾经的头衔。应聘者过去一连串的岗位描述似乎比
他今天的，比他明天能贡献多少，比他的价值能否在公司得以发挥更为重要。培
养一名聪明肯干的新手是容易的事，但难上加难的是要培养出一个正直、有判断
力、经历旺盛、心态平衡又有创劲的职员。聪明的领导在挑选员工时，就已经非
常注重这一点了。
14.“伟大的领导几乎总是伟大的简化大师，他能透过争论、辩解和置疑得出简
单明了的解决方案。”
成功的领导都知道“KISS”原理，KeepitSimple,Stupid.---保持简单愚蠢化。
他们清晰明了地阐述出鲜明、曲折的目标和价值观，他们用这些目标和价值观来
推动职员的日常表现和同竞争对手的抉择。他们的指导方向和分清轻重缓急的能
力令人钦佩，明了，不空洞时髦。他们的决定果断而清晰，决不模棱两可。在行
动上，在对未来的勾勒描绘上，他们都表现出不可动摇的坚定和连贯性。其结果
必然是：公司拥有明确的目标，领导具有可信度，团体具有完整性。
15.一：“利用这个公式 P=40---70，P代表成功的可能
性，数字表示获得信息的百分比。”
二：“若信息获得量介于 40---70之间，就跟着你的勇
气前进。”
当足够的信息量只达到不到 40%的正确率时，不要采取任何行动。但也不要等到
100%的肯定后才行动，因为这样总是太迟了。今天，以搜集信息为由过分地拖延
会滋生出“分析麻痹症”。以减小风险为借口的拖延反而导致风险的增加。
16.“前线的司令官往往是正确的，后勤梯队往往是错误的，除非你拿出东西来
证明。”
相反的说法却经常被定义为企业文化。这就是为什么象纽克尔钢铁公司的肯·爱
维森、艾思亚·布朗·布维瑞的帕斯·巴里维克以及维吉公司的理查德·布莱森等等
领导会把公司人员精减到最低限度的主要原因，不到 100名员工的总公司创造出
了全球 300亿美元--加上 ABB公司--的收入，25名职员、3名职员分别为纽克尔
钢铁公司和维吉公司带来数十亿美元的创收。把权力和财政责任都转移到真正能
为公司赚钱的人身上，而不是那些计算、分析它们的人的身上。
17.“开心地工作。不要总是拼命地跑。挣得休息的时候就休息：享受天伦之乐。
所以：让你的周围充满对工作尽心尽责的人，但绝非那种工作辛苦玩地也辛苦人。”
西南航空公司的赫伯·克勒黑尔和 BodyShop的爱力塔·瑞德克同意这种说法：要
找那些生活中有着平衡点的人，他们喜欢出风头，喜欢大笑（包括嘲笑自己），
他们有非工作上的需优先考虑的事，他们同样会用工作上的那种激情来处理它们。
我不需要那些严酷的工作狂和华而不实、自命不凡的“专家”，但我会帮他们在
我的对手那里替他们找份工作。
18.“独立地下命令”（指挥官是独立的）
亨瑞·杜鲁门说的对。执行总裁也好，临时项目负责人也好，责任都是一样的。
你可以鼓动参与管理，包括上上下下的员工，但最终，领导能力的本质所在就是
要积极愿意地作出艰难、不含糊的、会左右公司命运的决议。我见到过太多的非
领导们在这样的责任面前退缩。即使你的企业文化属于非正式的，开放的，有合
作关系的，也要有能力且愿意独立行事。
这本书应该在书店有售，定价 25元。
每一条都分为一章详细讲解。
这是我们发给员工做的自测，开发员工自身潜力
请在下列分类特征中选出最适合你的叙述。哪一类特征选得最多，说明你的优势就在于哪
一类。
一、策划能力、想象能力---对自己的想法、信念非常有自信
优势特征：
1．从学生时代开始就喜欢策划、组织各种活动。
2．对流行的事物非常敏感。
3．喜欢考虑活动中的新鲜主题或者新的企划中的好点子，并对此非常有自信。
4．自己在策划中的想法经常被上级或公司接受，并能得到顾客的好评。
5．比别人更注重“如果这样能提高效率”“如果这样会有更多改进”。
6．不会用固有的观念或者偏见做出判断，可以灵活地处理事物。
7．经常被别人夸赞“这想法真特别”。
8．在工作中因为与他人不同的想法及做法，经常可以产生很好的结果。
二、求知欲---有强烈的好奇心及求知欲
优势特征：
1．希望体验各种各样的职业，积累更多的经验。
2．在工作中喜欢与各种各样的人交流。
3．在工作中有令人尊敬的“老师”，能够从其学到很多东西。
4．喜欢了解自己不懂的知识。
5．自己不懂的东西一定要搞明白才善罢甘休。
6．不用他人强迫，自我学习的欲望很强烈。
7．喜欢阅读专业的报纸、商业杂志等。
三、对人的适应能力---有很强的服务意识
优势特征：
1．喜欢看到他人高兴的面孔。
