优秀班组长工作手册.pdf

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第一章　　优秀班组长的标准 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业的基础生 产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作 的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企 业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久立于不败之地。 班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者 和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止 工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上司 的职责。 不但要在场上指挥队友共同进攻， 如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么作为基层管理人 员的班组长就可以比喻为队长 更要身先士卒，冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企 业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是 从基层成长起来的。 在实际工作中，管理层的决策做得再好，如果没有基层管理者 （班组长）的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的基层管理者 （班组长）来组织开展工作，那么管理层的政策就很难落实，同时公 优秀班组长工作手册 个左右的生产 司领导下达的任务也无法完成。 具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖 线作业员工，并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度，因企业 及行业区别而有所不同，而其称呼也有所不同，有组长、班长、领 班等称谓。 班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经现场、车间主管 批准产生。 班组长的工作是将生产资源投入，以生产出成品的管理，即对 现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素， 直接指挥和监督，以达到企业的各项管理目标。 班组长的使命 使命是根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造 利润的生产活动，就是为了达到所属集团（企业、部门等）追求的 目的，根据现有的条件，高效率地完成自己应承担的组织目标或者 被分担的业务。通常包括四个方面。 提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产 高质量的产品而努力。 ）提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生 产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量产品。 降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。 ）防止工伤和重大事故 （ 坚持安全第一，防止工伤和重大事故。包括努力改进机械设备 的安全性能，监督员工严格按照操作规程办事等。 班组长的任务 指挥工作 保质保量完成产品及服务的提供，并在这一过程中提升自己的 管理水平。 ）领导人员 对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，确认这 些控制点经常处于被执行状态，并通过提高部下及同事的能力，创 造有工作意义的劳动环境。 班组长应有的心智准备 ①要有“望、闻、问、切”发现问题的意识。 ②敢于面对挑战和主动创新技术和管理。 ③具有处理问题的灵活性和技巧性。 ④具备处理复杂信息的判断能力和预见能力。 ⑤按照“三现原则”处理问题，即根据现场、现物、现实解决 问题。 具有领导角色应有的凝聚力和领导力，营造团队合作精神的 影响力。 高度的敬业精神和高超的专业知识。 自信并具有让别人值得信赖的人格品质。 成为优秀班组长的首要标准就是能清楚地知道自己在职场中的 位置，具有一定的角色认知能力。角色认知是组织行为学里的一个 概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定 的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在 实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。 了解生产组织结构 这是一个优秀班组长应该最先考虑的问题。每个企业根据其规 模和组织形式有直线制生产组织结构模式、扁平制生产组织结构模 式、职能式生产组织结构模式、垂直式生产组织结构模式等，但万 变不离其宗。典型的生产组织模式是： 了解企业组织结构，便于了解与其他部门和员工的相互工作关 系，也便于更清晰地把握自己在企业中的地位与作用。 了解自己扮演的角色 角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。有三个方面使 得班组长所扮演的角色变得独特起来。 班组长直接负责产品或劳务 在一个公用事业公司里，如果说保持输电线路畅通是线路员工 的任务的话，那么，对完成这一工作负直接责任的则正是线路员工 的班组长。 （ 班组长工作更富于操作性和技术性 在大多数组织中，中级和高级管理人员几乎都不从事技术性工 作。当然这也有例外，比如在医院，那里的部门领导在从事管理工 作的同时也一样从事具体的医疗工作。作为一线管理的班组长，必 须熟悉单位内部的工作，并且要能够拿得起来。 班组长处于管理阶层和工人阶层的中间位置 班组长仅仅只是非管理性人员的管理者。相对来说，非管理性 人员不太关心整个公司的情况，而更关心的是他们自己的工作。他 们更是技术方面的专家而非管理方面的专家，也不太情愿去理解和 接受管理方面的决策。幸运的是，这种状况倒也有其积极的方面， 要激励这部分员工，正是班组长所面临的挑战的一部分，同时，它 也正是班组长工作的魅力所在。 班组长职位上的主要联系 下面我们给出在班组长职位上所发生的主要联系。 班组长代表管理阶层 班组长是在组织政策框架之内完成目标。他所处的是一种需求 性的环境，因为他必须既要满足管理阶层的需要，又要满足员工方 面的需要。他在顾客和公众的眼里，可以影响一个组织的形象。 班组长代表员工 班组长向更高层次的管理者反映他们的合理要求和愿望，并努 力使之成为组织的政策方针。只顾自己建功立业而牺牲员工利益的 班组长是不合格的，也是没有前途的。 同本组织内部同一层次的其他班组长的联系 要推动组织中一个分支机构或部门顺利运行，协同工作是很重 这一点可能意味着你要愉快地接受另一部门比你拥有优先权要的。 的选择。当然，从另一方面来看，维持和保护本部门的合法权益也 是必要的。 要考虑到为其他班组长工作的员工的关系 各个部门紧密相关，一线工作者每天都要和其他部门的员工发 生联系。例如，一个员工带着问题来找你，而没有找他自己的领导， 因为他觉得你更能理解他。而在和其他部门的员工打交道时，最好 的办法是通知一下该部门的领导。 和员工个人的关系影响员工的态度 班组长们经常致力于发展与员工个人的友谊，他们努力保持旧的关 系，积极发展新的关系，员工们也知道，这一点将直接影响到他们的成 功。这种状况对于双方的合作是一个有利的方面，它意味着双方不仅仅 只是一种亲热关系，它还意味着班组长由此获得尊重，并且能由此使得 别人认识到自己这一部门的作用。当然，要建立同事间的合作关系，还 需要班组长了解员工中间所存在的问题，了解他们的需要。 总之，班组长的有效性取决于他处理以上这些关系的技能。这 就是说，他必须做到以下几个方面： 同其他人的关系必须是客观的和建设性的。 尊重他人的创意和能力。 明确你在整个工作过程中的正确作用以及你的总体义务，尤 其是对于你的上司的义务。 在和其他部门的员工打交道时小心谨慎。 能意识到你对整个组织的影响。 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生 上司既代表员工的立场，同时又代表上司的产者的立场，对待直接 辅助人员的立场。 如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、 义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置， 却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对 自己角色的把握上也不可过激，以致于不认识或不了解下属。 了解上司的期望值 作为下属，必须准确地了解上司的指示，以及上司指示的背景、 环境和上司的风格。有时候作为下属的你费了很大的力气做某事， 但并不是上司所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。 当然也有可能你是正确的，但是上司不了解，怎么办呢？这时要选 择适当的时机把自己的建议呈上，让上司比较全面、准确地接受或 者采纳你的建议。 了解下属对你的期望值 下属对上司有以下六个方面的期望： ①办事要公道：办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。 我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常 被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道， 奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ②关心部下：缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工 自然也会对你不满意。 ③目标明确：目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。 作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 ④准确发布命令：班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确 协调能力， 程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样准确，否则容易产 生歧义，造成工作中的事故。 及时指导：工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及 时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 需要荣誉：作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖励分 给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 问题班组长的管理水平 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组 长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸 索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。 经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过 系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的 层次。 生产方面的专家认为，现在企业的班组长的管理水平现状主要 有以下几大类型： （ 生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的 工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对 待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此 对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。 ）盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他 们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一 种官僚主义的感觉。 ）大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上 任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对 工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此 在班组成员中势必也没有任何威信。 ）劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳， 但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方 面的培训是很难胜任领导工作的。 ）哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一 样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上他 早已把自己混同于非正式小团体的小头目，没有发挥应有的班组长 的作用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理 能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在基层却 得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还 严重地损害了企业的良好形象。 优秀班组长的特质 对于班组长来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进 行管理的问题，虽然有时候这种资源是有限的。在最终评价班组长 是否成功的问题上，这里所依据的主要指标，还是在于你如何熟练 地处理问题，如何把握机会以实现组织的目标。 优秀班组长的主要特质有： 清楚了解自己的出发点：既不根据员工的要求行事，也不根据 管理层次的要求行事，更不一切从自身的利益出发，而是一切为了 更高一层次组织的利益。 具有处理有关人的问题的技能：能理解人，能敞开地和人沟通， 能在部门内外和他人一起工作。 具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，能组织解释计 划和目标，并将其转换成本部门的目标，能够预见问题并对之进行 处理。 具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受；维护权威， 尊重管理阶层。 能权衡上下级的利益：既不单一地偏向完成上司交给的任务， 也不完全偏向员工的需要，而是对双方各自的要求加以权衡，并在 各方面情况都表明是正当的前提下做出自己的决定。 具备良好处理事件的能力：在必要的时候既能够运用科学的， 程序化的方式方法，也能够相信自己对于当时情况的“直觉”。 具有开发性的而不是应急的处事态度：积极寻找增加本部门影 响的途径，富于经验。 把自己看作经理而不是员工的一员，明确自己是管理层次的 一员。 弄清公司的目标，但不一定要弄清所有经理都在想什么。 具有坚定的价值观和企业使命。 管理并非天赋，任何一个人，都有可能成为一名出色的管理者。 然而，最终只有很少一部分人能够成为管理者。而对于班组长，由 于所处的角色的独特面，要成为一个优秀的班组长还得具有业务方 面的专长，即高水平的专业能力。 专业能力 对于班组长，他的工作精力主要应用在一线操作上，因此专业 技术所占的权重很高。作为一个兵头将尾，一定要是业务尖子，行 家里手，只有如此才能说话有分量、有权威。 问题班组长与优秀班组长行为对照表表 是问题班组长和优秀班组长的行为对照。表 —调整）这一循环不断地周而复始的 —执行） 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法） 娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工 作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理 人员，这方面的能力特别重要。 由于我国教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人 不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意 深入学习专业（行业）知识，很难想像能管理好技术上的问题。学 习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得 当，不出几年都能达到较高水平。 管理能力 目标管理能力 —计划） 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员 工 们的参与意识，具备使 —检查） 能力。 ）解决问题能力 具有发现问题的意识和想像预测能力，一旦发现妨碍达到目标 或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于用多问思维， 从全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。 组织能力 为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的 分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到 的效应。 ）交流、交际能力 么决定来解决此事。 为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，应该具备高 度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力随着工 作经验和悟性会逐渐提高。 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构 筑良好的信赖关系。 ）倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤 不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心 情就会平静许多，甚至不需你做出什 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：一是让 别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到 重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成 为最受欢迎的人。 ）幽默的能力 悦。 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完 成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气 氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工 作的愉 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻 松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然， 对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。 ）激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的 “要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员 （ 工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作， 更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容 易地安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为 一个管理者，每天有很多繁杂的事务及大量棘手的事情需要解决， 其所面对的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。 通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的 信心。 指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知 识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务 的定位、重要性，提高他们的工作劲头。 ）培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部 下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感 与工作能力能够长期有计划地得到提高。 ）控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者 情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会 影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。从这点意义上讲，你 作为班组长，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到 你的下属及其他部门的员工。 自我约束的能力 反之，传统管理方式在 不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以 此自律自己的行动。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限 的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 （ ）概念化能力 这种能力是把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少 的能力。概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。 再高明的管理方法，只有适合企业的现实才能称为一流的管理 技巧，专业分工的不断加强，使一些行业与其他行业发生严重的分 离状态，例如，在 业的一些管理方法在传统企业就显得很低效， 业也没有太大的效能。其他企业的管理手 法再先进，却不一定适用于自己，所以班组长在实际的工作中，要 努力亲身实践，不耻下问，才能不断提高自己的能力（表 表 班组长管理能力测评 对于班组长所扮演角色的理解，只用计划、组织、指挥、控制 四个方面的管理功能来对之加以描述是太一般化了。而且，班组长 对这四个方面管理职能的实施方式也和其他管理者不同。不过为了 对优秀班组长这一角色有更加清楚的了解，我们还是对这一角色的 职能标准作一个简单的说明。 计划职能标准 ①计划本部门的工作，进行人事安排，对落实到本部门的上一 级计划进行解释。 ②进行本部门预算。在特定管理人的指导和要求下，能进行必 要的调整。 ③对人、财、物等方面的需求进行预算和落实，以应付未来事 态的变化，并将情况报告上司以采取适当的后备措施。 ④进行决策。其后果由班组长本人和班组承担。 ⑤在组织的整体计划和班组长所辖部门发生联系时，具体执行 组织计划。 续表 就本部门未来的需要以及这些需要如何满足等问题，和本部 门员工以及其他部门的班组长讨论。 组织职能标准 ①为本部门或单位进行人力安排。在组织内部出现人员空缺或 者是当组织规模扩大时，具体参与人员的聘用工作。 ②把自己的部门建设成为一个有效的集体。尽力做到每个人的 工作都要对整个部门有所贡献。 ③妥善保管和配置本部门所需要的资源。保证各项补给品和设 备的充足。 ④创造一种工作气氛，在这种气氛之中，每个个体都能高水平 地进行开发和完成任务。 ⑤明确每个员工的位置和作用，并使每个员工都弄清楚这一点。 指挥职能标准 ①修正员工中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何和 整个组织进行联系等方面所存在的误解。 ②发布指令，安排工作。 ③把组织的方针政策和指示向员工进行解释。 ④协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。 与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。 运用刺激手段，激发员工出色工作。 为了本部门的成绩，在必要的时候采取创造性的行动。 通过消除障碍，鼓励以实现目标为宗旨的行动，借以促进目 标的实现。 控制职能标准 ①对员工的工作表现进行评价。 ②建立本部门的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位。 ③核对和检查下属的工作。 ④当违纪行为发生时，采取适当的惩戒性行动。 ⑤就有关员工工作方面的进步问题，给他们以意味深长的答复。 保持公正的惩戒制度。 就本部门的工作表现以及需要上级部门采取行动的问题向上 级管理部门报告。 把成本控制在预算线以内。 评价和落实安全保卫制度。 为其他部门提供进行协同工作所必需的信息。 倾听员工的建议和批评。 广开言路，处理员工所抱怨和不满的问题。 进行准确的记录工作，并在必要的时候准备上报。 以上所列的是那些以管理者身份行事的班组长所要承担的职责， 因此，这里没有包含他们的全部活动。例如，机构内部的培训可能 就由本部门的班组长承担，只要他是这一领域的专家。 如果这项工作不是正常工作培训的一部分，那么，它就不是管 理性的职责，而是班组长作为这一领域专家所应承担的职责。 （ 成 本 ）、 （交货期）指标达成的最直接的责任者。班组长的工作 班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是 （ 品 质 ）、 班组长工作职责 ②提前 职责主要包括： （ 劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及 安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、 机器保养等。 ）辅助上司 班组长应及时地向上司反映工作中的实际情况，提出自己的建 议，做好上司的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的 人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 班组长职责标准 一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的 工作班组有着不同的分工，因此对于不同班组其工作职责也不尽相 同。下面举例说明生产车间班组长、品管班组长及维修班组长各自 的基本工作职责。 （ 认真搞好交接班 ①严格执行《岗位交接班管理标准》。 分钟到岗位进行检查，了解上班生产情况。 ③认真进行交接班，重要问题要现场交代清楚，当班问题未处 理清不能下班。 ④交班内容： 当班产量、质量完成情况。 下班前 原材料使用和库存情况。 产品缴库和存量情况。 工艺条件执行情况。 上、下工序与外车间的互相影响。 生产上不正常现象的处理。 安全及设备问题。 ）交班前的工作 ①到各岗位进行巡回检查一次。 了解生产、设备、岗位卫生、劳动纪律等情况。 了解公用工程情况。 了解安全生产情况。 ②听取各班组长的汇报，并认真做好记录。 分钟各班组长汇报当班生产情况。 按要求做好记录，并做到字迹工整、问题交代清楚。 ③向企业生产调度汇报。 分钟向企业生产调度汇报。下班前 汇报前做好准备，语言简练明确，交代清楚。 汇报内容：当班生产情况；产量、质量完成情况；工艺条件 执行情况；设备运行情况；原材料使用及库存情况；安全生产情况； 生产中出现问题的处理；未完成任务的原因；上下工序、车间的 影响。 ④搞好岗位卫生，做到彻底打扫，不留死角。 接班后的工作 ①到各岗位巡回检查一次。协调检查内容如下： 布置工作，协调关系。 工艺条件执行情况。 各控制点的质量情况。 各岗位记录是否按时，真实记录是否整洁。字体是否标准化， 巡回检查是否进行。 设备润滑、卫生情况。 是否有违反劳动纪律现象，对违纪者要进行批评教育。 水、电、汽、煤气供应情况。 安全生产及不安全因素整改情况。 ②接班后半小时向总调度汇报，并接受调度的询问。 汇报生产情况，反映生产中存在的问题。 解答调度提出的疑问。 听从调度所下的指令。 ③每班组要做到各生产岗位巡回检查两次，对查出的问题要及 时处理，对解决不了的重大问题，要及时向相关主管领导汇报，并 采取有效措施，防止事态扩大。 ）做好当班工作 ①组织好本班组人员的各项活动。 组织本班组人员参加技术学习。 定期召开本班组人员会议。 组织本班组人员完成各项临时任务。 ②做好生产平衡，完成当班任务。 完成产量、质量任务。 搞好上、下工序的生产平衡。 验收。 ③服从调度的指挥，听从调度的命令，完成调度下达的任务。 ④协助车间主管解决生产问题，并负责设备检修的交工和试车 要切实负责，认真做好记录。 ⑤做好安全工作，搞好事故管理。 认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的 行为加以制止，直至停止其工作。 做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、 爆炸事故，减少一般事故。 一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大， 并向有关部门报告。 进行事故调查，召开事故分析，吸取教训。 加强自身建设，提高技术、业务水平 ①掌握本车间的生产工艺，精通操作，熟悉管理，能处理生产 中的问题。 ②了解设备的一般结构、原理，能处理小的故障。 ③搞好生产之间的衔接，平衡好上、下工序的生产，加强与调 度的联系，搞好生产平衡。 临时情况处理 遇有缺岗情况严重影响生产正常进行时，可根据生产需要调配 岗位操作人员，做到周密、细致、维持正常生产运行。 （ ）完成车间交办的任务 定期汇报工作 ①定期向生产负责人汇报工作。 ②重要问题要及时请示有关领导。 （ ）参加车间调度会 ①汇报生产情况。 ②接受车间布置的任务。 ）做好日常管理工作 ①做好考勤箱的管理。 ②严格进行考勤，不徇私情。 ③严格请、销假手续。确保生产岗位人员数量。 （ 有权代表车间与企业有关单位联系生产工作 ）有权处置物料 有权拒绝使用不合格的原料、材料，但经总工程师批示后，应 按批示执行。 在用设备发生故障时，有权决定要求修理或换用备用设备 决定系统负荷的升降 在岗位操做法允许的范围内，征得调度同意后，有权决定系统 负荷的升降。 有权拒绝抽调在班人员从事其他活动 ）生产中异常情况处理 生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度 同意后，按上级意见执行。 ）有权临时调动本班组的操作人员 ）有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业 ）对本班组人员，有权按规定批准假期 ）对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并 报告领导处理 ）负责审核分析报告单和各种活动记录 督促小组人员按时完成任务，必要时可进行人员、工作调整。 负责处理安排的各项检验工作 具体落实到人，确保检验结果的准确性。 ）负责检查任务完成情况 ①违章作业不听劝阻者。 ②不服从调动者。 ③班前喝酒者。 ④因病可能发生事故者。 有权召集本班人员开会或组织活动 ）有权向车间提出奖惩本班人员的建议 ）有权制止无正当手续的人员进入车间 ）在车间范围内，有权制止乱动设备的行为 ）有权拒绝各种违反规定的要求和指令 承担质量检验责任事故，按时签名。 负责处理分析事故 和技术员一起组织调查研究，分析事故原因，召开事故分析会， 及时解决或上报。 ）负责检查原始记录台账 定期检查，有奖有罚。 负责本班组的员工培训 定期组织全班组人员进行业务学习，开展技术竞赛活动。 负责审核小组的出勤、工时、考核、奖金分配、工作质量 （ 要求每月向全班组人员公布一次，提高工作透明度。 ）贯彻执行安全方针、政策 组织开展安全生产、无违章、无隐患事故活动。做到安全生产， 杜绝事故发生。 负责与班组相互协商关系 互通情况，共同把好质量关。 ）负责本班组人员开展全面质量管理活动 有权协调本班组人员的工作岗位 （ 有权检查本班组人员的工作质量，提出批评和处理意见 有权拒绝接受违章指挥 ）有权对本班组人员的调动、转正、定组、晋级等提出意见 和建议 ）有权批准一天的假期 ）有权对产品质量问题的处理提出意见和建议 ）有权根据实际情况，对本班组人员的奖金分配提出合理 意见 贯彻执行设备管理制度及各项规定 掌握生产工艺，熟知主要设备的工艺条件 ）掌握和熟悉本车间设备的检修技术规程及有关技术标准 组织维修人员搞好设备的检修工作 ）定期参加车间组织的设备检查、评级，对设备缺陷，跑、 冒、滴、漏及时采取措施，予以消除 现场巡回检查下列情况 ）有权拒绝检修、安装、验收不符合质量标准的设备 ①设备状况（润滑、密封、腐蚀）。 ②建筑物状况。 ③有无泄漏状况。 ④检修质量及进展状况。 负责本班组人员的技术业务学习，提高员工素质 负责处理有关报表 有权拒绝违反法令、法律和企业颁发的规章制度的一切 指令 （ 有权对违章操作的员工提出劝阻，对不听劝阻的员工提出 批评教育和惩处意见 附录一　　　　企业班组长考核表（例） 续表 附录二　　班组长自我考核表 续表 注 大致合适—完全合适 —大部分不合适部分合适 续表 附录三　　班组长职务胜任程度自测表 续表 续表 续表 第二章　　营造和谐人际关系 通常情况下，成功的管理人员之所以成功就在于他们能够掌握 良好的沟通技巧与协调能力。 班组长在职场中沟通的途径包括与上司、同事、下属、顾客， 甚至供货商的沟通。因为互动是双向的沟通，所以有效的沟通，取 决于信息发出者必须发出清楚的信息，而信息接收者必须分清信息 并予以确认，建立良好的沟通，双方都有责任。 个人沟通的基本模式 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群 体间传递，并且达成共同协议的过程。 （ 沟通有两种基本模式：语言沟通和肢体语言沟通。 语言沟通 包括口头语言、书面语言、图片或者图形。 ）肢体语言的沟通 肢体语言非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。 沟通的模式有语言和肢体语言这两种，语言更擅长沟通信息而 肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。 （ 职场沟通的路径 与上司的沟通 ①支持：尽责，尤其对上司的弱项处予以支持。 ②执行指令：聆听、询问、响应。 ③了解下属情况：定期做工作汇报，自我严格管理。 ④为领导分忧：理解上司、敢挑重担、提出建议。 提供信息：及时给予问题反馈、工作汇报、沟通信息。 ）与下属的沟通 ①关心：主动询问、问候、了解需要与困难。 ②支持：帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质 帮助。 ③指导：诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。 ④理解：倾听、让下属倾述。 ⑤重视：授权、信任、尊重、认可。 得到指示：清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道。 及时的反馈：定期给下属工作上的反馈。 给予协调：沟通、调解、解决冲突。 ）与同级沟通 ①尊重：多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。 ②合作：主动提供信息，沟通本部门情况。 ③帮助：给予支持。 ④理解：宽容、豁达。 排除沟通的障碍 主要的沟通障碍 ①表达障碍：信息沟通所使用的信号大多为语言和文字，如果 信息发出者口齿不清，字体模糊，词不达意，就会使信息接收者难 以理解其思想意图，从而形成沟通障碍。 ②知识经验的局限：在信息发出者把自己的思想转换成信息编 码时，是根据自己的知识经验进行的。同样，信息接收者也是根据 自己的知识经验进行解码的。如果两者的知识经验范围不同，就很 容易形成信息沟通障碍。 ③传递损失：信息传递过程中，由于传递着的理解和偏好不同， 往往由于错传和漏传造成信息失真，从而形成沟通障碍。 ④信息过量：信息量过大，以致管理人员无法及时处理时，有 些信息只好被搁置起来，或被拖延处理，从而形成沟通障碍。 心理障碍：一是信息接收者对信息发出者怀有不信任感，敌 意或心理紧张、恐惧，往往会拒绝接收信息或歪曲信息内容；二是 报喜不报忧，目的是为了维护本部门或本人的声誉和利益。 网络不畅：一种沟通网络代表一种组织结构，如果组织结构 不合理，就会导致沟通网络不畅，形成沟通障碍。 ）排除沟通障碍 ①力求表达清楚完整：要明确中心思想，思维严谨，措辞恰当， 不用模棱两可的词语，在知识经验上有差异时，要进行信息改编， 使接收者能够理解，易于接收。 ②应用双向沟通：当自上而下传递信息后，要及时反馈信息接 收情况。如果出现信息失真，应立即进行纠正。最好是信息发出者 能经常亲自到基层走访了解情况，与信息接收者进行面对面的沟通。 ③控制信息量：面对大量的信息，要对信息传递范围进行一定 的限制，并分轻重缓急进行传递。 ④以诚相待：沟通要有诚意，取得对方的信任，要有民主作风， 要能兼收并蓄，豁达大度，要经常深入基层和实际，消除被沟通者 的心理障碍，与他们建立良好的关系。 ⑤选择合适的沟通网络：不同的网络结构有不同的作用和特征。 因此，要根据组织目标、计划和任务等选择合适的沟通网络，这样 才能保证沟通网络的畅通。 有效沟通的方法 向上司报告 下属向上司报告是一项工作义务，接受一份工作的指令后，若 没有向上司报告进度及结果，可以说这份工作仍未结束 但在与上司沟通时，可以正当地要求上司： 提供对事情的看法。 提供更多的信息。 对复杂的问题提供建议。 指引适当的方针。 提供支援与保护。 同时也应该提供给上司： 分析清楚问题的内容。 各种行动方案以及选择建议。 选择该项行动方案的理由及思考经过。 执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划。 工作的进度报告。 有效的报告，需注意三个方面： （ 何 时 完 成 ）、 （ 地 点 ）、 （ 数 ①对象：需向“直接主管”报告，避免越级报告。 ②时机：把握好时机。 当您做好计划的时候。 报告过程最新的进度。 紧急状况的报告。 工作完成时。 许多人对主管的报告不够，以致造成上司有失去掌控的感觉， 有时因为缺少沟通，以致造成的后果令上司大吃一惊，那结局可想 而知，若想在工作中得到上司的支持，应尽量保持良好的报告性。 ③原则：一般报告分为口头与书面两种报告，其中共同的原则 包括：简洁，正确，不要遗漏重点，避免报喜不报忧。 对下属下达命令 ， 也 就 是： 命令的目的是让下属照上司的意图完成特定的行为或工作。 下达命令需注意下列的 （ 对 象 ）、 （任 务 内 容 ）、 （做这任务的原因）。量）、 （如 何 做 ）、 另外在下达命令时，还需要考虑下属的意愿与能力，来决定下 达命令与对下属支持度的强弱性。下达命令，口令清楚是基本要件， 所以要因人、因事、因地制宜地给予指令，以达到最好的效果 ）跨部门间的沟通协调 平行单位之间的沟通，“双赢思维”是最好的结果。所以若要做 好平行单位之间的沟通协调，有三个重点： ①自己的态度：当要与对方沟通协调时，必须要有愿意让一步 的态度，否则双方僵持不下，那就无法达到沟通的目的。 ④参考下达命令的注意点 ，也就是： ②思维模式：必须往上一层思考，不要拘泥于现况，要能跳出 现在的执著点。 ③规章制度：有些沟通协调，不是人的因素，要能找出真正的 关键，若是公司制度面的关系或是流程面的关系，则需从制度面 着手。 ）接受命令的技巧 上司评估下属的表现，有两方面：一个是工作结果，另一个是 工作的态度，所以有人可能会不解，为什么工作努力，也完成了绩 效，却没得到上司的赏识，这时就要考虑工作的过程中，有时因为 不经意的行为与态度，造成主管对下属负面的形象。比如说： ①主管叫我们的名字时，我们是否积极响应，还是有气没力的 响应？ ②主管布置工作时，我们是否备好纸笔准备记录呢？常会看到 有些下属两手空空到主管面前，让人觉得不够专业，态度也不积极。 ③对于上司交代不理解之处，应询问清楚，不要装懂。 （ 数（何时成）、 （ 对 象 ）、 （ 地 点 ）、（任务内容）、 （如何做）量 ）、 （做这任务的原因），确认理解命令的内容。 ⑤最后，必须与主管确认指令内容，避免造成不必要的沟通 偏差。 在“有效的职场沟通”中已经对沟通的重要性有了一定的了解。 班组长在日常工作中的沟通主要是针对班组成员，所以寻求与下属 的良好沟通对班组长开展工作极其重要。 了解下属类型 在不同的情况下，班组长要面对各种各样的下属： ①班组长年轻，而小组成员都是资深的老员工。 ②小组的组员来源不同，时常有冲突。 ③小组成员没有工作的积极性和热情。 