2．喜欢做给他人带来希望，给他人起到帮助的事情。
3．在各种活动中，经常可以成为活跃气氛的积极分子。
4．经常被他人称为“好人”。
5．对公益活动或者非经营性工作很有兴趣。
6．别人喜欢与你商量各种各样的事情。
7．好为人师。
8．不会造成他人的不愉快，容易被人喜欢。
9．能与各种各样的人打交道。
10．变换工作地点，跳槽或者接替他人工作等情况下，能够比较快地适应新的环境。
四、行动能力、决策能力、判断力---对自己的行动能力很有信心
优势特征：
1．与其坐下思考，不如立即行动。
2．工作中喜欢经常在外出，不喜欢总坐在办公室里。
3．与案头工作相比，更注重实际的经验。
4．别人试过但没成功的事情，自己通过努力成功了。
5．对工作上的麻烦不是采取躲避，而是尽快解决。
6．决定了的事就不再后悔。
7．工作中的决策迅速而正确，因此经常受到赞扬。
8．能够理性地考虑各种事物。
五、确实、认真---认真细致，容不得半点马虎
优势特征：
1．认真细致，不粗心大意。
2．对不明确地，半半拉拉地处理事情的做法很反感。
3．经常因为细致周到的工作而被称赞。
4．每次提出计划或提案之前都要做充分的事前调查。
5．以项目或团队的形式进行工作时，更多地趋向于管理、监督方面的工作。
六、任务执行能力、忍耐力、抗压力的能力---坚韧不拔的毅力，能够正确对待工作中的
压力
优势特征：
1．为了推进工作，能与客户及上级锲而不舍地交涉。
2．一旦目标确定了，会坚持不懈地工作直到达成目标。
3．在工作中碰壁时不会简单地放弃。
4．如果在工作中出现失误，会主动拜访客户进行道歉，这样反而会赢得对方的信任，促
进商务洽谈的进展。
5．经常被称为是很有忍耐力。
6．对工作的责任感很强。
7．经常被人称为“可以放心地委以重任的人”。
8．工作中即便出现失误，也不会总因此而烦恼。
9．工作中的压力很大时，能够尽快地调整心情。
10．能够正确地对待工作压力和意外情况。
2003届毕业生培训计划
新年伊始，随着公司不断发展与人才的不断需求，公司 2003年的应届大学生马上要加入
到公司的团队一起去开创新的事业里程。为了让新一轮的力量更快的注入到公司的各个领
域，人力资源中心计划联合相关部门在 2003年 3月对应届毕业生进行为期一个月的培训
和轮岗实习，具体安排如此：
培训时间：2003年 3月 5日——2003年 4月 1日
培训对象：2003届毕业生
培训目的：充分了解公司的整体运作和了解公司的企业文化，掌握业务技能，使之尽快适
应角色转换。
培训方式：集中授课、岗位实习
体训方式：每天早上早操
考核方式：笔试、轮岗实习控制表、论文相结合
责任部门：人力资源中心、营销中心、信息资源中心、财务中心、物流部门、子公司
培训负责人：**
培训课程计划
一、培训时间：
2003年 3月 5日（周三）——3月 10日（周一），9:00—12:00，13:30—17:30
二、培训地点：
A区大会议室
三、主办部门：
企业文化部负责培训过程中的监督与协调
四、承办部门：
人力资源部负责前期登记接待
行政部负责住宿安排
信息资源部负责安排 5台电脑、统一帐号给学员实习工作
其他各部门负责协调实习工作的安排和指导
五．课程具体安排（附表）
日期时间培训课程内容要点培训讲师
3月 5日 9：00—9：30总裁致辞欢迎新员工及对新员工的鼓励
9：30—10：00副总裁致辞欢迎新员工及对新员工的鼓励 10：00—12：00人力总监新员
工指导对新员工进行沟通及谈话 14：00—15：00培训计划和指导培训实习介绍和相关要
求 15：00—16：00公司简介公司发展历程、组织机构、及现状 16：00—17：00企业文化
与经营理念企业文化精神与公司经营理念 3月 6日 08：40—9：30人事基本制度考勤、考
核、薪资福利、劳动合同对员工的奖法制度说明 9：30—10：30财务部运作及基本制度财
务部相关业务流程及规定 10：30—11：00行政基本制度办公用品、通讯费用及宿舍管理
等规定 11：00—12：00员工礼仪规范公司礼仪规定、对外交往礼仪常识 14：00—15：00
公司内部网络知识相关规定、内部网络知识、OutlookExpress应用
15：00—17：00营销中心介绍组织架构、各部运作状况及流程、3月 7日 9：00—10：00
人力资源规划与战略人力资源规划及战略
10：00—11：00产品知识产品知识及常用机型介绍.