在不同的情况下与不同的人一起工作，遇到挑战时，最重要的 是要耐心地去了解员工的想法。如果对员工一无所知，那怎么可能 做好沟通呢？班组长必须了解下属的一般心理。 员工的一般心理 ①谁都想支配自己的行为，不想像木偶一样被人任意操纵。 ②希望上司客观地评价自己的能力，如果知道上司对自己有所 期待，愿意全力以赴。 ③想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。 ④自己所做的事不想被人轻视、耻笑或当作笑柄。 班组长向员工提出问题，然后耐心聆听，便可使双方的沟通更 加有效。当然，态度必须诚恳，耐心地发问、聆听和观察。 与下属沟通的注意事项 在与部下打交道时，作为班组长要做到不恼怒、不苛求、不偏 袒，要有主动姿态。实际工作时应注意： 率先表明自己的态度和做法 当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做 法的话（哪怕是错误的），部下会认为上司很无能。同样，要想和部 （ 下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适宜的 言行举止。 ）批人不揭“皮” 现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的 话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵 触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点 名道姓的训斥，更要尽量避免。 ）交流时间长不如短，次数少不如多 频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在 注意他、关心他。 ）要想人服，先让人言 纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法， 不要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接 表现。 与下属沟通的技巧 倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助下 属找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的关键，而它需要 全神贯注与相当的耐心。 个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与倾听技巧由 复述。 ①鼓励：促进对方表达的意愿。 ②询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。 ③反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。 个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依 ④复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 ）气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此 猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防， 使沟通中断或无效。 气氛控制技巧由 赖与觉察。 ①联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务， 造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 ②参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完 成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 ③依赖：创造安全的环境，提高对方的安全感，而接纳对方的 感受、态度与价值等。 ④觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免将 讨论演变为负面的或具有破坏性的。 ）推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使之逐渐符合自己的议题。 有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在 毫无怀疑的情况下接受意见，并觉得受到激励，想完成工作。 个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与推动技巧由 增强。 ①回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变 行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰 具体而非侵犯的态度提出。 ：专心聆听 ②提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自 己的行动方向与目的。 ③推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础， 为讨论目的延伸而锁定目标。 ④增强：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为） 来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 与下属沟通的基本原则 班组长要想成为成功的管理者，获得更大的进步，就必须学习 与下属沟通的一些基本原则。沟通管理学提出一些沟通技巧，可以 帮助与员工发展或维持友好合作、群策群力、有建设性的工作关系。 原则 ：维护自尊，加强自信 自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现 得有毅力、能干而且易于与人合作。他们较乐意去解决问题、研究 各种可行的方法、勇于面对挑战。 要维护员工的自尊，小心避免损害员工，尤其在讨论问题的时 候，要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、 表示对他们的能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，这些都 可以加强员工的自信。 原则 聆听是双方沟通的关键。表示了解员工感觉，可令员工知道你 能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅，就可以开启 沟通之门。 要让员工知道，你正在专心聆听，同时也明白员工说话的内容 和员工的感觉，使员工愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大 ：要求员工帮助解决问题 的 帮 助 。 原则 现在的员工不但有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一技之 长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都清楚。 因此，要求员工帮助解决问题，不仅可以有效地运用宝贵的资源， 而且可以营造一起合作、共同参与的气氛。事实上，并非所有的意 见都是可行的，如果真的不可行，要对员工加以解释，并请员工提 出其他方法。当下属或组员同意把构思付诸实行时，应该给以支持， 并随时提供帮助。 使用上列及其他沟通技巧，对于成为一位成功的管理人员是十 分重要的。这些技巧可更快捷地解决问题、把握机会、建立一个群 策群力、生产效率高的小组。 班组长的合理角色是一个协调与管理者，工作是接受任务，然 后计划并组织部门同事协作完成。因此，班组长的职责就是按轻重 缓急来计划、实施每项任务，并整合人力、时间、费用与工作内 容等。 协调就是指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念 的基本一致，或者为了更好地完成任务，而对某一特定问题与有关 人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与融洽。简言之， 协调的意义，不仅包括目标与观点的共识，还包含问题意识与职务 意识的鼓舞及士气的提升。 工作协调沟通要领 应有的态度与作为 ①信任别人，不怀疑他人的诚意与心智。 ②关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通。 ③接纳外来影响，并愿意改变自己。 ④运用倾听来了解他人。 ⑤运用倾诉而被人了解。 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。 ）与同事沟通的基本原则 ①以解决问题为前提。 ②不要有先人为主的观念。 ③互相尊重。 ④不要有门户之见。 双赢的观念。 用沟通代替命令 ①提升下属积极接受命令的意愿。 ②让下属事前参与。 ③让下属明白事情的重要性。 ④让下属提出疑问。 用反问的方式。 确认下属的了解程度。 共同探讨状况、提出对策。 让下属感到被信任。 工作协调沟通原则 要有高度的自信心 ④威胁、恫吓他人 这是坚持要求的心理基础与前提。自信，就是既相信自己的要 求合理、合情、合法，又相信别人一定会考虑自己的要求。 避开拒绝的锋芒 人们在坚持要求时，常见的错误有： ①质问拒绝的原因，一个劲地问：“为什么你不同意呢？”“我 的要求不是很合理吗？为什么不答应呢？”“你完全可以答应我，为 什么不呢？”这种说法给人的印象似乎是拒绝得没有道理。 ②抱怨自己，如说：“唉，我知道你不会答应我的。”“哼，我 这个人你看不上眼呀！”这种说法看起来是自责，实际上是抱怨 别人 ③攻击、埋怨他人，如“你这个人怎能这样？”“我与你这么要 好，这么点小小的要求都不能答应，”甚至有时候直接攻击别人的 人品 如：“不行，这项任务一定要完成，不然就 扣发奖金！”“如果你不答应我的要求，后果你看着办吧。” 以上四种做法有几个共同特点，都认定别人拒绝自己的要求是 无理的，并针锋相对。这种做法的后果就是直接造成双方的对抗态 势，反而会把关系搞僵。坚持要求的第一个要领就是避开他人拒绝 的锋芒 ）要有灵活多变的策略 在“提出要求一拒绝要求一坚持要求”的结构中，坚持要求是 “要求”的延续，但不应该是“要求”的简单重复。 “重复式”的坚持要求时常可见。这种方式不但无效，而且使人 心烦。而坚持要求的恰当行为则应是变换要求的角度、方式、口 ）。 气⋯⋯这样常能取得好效果。 ）要解决他人拒绝时提出的理由 坚持要求时，好的方法并不是去直接反驳他人的拒绝，而是接 过他人的拒绝话语，加以“软性”’处理，化解他人的拒绝。 ①理想的表达方法（表 理解 他人 表 基准 要 点 注意他人心态 考虑他人的性格 使其心情轻松 不使他人感到压力、不安与紧张 有使他人了解的心理准备 保持和谐气氛，不要只顾表达自 己的意见 掌握 时机 适当 不使用艰涩难懂的言辞 配合问题性质及当时的状况进行 措辞 沟通 适当 措辞内容须段落分明 语调不宜过急 目的 状况 考虑正式探讨主题的适当时机 话题内容不宜操之过急 目的及目标均须明确 须简洁适度 有明确的层次及要点 具体表示必要程度 理想的表达方法 注意事项 辞 为引发他人的兴趣及关心 不要使他人产生防卫的心理 须表达热情与诚意 不要情绪化 须符合他人的理解程度 避免语意双关的言辞 不宜涉及不必要的理论言辞 不用不符合他人程度的言 避免语焉不详 结尾明确 应状况之需，可加入经验之谈 表达方式力求客观 事实与意见须有区别 基准 理解 他人 适当 的倾 听方 式 ③理想的沟通方法。 心理准备（表 ②理想的倾听方法（表 表 要 点 态度要亲切 毫无拘束心态 全神贯注倾听他人语意 尊重他人的人格 努力维护他人的立场 控制本身的感情 注意言辞的真意及弦外之音 努力掌握话中要点与条理 发问时须适时适当 不明了时须予以确定 需要时，可采取“随声应和”的方式 需要时，可夹杂幽默的语气 。 表 确定目的 分析问题 分析他人的可能看法 预先听取相关人员的意见 理想的倾听方法 注意事项 积极表示关心 尽量消除主观意识 不要一味坚持个人立场 努力了解他人的心理 避免感情用事 不可喋喋不休抢话说 态度谨慎，不宜戏虐嘲弄 尽量不夹杂批判及否定的言辞 不宜贸然断定是非 选定适当的时机及场合 措施 预估他人的态度，想 出 适 当 的 应 对 沟通的心理准备 不可中途打断他人的话题其他 续表 能令他人产生好感（表 表 。 接纳 仔细听出他人的想法及了解信息（表 表 如何令他人产生好感 表示亲切的态度 表示诚心与善意 尽力保持能与他人站在共同的基础上 以建设性的心态互相接触 对 他 人 所 表 示 的 事 实 与 意 见 应 坦 诚 适当地发问 注意倾听，体会他人的感情借以产生共 鸣，不宜过早表示认同 不宜争辩 力求体会与本身意见不同的他人意见 冷静思考他人所提意见的理由 保守互相约定的秘密 彼此均应保持舒畅心情 注意倾听他人言辞的内容 可适当表达幽默的言辞 不宜被他人的观念及立场所拘束 适当改正自己的观点及意见 尽量保持公正的态度 倾听他人的想法及了解信息 对掌握时机，诚恳表达个人的意见， 他人言辞不作贸然地否定成批评，不轻易 提出忠告与建议 尽量避免说服的言辞及态度 不得有盛气凌人的态度 不得有卑躬屈膝的态度 掌握整体对话的条理及要点 争取他人的赞同表 阐明理由 使他人了解自己的意见及问题所在 他人意见中自己可采纳的部分尽量纳 应互相确认问题的关键性 互相提供资料 对他人的意见及提案应仔细倾听 针对提案分析其利害及影响，并与自 诚意恳请他人合作与援助 有利 入于自己方案内 己的方案比较，使他人了解自己的方案 争取他人的赞同（表 意见对立、结论内容及目的与自己方案偏离的沟通方法（表 表 对不同意见的沟通方法 就彼此的意见进行归纳及整理 对事实再确认 使他人对自己的目的与计划有充分 尊重他人的立场 接受上 了解 司的裁示 尽可能掌握可令他人接纳的言辞、态 自己与他人意见不同时，可就更高层次 度是关键 之整合性结论进行探讨 对难以赞同的意见，须保持冷静 说服是指向他人游说，使其同意并行动起来。说服能力是一个 很重要的沟通交流能力，是管理过程中消除障碍、获得支持的重要 手段。班组长只有提高说服能力，才能更好地集合有限资源，完成 班组任务。 说服别人要具备的条件 跟产品销售一样，要说服别人去购买它，先决条件就是销售人 员要掌握一定技巧，并清楚这个产品有什么特点和益处，人们在什 么情况下需要它。严格说来，说服也是一种销售，只不过销售的 “产品”是自己的理念和想法。说服要具备以下条件： ①内容明确，条理清楚。 ②结果和前景的可期望值。 ③风险，应对办法。 ④平时建立友好、信赖的关系。 ⑤强大的精神力量。 掌握说服技巧。 了解他人的兴趣和想法。 事前疏通与氛围的制造。 如何有效地说服别人 具备说服的条件后，要注意说服的技巧，引起他人的兴趣，消 除其顾虑，才能打动人、说服人，事半功倍。说服的方式有： ①有事实或亲身体会等依据。 ②灵活运用数字、数据、统计结果。 ③增添专家等权威的意见。 ④有理论性（如因果关系等）。 灵活运用视听等工具。 考虑关心、期待、利害关系。 说服员工的要点 ①具有耐心，增加说服工作的时间和次数。 ②非常了解员工的性格和特点，有针对性地展开。 ③从他人的立场出发，考虑说服时应用的态度。 ④不要一味地模仿他人，要发挥自己的长处和特点。 与其使用高压政策采取强迫，不如从理解员工开始。 有效的说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖的基础 上的。 做好事前疏通（事前打招呼） 事前疏通也是说服的一种方式。很多事情，如果拿到正式场合 来讨论，临时让大家表态和拍板的话，大家会出于逆反、自我保护 或想表现等心理，往往跟你唱反调，得到你不想见到的结果。 如果事前打招呼，人们就会觉得你很尊重他，只要不是触动他 的根本利益，一般都会同意和支持你。 另外，人们还有一种从众的心理，只要有人表示支持和不反对 的话，其他人一般都会附和，不再提出异议。 需要事前疏通的场合 ①参与人员的专业和负责的领域不同，具备相关的专业知识不 同，仅靠会议等形式不一定能够解决。 ②在会议中突然提出方案时，可能不会有好的意见及金点子的 场合。 ③职位很高的人员（如董事长、厂长、总经理）预定出席会 议时。 ④在准备采取表决方式时，为保证预测结果没有很大偏差时的 场合。 会议主题对其他部门的出席者来说具有同样程度的重要性时。 对于有可能在会议中喋喋不休，有独占会议、长时间发言倾 向的人。 为了给总沉默寡言、不善言辞的人员事先提供信息，了解 想法。 在实施过程中有重要影响的人未能参加会议时。 ）事前疏通的要点 ①信赖关系是基础，应在平时就培植人际关系网。 ②疏通工作需要有毅力、耐性。 ③敢于承担责任。 （ ④舍名而求实，多做实际工作。 ⑤抓住时机，掌握火候。 选择合适的场所，采用适当的方法。 灵活弹性，有时也不可拘泥于组织制度、命令系统。 班组长授命于上司，因而与上司保持良好的沟通是获得进一步 提升的关键。有很多班组长可以赢得下属的尊重，业务能力也非常 优秀，却无法获得进一步提升来满足自己的更大追求，原因往往是 忽视了与上司的沟通。 一定要记住：与上司经常进行富有艺术性的沟通，可以帮你建 立一个融洽和谐的工作环境，这也是事业取得成功的必要条件。 了解上司的管理风格 班组长要想处理好与上司的关系，就必须清楚上司的职责与类 型。根据企业体制与组织结构的不同，其所担负的职责和管理风格 的不同，上司可以分为以下几类： 宏观调控型 对工作进行分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在 下属碰到问题时才出手援助，对于下属的评价也只是过问结果，对 过程及方法不是很在意。 ）随机授权型 对下属的监控严格程度是随着下属的成熟程度不同而有所不同。 对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的 监控，以保证最终的工作成果。 ）亲力亲为型 这种类型的上司不论下属的能力如何，都不会放手让下属去做。 事无巨细都喜欢自己去做，也唯有自己亲自参与的工作，才会对其 结果放心。 应对各种风格的上司 班组长对于自己上司的管理风格应充分把握与了解，才能充分 与之适应配合。 对于属宏观调控型的上司 对于这一类型的上司，班组长应该放手大胆地推进工作，对于 工作进度和阶段成果要及时向上司沟通汇报。碰到问题时，不要忘 记向上司求援，争取上司的指点和帮助。 ）对于随机授权型的上司 这类上司的信任是随着你的能力的增长而增加的，所以对于其 安排的工作，应切实迅速地完成，保质保量，并且平时还要注意自 我知识的充实，不断提升自己的能力。 对于亲力亲为型的上司 对于这样的上司，除了在工作上应与上司保持密切联系外，还 千万不可自作主张，执行前的请示必不可少。要想得到亲力亲为的 上司的肯定和授权，必须让他知道你有足够的信赖度，你的工作结 果与他做的结果几乎不存在区别。 与上司相处的要点 班组长与上司打交道时要特别注意以下几点： 让上司知道你每天都在干什么 这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法。 ）征询上司的意见以获得支持 有时明明可以走的捷径，却因为忽视了与上司的沟通，而走了 弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。 只接受一个上司的命令 由于管理体制或工作特性的原因，很多班组长有多个“婆婆”， 为了处理好可能出现的工作冲突，应根据事情的轻重缓急调整工作， 有些特别紧急的事可以马上进行，但最后这些工作一定要向直接上 司汇报，取得他的首肯和支持。因为直接上司如果不知道你在做什 么工作，他肯定不会支持你，而你的工作成绩最终是由直接上司评 价的，要让上司正面评价你，你首先就要正视和重视自己的直接 上司。 ）多倾听上司的看法和意见 一些班组长，尤其是一些资历较深的班组长，觉得上司年轻没 经验，或是刚刚调入，什么业务也不清楚，问也白问。这种想法特 别要不得，一个人能够成为你的上司，那么他一定有过人之处。上 司得到的信息更多，视野更为开阔，多倾听他的意见能够让你少走 很多弯路。 从另外一个角度来说，如果你在工作时接纳了上司的看法和意 见，那么就会让上司感到他也参与了这项工作，从而对你的工作会 更加重视。 ）了解上司的处境 上司因为承担的压力和肩负的责任更大，所以，他是从整个团 队的角度来考虑问题，很多决策可能不利于自己的班组，甚至牺牲 班组的利益来保证团队目标的达成。所以，如果我们能从上司的立 场和角度思考和认识问题，就可以多一些理解和共识，减少一些不 满和内耗。 经常向上司报告工作 提到报告工作，很多人都会表示不屑。这也难怪，我们这么多 年来都崇尚埋头苦干的美德，报告在很多人眼里还是邀功请赏、爱 表现的代名词。其实报告工作是非常必要的，因为这样做： ①有助于上司及时了解工作。上司很忙，上司有时也要向自己 的上司报告工作，当上司被问到具体工作时，如果一无所知，那么 就会失去信任，一个上司如果失去企业的信任，那么整个部门的工 作都可能受到不公平的评价。 ②有助于上司对自己全面评价。当你没有经常向上司报告工作 时，上司对你的评价仅仅是某一部分的工作成果；当他了解你的整 个过程时，那么他对你的评价就不仅仅是你的工作成果，还包括了 整个过程，包括你的智能、热情和努力度。 ）用计划和数据说话 向上司汇报工作时，应提供真实确凿的数据，千万不要用“可 能、应该、大概、很、差不多、一点点”等含糊词语来蒙混上司。 另外与上司探讨工作时，要提出完善的打算或计划，必要时还要提 供备选方案，方案之间的优劣长短要进行评价，便于上司正确决策。 要和上司保持适当距离 上司对下属的关心是不会离开工作目的的。不要天真地以为你 有缘能和上司成为朋友，一定要和上司保持适当距离，过分亲近上 司，会让别人怀疑你的能力，也会招惹同事的反感和排斥。 ）改变上司不如改变自己 上司也是人，是人就不可能完美。上司可能存在各种各样的问 题，令你难以容忍。切记一点，从上司的职位属性和社会心理的规 律看，你不大可能去改变他，但是你很容易让他改变对你的看法。 最好的办法就是不断地调整自己，慢慢适应上司的领导风格和行事 方式。上司是没有办法选择的，但并不意味着你处于一个完全被动 的地位，关键是要不断提高自己的适应能力。 ）下属的天职就是协助上司工作 下属的天职就是协作上司工作，上司能力可能有高有低，对其 能力强的方面，我们可以充分学习，对其不足之处，则可以补充 完善。 但是，有一个原则必须遵守，那就是工作上务必要低调，不可 喧宾夺主。 面对因工作差错遭受的批评 “人非圣贤，孰能无过？”班组长在工作中难免因出现差错而被 上司批评。虽然良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，但任何教训、 指责，都会使人感到伤了自尊而处于自我防卫状态，并且会激起极 大的反感，促使他竭力为自己辩解，所以喜欢批评的人是不多的。 一个明智的下属，应当怎样对待上司的批评呢？ 批评是上司在履行职责 在工作中，领导对下属有监督、控制、指导的权力。当下属出 给工作造成了损失，不从自身找原因，强调客观， 现与组织目标不协调、有误差的行为时，领导有责任对其进行批评 指正，如果任其下去，就会造成更严重的后果，他也会因此而受到 更高一级领导的批评、惩处。 所以说，领导批评下属是在履行职责，是对事不对人，是对下 属的培养和爱护。作为下属应当具有这种观念，被批评时不应认为 领导故意找碴，跟自己过不去。否则不但于改正错误无益，还会形 成抵触情绪，影响与上司正常的工作关系。 ）进行换位思考 当上司批评自己时，如果感到难以接受，不妨换个位置，设身 处地地从领导的角度考虑一下：如果我是领导，会怎样对待犯了这 种错误的下属？能丧失原则、放任自流、姑息迁就吗？实际上，对 于许多问题的思考，适时转换思维角度，会进入别有洞天、豁然开 朗的境界。 不要过于计较上司的批评方式 批评既要做到让对方认识到错误的危害性，又要做到不伤害其 自尊而欣然接受，借此来增进双方的信任感，确实是件不容易的事 情。由于每个上司的工作方法、修养水平、情感特征各不相同，对 同一个问题的批评方式就会表现出明显不同的差异。和风细雨式的 批评好接受，而疾风骤雨式的批评就让人难以忍受，但只要上司的 出发点是好的，是为了工作，为了避免造成更大的损失，是为了帮 助你，哪怕是态度生硬一些，言辞过激一些，方式欠妥一些，作为 下属也要冷静反思、检讨自己的错误，理解和体谅上司的用心。 ）不可推卸责任 有了错误 极力推诿，是最为愚蠢的做法。恰当的做法是：接受批评，并积极 着手解决问题。之后，当上司进一步调查原因时，认真配合，逐步 搞清真相。这样，你该承担什么责任，他人该承担什么责任，什么 是客观不可避免的因素，终会有个公正的结论。 ）知错即改 从错误、失败中汲取教训，及时改正，这样的下属会很快得到 领导的谅解和尊重，以及同事的赞许。据心理学家观察，当人们看 到犯了错误的人痛心疾首、懊悔自责的态度，并且竭尽全力去改正 时，大都会因此而生恻隐之心，减轻对其错误的谴责和反感心理， 同时还会给予热情的关注和由衷的帮助。这样一来，也许这次失误 会成为你人生转折的一个契机。应当看到，化被动为主动，变不利 因素为有利因素，事物就会向着好的方向转化。 ）力戒消沉 犯错误终归不是件愉快的事情，所以多数人的反应是悔恨不已。 心理素质健康的人，能够很快通过提高思想认识，振作起精神，进 行积极的自我调适，重新起步，以努力工作来洗刷过失。但是一些 性格内向、自尊心过强、敏感多疑、对挫折承受力低的人，会把问 题看得过于严重，担心别人会看不起自己，领导今后也会用“有色 眼镜”看待自己，前途无望了，从此一蹶不振。 英国学者利斯特曾说过：“我能想像到的人的最高尚行为，除了 传播真理外，就是公开放弃错误。”是的，错误并不可怕，批评也不 可怕，关键在于你怎样去认识它们、对待它们。从错误中汲取教训， 从批评中汲取营养，这样，你就会逐步走向成熟，走向成功。 面对因上司错怪遭受的批评 作为下属，肯定会遇到来自上司的错怪。 上 上司的错怪是以上司对你的错误印象开始的。如果你因此而和 上司产生冲突，最后受到伤害的是你自己。但是，如果处理得当， 你极有可能将上司的错怪转化为上司对你的赞赏，甚至成为你今后 成功的资本。 面对上司错怪时做出反应的一个基本原则便是，“保全上司的面 子，保全自己的机会”。把握这个原则对保持与上司的融洽关系至关 重要。 应对上司错怪的错误行为 ①竭力争辩为自己做出澄清：这种做法是无济于事的。作为下 属，值得你永远遵守的一条“戒规”是：不当众同上司发生冲突。 不管你如何拥有真理，如果你当众抵抗上司的批评，你便会失去拥 有真理和实践真理的机会。 ②当面不说，背后乱说：采取这种对策，说明你懂得不该与 司发生正面冲突，或不该由于你的当众辩解而让上司失去面子。但 当你在组织内众人面前竭力为自己“澄清”的时候，恰恰给了众人 以不合适的形象。更何况，当上司得知你的“澄清”和“抗辩” 后，极易“火上加火”；而你的不满情绪和语言会被某些同上司关系 不佳的人利用，而最后的牺牲者只能是你。 ③不对上司的错怪作任何反应：如果你明知上司得到的信息是 错误的，对你是误解了，而你不作任何说明，这无疑是对上司判定 的默认。即使某一天上司可能会发现自己的判定是错误的，但多数 上司对此的反应不会是对自己的错误作检讨，而是对你受到错怪时 表现出的“不良态度”的责怪。 应对上司错怪的正确行为 ①认真倾听：要让上司把话说完。如果在上司错怪时急于打断 上司的发话，你会失去获得某些重要信息的机会。上司对你的错怪， 可能由于一时的冲动，可能源于长期的偏见，如果你没有耐心，你 便无法正确辨别上司错怪的缘由。弄清楚上司错怪你的缘由，对于 能否正确处理这类总是至关重要。 ②说出真相：寻找恰当机会向上司提供事实真相。一般而言， 应当在比较宽松的环境氛围中向上司说明情况。首先，应当在非公 众场合向上司反映情况；其次，提供信息应当逐步推进。如果上司 已经意识到自己错了，则没有必要提供过于详细地说明，否则，上 司可能会由于信息的繁杂而影响对正确信息的吸纳。 ③反向主动承担：通过自我批评，让上司明白他的责怪是错误 的。你可以表示，某事是自己没有能够及时向上司汇报，以致上司 未能掌握更多的信息。在交谈中应避免使用“错怪”、“误会”、“你 不知道”和“你不清楚”等名词。多数上司对你反向主动承担他错 怪你的责任，是能够理解的，但上司通常不会把自己的心情向你 袒露。 ④不在意：明确地让上司体会到，你不在意他的错怪。保持你 原来对待上司的距离和态度是最好的表达方法。有的上司在发现自 己错怪下属之后，会表现出不安和歉意。但是，并不排斥有的上司 在错怪自己的下属之后，还要求被错怪的下属不能有情绪。你越放 轻松，越做得自然，就越能让上司恢复原来同你的关系。 不可求认错：让上司认错是一件困难的事情，而硬要求上司 表态、承认错误，是极不明智的做法。上司当然有自有作为上司的 特殊尊严需求。对不少上司而言，有时他明知自己错了，也不愿意 在属下面前做出承认。除了个性原因，作为上司不轻易认错，常常 是维护组织管理的需要。 很多班组长都会遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情， 想也没有想到，下属会那样的抵触和抗拒。在工作中，上下级之间 难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞而引起冲突。这 时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的 关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办？通常情况下， 缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。 应用冲突化解法 冲突化解法指具体说明处理冲突的态度、做法，以缓解班组内 部的工作气氛，疏通关系，创造良好的工作环境。具体操作如下： ①分析发生冲突的原因，找出主要责任方。 ②请与本事无关的第三人从中调停，搭好桥梁。 ③针对不同情况，酌情处理冲突。 ④在合适的时候，适时表达自己化解冲突的良好愿望。 ⑤冲突一旦停止，不再追究，不再扩散。 冲突化解法实施要点 ①如果冲突的主要责任方在班组长，应勇于找下属承认错误， 如果责任在下属一方，应对不同情况做出轻重不同的处理。 ②不是原则性问题时，可主动将责任揽在自己身上，给对方一 个台阶，以留住人才。 ③请人化解时，注意带去自己的歉意，在不损害自己威信的情 况下，尽量实现双方的沟通。 ④在发生冲突后，不要急着分辨对错，可将此事暂时搁置，等 冷却一段时间后再做处理。 ⑤作为上司，应适度忍让，不要小肚鸡肠，斤斤计较。 冲突化解法具体内容 引咎自责，自我批评 心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于 找下属承认错误，进行道歉，求得谅解；如果重要责任在下属一方， 只要不是原则性问题，就应灵活处理，因为目的在于更好地开展工 作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任， 给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟极容易感动下属， 从而化干戈为玉帛。 ）放下架子，主动答腔 不少人都有这样的体验，即当与下属吵架之后，有时候谁见了 谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。 所以，作为上司遇到下属特别是有隔阂的下属，就应及时主动 答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和 公众留下种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一 股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚雪球般 越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。 不与争论，冷却处理 就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论， 不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一 如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一 样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突所 造成的副作用也就会自然而然消失了。 ）请人斡旋，从中化解 就是找一些对下属有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意， 以及做一些调解说服工作，不失为一种行之有效的策略。 尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过 调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级 之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿 针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进 一步解决。 避免尴尬，电话沟通 打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。 打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的 碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引 起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现 代化的工具去解释；或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得 理解，一形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端， 为下一步的和好面谈铺开了道路。 这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就 讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。 ）寻找机会，化解矛盾 就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如： 当下属遇到喜事（如结婚、生日）或受到表彰时，作为上司就 附录　　　　班组长人际关系简单法则 应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下 属自然不会拒绝，反而能感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就 乐意接受道贺了。 （ ）宽宏大量，适度忍让 当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要 有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人 的胸怀与见识。但是，如果一味地回避矛盾，妥协忍让，委曲求全 的话，就会在公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正 确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。 适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双 方各自的面子和做人的尊严。 话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸 道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当 机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的下属一定 要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种企 业的行为。 与 面对上司简单法则 上司相处要领 ①尊重上司，但不害怕上司，事先整理好要谈的内容，以轻重 缓急记入笔记。 ②用计划和数据说话，不可乱讲，听取上司的暗示并牢记。 ③不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案。 工作进行之中，应不断提交进程报告，报告是建立上下级关 处理的时候。 ④与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴。 见上司时，应选对时机，不宜选在上司过忙或有紧急事情要 系的基础。 面对上司批评的要领 ①批评是上司在履行职责。 ②表现出应有的气量，不要顶嘴，也不可表现出不在乎的样子。 ③低头不语，偶尔点头。 ④若要辩论，先说“对不起”。 ⑤众人前挨骂也不要在乎别人的想法。 了解上司在骂什么，改过就是，权当教导。 找个倾听对象（亲戚朋友）倾诉一番，不要压在心中。 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但表面 上装出反省的样子。 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不能 有怨气。 面对同仁简单法则 ①尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套。 ②不讲同事的坏话。 ③不可自吹自擂。 ④多沟通、多协调、多合作。 ⑤多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题。 别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作。 （ 面对下属简单法则 讲话的艺术 ①不可太快，一句一句地讲清楚。 ②不可太长，不可啰唆，不可一再重复。 ③不可太抽象，重点要加强，声音有高低。 ）倾听的艺术 ①少讲多听，不可打断对方讲话。 ②认真听，不可不耐烦，站在对方立场想。 ③控制情绪，保持冷静。 ④不争论，不批评。 ⑤多发问，表示认真在听。 ）斥责的艺术 ①责骂什么事情要明确指出。 ②把事情搞清楚后再责骂。 ③不可当众人之面责骂人。 ④就事论事，不搞人身攻击。 ⑤不可骂粗话，不可伤人自尊心。 暴怒时最好不要责骂下属。 第三章　　做班组的统帅 班组长在开展生产现场管理作业时，必须对生产班组群体的特 征和形式有所了解。班组群体的形式主要是指班组的年龄结构、知 识结构、智能结构、专业结构、素质结构，当然也包括性格结构、 观念结构等 把握班组年龄结构 大至社会，小至家庭，都是由老年、中年、青年等不同年龄的 人所组成的，在一个班组群体中也是如此。 不同年龄的人既有不同的智力，也有不同的智能。有的任务需 要老年人来承担，有的工作则需要中年人与青年人去完成。特别是 对于正式群体，应有一个完整的年龄结构，由经验丰富的老年、年 富力强的中年、朝气蓬勃的青年，构成一个具有合理比例的综合体， 并经常处于不断发展变化的动态平衡之中，才能按照人的心理特征 与智力水平发挥其各自的最优效能。 把握班组知识结构 人们的知识总是有多有少、有深有浅、有高有低的。因此具有 不同程度知识的人，在班组群体中就有一个如何最佳组合的问题。 一个群体不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平倘 若这样，只能构成知识的平面结构，而不能形成知识的立体结构。 一个企业必须由员工、技术员、工程师、经济师、会计师构成 其知识结构。群体合理的知识结构，必须由初级、中级、高级知识 水平的人，按一定的比例构成一个完整的结构，才能各尽所能，相 互配合，构成一个动态的有机体。而班组则必须有各工种配套、具 有不同知识技能的操作员工。 把握班组智能结构 智能指的是人们运用知识的能力。人的智能是由多种因素构成 的，主要包括自学能力、研究能力、思维能力、表达能力和组织 能力。 就正式群体而言，班组在一个组织中所处的地位，所承担的职 责，决定着它应具备相应的智能结构。例如，在企业一个生产班组 中，需要有技术和组织能力较强的班组长，有善于做群众工作、关 心员工的工会小组长，加上几位生产骨干，就一定能成为具有战斗 力的群体。 把握班组专业结构 专业结构是指群体内有各类专长的人员的比例。在现代社会里， 科学技术渗透一切领域，劳动生产率要提高，科学技术进步是重要 条件。 一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重要 的。例如，一个汽车修理班组，就应该由发动机修理工、底盘修理 工、直流电工、钣金工、油漆工和司机组成，才能圆满地完成汽车 修理任务。 把握班组素质结构 素质结构是指群体中每一个人的素质。它包括人的性格、毅力、 兴趣、气质、风度等。如果一个群体中人与人性格不合、志趣不投、 情操相悖、风格迥异，就会大大削弱群体的力量，甚至解体。 除了以上几种群体结构外，一个生产班组在考虑它的结构时， 还应根据它所担负的任务来考虑人员组成的上限和下限。人员过多 容易出现相互扯皮、工作效率低等问题。人员过少又会影响效率和 工作质量。 分析班组群体行为关系的因素 班组群体行为规范 群体规范是指群体确定的行为标准。规范并不是规定其成员的 一举一动，而是群体对其成员的行为有可以接受和不能容忍的范围。 这种规范，正式群体和非正式群体都存在。一个生产车间班组有其 明文规定的规范，也有非明文规定的规范。 班组群体的内聚力 ①群体成员之间的相互作用和感情，对于群体任务的完成起着 重要的作用。我们常常看到，有的群体中意见分歧，关系紧张，矛 盾较多，不能很好地完成任务；有些群体意见比较一致，关系融洽， 相互合作，任务完成得好；还有一些群体，成员之间互相友爱，群 体成员为此而感到自豪，对群体工作有强烈的责任感和义务感，这 就形成了积极的群体规范。 ②群体的这种对成员的吸引力，在管理心理学中称为群体内聚 力。群体内聚力既指群体成员与整个群体的吸引程度，又包括群体 成员之间的吸引力。当这种吸引力达到一定程度，我们就说这是个 具有较高内聚力的群体。 