11：00—12：00客户服务部运作介绍部门组织架构、职责及主要业务流程 14：00—15：00
行业发展及分析行业的发展历程 15：00—16：00物流运作介绍组织架构及运作 16：
00—17：00职业生涯规划对新员工的未来职业的分析 3月 10日 9：00—10：00总裁办运
作介绍架构与运作介绍 10：00—12：00沟通的技巧对职场沟通以及日常沟通进行指导培
训 14：00—16：00心态调整与自我激励心态的转变和调整与日后的激励 16：00—17：00
座谈和答疑对新员工的疑问进行解答
轮岗实习计划
实习目的：
从不同的角度充分了解公司各部门的运作和流程，掌握一定的业务技能，不断认同公司的
企业发展前景，从而更快的进行角色互换、调整心态并激励自我。
实习方式：
第一阶段在总公司各部门进行轮流实习、专人指导、专人跟踪。第二阶段到子公司一线实
习，由子公司销售人员指导学习与了解市场，企业文化部定期考核实习情况。
时间：2003年 3月 11日——2003年 4月 1日
各部门实习时间：
人力资源中心 1天
财务中心 天
物流 天
营销中心 3天
子公司 10天
具体实施方法
1、实习分两个阶段，第一阶段时间为：3月 11日—3月 18日第二阶段时间为：3月 19
日—4月 1日
2、一阶段对总公司各部门的业务流程以及职能的实习。
3、第二阶段对分公司一线工作的业务流程以及技能的熟悉。
4、实习培训内容由各岗位指导人拟订，各部门负责人审核，人力资源中心审批
5、人力资源中心派专人对实习进行跟踪了解。
培训考核办法
对培训内容进行笔试。
完成《实习控制表》中内容。
完成论文《我的培训……》
附：实习控制表
论文参考格
企业文化部
2003年 02月 28日
PS：这里不能粘贴表格，我也删除了很多部分内容。也不知道发表出来会不会影响效果。
如果什么建议，请补充。
修改时间：2003-3-2421:02:38
培训的关键是要能带来改变
对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础
知识，而企业搞培训不是为了要经理们多学点知识，而要帮助其改善管理行为，并
进而达到绩效的提升。
C就是 change，就是改变，5，就是 5个步骤，C5培训法就是通过 5个步骤的培训，
实现经理们管理行为改变。
第一步，激发培训的意愿
现在，大多数企业在实施培训之前，都会对经理们进行一个诊断，来了解经理们在
绩效方面的短板和不足，从而来确定培训课程，但这当中有一个很大的误区，就是
在做培训需求分析的时候，很少去分析他们的意愿。
实际上，当一个人没有培训意愿的时候，不论你想给他灌输一个什么样的理念，都
不能给他带来大的改变。所以，培训的目标如果不是定位在普及性的管理教育上，
而是在带来改变上的话，那么我们首先要关注的就是他的意愿。或激发，或发掘……，
总之是要解决意愿的问题。
C5培训法的目标就是带来改变，切入点就是帮助企业解决意愿的问题，以下介绍解
决经理们意愿问题的几个思路。
怎么解决意愿问题
思路一，将培训纳入考核。大多数经理很难完全静下心来参加培训，最常见的原因
是太忙，没时间参加培训，但有些人却是懒，还有些人则是根本不想改变。怎么办
呢？这就需要把培训纳入考核当中，强迫他接受。不参加培训，那么此项考核分数
就很低，同时对有关培训的各项表现给予综合评定，与某项考核挂钩，最终影响到
晋升、薪酬等，这种方法能够强迫经理产生意愿。
思路二，把培训与激励机制结合。如果经理参加培训，发生了很大转变，当然这种
转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出
国培训的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一项改变，公司会给经
理一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，如果没达到的，就象征性地罚点
钱，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，也有助于使大家产生意愿。最起码的，
谁也不愿在公司里特别丢人。
思路三，要让培训尽可能的简单、直接、好用。培训要尽量与经理们的工作习惯和
娱乐习惯相结合，如果培训太复杂，会让经理们觉得改变起来要花很多的时间，结
果就是经理们根本不会实践培训中的内容。因此设计的培训内容一定要简单好使，
最直接的就是，让他几分钟就能记得住，这样他在实践中运用的可能性就会加大。
思路四，在企业内塑造一种文化、一种环境、一种氛围。我接触过的 IT企业，下
午下班后或星期六，很多员工自动在一起讨论各种问题。因为上班的时候，大家都
忙于手头的工作，因此下班后用自己的时间进行学习和讨论。而有些企业一到下班
时间，人就跑得没影了，一分钟都不会多呆。
第二步，找出要改变之处
培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的
一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺
陷的方面，并且设计出改变的方法。
这个改变之处，我认为要符合以下四个特点：
1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层
面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，
即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。
比如说，时间管理是经理人普遍需要提高的问题，但这个问题太大，把问题划小一
点，如对每天的重要事项制定待办单，就是比较小的问题，容易控制，容易达到改
变的目的。
2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高，而大部分
经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成
大家真正愿意改变。
3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在 1至 3
个月内就能看到改变的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是
很难保持这个信心的。
4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训有没有效果
说不清楚，那就很难继续开展工作了。
很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，
因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个
特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们
就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。
下一步就是找出可改变的关键点。
A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、
目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢？
我们现在推出的《高绩效的中层管理》，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样
的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资
源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和
重点。
B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，
只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接
地集中起来。
第三步，确定培训的行动计划
既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。
会面的时间管理：
1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时
总是说:"材料我正在准备，下午给你送过去"，企业当中的同级经理，经常是一推
门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一
下您……
要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中
到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。
2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，
或是一下午。
3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己
的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备
的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真
就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么
目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就
完全无法控制。
5、守时。
第四步，应用与行动要间隔重复
1、要在行动当中改变。
比如会面的时间管理，从培训的角度来讲，我们给受训经理提的要求就是一个月内
要去学、去用。一个月过后，每个人都要举出三个例子，来证明你在会见当中按照
这个去做了。
人的习惯改变是一件很困难的事情，教了一项方法之后，如果期望经理们马上都会
按照这个方法来做，那是不可能的。但是如果经理们能够举出三个例子，表明经理
已经开始有具体行动了，而行动是产生效果的至关重要的前提。
2、间隔重复。
在经过一个月的实践后，月底需要做总结。这时候，大家会发现实践当中会碰到各
种各样的问题，有人可能不好意思约定时限，有时会因为意外情况而不能守时，有
时是因为事前的沟通不全面而超时。然后大家再根据这些情况，提出改进的方法。
然后就是继续实践，反复间隔应用，接下来就是行动→总结→行动→总结，反复间
隔应用。
第五步，评估、认可
如果计划此次培训行动是三个月，那么三个月后，一定要进行评估，看大家到底改
变了没有。这时事先约定的奖罚机制必须要兑现，只有这样，下一次的培训才能站
在一个更高的起点上，实现良性循环
修改时间：2003-3-2421:01:49
好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！
较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成
长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企
业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏
于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学
生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训
方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导
帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，
每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行 10/10
原则，奖励前 10%的员工，淘汰后 10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海
尔是怎样进行新员工培训的呢？
第一步：使员工把心态端平放稳
这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强
迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生
的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁
机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，
做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对
海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管
领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，
并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方
面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企
业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题
还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随
便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。
第二步：使员工把心里话说出来
员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就
要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办
法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿
色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，
员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建
议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也
给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，
更敢于说出自己心里的话。
在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也
从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企
业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，
只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，
反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出
来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什
么理由留下呢？
第三步：使员工把归属感“养”起来
敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、
失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思
想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，
一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。
“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了
无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满
酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了
和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日
走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个
温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和 700多名大学
生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的
大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！
第四步：使员工把职业心树起来
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去
创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门
实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是
让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命
变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的
大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了
“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，
发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或
服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……
总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管
理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培
训工作成为员工的一种主动行为。
修改时间：2003-3-2415:52:05
学习也会是一种病！
最近，《深圳周刊》的一篇文章谈到，学习已成为现代人的一种“病”。公司的总
经理在读 EMBA，财务总监在读 ACCA，技术总监在读在职研究生，市场总监刚刚
提出申请：到英国爱丁堡大学自费进修半年。即使是办公室的秘书，现在也在参
加某大学的中文专业自考。他们统一的“病症”是：没有自己的业余时间，不知
道学到什么程度算好，总觉得不学就会心里发慌；一离开读书和考试，就会无所
适从。他们甚至不知道，学习这些知识，到底有什么意义——他们患上了学习
强迫症。在某些压力大的城市中，甚至全民掀起了学习的“大跃进”。
学习的意义和紧迫性毋庸置疑，但某些企业学习的物质成本和时间成本越来越高，
而效益并没有相应增长，我们也同样不能回避。那么，学习病是怎么得来的？如
何消除这种病症？这对每一个追求上进的人，对每个追求增长的企业，都是一个
有意义的探讨。
企业高层领导经常有机会参加各种国际会议、各种专题的研讨，他们不惜一掷千
金去读 EMBA、IMBA，有一位企业家甚至有点炫耀：这几年他几乎没有在企业里，