班组群体的压力 当两个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压 力。在压力之下，个体心理上会出现冲突或从众，即顺从，迫使个 体成员产生与自己意愿相反的行为。企业班组管理应当重视这种现 象。现实生活中的从众心理和行为，不论在原则问题上和非原则问 题上都是存在的。原则问题的从众和非原则问题的从众是两个不同 的概念，有截然不同的区别。我们从维护群体利益的角度出发，应 该提出非原则问题上的从众。这也是我们常讲的：原则要坚持，非 原则不纠缠。我们应重视群体压力下可能出现的冲突和从众。一般 来说，对少数人的不同意见应让其充分发表，不能压制。通过摆事 实，讲道理，使意见由不一致到一致，对于群体成员也是个教育过 程，能够养成大家开动脑筋、集思广益的习惯。即便最后不能统一 意见，少数服从多数，也能使大家充分认识其利弊。 ）群体行为与个体行为之间的关系 ①群体行为与个体行为是相互影响、相互制约的。 ②一批行为素质良好的员工组成的班组、车间，必定是工作能 力很强的群体；反之，由一批行为素质较差的员工组成的班组、车 间，必然是工作能力较低的群体。 ③一个好的群体行为不是短时期能够形成的，要靠多年的培养， 一旦这种行为养成，就形成了群体的风格。 ④群体对个体的影响力和约束力是很强的。 综上所述，可以看出群体的行为关系的因素是十分重要的，它 对个体行为有着极大的影响。良好的群体行为是促成、培养合格员 得到满足一个有良好心理气氛、和谐人际关系的班组 工的必要条件。因此，对企业中落后的、不科学的、影响激发个体 行为的习惯，就必须加以改造。同时也说明，在分析或激励个体或 群体行为时，绝不能将两者割裂开来。 班组群体行为管理要求 明确班组群体行为功能 ①从生产（工作）管理的角度来看：班组是企业根据劳动分工 与协作的需要，按照工艺原则或不同产品（劳务）工作性质等因素 而划分的基本作业单位。它由同工种员工或性质相近、配套协作的 不同工种员工组成，是企业最基层的生产单位和管理单位。从企业 内部纵向来看，班组是企业分级管理不可缺少的最基层单位，是企 业组织结构的基石。从横向来看，班组又是企业生产（工作）过程 中不可缺少的环节。 ②从群体结构来看：班组是企业这个大群体之中的最基层、最 边沿的小群体。它在生产（工作）和人际关系交往中，通常和非正 式群体或个体发生直接的关系，因此班组是介于正式群体与非正式 群体结合部的特殊群体。 ③执行和完成组织交给的生产（工作）任务。企业之所以要建 立各种各样的班组，目的在于完成生产、工作任务，最终达到实现 企业目标不然，班组就失去了存在的意义。 ④满足班组成员的心理需要。班组成员有许多需求，归纳起来 无非是两个方面：一是物质需求，通过生产（工作）取得劳动报酬 来得到满足。这必须是在按劳取酬、公平合理分配的前提下才能实 现。二是精神需求，通过团体内和谐的人际关系，提高兼容水平来 往往能较 好地满足成员的安全、归属、友谊、自尊等方面的心理需求，使他 们感到同事的可亲，班组的温暖，产生个人成败与群体成就休戚相 关的心理，从而心情舒畅地去做好工作。 以上几个方面的功能是相互联系、相辅相成的。如果能同时达 到这两个目标，它就是一个高效率的班组。传统的管理观念只重视 前者而忽视后者，这对企业现代化管理是很不利的，应该破除。 ）班组群体的有效组合 ①班组长最好是“明星式”人物：要搞好班组建设，首要一环 是挑选好班组长。人们可以通过“社会测量方法”对群体成员的关 系进行分析。找出群体中能对比较多的人有影响力和吸引力的“领 袖”人物担任班组长的角色。这些班组长既是正式组织的“头头”， 又是人际关系的“众望所归者”，是“明星式”人物。他对别人有 很强的吸引力，别人对他有向心力，能成为班组中团结的核心。用 行为科学的术语来讲，他们兼具“工作领袖”和“情绪领袖”两种 角色。如果班组长不是这样，说话没人听，什么也领导不了，这个 班组的工作肯定搞不好。 企业里不乏这样的例子，一个班组由于班组长的管理水平和人 际吸引力差，而使这个班组各项工作和生产处于被动落后状态。更 换一个管理能力和人际吸引力较强的人员担任班组长，班组成员不 变，生产技术不变，设备不变，而工作面貌却大有改进。 ②搞好班组能力结构、素质结构和生产任务结构的最佳配合： 要根据生产任务、劳动对象、技术繁简程度的不同，选配适当的人 员担任各自的工作。如技术要求高的工作，就应该选配高技能的人 员上岗工作，这样既能满足工作要求，又能使本人得到心理上的满 足，否则换一个技能较低的人员去上岗就很难完成任务，而他本人 也会在心理上产生压迫感。相反，技能较高的人去完成技术要求较 低的工作，会造成人才与技能的浪费，还会造成技能较高人员心理 上的反感，认为上司委屈了他的才华，这些都会造成人际关系的不 协调，从而造成工作被动。 ）搞好团队建设，提高班组群体士气 士气，主要是指团体和成员的工作精神面貌，核心的内容就是 群体凝聚力。一个群体凝聚力的强弱，可以通过社会关系测量方法 来了解。主要是看团体内成员之间的互相选择程度。选择程度越高， 凝聚力越强，相反，选择程度越低，凝聚力就越弱。一个士气高昂 的团体，一般具有以下七个特征： 团体的团结来自内部凝聚力，而非起因于外部压力。 团体内成员没有分裂为互相敌对小团体的倾向。 团体具有适应外部变化和处理内部冲突的能力。 成员间有强烈的认同感，对团体有强烈的归属感。 每个团体成员都能明确掌握团体的目标。 成员对团体目标及上司抱肯定或支持态度。 成员承认团体的存在价值并具有维护其继续存在的倾向。 班组长除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值 的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重 个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果使团队 发挥出巨大的效能作用，便是一个管理者最大的喜悦。 如何建设一个优秀团队呢？ ①充满激情：激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激 强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组 发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没 有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？ ②善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者可以 使员工在疲倦时可以重新振奋精神，面对难题。而且只有善于激励， 才能让能力不足、信心不强的员工成长起来。 ③善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们 个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，以使团队发挥最大的效 能。班组长也要学会布局 合⋯⋯然后，再将他们分别安排到团队中的不同位置。 从组织上给班组管理创造有利条件和环境 搞好班组管理离不开有利的外部环境和条件。具体讲，就是企 业在内部体制改革中给班组一定的必要的权限，做到责、权、利相 结合。可以从以下几个方面给班组适当放权： ①生产、组织指挥权：在保证完成企业统一下达的生产作业计 划的前提下，让本班组根据实际情况协调组织班组生产工作。 ②成员使用权：在不违背上司组织要求的前提下，班组可以量 才使用，加强管理和调整。 ③奖金分配权：根据企业有关规定，班组可以具体实施奖金的 分配。即使是企业实施的奖罚，最好也要经过班组民主讨论后报请 企业审批执行。 ④人际关系协调权：班组处在生产第一线，是最基层的工作团 体，直接和非正式群体、个体打交道，人情熟，信息反馈快，沟通 也 方便。非重大问题一般由班组解决比较好，避免矛盾上交。 从管理学的理论上讲，管理者的首要职能是指导和服务，而其 中指导的好与坏对于下属能力的成长、组织的可持续发展、管理者 自身素质方面的培养举足轻重。 无论是什么工作，看起来很简单，实际上有很多讲究熟练性技 巧的地方。有许多作业的要点与工作的秘诀，需要多年经验才能摸 索得到，并非轻易就可以学会。所以作为一线管理者的班组长，负 有直接指导下属工作的义务，让下属了解工作的意义。 根据下属的特点选择指导方法 指导的对象是你的下属，可是下属的能力是不一样的，有的能 力强一些，有的弱一些，有的主动性强，有的主动性差⋯⋯如何让 指导的职能更好地发挥作用，如何让下属在指导中获得帮助并向预 期的目标迈进，这的确是班组长应该首先考虑的问题比如可以把 下属进行如下分类： 有能力的 他们愿意承担更多的工作任务，并能从工作中获得满足，此时 班组长可以适时地指派任务并关注执行的结果反馈，切不可过多地 干预其执行过程，以免使之产生不被信任的感觉，挫伤他们的工作 积极性。 能力较差但是有工作热情 他们会主动要求工作任务，但由于能力的限制，在没有取得成 功的时候会产生自卑感和失败感，此时，班组长要及时地在他们工 步骤 作过程中施以指导，帮助他们取得成功，建立自信心，同时得到他 们的信任。班组长首先要明白没有人天生是有能力的，能力要靠自 己的悟性和后天的培养。 有工作能力，但是缺乏工作的积极性和主动性 这类下属是班组长最为头疼的，因为他们有工作能力，但是缺 乏工作的积极性和主动性，总是要等待班组长安排工作并催促其完 成，拨一拨、转一转，事后也没有及时的结果反馈。 班组长首先要做到冷静，搞清楚他们为什么会这样，通常，这 些人有的是对自己的上司或某些公司中层主管不满，认为自己的能 力比他们强，有的是认为给自己的薪酬福利待遇不合理，自己的工 资还不如工作能力比自己差的员工，有的则是因为没有目标，不知 道自己应该作什么。 根据不同情况，班组长要与其进行平等的协商讨论，共同制定 一个目标，并明确地告知自己对他的期望，逐渐地培养、训练其自 主、自觉的工作意识，引导其思想，当然，如果真的存在不合理的 分配问题，班组长也要勇于站出来为他们争取、积极地解决问题。 既没有工作能力又没有工作热情 如果你的下属既没有工作能力又没有工作热情，只是混日子的 话，奉劝你还是早点将其辞退为好。否则不仅影响你整个部门的工 作绩效，产生不稳定的因素，也许还能造成你精力的浪费。 指导的一般步骤 除了根据不同的下属选择不同的方法和态度以外，掌握一定的 指导实施步骤也是很有必要的。 ：制定 目标 ：判 断 总 结 首先制定一些短期的易于实现的目标，能让下属通过努力获得 令人满意的结果，并辅以一定的激励措施，帮助下属树立信心。当 然目标制定时要和下属进行充分的沟通，如果目标太过简单，就失 去了激励的作用，而太过困难，下属无法或很难实现，也就违背了 制定目标的初衷和原则。 ：观 察 发 现步骤 用心观察下属在工作中的表现，仔细分析下属的心理变化，适 时地给予帮助，完成工作目标。在此过程中班组长与下属的直接沟 通非常必要，要通过面谈的方式了解下属在实现目标中遇到的困难， 并施与援手，要善于从沟通中发现下属的个性、特质和心态，给予 正确的疏导，引导下属向既定的目标迈进，并建立起与下属之间的 工作友谊。 步骤 最初制定的目标若能顺利实现，则要和下属一同进行总结，将 好的经验记录下来，检讨所犯的错误，以便于提高下属的能力，这 也是最为关键的一步。另外，要激励下属自主制定下一步的工作计 划，并逐渐向下属放权，增加其自主性。若既定目标没有实现，则 要分析原因，共同研究解决的方法，以克服困难，同时要修订原有 的目标。当然，如果下属此时表现出较强的工作热情和克服困难的 勇气的话，对于班组长来说实际上已经取得了成功。 除此之外，班组长需要特别注意三个方面： 正确的看待下属的缺点 人是一个复杂的多面体，不可能没有缺点，你自己也一样，如 果在安排工作时首先想“下属不能作什么”而不是考虑“下属能做 什么”的话，那就没法达到你指导的目的了。 ）要尊重下属的意见 有的时候在观察事物时，由于你和下属之间的角度不同、出发 点不同、站的位置不同等，可能会造成结果的差异，如何对待这种 差异非常关键，要用换位思考充分考虑他们的见解并判断其正确性 和准确性，并力求达成共识，同时这也是考验管理者判断问题的 能力。 要以宽容的态度对待下属在工作中的过失 由于工作本身的复杂性和外界环境的变化不定，下属犯错是在 所难免的，“错误并不可怕，可怕的是错误的对待错误！”班组长要 帮助下属从错误中成长，避免一错再错，避免重蹈覆辙，使得指导 的效果变弱。 相信通过以上的论述，对新任班组长会有所帮助，同时对有多 年管理经验的人，提供了良好的建议。 指导的要点 让下属了解工作的意义 千万不可让大家以为，在工作场所只要按照命令行事就成，尤 其不能让新进的人员有这种齿轮化的感觉，否则就会使下属认为工 作是件不愉快的事。 对工作感到厌倦，人就发挥不出他一半的能力，那是由于管理 者在当初没有向下属开导的缘故。大凡工作是由单调的例行业务开 始的，这也就是将工作的意义向下属予以充分教导的管理者的责任。 虽然使年轻人自行摸索工作的意义与目标是一件好事，但身为 前辈的班组长，应向下属指示他们对工作及人生的意义。如果班组 个要点（即 长不努力造成一个新进人员能随时接受指导的作业场所的话，就是 能力不足的管理者。 正如杜拉克所言，管理者必须是个作业场所中不折不扣的管理 者，他必须使全体工作人员，彻底了解工作的意义才行。 ）清楚地发出指示 如果指示、命令与相对的报告等事情未能做好，就会发生无谓 的困扰。对此班组长应十分注意 ①指示发出的方法 清楚地发出 应得到对方确认。 如还有其他委托，命令时应加以调整，并决定优先次序。 ②指示接受的方法 应清楚地回答“是”，中间避免插嘴，要听到底。 问清楚疑问处，如有意见应率直地提出。 命令或委托事项应予记录。 想一想，什么事是最重要的（速度、程度等）。 被交代的事应该正确地完成，对工作应多动脑筋。 另外，对来自直属上司以外人的指示，应将其指示向直属上司 报告，并在直属上司的了解与指示之下开始工作。 ）和下属打成一片 ①照顾下属要周到。班组长在每次指导过一般的技术后，应在 旁边观察下属的工作方法。如果一有错误发生，就立即加以改正。 ②当下属全部学会了以后，要鼓励他再向新的工作挑战。而下 属听到这种鼓励的话，往往非常喜悦。 ：找出每一种工作的缺点，遭致失败的范围与困扰的程 ③下属在受到班组长的冲击后，必定会产生反应，对工作的态 度，也就会更积极向上。 ④善用下属的长处，使其潜能在工作中尽情发挥，达到“人尽 其才”的目的。 在这个阶段中，班组长应与下属打成一片，具体地说，就是要 随时注意下属的工作状况。 ）进行工作检讨 工作检讨的重点应从工作种类、工作方法、工作失败的影响等， 加以区分考虑。 ①将工作的种类大致分为：例行的工作、在预定时间应该进行 的工作、偶尔进行的工作。 ②工作的方法：应区分为已做惯的与未做过的两类。 ③工作失败的影响：应区分为交货日期延误与品质不良两类。 即使下属自己认为可以独立作业，身为班组长，也应在分配工 作时，与下属一起加以分类整理。 由以上的工作区分方法为起点，来重新检讨改善下属工作，其 步骤为： 步骤 度。并想出更有效率的工作方法与方法的标准化。 步骤 ：把工作所需与下属的能力作对此，再观察下属对现有工 作是否具备足够应付能力？如不足时看到底需要哪一种能力。 步骤 ：与下属密切合作，使工作能顺利展开，消除失败，提高 该下属的能力。并将对策制成一览表以资参考 ①在工作方面 该下属在工作上的问题点一览表 承办工作的改善点（案）一览表 可以标准化的工作一览表 ②防止工作遭受失败方面 预防失败的确认表 ③提高下属工作能力方面 对目前工作所缺少的能力一览表 在新工作上所缺少的能力一览表 这样班组长与下属间才能产生很密切的接触。 ）利用作业指导书做正确的指导 作业指导书是将作业按照程序填写而成，任何人都能一目了然。 现场管理者应按照每一种作业，制作符合实况的作业指导书。 工作的做法、动作的要点须一目了然，尤其应注意的是要将重点详 细注明，并简明扼要地表达出来。 作业指导书的制作，是使作业人员能遵守作业程序，其内容需 要花费一番功夫去记住，若能牢记要点，工作就可以驾轻就熟了。 以此项作业指导书做基础，并决定各人应学习到的最后目标与 中间目标。教导要领，须先将每一种作业予以区分，并加以指导， 但在未完全记住之前，不要进行下一项作业。 如果稍微学会就立即指导下一阶段，可能使下属停留于技术粗 劣的地步，一旦不好的习惯养成，就很难成为高明的专家了。 员工自我革新的指导 对员工进行自我革新的指导，首先，制作指导下属的计划表， 根据作业标准加以具体的指导，计划表中的每一项工作也必须明示 出来，使下属了解其目的，然后再依次加以处理： ①作业顺序、方法及其需注意处。 ②不良情况的发生及其回复之处置。 ③品质检查与报告的方法。 ④使用机械等的操作及保养方法。 如果是新进人员，由于他们一时无法全部了解企业的情况，切 不可操之过急，内容繁多的指导方法，容易使受指导者陷入消化不 良的情况。 假如下属无意去做，即使采用单独施教，也无法灌输。因此， 依照指导计划表，两个人一起商量是有必要的，而且应训练下属养 成工作时正确的习惯。 面对面、手把手教导的指导目的，是要造就自我革新的从业 员工。 ）教育训练的要诀 对下属实施教育训练其要诀如下： ①将教导的工作目的扼要加以说明。 ②先加以示范，使下属了解。 ③详细说明将要教导的工作要点（尤其要将最重要的想法、动 作的要点详细解说。） ④再度示范。 ⑤让下属试做工作的要点部分。 在协助之下使下属做该项工作。 下属在做的时候提示注意要点。 使下属对工作直到完全了解为止。 下属缺乏干劲的表现 在班组长的日常工作中经常会遇到下属消极怠工、缺乏干劲的 情况。 下属有消极情绪大致会表现在下面这些行为上： ①出现大量违规与不满情绪。 ②出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象。 ③缺勤率增长、懒散（缺勤是衡量下属积极性的一项标准）。 ④下属对工作缺乏兴趣、效率低。 ⑤请病假人数增多。 出现原因不明的疲惫现象。 人员流动增多，常发生争吵。 调动下属的干劲 为什么有的管理者的工作效率高呢？主要原因就在于他们能极 大地调动下属的干劲工作效率高的管理人员在调动下属干劲方面 有以下动作： ①邀请其他下属提供资料及发表意见，使下属更乐意承担责任。 ②激励下属，从而启发他们的潜能。 ③增加下属的自信，以激励他们努力工作。 ④做好总结说明，以确保下属明白工作的性质及同意进行的 方法。 确定跟进工作的日期，以监察工作进展。 专心聆听并做出适当反应，以表示关注下属和重视下属。 经常提供肯定的意见，教下属如何改善，以确保目标清楚明 确，维持效率极佳的工作表现。 激励下属的正确途径 ①让下属去办其拿手的事，善用其长处，使其产生信心。 ②了解下属的水准后，再开发扩大其他能力，由浅入深。 ③下属前来请教时，应克服困难，加以教导。 下属感到需要请教时，管理者能及时积极，才是最佳的正途， 也是激励下属干劲的指导方法。 积极地授权 首先应明确自身权限责任。 管理者在工作中如果自身有以下的失误，不能明确本身的权限 责任，就无法授权给下属。 ①执行业务内容的不确定。 ②在组织内的地位不明确。 ③对工作的理解不充分。 ④未学会对作业的指导方法。 ⑤未能把握下属的能力、性质与适应性。 授权的关键 任何人都有在工作上或生活上，充分表现自我意愿的欲望，这 可说是人的最高欲望。 马斯洛的欲求五段说，虽将欲求的发现与扩张做过夸张的说明， 但他所说的终究是他的假定。如果将其内容套人工作上来解释， 将是： 希望在作业场所中发挥自己的能力。 ①生理的欲求 ②安全的欲求 ③社会上的欲求 ④自我被认定的欲求 存在。 自我表现的欲求 只要能达成其中之一，就会更进一步迈向上位欲求了。 在此最重要的是第④项。作业场所中的班组长虽能认定下属的 为人，但如不能赋予可自由地工作的权限时，下属在组织中就无法 真正发挥本身能力了。授权的关键也就在此。 在作业场所中，下属很少会当面要求授权的，但在心中却希望 能得到授权。所以管理者应依下属的工作情况与能力，适时授权， 使组织趋于活泼化。 欲激发下属的“工作动机”，应巧妙地将下属内心的欲望，与作 业场所工作的行动目标连结起来。管理者应理解“授权”，才能激发 下属们的工作动机。 ，这里不再一一阐述。 除了上面几个方面，班组长还有很多方法可以用来唤起下属的 干劲，具体见表 由于尝试到新的经历因而感到欣悦 分配能够全力发挥 由于承办的是非常困难的事务，因此激起表现的欲望 的工作 有机会让人刮目相看了 表 法 设法找到职业。 有稳定的收入及安全的工作。 希望有良好的作业场所、团体与上司。 希望团体中的人们与上司认定他的 唤起下属的干劲 方 下属内心感受 高中毕业的小杨被分配到一工业公司总装车间李班长手下。而 下属的第一次危机 帮助下属渡过三次危机 续表 不到一星期，健康而又能干的小杨便辞职不干了。 因为上班的第一天，当小杨真情地以乡音跟大家打招呼时，有 一位班长就偷偷地发出笑声，同一班组的几个人也相顾暗笑。因而， 小杨来到李班长处，很悲伤的诉说，这里是缺少人情味的作业场所， 而李班长多少也有同感，但无可奈何。就从那时候起，小杨心中有 一种说不出来的空虚感，考虑这种地方是否值得待下去。 作业场所之所以有漠视他人的气氛，显示了管理者日常指导下 属的拙劣，故造成新进人员第一次生理性危机，是管理者本身。 在良好的工作单位，应该早有迎接新进人员的心理准备。