甚至没有在国内——他在拎着包满世界去听课。于是，他们会经常感慨自己进步
太快，而抱怨中下层员工思维过于落伍，很多决策、理念无法被大众理解和执行。
怪哉！学习的结果，居然只是使他们之间出现了思维鸿沟！于是，他们在愤然间
决定创建学习型组织。在愤然间缺少对学习本身的规律的冷静思考。
*学习中，你失掉判断力了吗？*
殊不知，过于盲目的学习，也会造成我们思维的混乱，也会丢掉我们对万事万物
运行本质的思索。
我们的企业家为什么会拎着包到处追踪演讲？这是因为我们缺乏选择和自悟能
力，太过于“尚贤”，以致我们对于某些理论某些经验，总是盲目地认知它的可
靠性和价值的绝对性。
中国科技大学校长朱清时说：每本书强调的侧面都不一样，特别是这些书的表述
方式往往丢掉、或者表达不出来一些在一个人成功的背后真正起作用的原因。如
果你了解量子力学或者复杂性科学，你就会明白过去的自然科学习惯用确定性的
语言，诸如只要这样做，再那样做，就肯定得到什么，都已经不再适用了。20世
纪自然科学的最大成就之一就是找到了一种可以更准确描述自然界本原状态的
概率语言。就像天气预报一样，过去的天气预报说，明天是阴有雷阵雨，现在改
成降雨的概率是百分之多少。这个改进就是人类认识上从定性到定量的革命性变
化。造就一个人(或一个企业)成功的原因是非常复杂的，不亚于天气预报。如果
非要用确定性的语言来描述，经常适得其反。
我们却胡乱地把很多书、很多语言、很多抽象的理论、很多人的成功典故灌输到
自己头脑里，简单地照搬照抄，甚至是断章取义，最终囫囵吞枣，不求甚解，徒
然地疲惫。这是因为，我们一些还不够成熟的企业家们，尚不具备剔除糟粕、归
纳综合的智慧和自我悟道的能力。而这就使得我们经常把表象的细枝末节的东西
当成真理模仿，比如我们知道有这样一个片断式的说法：看一个企业管理的怎么
样，首先要去看厕所。某一天，在一个商业对话节目现场，主持人问一位非常有
名气的中国民营企业家：你如何考察你下属的企业呢？这位企业家毫不思索回道：
我每次都去看厕所。台下的专家立刻反驳：如果每次都看厕所，这会让下面的企
业摸到规律去造假迎合，而有效的检查是没有规律可循的。对此，这位企业家显
然始料不及。
老子认为：真正的学习并不是为了单纯地求知，而主要是为了体道。相反，如果
人的心智活动愈向外驰求，外在的经验知识积累得愈多，又不能和直接经验连结，
不但不能获得关于“道”的“真知”，反而与之疏离得越远。
*学习中，你真的变革思维了吗？*
在西方社会，公司的目的是非常清晰的。目的就是利润、回报。新古典理论认为：
“公司存在的目标是投资回报最大化。”主流商学院都持这一理论。但现在已有
很多人开始反思：公司的目标到底是什么？是不是就是使投资回报最大化？有人
说：这太可怕了，是不是为此就可以不择手段了？是不是意味着那些拥有资本的
人才是唯一重要的？其实投资回报就像氧气一样，没有不行，但如果只注意呼吸，
那就失去了生命的意义。
彼得·圣吉认为：致力于人的发展的公司才是伟大的公司。在我们谈到管理的时
候，似乎就是控制：财务控制、生产控制……似乎就是那么几个人在为其他人的
业绩负责。但是，控制、驱动总是针对机器的，试问：你能驱动你的孩子吗？而
现有的管理理念正是把商业活动当作了机器，现代人也总是把企业当作机器来管
理。要知道，活生生的组织并不是机器，人是会抵抗控制的。学习也是如此，如
果我们企业家在学习后，以及在建立学习型组织当中，仍旧只是把员工当作一个
贯彻所谓变革的齿轮，或应该一呼百诺如一架通电就运转的机器，那就说明，你
自己就还远没有真正学懂。这时，我们审视一下自己，我们的抱怨，我们的急躁，
我们的曲高和寡，到底是不是首先源于我们自身的偏差？我们骨子里的观念到底
改变了没有？只有我们自己真正改变了，我们才有资格抱怨别人的落伍，我们才
能带领全体组织走出落伍。
不幸的现实是：一种理论产生，一种模式流行，急于效仿的人们大多忽略掉了对
自身的审视，忽略掉了内在的方式和方法，而总想一步到达终点。在这种浮躁的
心情下，他们产生了“今天不做，明天就会后悔”的理想、信仰与决心，却不愿
意为之进行细密的整体规划，而徒然地空喊着口号。从中国首届学习型组织国际
论坛会上，我们听到了几家国内大型企业的演讲。然而，这种演讲如此的空洞、
乏味，就反映了我们学习型组织的创建者的心智模式还没有得到根本的改变。某
媒体随后刊出的《彼得·圣吉搁浅中国》的文章，用搁浅一词去理解学习型组织
理论在中国遭遇的尴尬，也多少有点急功近利的味道。
记得钱钟书先生曾入木三分地指出：“凡显学，必是俗学。”是的，如果什么事
已被嚷嚷得无人不知无人不议时，就大抵已偏离了这件事原先的主旨。因此，外
界炒得越不亦乐乎，我们真正虔诚于此事的人就越应该更冷静，更警惕。只有这
样，你才能在别人陶醉于东施效颦之际，真正体味到它的本原。时下的企业学习
正是这样。□
责任编辑：孔龙
插文
你学习了，可你快乐吗？
一个从借 600元起家的小木匠出身的家居连锁卖场老板，成为了彼得·圣吉在中
国与 CEO们座谈会上的嘉宾。会上，他朴实的言语，给沉闷的会场带来了一次又
一次的笑声。连主持会议的台湾中山大学教授宋凯也风趣地“恳求”他：“你让
大家这么开心，你再说点什么吧。”就是这位曾经的小木匠，语出惊人地谈道：
学习时就像进入天堂一样快乐。他说：快乐的团队应该拥有一个能让团队快乐的
领导。最后，他说出了一句质朴的真话：人的生命只有一次，不快乐地赚钱，不
快乐地学习，都划不来！他叫车建新，红星家居创办人。
杨振宁先生在中国科技大学做报告时讲到人才培养。他也主张要快乐地学习。这
很像现在的足球，米卢就提出了“快乐足球”，并带领国足快乐地进了世界杯。
米卢感到：中国的足球过去都是要完成任务，压力太大，那样的足球是踢不好的。
真正的学习应该使整个学习过程都变得津津有味，充满乐趣。很多培训部门的领
导过多地强调了学习的意义和学习后所带来的成就感，却忽略了学习过程的趣味
性。连现在的中小学校里都已开始开展愉快教学法推广，而我们这些曾经抨击填
鸭式教学、满堂灌的成年人，却在错误当中挥汗如雨。或许，大家太以为自己已
是成年人了，对于成年人的克制力和专注力给予了过高的期望，却忽视了交流是
我们从生到死不变的追求。而提前征求员工感兴趣的学习方式、方法，对于学习
型组织显得尤为重要。
台湾中山大学企管系副教授杨硕英认为：如果你只将学习型组织视为业绩最佳、
竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛。我们找到真正重要的事做，才能再
度拥有丰沛的生命力。否则，只一味追求阶段性目标，个人或组织最后往往陷入
不满意，只得接受一种无可奈何的生命状态，很难从工作中得到乐趣和能量。如
果只是吸收知识，或者是获得信息，这和真正的学习还有好大一段距离。人的生
命如此短暂，我们有必要为了兴趣和真实的意愿学习，有必要在快乐中体会生命
的质量。头悬梁、锥刺股、死背八股文，才能成功的古训，已然成为历史。那种
不在乎员工对组织学习意义认可与否的学习，就是一种虚伪的学习，一种走形式
的学习。
１９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐
厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯德基在
中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店开张。
１５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治
区和直辖市的１５０多个城市。
根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２７．４
亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人民币，提
供直接就业岗位约３万个。
然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅
是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培
训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，
员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方
面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培
训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性
发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和
要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至
会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的
核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环
境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。
肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为
中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？
教育培训基地：员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教
育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自
全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大
约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质