如果 是办公室的事务员，就要替他备妥全新的事务用品或座位；若是现 场人员，就应替他备妥全新的作业服或安全鞋，这种充满温情气氛 的工作单位，可以使新进人员的心情自然开朗。 新进人员进入公司一星期内，管理者与其应有个别谈话的机会。 忽略这种机会的管理者，是得不偿失的。 记住：职场上的相互关怀是帮助下属渡过第一次危机的最佳 对策。 ）下属的第二次危机 新进人员的第二次危机是在三个月以后。通常因新年度的人事 调动，管理人员可能会有一段时间工作无法如意的进行，尤其是新 任的管理者，会因对工作的不习惯而感到焦急。 新进人员，在一两个月后对环境渐渐适应，常会提出一些质询， 但管理者很容易在无意中将那些质询加以否定，抑制了下属的进取 心，新进人员会以为管理者不予教导，感到失望并对未来感到不安。 记住：适时地进行工作指导是帮助下属渡过第二次危机的最佳 对策。 下属的第三次危机 下属的第三次危机是出现于工作方面的。通常第一年是学习年， 第二年由于重复工作的关系，可说是技术渐入佳境的一年。到了第 三年，就会感到对工作已行有余力，心中产生倦怠感。已做满三年 的职员，特别是较能干的下属更容易产生危机。 根据调查，对同一种工作，从渐感兴趣而达巅峰状态，是在两 年六个月左右。可见在工作上，最有干劲的时期是在未满三年内。 管理者将新的工作在适当的时候加以分派，并对优秀下属加强指导 已成为关键。 记住：对于已做满三年的人员，工作范围的扩大与职务充实， 是帮助下属渡过第三次危机的最佳对策。 称赞与训斥的艺术 由于下属的素质有高有低，一团和气是不可能管理好一个班组 的。因此，称赞与训斥都是必要的。 让我们先来看一个案例。李班长和温班长都是车间班组长，这 天李班长又在大声的训斥小林。昨天，班组的老蔡也被骂过一顿。 但是奇怪，李班长班组的工作与下属的统率在车间却是最好的。仔 细地观察可以发现，这是因为所有的下属对李班长都比较仰慕的 缘故。 比较起来，另外一位温班长，绝少在别人面前骂下属，是属于 暗地里教训的一种类型，从理论上来说，他是一位优秀的管理者， 但是却被一部分下属所厌恶。 由这两个个案来看，责骂下属比其他的事困难得多。因为责骂 的方式，并没有任何规定可以遵循，而且骂人的上司、被骂的下属、 责骂的问题等，多种状态的变化也是有许多差别的。 训斥的艺术 能随机应变改变训斥的方式，且令人心悦诚服地接受，才能算 是一流的管理者。班组长应该比下属更加优秀，也就是说，造成一 种必要的该骂与挨骂，都要有顺理成章的环境才行。 要注意管理者在骂人时，不可任由感情的冲动而发怒，要以诚 意协助并予以鼓励为本质，才是助其成长之道，此外，责骂的要点 应清楚地告诉下属，让他知道错误所在，这才是骂人的基本态度， 切不可让被骂的下属不知道挨骂的原因何在。 下属的行动中，如有下列情况，应尽早发现，严加注意： ①不按工作的基本程序而犯错时。 ②在工作上不尽力而遭到失败时。 ③违反道德、法律及工厂规则时。 ④经常缺勤或有类似赌博等不良嗜好时。 由于工作上的失误而训斥下属，应将问题分成生手与熟手两种。 假如本人已表示悔过，则以激励方式的训斥较妥。若因积极向工作 挑战，而遭致挫败的下属，不该过分责怪他；如必须责备时，应该 说是因自己的指导不周，以致造成下属的错误，来作为责骂的开 场白。 骂人时，应准确地把握训斥的内容，在冷静的听取对方的解释 后，应该称赞的加以称赞，而该骂的地方就得毫不留情的叱责。 责骂应与下属站在良好的人际关系上，以有个性的叱骂为佳， 同时，不要加以无谓的粉饰，才会收到成效。 （ ）称赞的艺术 那么，称赞时该怎么办呢？一定要看在什么时候，以何种具体 的事项加以称赞，否则适得其反。 称赞时与其使用技巧，还不如富有人情味地说出短短几句话就 够了。虽然称赞本身能提高下属的满足感，以及诱发下一个目标的 设定，但称赞的技巧是否高明，其给人的刺激也就不同。如果批评 某下属，只是为了让他拼命工作，或是被下属认为责骂有对人不对 事的倾向时，你的努力就会化为泡影。 请一定记住，称赞或训斥，如果被下属认为那是为了管理者本 身的成绩才做时，将得不偿失。 对下属实施公平的考核 考核是班组长重要的工作之一，实施公平的考核是创造愉快工 作氛围的关键之一。 考核注意事项 良好的评定，须由优秀的评分者打出来，正确的人事考核所必 须注意的事项： ①班组长对于下属的评分工作，必须慎重，才能做出公正的 评定。 ②班组长应详细研究、了解被评分下属的工作内容。 ③要成为能客观且正确地自我评分的班组长，须培养洞察识人 的能力。 这也就是说良好的考核，需要具备对工作的把握，对于人的能 力全面的了解，客观性评分，对评分误差的理解等。 ）评分的误差 ）效果的偏差。 ①误差出现的缘由：评分是由人来做的，难免会夹杂人事考绩 的一般性心理与评分能力，在下列情况下，评分就会有误差： 如班组长要让下属知道评分结果作为考核前提来评分时，就 会手下留情。 班组长与被评分的下属私交不错，评分就会偏高。 对下属能力的评定，因各管理者所定标准的不同而有差异。 假如评定同一下属而其结果有所不同时，就表示所评定以及 所观察的，乃是该下属不同的“地方”。 ②班组长应注意的评分误差：排除评分误差对评分者相当重要， 评分者应注意下列各种评分的误差： 手下留情的不正确评分偏差。 因长时间在一起工作，或从很久以前就认识、，相处得很好等 等，都容易陷入手下留情式的评分。 对大家都给予平均分数的偏差。 说不忍心加以区分这是表面上的理由，实际上并未观察下属的 工作，因而是一种欺骗行为，只是把大家一起评分而已。 光晕（ 光晕效果是指太阳周围的光晕而言。如某项要素特别好或坏时， 往往波及其他要素受到影响和偏差。 实施正确的考核 如要实施正确的考核时，必须遵循： ①对被考核的下属仔细加以观察。 ②理解考核表，并搜集下属行为（事实）资料，以作为根据。 ③不要以某特定的评分要素的判定结果去影响其他评定要素。 （ 评定要素应独立考虑。 以对某下属的好恶，或作业场所的“造成事端者”为由，而做 不公平的评分，是不应该的。 诚实地根据事实来考核，是班组长的任务。手下留情的、过分 严格的、或大家都平均分数的考核，等于放弃身为管理者的义务。 不要威胁你的下属 有些班组长常常使用一种威胁的语气和言语对下属员工安排工 作或谈话。譬如说：在安排一件难度较大的工作时常会说：“如果你 不能按时完成，你就给我走人。”“你应当明白你的处境，如果不按 我的要求把事做好，你就要走人！”等。这些言语是基层管理中的大 忌，它不但不能促进工作的按时完成，还会起到相反的作用，阻碍 工作的顺利开展，使你的工作处于被动状态。 威胁会伤害你和下属的感情 威胁不仅让当事人感到伤心、惶恐，而且旁观者听了也很不是 滋味。因为至少会有两种想法：一是同情当事人，二是他会联想到 是不是有一天也会对他说同样的话。这样就极大地伤害了下属的工 作积极性和工作灵感。 ）威胁会传递错误信息 班组长在说出威胁言语时，可能并没有多想，并不是真的想如 何如何，但听者有意，这样就有可能会传递给下属一些错误的信息， 使他在听到这些言语后做出错误的事情，从而导致工作全盘皆输， 得不偿失。 威胁会让你丧失威信 基层管理人员说出的威胁事项有时并不是基层管理权限所能决 定的事。一个在单位工作了较长时间的人是不可能不清楚这一点的， 这样他就会对你所说的话不相信，慢慢地不再相信你所说出的任何 话题。管理人员的威信也就在不知不觉中一点点消失，直到所有人 都不再觉得你说过的话值得相信。 其实，在现代社会强大的竞争压力下，每个人都不会不认真考 虑自己的处境。也就是说，你根本就没必要去用语言威胁下属，胁 迫下属，只要你能营造一种气氛来让下属自己感受到如果做不好事 就会怎么样，这样下属就会有面子，而你的目的也达到了。所以说， 在基层管理中，不要对你的下属说出伤感情的威胁言语，而是要营 造一种气氛，一种充满压力的而又愉快的工作气氛，让下属在这种 气氛下按你的思路去工作，从而达到良好的管理效果。 主动和你的下属打招呼 先看一个案例：由于快步疾走，总装线的小王没和他的班长适 时地打招呼，就与李班长一前一后，走进公司大门。 小王对于自己在当时不能坦然地说早安感到很难为情，虽然他 对李班长并没怀着恶意，但由于个性的原因，总感到难以先启齿。 其实，当小王清早走过李班长身旁的一刹那，心中曾期待着李 班长会从身后跟他打个招呼，如此他将转身向后恭敬地答礼，但他 的期望被否定了，又一次的与李班长擦身而过。照常理如果上司能 主动地打招呼，下属应该不会装作没看到，即使有，经过两次之后， 普通人总会回礼，或在笑笑之余点个头吧！ 如此一来，就会谈到“工作情形怎样了？”“情况与往常差不 多”等话题，相互之间并不需谈得很深入，即可沟通彼此的感情。 一般而言下属都是较害羞的，甚至有些年轻人还认为问候上司，是 ” 拍马屁的行为。但在一整天需要有明朗快乐的工作场所，就要班组 长主动、存心适时地问候，这样工作环境可立即明朗化。 当管理者的眼光，一与下属接触，就应随时面露笑容，交换人 际的情感。假如管理者认为自己的地位较高，而有不屑于向下属打 招呼的观念，这样的管理者，可以说是很庸俗的。打招呼是意见沟 通的初步，能够做得圆满的人，做起事来大都是有板有眼；不善于 此道的人，必定是拙于自我表达的。 认清场合，适时说话 班组长应如何讲话 ①交代的事已经完成时应称赞：“你干得很好，辛苦！辛苦！ 谢谢！”。 ②拜托或指示时应说客套话，表示尊敬对方：“在你正忙的时候 真不好意思，但请帮个忙”。 ③当自己失败时应反省并主动说：“这是我的错，对不起！” ④听取下属的报告或从旁听到时应容纳他们的意见。肯定下属 的想法时可以说：“让我先听听你的意见吧！”，“正是如此。”否定 下属的想法时应该说：“你说的也有道理。” ⑤当有人批评某下属，而你要袒护下属时，可以用体谅的语气 说：“话虽是这么说，他也有好的地方，人嘛，偶尔也会犯错的 不配做管理者的口气 ①会使对方丧失干劲的话：“你在干些什么？要说多少次才懂 啊，你太笨啦！你要再干多少年才会做啊！” ②回避责任，将失败转嫁于别人：“就他坏事，把事情搞得一团 糟，他完全不可靠。” ③不负责任，当把已交代的事忘掉时：“我说过那种话吗？” 的问题， 个月的实 对新员工的培训关系到企业的未来。日本松下公司的员工教育 是从员工一加入公司就开始的，凡新进员工，唯有经过 习培训，才可能被分配到工作岗位上。 班组长是面对新员工最频繁的管理层，招聘来的新员工、换岗 来的新同事、其他班组来的技术学习者等都会给班组长带来新问题 和新挑战。但是，无论情况如何复杂，有一点是不变的，现场发生 来自心态， 来自知识。所以，要解决管理问题， 最基本、最有效的方法是从心态、意识的改造做起。 新员工大都是满怀着美好希望和憧憬进入企业的，但对工作现 场基本上一无所知，所以他们往往会感到不安和不知所措。 新员工总有一种理所当然的心态，不愿意接受批评，实际工作 能力差，眼高手低，习惯性的评论多，办事少，这些情况正是班组 最忌讳的。一般能够做班组长的人，业务能力都比较强，这样班组 长就可以充分发挥经验丰富的优势，带动新员工迅速熟悉环境，熟 知工作程序。 新员工的教育训练是班组长人员最重要的工作。好的训练方法 能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，是 高品质、高效率生产的基础。 步骤 指导新员工有以下基本步骤 ：消除新员工的紧张心理 ：解说和示范 刚开始时，新员工心里高度紧张，生怕做错了什么，如果培训 人员也板着脸的话，那新员工就更加不知所措，结果越紧张越错， 越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新员工的紧张心理， 心理一旦轻松，培训也就成功了一半。 步骤 将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待新员工大致有印象 后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让新员工在脑 海里有个印象。此外，还应留意以下几点： ①如有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生 之道。 ②尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。 ③必要时多次示范。 步骤 ：一起做和单独做 做完一步，就让新员工跟着重复一步，每一小步的结果都进行 比较，若有差异，要说明原因在哪里，反复进行数次后，可单独让 其试做一遍，此时，要站在一旁观察，以策万全。此外，还应留意 以下几点： ①每进步一点，都立即口头表扬，消除新员工紧张心理和增强 其 信 心 。 为止。 ②关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住。 ③观察时动口不动手，让其自行修正到 步骤 ：确认和创新 新员工能够独立工作后，对最终结果要反复确认，直到可“出 师”为止。包括： 、《品质方针①《员工手册》等。如《员工手册 ①作业是否满足作业标准书的要求。 ②能否一个人独立工作。 ③有无其他偏离各种规定的行为。 传授新员工技能后不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新、 勇于改革，新员工、新视点，必将走上新台阶。 另外，如出现下述情况也需要重新对员工进行训练： ①因升职、调配而引起的职务变动。 工作的做法（方法、工序、材料等）发生变化时。 ③变更生产及业务计划时。 ④存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业。 个别班组长生怕新员工超过自己，留上两手“绝技”不外传， 殊不知，这是一种相当保守的做法，该学会的终要学会，不是在你 这里，就是在其他班组里。如果没有集体意识，最终个人的存在会 变得很局促，而且该教的不教，关键部分就必须自己动手才行，如 果自己有特殊情况需要暂时离岗，就没有人能够顶得上来。这种状 况持续的时间一长，就会影响到班组的共同绩效和集体荣誉，最终 也会使班组长自己的升迁机会变得渺茫起来。 精雕细刻才能出精品，要想在新员工里培养出精英，就必须花 上些时间，必须有耐心，甚至要花上几年的时间才能培养出一个好 徒弟。以下一些必讲项目，是新员工了解企业现状，热爱本职工作 的第一步，也可以说是建立企业印象的关键一步，要热情地加以介 绍才行。 新员工指导项目 、《 行 动 指 或在职培训）即职业培训 南》、《厂规厂纪》，各部门位置、组织结构、负责人等，要详细地 告诉新员工。 活动等。 ②企业基本要求。如整洁的穿着，上司、前辈的应对礼节，办 事礼仪，同事关系处理要领，上下班要领，办理企业财物手续、贵 重品的取拿， 循环手法。 ③有关工作的基本知识。担当该工作要具备哪些知识，如何接 受指示和命令，如何向上司报告，如何向有关部门和人员传达信息， 遵守作业标准的重要性， ④必会基本技能。工具、劳保用品、防护用具、消防器具及电 话、传真机、复印机、计算机等办公设备的使用方法。 ⑤产品知识。本企业的主要产品及工作原理、服务范围、物料 调配等知识。 基础知识，主要客户、主要协作厂家等其他。 方面的知识。 ，是指有计划地 实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知 识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培训的目的在于让员工 掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常 工作当中。相对于脱产培训， 有不耽误工作时间、节约培训费 用、建立与员工之间的沟通渠道、更有针对性四个优点。 不仅是一种有效的培训手段，更是一种培训观念，如果能 现场 把在职培训这个理念导入日常管理活动当中，无论是管理层的管理 还是员工的工作，都将发挥更大的效力。 按照一般理论，一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值 可以按照六个月为一周期可分为四个成长阶段：第一个阶段是“学 习投入阶段”；第二个阶段是“价值形成阶段”；第三个阶段是“能 力发挥阶段”；第四阶段是“价值提升阶段”。这四个阶段，哪一阶 段都需要给予员工学习和培训的机会，让员工不断地进步、成长。 要点 帮助员工制定明确的绩效目标 首先得让员工知道自己该做什么，该做到什么程度，把工作做 好的标准是什么？一线管理者要帮助员工订立明确的绩效目标， 帮助员工提高订立目标的能力，让员工学会用目标指导自己的 工作。 在指导员工订立目标、计划时，要明确目标应该： ①符合公司的发展战略。 ②符合管理者的意图。 ③符合员工的职位要求。 ④有严格的考核标准。 ⑤有明确的截止期限。 符合员工发展的要求等。 帮助员工有效执行目标 没有有效的执行，任何美好的设想和规划都只是文件里的一些 漂亮词汇的组合，没有任何实际意义。另外，由于工作当中的流程 问题、人际关系问题、员工的能力问题、一些突发事件、其他不可 的观念，在执行目标的过 预料的问题的客观存在，可能会导致员工在执行目标的过程中出工 不出力，费力不讨好，导致员工执行目标的变形。 为防止这些问题的出现，保证绩效目标得到有效执行，现场管 理者必须在日常的工作当中继续导入 程中持续与员工保持绩效沟通，不断强化对员工的在职培训，不断 对员工进行业绩方面的辅导，使员工在执行目标的过程中不断提高 执行力。 领导员工创新工作 创新是对原有工作的改善和提高，是对未来的深入思考和前瞻 性的预测。唯有不断创新，员工才能不断地被激励，潜能才能不断 地被挖掘出来，培训才更有效果。 创新工作就是鼓励员工在工作当中不断对工作做出前瞻性的思 考，不断提出创新的建议，改善工作流程，提高工作效率，让员工 在工作当中不断被创新所激励，不断激发创新的动机和潜能，使员 工的潜能得到最大限度的开发和利用。 帮助员工总结工作 总结才能提高，总结才能更加清楚自己的实力，才能明确改进 的方向和方法，现场管理者必须帮助员工不断对自己的工作做出总 结，从总结中获得提高和进步。 现场管理者应鼓励员工向自己汇报工作进展情况，鼓励员工指 出工作中遇到的障碍，提出有关资源、协调、推动的请求，帮助员 工更加高效地工作。 在员工所定目标的截止日期来临时，现场管理者需花时间和员 工对过去一段时间的工作，对员工工作中的不足之处提出建设性的 的主要目的是为了让员工熟悉本岗位工艺管理， 的实施 表 建议，对员工正面的表现进行鼓励，通过总结，让员工看到自己的 工作成果和工作中存在的不足，以便不断地调整自己，使工作更加 符合要求，更加高效。 班组现场 班组现场 正确判断生产中的异常情况并及时进行处理。熟知所属设备的结构 和性能，以利正确控制工艺条件，充分挖掘设备潜力。使员工达到 熟记工艺流程和工艺指标（表 班组现场 （ 主要由车间主管和班组长等基层管理人员负责实施。 实施步骤 班组现场 适用于技巧、技术与操作型任务。此方法可以协 助下属熟练技术，学习新技巧。实施分五个步骤： 现场 的成功与失败要件表 ：操 作 向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 步骤 ：示 范 由指导者或示范人员亲身操作。 步骤 让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操 作。如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。 ：边做边说步骤 由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学 ：说 明步骤 续表 附录　　　　班组长高效管理十法则 习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。 步骤 ：定期检查 法的成功要诀在于事前的准备。首先动作要加以 正确者予以鼓励，有错误要加以纠正。 班组现场 分解标准化，如能编成口诀更佳，其次是一次一个动作，以便学习 与观察。善用此方法，可以让下属快速正确地学会许多新的技能， 对于快速变迁的环境，极具意义。 ）现场 技能方面的内容 ①工艺原理方面：原料及产品性质。 ②设备结构及性能方面：结构及主要尺寸构造原理、设计指标、 维护保养要求。 ③工艺流程及指标方面：详细流程、工序控制点、厂控和一般 工艺指标、主要指标的控制原理和上下限。 ④操作和事故处理方面：正常操作、事故处理、异常情况的判 断和处理。 做好表率 表率是指班组长的“自治”行为。表率不仅是让组员效仿，还 是衡量班组长是否合格的基本标准。一位出色的班组长必须明白只 有“自治”才能“善治”的道理。 以多管少 让多数人去管少数人。应该明确，管理并不是班组长的专利， 管理是一种全员行为，要让每一个组员都有具体的事情管，显然比 事必躬亲要高明得多。 班务公开 公开是管理要遵循的基本法则。只有公开才能公正，才能吸引 大家参与。组员关心的问题（账目、奖罚等）没有必要躲躲藏藏， 公开是证明自己清白的最佳办法。 责任清楚 让每位组员明确自己的责任，即在工作生产中必须完成的目标， 而且在有效管理的基础上细分目标。 将班组的总目标分解落实到每一个人头上，每一个人都必须在 目标控制下进行工作，使每一个环节都不能出现责任空当。 奖罚分明 这是作为管理手段使用的基本法则。制度一旦制定就要严格执 行，不能落实的制度还不如不制定。组员担心的不是奖罚幅度，而 是能不能一碗水端平。 管理民主 一个民主意识强的班组长，应乐于接受员工监督，让被管理者 具有管理职能，让每位员工参与班组管理。 聪明的班组长总是想办法变堵塞为疏导，吸引组员参与是成功 的良策。 