评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、
《绩效管理》、《项目管理》、《７个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯
德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员
工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一
线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都
既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的
所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度：分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅
管理技能培训。
职能部门专业培训肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，
中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企
划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展
策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司
企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文
化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理
人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员
工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第
一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每
一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考
试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋
升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基
就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工
个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这
样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任
何直接影响。
餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的
管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管
理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着
他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以
及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公
司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长
为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同
时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以
开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资
料，进行管理技能考核竞赛等。
横纵交流：传播肯德基理念
为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行
内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员
说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习
惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗
位工作。
另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内横向交
流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修
班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他
们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标
准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会
提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先
进的快餐经营模式。
肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多
曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步
统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资金投入
超过２．４亿元。
在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞
庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的
培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创
造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知
识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。
把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，
同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经
验反映给学校，这是一个互动的过程。
这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，
让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和
创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅
仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为
本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机
制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了
高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。
在此前提下首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么
不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通
过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工
文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工
的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠
释海尔理念，从而达成理念上的共识。
"下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！"对于集团内
各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上
到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，
并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接
受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月
进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出
部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就
是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔
大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的
个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现
场进行的"即时培训"模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最
优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的
培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动
作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼
在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例
中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在
集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考
核单变为培训单，利用每月 8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进
行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一
线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，
搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结
合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，
且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基
础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是"人人是人才"、"赛马不相马"。在具体实施上给员工
搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种
是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入
后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1."海豚式升迁"，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，
它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长
到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那
么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必
须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干
上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的
各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2."届满要轮流"，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，
久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以"创新"为核心的企
业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作
年限。
3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80
年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂
门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国
产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得
他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是
缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一
线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，
1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、
困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业
两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃
"休克鱼"的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇
迹，被《海尔人》誉为"你给他一块沙漠、他还给你一座花园"的好干部。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资
格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST流程建立起
市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门
负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学
院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学
院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵
公司、美国 MTI管理咨询公司等国内外 20余家大专院校、咨询机构及国际知名
企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行
内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利
用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为 MBA教学的案例，也成为
海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
海尔集团除重视"即时"培训外，更重视对员工的"脱产"培训。在海尔的每个单位，
几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，
从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地
--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12间，可同时容纳 500人学习及使用，
有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大
集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第
一期工程 2000年 12月 24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中
心建成后可同时容纳 600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，
并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，
办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民
族工业的素质作出海尔应有的贡献。
1、第一章总则
第一条为提高新进员工素质和技能，推行职前培训体制，特制定本办法。
2、第二章适用范围
第二条凡公司新进初、中级员工均须进行职前培训。
3、第三章培训程序
第三条在新进员工报到后，全体新进员工进行一定时间的集中培训。
第四条由公司人事部主持职前培训，制定职前培训计划，并经公司领导批准后
实施。
第五条新进员工应积极参加职前培训，并填写新进员工职前培训表。
第六条各部门应配合人事部对新进员工的培训工作。凡涉及介绍本部门职责、
功能的，均应认真准备。
第七条新进员工培训毕，将其培训成绩记录在案。各位员工职前培训表在员工
签字及各级主管评价后留存人事部。
第八条对在职能培训中表现极差的，公司可以予以辞退
4、第四章培训内容
第九条培训内容：
1.公司简介（概况、公司历史、公司精神、经营理念、未来前景、公司组织说
明）；
2.公司人事规章和福利（作息、打卡、门卫检查、用餐、服饰、礼仪、休假、
加班、奖惩）
3.员工手册说明；
4.财务会计制度（费用报销）；
5.办公设备使用和材料采购、申领、报废；
6.消防安全知识普及，紧急事件处理；
7.本岗位职责、工作内容、工作规程；
8.投诉及合理化建议渠道；
9.参观有关工厂现场、企业荣誉室；
10.引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；
11.指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注
意事项。第五章注意事项第十条新员工抵达公司时，公司应营造欢迎新员工的
热烈气氛，专人迎接，并贴标语。
第十一条培训过程中介绍情况先务虚、后务实，按轻重缓急安排培训内容。
第十二条培训中书面讲解、参观现场、操作示范相结合。
第十三条在新进的前半个月中指定人员对新进员工进行个别辅导，及时解答其