热情助人 对组员当面要求解决的问题和困难，切忌置之不理。有效的办 法是创造一种鼓励组员摆问题的气氛，以诚心换热心，这会收到滴 水之恩涌泉相报的效果。 善于检查 检查是管理的必要手段。不会检查是班组长的严重失职，因为 布置下去的工作能不能按期完成，需要班组长去做大量的协调服务， 若是一说了之，工作十有八九是要出错的。 留心记录 好脑瓜不如勤笔头，笔记比脑记更可靠。成功的班组长应是勤 记录、善分析、不断总结经验和教训的模范，成功的标志是他很少 在同一个地方跌跤。 说服为上 物质激励是一种有效办法，但令人忧虑的是投入较大，而且时 间一长，人的胃口会越吊越高，班组就很难承受。弥补这一缺陷的 有效办法就是说服。从表面上看，物质刺激与思想说服产生的效果 是一样的，但前者是被动的“你让我做”，后者是主动的“我要去 做”。因此，说服是一种高层次的管理方法。 第四章　　自我设计，自我 成长，自我提升 塑造职业综合素质 职业综合素质决定一个职业人在职场的成功。班组长作为职业 人，自我塑造的首要任务就是塑造自我的职业综合素质。它包括： （ 职业形象 包括职业着装、商务礼仪等。这将最直接地体现一个人的职业 素养，简要概括为举止得体、仪表大方、谈吐温文尔雅。 职业道德 正直诚信，注重职业形象、行业声誉。“规规矩矩做事，堂堂正 正做人。” ）职业技能 包括时间管理能力、有效沟通能力、客户满意与服务能力、分 析问题与解决问题的能力等。 ）全局观念 公司的每个部门和每个岗位都有自己的职责，但总有一些突发 事件无法明确地划分到部门或个人，而这些事情往往是比较紧急或 （ 重要的。作为职业人应该从维护公司利益的角度出发，积极地去处 理这些事情，并负担起责任感。 时间观念 一个没有时间观念的人会让人没有信任感，须注重以下这样一 些方面：遵守上班时间、会议时间、同外公司的人约定的时间。 心理素质 面对工作中的挫折、差距、失败、否定，能够自我调整，并保 持平衡心态。 适应能力 能够迅速适应环境的变化，不断创新和提高自己。未雨绸缪， 防患于未然，有强烈的危机意识。 成本意识 为了公司利益，做事考虑工作效率和降低成本。 ）角色认知 对上司的决策不盲从。如有不同意见，应坦陈自己的观点、见 解。即使不被采纳，也不可指责和抵触，而是适应与合作，不折不 扣地执行。 ）有效沟通 懂得面对不同的沟通对象，选择合适的沟通方式，并懂得沟通 的基本要素：表述、倾听、反馈。 （ 注重原则 处理工作中的冲突应控制情绪，运用对事不对人的原则。 ）团队精神 简化关系，避免是非。将同事关系定位为工作伙伴，不以私人 （ 感情影响工作关系。能够在团队中找到自己合适的角色定位，与其 他成员一起为团队发展做出自己最大的贡献，实现团队的目标。 ）工作与生活 善于将工作与生活分开，不将生活中的负面情绪带到工作中， 也不因工作压力影响了生活质量。 自我塑造的方法 如何把自己培养成一个成功的班组长？作为一个班组长，你的 未来其实把握在你自己手上，你只能通过自己的努力获得成功，改 变命运。以下方法可以帮你塑造自我，塑造那个你一直梦寐以求的 自我： 树立长远目标 迈向自我塑造的第一步。要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的 目标，它应是你人生的目标。远景必须即刻着手规划，而不要往后 拖。你随时可以按自己的想法做些改变，但不能一刻没有长远的人 生目标。 ）离开舒适区 不断寻求挑战激励自己，提防自己躺倒在舒适区。舒适区只是 避风港，不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放 松自己和恢复元气的地方。 ）把握好情绪 人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得阵阵新的 动力和力量。但是，不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不 在别处，就在你身上。因此，找出自身的情绪高涨期用来不断激励 自己。 ）调高目标 许多人惊奇地发现，他们之所以达不到自己孜孜以求的目标， 是因为他们的主要目标太低、而且太模糊不清，使自己失去动力。 如果你的主要目标不能激发你的想像力，目标的实现就会遥遥无期。 因此，真正能激励你奋发向上的，是确立一个既宏伟又具体的远大 目标。 ）加强紧迫感 班组长一般年龄不大不小，但是千万不要想到自己还年轻，还 有很长的时间，只有危机能激发我们竭尽全力。我们往往会追求一 种舒适的生活，努力设计各种越来越轻松的生活方式，使自己生活 得风平浪静。其实，日子一天天过去，不知不觉，自己很容易就错 过了最佳的学习时间。必要的时候，应该给自己一些压力，比如， 想像一下我们仅剩下短短的几年时间，会做什么呢？紧迫感是塑造 自我的第一步。 撇开朋友 对于那些不支持你目标的“朋友”，要敬而远之。你所交往的人 会改变你的生活。结交那些希望你快乐和成功的人，你就在追求快 乐和成功的路上迈出最重要的一步。对生活的热情具有感染力。因 此同乐观的人为友能让我们看到更多的人生希望。 ）迎接恐惧 如果一味想避开恐惧，恐惧会像疯狗一样对我们穷追不舍。 战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的感受。哪怕克服的是小小 的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。 ）做好调整计划 浸在过 实现目标的道路绝不是坦途，它总是表现为一条波浪线，有起也 有落。但你可以安排自己的休整点，即使你现在感觉不错，也要做好 调整计划。这才是明智之举。在自己的事业高峰时，要给自己安排休 整点，安排出一大段时间让自己冷静一下，即使是离开自己挚爱的工 作也要如此。只有这样，在你重新投入工作时才能更富激情。 ）直面困难 每一个解决方案都是针对一个问题的，方案和问题两者缺一不 可。困难对于脑力运动者来说，不过是一场场艰辛的比赛。 真正的运动者总是盼望比赛。如果把困难看作对自己的诅咒， 就很难在生活中找到动力。如果学会了把握困难带来的机遇，你自 然会产生强大的动力。 （ ） 感 受 快 乐 多数人认为，一旦达到某个目标，会感到身心舒畅。但问题是 你可能永远达不到目标。把快乐建立在还不曾拥有的事情上，无异 于剥夺自己创造快乐的权利。记住，快乐是天赋权利。 首先就要有良好的感觉，让它使自己在塑造自我的整个过程中 充满快乐，而不要再等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐。 ） 加 强 排 练 先“排演”一场比你要面对的还要复杂的战斗。如果手上有棘手 活而自己又犹豫不决，不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情， 你一定可以用来挑战自己。这样，你就可以自己开辟一条成功之路。 （ ） 立 足 现 在 锻炼自己即刻行动的能力。充分利用对现时的认知力，不要沉 也不要沉溺于未来，要着眼于今天。当然要有梦想、筹 不绝。 划和制定创造目标的时间。不过，这一切就绪后，一定要学会脚踏 实地、注重眼前的行动。要把整个生命凝聚在此时此刻。 （ ）敢于竞争 竞争给了我们宝贵的经验，无论你多么出色，总会人外有人。 所以你需要学会谦虚。努力胜过别人，能使自己更深地认识自己； 努力胜过别人，便在生活中加入了竞争“游戏”。不管在哪里，都要 参与竞争，而且总要满怀快乐的心情。要明白最终超越别人远没有 超越自己更重要。成功的真谛是：对自己越苛刻，生活对你越宽容； 对自己越宽容，生活对你越苛刻。 ）内省 大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己。了解别人对 自己的反映是应该的，尤其正面反馈。但是，仅凭别人的一面之词， 把自己的个人形象建立在别人身上，就会面临严重束缚自己的危险。 因此，人生的棋局该由自己来摆。不要从别人身上找寻自己，应该 经常自省并塑造自我。 ）不怕犯错 错误并不可怕，只有什么事都不做的人，才不会犯错。有时候 我们不敢做某件事，是因为我们没有把握做好。没有把握也可尽可 放手去做，经验教训的积累也是成功的要点。 塑造自我的关键是甘做小事，但必须立刻就做。塑造自我不能一 蹴而就，而是一个循序渐进的过程。这儿做一点，那儿改一下，将使你 的一生发生改变。只有重视今天，自我激励的力量才能汩汩 自我管理能力提升 如果你已经确立了自己的方向，在塑造自我的过程中，就要抓 表 住机会进行自我管理能力提升（表 ①遇到问题勤于思考，多备解决方案。 ②多向上司学习，了解上司对自己的要求。 ③平时学习一些关于管理方面的书籍。 ④在工作当中提高对自我要求。 ⑤依靠工作年限来提高工作经验和管理水平。 以身作则，同时严格要求下属。 总结自己的缺点，加以改进。 学习、观察、实践。 接受新事物、新理念，不故步自封。 多参加公司开设的管理培训、技能培训等相关的培训活动。 多听取同事对自己个人的意见，有错误敢于及时纠正。 自修。 自我能力提升方法 续表 续表 时间管理是通过使用时间来控制生活的方法。每个人的时间都 是相同的。如果你预先管理你的时间，你就可以确定在职业和个人 生活中你看重什么，从而相应地指引自己努力的方向。 时间管理是效益原则的基本要求，但是，一些生产过程中，存 在的问题就在于班组长没办法中集中精力，因为频繁的指示和冲突， 使优秀的班组长成天处于一个混乱的工作环境中，从而浪费了大量 宝贵的时间（表 表 走出时间的误区 管理人员要取得事业的成功，固然需要机遇、知识和才能，但 是有了这一切并不意味着成功，只有通过有条不紊的系统工作才能 问题班组长与优秀班组长行为对照表 第一象限急迫又重要的事 各种状况考验我们的经验、判断力的时 刻，也是可以用心耕耘的园地很多重要 的事都是因为一再拖延或事前准备不周， 而变成迫在眉睫 比如送生病的小孩去医院 第三象限急迫但不重要的事 电话、会议、突来的访客都属于这一类 我们花很多时间在这个范围打转自以为 是在第一象限其实不过是在满足别人期 望与标准 比如看今晚中青队的比赛 第二象限重要但不急迫的事 主要是与生活品质有关。荒废这个领域 将使第一象限益形扩大，使你隐入大的压力 与危机中而疲于应付所以必然主动去做 这是发挥个人领域力的领域 比如完成明天的作业计划 第四象限不急迫又不重要的事 在第一、第三象限间来回奔走 不值得花半点间在这个象限。但我们往往 需要到第四象 限去养一番再出发。这部分的范围倒不见得 都是闲活动，因为具正有创造意义休闲活动 是很有价值的。比如晚上陪朋友打牌 转化为成就，时间就是这个限制因素。所以，要想成功，必须有效 利用时间，一切成就都可归为时间的节约。时间一般有以下十大 敌人： ①寻找物品。 ②等待对方的回音。 ③会议时间、向企业报告等手续业务。 ④文书、图表的作成，票据整理。 不遵守约定时间。 与同事闲聊、爱管闲事。 完美主义（洁癖、神经质），导致过分的细致入微。 总是为了帮别人办事而忘记本职工作。 沉浸于梦想与空想中，不务实。 未达成、损耗、不良。 时间管理象限法 象限法是时间管理的方法之一。它将个人生活中出现的一些现 象划分成四个区域，具体包括两个构面：重要性、急迫性及三种程 度：最重要、重要、不重要。从中可以得出事情处理的轻重缓急， 引导并安排自己的生活，朝向理想的目标迈进。 第一象限：急迫又重要的事，必须做。 第二象限：重要但不急迫的事，应该做。 第三象限：急迫但不重要的事，可以做（亦可分派）。 第四象限：不急迫又不重要的事，何必做。 象限法的运用原则包括：拟订工作日志、确定优先次序、达到 人生目标。 做好时间管理 时间管理是时间活用的技术。包括三方面的内容： ①做自己应该做的事。 ②通过一定方法有效使用时间。 ③让时间过得有价值。 对于自己来说乐于做自己习惯的事，心安理得并且是无意识的。 但是，这个行为对自身来说并不一定能得到有意义的结果。 这种称为行为的惯性、惰性，对自身没有帮助。要想破坏身体 内部根深蒂固的惰性，必须有深刻的觉悟，付出很大努力。这是一 个自我挑战的过程。 首先做好计划和全过程的策划。 工作上确立优先顺序，保证重点。 从容易的、自己会做的工作着手。 一时一事、一日一事的集中办法，同时做相似的工作。 有效利用自己的最佳时间段。 有效利用零星时间，包括等待时间。 有效利用电脑、互联网等先进手段。 采用平行处理的方法活用时间。 不要成为孤家寡人，要有效利用团队的力量。 强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应。 成为活用时间的高手 仔细观察现在的“忙人”，他们利用时间的方法一般都有四招， 一是计划性，二是巧用方法，三是工作的转移，四是会议求效率， 很值得我们借鉴。 分钟到场。 （ 有计划地利用时间 ①利用备忘的形式记录预定日程安排。 ②约定与对方会面的时间、地点。 ③明确工作完成的时间。 ④思考性的工作放在上午，机械性的工作放在下午。 事先决定单位时间（一小时的会议、半小时观摩等） ）改变工作方法 ①创造工作处理的“模式”。 ②尽快判断，哪怕这个决定多少还有些粗糙。 ③今天的工作今天做，一日一清。 ④信息收集时利用摘要版。 ）挤出自己的时间 ①只回答建议，不回答问题。 ②尽量把工作委托给部下。 ③将工作标准化，随时都能移交给别人。 ④要明确做到上意下达。 ⑤充分利用电话、备忘、内部网传达信息和解决问题。 一边工作，一边学习，两不耽误。 摆脱人际关系的纠缠，减少迎来送往。 ）会议要重视效果 ①先讨论重点议题。 ②事前要与各方充分地通气、打招呼。 ③多开站着就可以进行的碰头会。 ④参与人员提早 会而有议，议而有决，提高会议效率。 有效运用时间的法宝 按照事务的类型来安排时间 大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视 其类型而定。 ①紧急而且重要。包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出 故障、产品质量出现问题等。管理者对这类事一般都不会马虎，必 须花上足够的时间来处理，直到解决为止。 ②重要但不紧急。包括远景规划、产品创新、人才培养、组织 协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是 管理者要下苦功、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果 不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。 ③紧急但不重要。包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。 这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。 ④不紧急也不重要。包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议 等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会 它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应 该立即停止做这些事。 每天首先着手最重要的工作 一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误 地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要 的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来 干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力 来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。管理者这样做的根 的结果相关，与 本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一 名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工 作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。 ）每天留些“机动时间” 管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满 满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。 如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突 发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。工作 是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。 因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管 理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络 一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等。这样，管理 者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的 挑战。 ）其他 ①使你的目标与老板（团队）的保持一致。目标明确而统一是 有效安排时间的前提。 ②安排优先顺序以优化能力的表现。因为编排是发挥更大潜力 的决定因素。 ③明确哪些是成功的根本要素。也就是分清主次和轻重缓急， 并且要让你的团队和你具有一样的认识。 ④保证交流尽量简短有意义。能用一句话说明的事情不多说； 能一次说明的事情不反复讲。 ⑤节省时间。你所做的工作中，只有 其实 的时间是浪费在不创造价值的活动上。 当你掌握了时间管理的奥秘后，你便可以学会如何平衡对于时 间的多重压力，并实现你的目标。这有助于你缓解紧张和疲劳，使 你更有成效。谨记，时间管理是一种个人的方法：只有你自己才能 判断你是否在精明地使用自己的时间（表 表 时间管理自测 续表 是靠他的专业知识，而有 情商定义 所谓情商（ ，包括情绪的自控性、人际关系的协调能力、 挫折的承受力、自我了解程度以及对他人的理解与宽容等。 现代心理学认为，情商作为一种非智力因素，对一个人的事业 成功非常关键。科学家研究发现：在一切成功的要素中，智商大约 剩下的只占 ，出生环境、机遇等占 就是情商能力 了。美国成人教育学家卡耐基则更为大胆地说：“一个人的成功，只 要靠他良好的人际关系和处世能 力。”越来越多的事实也证明：真正决定一个人成功与否的关键，是 “情商”能力而不是“智商”能力。高情商的人，能够直面惨淡和 续表 ③有 失败，也能以平常心看待成功，是打倒无数次了还能站起来的强者。 如果一个人性格孤僻、自卑、自负、脆弱、情绪不稳定、不善于与 他人协作和沟通，即使他智商再高，也很难有成就。 高低情商的区别 ）高情商 ①尊重所有人的人权和人格尊严。 ②不将自己的价值观强加于人。 ③对自己有清醒的认识，能承受压力。 ④自信而不自满。 ⑤人际关系良好。 善于处理生活中遇到的各方面的问题。 ）较高情商 ①是负责任的“好”公民。 ②自尊。 独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。 ④比较自信而不自满。 ⑤较好的人际关系。 能应对大多数的问题。 较低情商 ①易受他人影响，自己的目标不明确。 ②比低情商者善于原谅，能控制大脑。 ③能应付较轻的焦虑情绪。 ④把自尊建立在他人认同的基础上。 缺乏坚定的自我意识。 人际关系较差。 ）低情商 ①自我意识差。 ②无确定的目标，也不打算付诸实践。 ③严重依赖他人。 ④处理人际关系能力差。 ⑤应对焦虑能力差。 生活无序。 无责任感，爱抱怨。 情商的品质与开发 那么，情商包括哪些内容呢？如何提高自己的情商？以下介绍 的是情商的几种主要品质，以及如何开发这些品质。 自我认识能力 一个人对自己感情的认识能力是感情智力的基础。谁能够更好 地把握自己的感情，谁就能更好地驾驭生活。 要开发自我认识能力，需要随时注意自己的直觉。直觉可能在 你未觉悟到时就发生了。通过下意识的努力，可以提高人对直觉的 自知力。 ）自我激励 兴趣、热情和信心等情感的激发，是取得成功的关键。调查表 明，各个领域的杰出人物有一个共同特点，这就是激励自己坚持不 懈地进行努力。为成功不断激励自己，需要有明确的目标和乐观的 态度。 悲观主义把失败解释为“我真无用”，而乐观主义者却认为 “可能是我的方法不对头”。由于乐观主义者将失败归咎于当时所处 的形势而不是自己的无能，因而激励自己去进行下一次尝试，直到 取得成功。 ）情绪调整 情绪（不论好坏）为生活调味，也构成一个人的性格。要调整 的是情绪的平衡能力。 人们很难控制不受感情冲击，但可以控制其持续时间。散步、 运动、独处或其他分散注意力的方法都可以调整或控制情绪。 ）控制冲动 感情自我调整的本质是延缓冲动的能力。人生就像摘桃子，太 急躁只能收获青涩，太慢桃子就烂了，不早不晚的时机需要观察和 等待。所以，人要善于控制自己的冲动，等待时机，急于求成反而 欲速则不达，遭到挫折。 ）良好的人际关系 一个人的成功，离不开周围人的帮助和支持。