疑问，肯定成绩，指出不足，帮助解决。
5、第五章附则
第十四条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理批准颁行。
第一步：培训对象的确定。
按理我们公司需要实行全员培训，但目前开展全方位全员培训不太现实。因而需
要确定公司近期急需要培训的人员（包括新员工、业务人员、技术人员以及管理
人员等）。
第二步：培训需求的调查。
目的：使培训能够更加有的放矢
方式：讨论、调查等，以及根据以前考核的结果进行分析。这里需要全员参与
培训需求的调查不可缺少。
第三步：培训内容的确定。
根据调查，然后进行分析，结合公司的实际情况确定培训内容。
以上类似于项目的可行性研究，常常被忽略，但认为很重要。如果对培训内容缺
乏有效的分析，那么培训就会东一榔头西一锤子，想到什么培训什么，培训效果
可能会不太理想。尽管这样做需要投入更多的时间和精力，但我们培训的效果有
了一定的保证。
第四步：制定培训计划。
A．课程设计
B．选定方式
C．培训时机、时间的确定。（根据公司实际情况，选定业务比较空闲的时候进行
集中培训或训练）
D．培训者的确定
E．其他与培训有关的培训准备条件
第五步：实施培训
A．向大家解释培训目的，激发大家参加培训的兴趣，使大家积极参加培训。这
个也很重要。大家的兴趣会直接影响培训的效果。
B．实施具体的培训
C．培训效果的评估通过职业生涯设计和管理，可以让员工了解自己，正确看待
未来的发展之路，确立明确的人生目标；而让组织合理的配置和开发人力资源，
通过各种手段实现最大的人力资源效益，为企业和个人的发展服务。
对于个人而言，在追求自我实现的过程中，首先需要进行自我评价和适性评价，
根据个性选择发展道路非常关键。其次，在自我分析与评价后，个人需要进行职
业选择和职业生涯路线的设计，对个人生涯的发展进行规划。
对于组织而言，职业生涯设计和管理的目标就是挖掘员工潜力、有效地利用人才。
首先，把握组织职业需求及发展动向。其次，做好员工开发、培训与轮岗规划以
及职业生涯发展阶梯规划与人才储备规划。还要量才而用，实现最佳能位相宜度，
满足组织发展的职业需求。
职业生涯阶段管理。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，将贯
穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。
我们的企业做到了么第一篇绪论
第一讲以成本导向取得优势
壹、企业管理目的
一、提高效率
投入（input）不变、产出（output）增加，或投入减少而产出不变。
二、降低成本
劳费总成本不变而收护总数量增加，或收护总数不变而劳费总成本减低，或总成
本及总收护数均不变、而品质提高致售货增加，则产品单位成本比例均降低。
三、争取利润
利润为经营成功之奖励，亏损为经营失败之惩罚。
贰、管理中的管理
一、管理关键
管理之五大功能为规划、组织、用人、领导、控制，用人则为一切管理之关
键所在。
二、成败所系
高素质的人力是企业赖以生存的重点，因为资金、设备、物料、管理，均有
赖人力资源发挥效果。
三、人力资源管理（HumanResourceManagement）
是对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制，使人力、
物力保持最佳效果，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管
理活动。
参、成本领导策略（costleadershipstrategy）
一、成本领导策略
藉由有效的管理人力资源，以成本领导或产品差异化等方式达成发展竞争优势
（petitiveadvantage）或较竞争者优越市场的目标。
二、成本领导（costleadership）
公司以其在资本和人力资源上的投资，藉由提供和竞争者相同的服务或产品，
但以较低代价生产，而获得竞争优势，赚得较高的利润。
三、产品差异化（productdifferentiation）
（一）创造品质较竞争者好的产品或服务，
（二）提供创新的产品或竞争者并未提供的服务，
（三）选择良好的地点使客户较容易接近，
（四）将产品促销或加以包装，以创造较高品质的质感等。
只要公司的客户乐意支付足以涵盖任何额外制造成本的费用，产品差异化将可
创造出竞争优势。
肆、人力资本管理（HumanCapitalManagement）
一、人力五大成本：取得、维护、激励、发展、离退。
二、人力是一项资产，而不仅是成本，要强化人力资本管理。
三、员工薪资只是人力成本结构的一部份，企业还必须提供这些员工额外的维护
费
用，例如法定的劳健保费、退休金提拨、团保费等，属于保健因素的激励成本，
也都是维护成本，这项成本约占取得成本的 20％至 25％。
四、企业一旦取得了人力，除给予必要的维护并持续发展最适人力外，亦宜顾及
员
工本身心态。如果他觉得自己对公司付出的贡献大于公司给他的报酬，他会产
生两种想法；继续留在公司但保留实力只做出他认为该做的事，否则提出辞呈
转西投效愿意提供更高报酬的竞争公司。因此当员工努力贡献能力以达成企业
经营目标时，公司应将达成目标的成果适度回馈给绩优员工，才能再激发员工
作更多贡献，这是激励成本。这项成本，常被企业忽略，离职造成的损失成本，
在某些高科技产业居然达到总人力成本的 10％至 15％左右。
五、在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战愈来愈严苛，员工必
须
学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境，故员工的知识与技能必须不断
的更新、灌输与加强，这是人力发展成本，包含常见的教育训练。
六、人力产能三大要素：知识、技能、动机，三者缺一不可。
知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事
半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标。员工绩效不佳，推究原
因不外知识不足、技能不熟、或意愿不高，人力资源管理主管有义务找出根本原
因，营造一种全新制度或文化，诱发员工「目标导向，自我管理」的激励因子。
学者指出，为衡量这三种人力产能要素，要符合「简单、量化、有效」的原则。
例如用员工平均学历代表知识；技能则以工作年资计算；动机则以平均年龄及平
均在职年资当做评量指针。
七、平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工其价值观不一样，工
作
的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付
费；至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向。因此以平均年龄及平
均在职年资当做动机评量指针有其参考价值。
八、绩效乃人力产能与产出之间的平衡。
取得成本及维护成本真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达成经营
目标。在确认人力产能、人力成本之后，可以将公司整年度的人力成本，分为
五类按比例画成饼图，以看出公司目前的的人力资本结构，进而因应目前的
总体、外部、内部环境加以调整，提升人力竞争优势，藉以获得最大的投资报
酬。
伍、人力管理艺术
一、如果要以人力资源管理取得优势竞争力，将成本导向与取得优势两者兼顾，
必
须将人力的取得、维护、激励、发展、离退等五大人力成本转化为资产。具体
而言，选才以取得优势先机、用才提升组织生产力、激励士气俾胜任愉快、确
保人力延续竞争力、管理发展维持高承诺等，乃是人力资产之所在。
二、人力资源管理即系涵盖以成本导向取得优势、人事制度与人力开发、人力资
源管理艺术化、掌握新工作时代脉动、人力规划与工作研究、选才以取得优势先
机、用才提升组织生产力、以组织建立共同愿景、调整职位使适才适所、激励士
气俾胜任愉快、以考绩促进工作效率、待遇激励俾留住人才、退抚保险使戮力从
公、纪律化塑造组织行为、确保人力延续竞争力、劳资和谐能共荣共生、发展人
力维持高承诺、权变管理与策略经营等。
参考文献：
一、刘秀娟、汤志安译，人力资源管理，扬智，1998年 10月初版，1999年 3月
初版二刷。
二、王平心、杨敏，作业基础成本制计算对人力资源管理影响的探讨，管理会计
第
60期，中华民国管理会计学会，91年 7月 15日出版。
三、孙童培，如何评量合理的人力成本结构，管理杂志 336期，2002年六月出
版。
附录：
之一：暖课小品
今天是本学期第一次上课，欢迎各位回到学校，也欢迎你（妳）修读我开授的人
力资源管理课程。
人们请朋友餐叙时通常会先准备些清茶果汁小菜之类，一者客人急着赶来的路上
想必已心躁口干，刚好适时解渴，二者也可在正餐上菜前的等待时刻填补空档。
运动家在激烈运动前多半也先暖身，让身体各部位达到最佳待命状况，一如汽车
和飞机暖车暖机一般。
担任大学教授转瞬三十余年，发现每次走进教室几乎难得看到学生们全员到齐的，
老实说，身为教授的难免有些许挫折感。此时不外乎两种反应：其一，老师开始
教训学生，说「该来的为什么还没来」之类的话，弄得师生都不高兴。此种反应
对已经来的同学其实是不公平的，因为错的不是他们，为什么要听训？更何况「难
道我们是不该来的？」其二，如若立即上正课，又怕迟到的同学遗漏了什么，不
如先聊些题外话吧。可是，如果老师聊起他上礼拜拔牙齿的经过，一聊半小时，
好学生就会受不了，我担任主任秘书期间机械系学生就有多次此类书面反映。
凡事总有个解决方法，何不寻个平衡点，课前来些暖课小品。既是小品，不会太
多，小菜一定不会取代正餐，清香淡茶也可增进食欲。所以各位同学修读我的课，
会有几分钟的暖课小品，希望藉此谈些考试不会考、但也许对各位有点启发性的
话。借用人力资源管理之激励理论来说，它不是维生素，但愿它是激励素。
感谢阅读