如果遇到了挫折 和失败，更需要重新积聚资源才有可能东山再起。俗话说：“一个篱 笆三个桩，一个好汉三个帮”。拥有良好的人际关系网的人，与有朋友 或权威专家建立了可依赖的关系，一旦需要帮助，能够得到各方面的 支持，容易走出失败的阴影，成功的可能性就更大了（表 表 成功者与失败者心态对照 续表 职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生 涯的自身因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人 一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。根据定义，职业生涯 规划首先要对个人特点进行分析，再对所在组织环境和社会环境进 行分析，然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标，选择实现 这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划， 并对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。总之，每个人 都能在一定程度上把握自己的前途，因此，有必要对自己的职业生 涯作出规划。 班组长是进入管理层的第一道门。因此，一旦你成为管理队伍 中的一员，你的一言一行，一举一动，都影响着整个团队，都可能 对你今后发展的每个阶段，甚至对你的一生，产生某种不可预料的 影响。因此，及时规划今后的发展计划，特别是职业发展计划，就 显得格外重要。 职业生涯规划的分类 职业生涯规划按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期 规划、中期规划与短期规划四种类型。具体见表 踏上社会的最初 职业生涯的四个阶段 职业专家指出，个人的职业生涯一般分为四个阶段： 起步阶段 年。本质上说，这还是学习阶段，只不过学 的是工作方法及规则。在这一阶段，多数人满怀希望，雄心勃勃， 但现实往往让他们感到失望，成就感几近于无。另外，还要面对较 长的工作时间及较低的报酬。 ）成长阶段 第 年。这时，你已开始掌握本行的窍门，并可能被一步步 地提升。当然，薪水也增加了。与此相反，还有一种可能，就是随 着更多就业机会的出现，你跳槽的频率也在变大。 ）成熟阶段 大致从第 年开始，持续相当长一段时间。你的职位正在接近 你将能达到的最高点。随着年龄的增长，家庭的建立，你考虑问题 时受到的牵制越来越多，对薪水的重视度大大增加。 长期规划 公司的生产部经理， 表 类型 人生规划 短期规划 知识的学习， 岁时成为一家中型 年左右，设定整个人生的发展目标，整个职业生涯的规划，时间长至 如规划成为一个上市公司董事长 年的规划，主要设定较长远的目标。如规划 岁时成为一家集团公司副总经理 一般为 规划从年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理 大型公司部门经理再到小公司做总经理 年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务，如对专业 年内掌握哪些业务知识 职业生涯规划 定义及任务 中期规划 年。随着收入和地位都达到最高点，开始逐渐失 另外，你在作出决策时更多地将依赖经验，相应地，你的求知 欲也在逐渐减弱。 ）即将退休阶段 退休前的 去工作的愿望。这一阶段，人们所面临选择就是如何去打发原来用 在工作上的时间，跳槽几乎是不可能了。 影响职业生涯规划的因素 除了以上四阶段外，你在制定事业计划时还应着重考虑以下几 方面： 生活方式（ 你想从生活中得到什么？换句话说，什么对你最重要？例如： 家庭、名声、事业或者金钱？ ）有何特长 所谓特长，指你的特殊才能。这在规划职业生涯时应予以重点 考虑。如果你没有特长，那么就应尽早去“充电”。 ）确定专业及兴趣所在 请思考这些问题：我想干什么？我能干什么？我应干什么？我 会选择什么？以及我绝对会拒绝干的又是什么？ ）判断现状 此时你正处于哪个阶段？这阶段有些什么特别之处？紧要的事 有哪些？以“局外人”身份进行判断，然后对原计划做出相应调整。 职业生涯设计的步骤 职业生涯设计基本上可分为自我认识。确立目标，择业策略， 职业评估四个步骤： ：自 我 认 识步骤 一个人必须充分而且正确地认识到自己本身的条件与相关环境， 必须对自己本身及所处环境进行深刻的了解，以此作为设定职业生 涯目标及策略的基础。对自我及环境了解得越透彻，越能搞好职业 生涯设计。 ：确立目标步骤 立定志向可以成为追求成就的推动力，因为确定了目标，有助 于排除不必要的犹豫，一心一意致力于目标的实现。 ：行 动 计 划步骤 这是指为实现职业目标的行动计划，行动计划一般都是具体的， 具有较强可行性。计划还应该阶段性设计，方便调整和评估。 ：评估调整步骤 人是会变的，环境也是会经常变化的。在职业生涯的过程中， 非常强调每一个人对不同环境的适应性。成功的职业生涯设计，需 要时时审视内在外在环境的变化，并且及时调整自己的前进步伐， 修正目标，才能成功。 制定职业生涯规划时，要特别注意不要放大自己的缺点。人难 免有缺点，但缺点任你怎么弥补它还是缺点，太刻意弥补缺点反而 容易丧失自己的优势。所以，要希望自己描绘的未来蓝图最终得以 实现，根据自身优势来制定策略是重中之重。 职业生涯成功 职业生涯成功是个人职业生涯追求目标的实现。职业生涯成功 的含义因人而异，具有很强的相对性，对于同样的人在不同的人生 阶段也有着不同的含义（ 。在职业生涯中，有的人追求职 务晋升，有的人追求工作内容的丰富化。对于年轻员工来说，职业 生涯的成功应在其工作上建立满足感与成就感，而不是一味地追求 快速晋升。在工作设计上，设法扩大其工作内容，使工作更具挑 战性。 职业生涯成功能使人产生自我实现感，从而促进个人素质的提 高和潜能的发挥。职业生涯成功与否，个人、家庭、企业、社会判 定的标准都存在一定的差异。 要对职业生涯成功进行全面的评价，必须综合考虑个人、家庭、 企业、社会等各方面的因素。对于企业管理人员来说，按照其人际 关系范围，可以将其职业生涯成功标准分为自我评价、家庭评价、 企业评价和社会评价四类评价体系，如下表所示。如果一个人能在 这四类体系中都得到肯定的评价，则其职业生涯必定成功无疑（表 ）。 由于职业生涯成功方向和标准的多样性，企业应根据员工的具 体情况制定个性化的职业生涯开发与管理战略，这是对雇员人格价 成功的职业生涯表 （ 值的尊重，同时，企业也应根据自身的特点制定职业生涯开发与管 理工作的战略目标和措施。通过两者之间的平衡，找到企业发展和 个人发展之间的最佳结合点，促进企业和雇员的共同发展。 职业生涯规划应遵循的原则 要实事求是 职业生涯成功评价 评　　　　　　价　　　　　　内 容 表 评价者 自己的才能是否充分施展 对自己在企业发展、社会进步中所做 的贡献是否满意 本人 对自己的职称、职务、工资待遇等方 面的变化是否满意 对处理职业生涯发展与其他人生活动 的关系的结果是否满意 父母 、配 偶 、子 女 等 家庭成员 是否有下属、平级同事的赞赏 是否有上 社会舆论、 社会组织 司的肯定和表彰 根据企业文化及 是否有职称、职务的晋升或相同职务 其总体经营结果 责权利范围的扩大 是否能够理解和肯定 根据家庭文化 是否能够给予支持和帮助 是否有社会舆论的支持和好评 是否有社会组织的承认和奖励 根据个人的价值 观念及个人的知识、 水平、能力 根据社会 文明程 度、社会历史进程 是否有工 资待遇的提高 级、下属 上司、平 评价标准 么地方落后，从而扬长 准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。 ）要切实可行 ①个人的职业目标一定要同自己的能力，个人特质及工作适应 性相符合，一个学历不高又无专业特长的职员，却一心想进入管理 层，在现代企业中显然不切实际。 ②个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。例 如，在一个论资排辈的企业里，刚毕业的大学生就不宜把担当重要 管理工作确定为自己的短期职业目标。 ）个人职业计划目标要与企业目标协调一致 职员是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须 要在为企业目标奋斗的过程中实现。离开企业的目标，便没有个人 的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以，职员在制定自己的计 划时，要与企业目标协调一致。 （ 个人及职业的发展要点 避免过时 一位著名的管理教育家曾说过：生活是过时与退却之间不间断 的竞赛，对许多人来说它是一场势均力敌的较量。人不会变得过时， 但思想和行为会过时。 过时对班组长也许不是一个热门话题。可是，它的确成了一个 问题，比人们想像的要快。过时同紧张、泄气以及事业发展有着密 切联系。要使一种职业不过时，就要亲自动手去干。 不能控制自己是过时的主要原因之一。为保持竞争力，避免过 时，现有几点建议： 做一次自我评价。这样你能决定你什 避短。 具体设想一下作为一个有竞争力的人应该是什么样的。你具 备什么样的技术竞争优势？什么样的管理才能？二者很少兼得，但 若你两者都要，就要设想一下需要的技巧。 自己做好有较强适应能力的准备。寻求发展经历，为你的各 种可能选择作准备。 安排好你的生活和工作，就重避虚。 明确你的发展目标。 如果你向管理方向努力，要准备不断地求取。如果你把学习 看得可有可无，请选择管理以外的职业。 为自己留有余地。如果管理不适合于你，那将如何呢？你是 否认为绝了后路？人的道路不只一条。 围绕你的基本价值观，求得你的发展。 ）实现职业化 管理是一种职业，班组长也是其中的一部分。许多班组长发现职业 成员的身份对保持活力和加深他们作为管理者的自我形象很有好处。 ）观点国际化 班组长的日常工作中，会经常遇到国际统一标准的问题。让你 的观点国际化，跟上时代的发展，你才不至于被淘汰。比如你必须 了解几种度量衡、新的产品标准、不同国家在我国经营的公司的竞 争环境、语言等。 ）更新 知识，态度、技巧及行为的更新是必要的 对大多数人而言，无论何时遇到要求这些变动的局面，第一反 应常是拒绝。这不一定是坏事，它是本能的保护行为，很像人体对 紧张的反应。然而，一旦对形势作出了估价，就要据此作出决定和 计划。班组长对他人（尤其是员工）及其自己作出的反应有两种， 第一种常是建设性的，第二种则是消极和反对性反应。任何谋求职 业管理资格的人应更多地做好自我更新的准备。轻松愉快标志你在 公司干得不错。 班组长最大的敌人是他自己。一项研究发现，班组长报告最令 他们倒胃口的工作是： 给处分 否定某人的工作表现 编预算 介绍程序变动 工作表现评价 主持讨论会和会议 这些发现表明了人的相互作用是班组长工作中最具挑战性、最 令人紧张的部分。 ）保持自身的平衡 平衡是帖良药。生活和工作都离不开它。任何职业中的平衡都 需要认识到所有的相关因素。对班组长而言，特别重要的有五个方 面：行为、态度、领导方式、评估及问题分析。 行为平衡指的是行为与其他因素协调一致，态度平衡则意味某 个人与别人的态度是冲突还是和谐。如果在重要事情上达成默契， 态度则处于平衡中。领导方式平衡是指领导者采取的方法是下属期 望并接受了的。同样，评价平衡表示班组长对员工的评价与员工自 附录　　班组长工作能力心理自测 能力自测内容 我评价相符。最后，问题分析平衡的意思是衡量所有相关因素而找 出解决问题的方案。 能　　　　　　力　　　　　　内 容 在工作上或非工作上， 为达到目标，你习惯于面对困难和解决困 在工 作上和非工 作上，你会从事长远规划的设计吗 对于工作，你是否至少在 个星期以前就筹划完善，知道做什么和 如何做吗 当你被指定从事某一 专门工 之前 ，你能详尽地规程时，在开始动工 难吗 你是否尽可能避免个人的偏见和冲突以免影响工作 如果做错，你会承认错误以及从中吸取教训吗 你能面对问题并努力去解决它，而不让它持续地困扰你吗 有私人问题时，你仍能集中精力工作吗 有紧急情况发生时，你能不惊不慌，平心静气地去解决它吗 划你的工作方法吗 你常常在规定时间内完成工作吗 在工作上和非工作上，为实现更大目标，你有指派他人工作的经 验吗 你是否了解你的工作部门的组成方式、协调作业、报告系统、各成 员的职务及主要负责人的控制幅度 你的工作，需要与部门内或部门外的其他成员合作协调吗 你熟悉组织的基本原理以及目前管理上组织形态是如何变化的吗 你对整个公司或企业的组成有明确的了解吗 否是 当你写作时 是 续表 否能　　　　　　力　　　　　　内 容 你现在的工作是否符合工作部门的日程表与计划 你知道本部门的报告系统如何运行吗 你知道整个单位的报告制度是如何运行的吗 你会将自己的工作划分为几个部分，并为每一部分建立标准吗 你是否定期检查工作成效 你知道资料处理如何进行，以及它在你的工作部门所占的地位吗 你有提醒自己在一定时间完成工作的制度吗 你花很多的工作时间用于说话和聆听吗 当你陈述问题时，别人能正确地知道你的意思吗 当你表达很重要的事情时，你能清晰地表明你的目标吗 你能够让同事听懂如何从事交付给他的工作吗 从你得到的“反馈”中，你已知道听者确实知道你所说的内容吗 当你听他人说话时，你能集中精神吗 页的报告吗 你现在的工作需要写备忘录、报告及书信吗 对于比较复杂的问题，你曾写过超过 在工作以外，你经常写作吗 你对文章的语法、逻辑性、清晰程度、说服力、可读 性有信心吗 如果你曾是一位技术专家，你现在能写一篇让外行人也能读懂的报 告吗 些事情吗 是 续表 否能　　　　　　力　　　　　　内 容 你知道你的工作对组织整体目标的贡献吗 你知道其他部门在整个组织上的功能吗 你知道其他部门在整个组织上的相互关系吗 你肯让你的上司知道会影响部门成效的 当其他人员协助改进你的工作或部门时，你会与他们合作吗 当有分外工作时，你心甘情愿去做吗 其他同事是否也偶尔向你请教问题 当批评别人时，你的评语是否出于建设性 你有最好的办法激励部门内和你熟悉的同事更努力地工作吗 当他人有特殊成就时，你赞扬他们吗 其他人是否有不论何事都由你决定的倾向 如果你对某项工作能做得很好，你仍愿意分派给别人做吗 你与你的同事相处得很好吗 在工作上，你能胜任作重要的决策吗 作决策时，你运用系统方法吗 面对决策，你心中畏惧吗 你敢于承受决策的责任吗 你是否有把握，你所做出的许多决策，至少多半属于正确 现在，你所从事的工作需要有创造性的能力吗 当你听到其他的创新时，你是否能举一 反三尝试到自己的工作上 在工作上和非工作上，你是否常常在想用更好的办法来做事 面对困难而又一时找不到确切的办法时，你经常能提出创造性的见 解吗 项能力分数，然后将之归入“强”、“中等”和 分，则 分分 答 “ 否” 得每题答“是”得 评分与解释 分别统计 “差”三类： 若满分为 分，则 分， 分， 能力分类完成之后，记下重要性分数。以判断这 当你碰到与你的意见或计 能　　　　　　力　　　　　　内 容 在目前的工作上，工作的方法大部分是你自己选择的吗 你是否随时主动工作，而不是被要求或被指挥时才做 作碰到困难时，在求助上司之前，你是否尝试自己解决 开会时，你是否热心参与 你是“今日事今日毕”的人吗 划相反的见解时，你愿意倾听别人的反对 意见吗 你对可能影响你的工作的新趋势保持警觉吗 你会承认错误而改变对其他观念、方法、人的看法吗 你会试着去了解“渐进求变”的优点而尽力去求其实现吗 你处理问题时，是否能不受先入为主的观念的影响 受批评时，你认为那是学习、改进的机会吗 满分 满分 满分 分为差， 分为差， 分为差， 分为差， 分为中等， 分中等， 分中等， 分中等， 分为强； 分为强； 分为强； 分为强。 项能力，认 否是 续表 五种不同的需要发展分数的含义 分：不需要发展工作。 分：需要继续维持现状。 分：需要少量的发展工作。 分：需要中等程度的发展工作。 分：最需要发展工作。 评分表 数和重要性分数相加，则得到需要发展分数。 分。最后，将能力分分，不重要记分，重要记为最重要的记 第五章　　熟知并运用先进 管理方法 到过日本工厂的人，第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度 相当的严谨，工厂外观、通道、汽车排放整齐，井井有条。厂内不 论是办公室、工作车间、储物车间，从地板、墙板、地上物到天花 板一尘不染，物品也井然有序地在流动。日本人始终认为，整齐清 洁的工作人员和工作环境，是减少浪费、提高生产效率及降低产品 不良率最重要的基础工程。 而在我们的生产现场，经常会看到这样几种不良现象： ①仪容不整或穿着不整的工作人员（人员士气）。 ②机器设备摆放不当（物的定位）。 ③机器设备保养不良。 ④原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。 ⑤工具乱摆放。 运料通道不畅。 工作人员座位或坐姿不当等。 管理消除这些现象，必须推行最有效的现场管理方法， 基本内容 是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，是流行于日本的一种 最佳的现场管理方法。 整理：就是区分要用和不用的，不用的清除掉，把“空间”腾 出来并加以活用。 整顿：就是要的东西依规定定位，定量摆放整齐，明确标识， 不用浪费“时间”找东西。 清扫：就是要清除工作场地的脏污，并防止污染的发生。消除 “脏污”，保持工作场地干净、明亮。 实施的做法制度化、规范化，并维持 （ 清洁：就是将上述 成果。 素养：就是指人人依规定行事，从心态上养成好习惯，提高素 质，养成工作规范、认真的习惯。 活动的作用 提升企业形象 ①整洁的工作环境、饱满的工作情绪和有序的管理方法，使顾 客有充分的信任，容易吸引顾客。 做得好，原来的顾客会不断地免费进行宣传，会吸引更多 的新顾客。 ③在顾客、同行、员工的亲朋好友中相传，产生吸引力，吸引 更多的优秀人才加入企业行列。 ）营造团队精神 创造良好的企业文化，加强员工的归属感，最大限度激励员工， 因为： ①共同的目标拉近员工的距离，建立团队感。 ②容易带动员工增强其上进的精神。 ③得到了良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感。 ④员工们养成良好的习惯，容易塑造良好的企业文化。 ）能够减少浪费 ①经常习惯性地整理、整顿，不需要专职整理人员，减少人力。 ②对物品进行规划分区、分类摆放，减少场所的浪费。 ③物品分区分类摆放，标识清楚，找物品的时间短，节约时间。 ④减少人力、减少场所、节约时间就是降低成本。 能够保证品质 工作养成认真的习惯，做任何事情都一丝不苟，品质自然有 保障。 ）改善情绪 ①清洁、整齐、优美的环境带来美好的心情，员工工作起来更 认真。 ②上司、同事、下属谈吐有礼、举止文明，给人一种被尊重的 感觉，容易融合在这种大家庭的氛围中。 ）有安全上的保障 ①工作场所宽敞明亮，通道畅通。 ②地上不会随意摆放、丢弃物品，墙上不悬挂危险品，这些都 会使员工人身安全，企业财产有保障。 提高效率 ①工作环境优美，工作氛围融洽，工作自然得心应手。 ②物品摆放整齐，不用花时间寻找，工作效率自然就提高了。 活动推展的进度依据，导 改善。 活动的推行步骤 了解 的一般程序（ 决策 成立推行组织 设定目标 制定计划 培训 查评价 试点 检查评价 总结 调整／再计划 再培训 再总结 ⋯ ⋯ 活动，要成立一个推行委员会，并明确划分职责，这样 成立推行组织 推行 ，使之成为日常管理项目。才能有组织、有计划、有系统地推行 ①主任委员 实施方针。确定 推行活动计划的审批。 批准委员会决议事项。 ②推行委员 活动计划的展开。 把握分管系统部门实施的方向。 负责 协调部门间的问题点及改善方案。 ③执行委员 参与活动检讨，针对缺失提出改善对策。 负责推动部门内的 活动及各项改善计划。 解决、协调推行中存在的问题点。 ）拟订 的宣传，督导下属每日做好 活动计划 编制 日常活动推行计划，作为 入到日常管理活动中，以强化企业经营能力、竞争实力。 再检推广 建立评价标准 ④将 活动计划）设计 推行委员负责拟订 活动的具体工作内容，经主任委员批准后 发布实施。应明确下列几点： ①责任单位、责任划分。 ②考评内容、项目。 活动 ③相关表单设计。 ）宣传与培训 的内容、意义，塑造干净、有序、能实施让每位员工都了解 目视管理的工作场所。具体内容如下： ①为什么要推行 有什么功效。②推行 ③与企业及个人有什么关系等。 推行目标、竞赛办法分期在宣传栏中刊出。 ⑤将宣传口号制成标语，在各部门显著位置张贴。 培训 基本知识、各种 活动。培训的对象是全体领导和员工，主要内容是， 规范，培训的方法可采取逐级培训的方式。 活动）实施 ①整理方法： 必要与不必要的物品明确区分。 调查必要物品使用频率，决定必要的数量。 不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等。 ②整顿方法： 整顿活动的基本原则有：分类（分门别类）、定位（各人各 位 ）、标 识（ 目 标 管 理 ）。 ）检查监督 整顿活动的要领有：决定必要物品放置场所、放置方式，明 确标识品名、场所、方式，场所应予画线。 ③清扫方法： 地板随时清除脏乱。 清除通道障碍物，保持畅通。 机器、仪器的定期点检。 ④清洁方法： 地上、门窗、墙壁清洁。 服装整洁。 保持仪容，对镜点检。 素养（自律）方法： 明是非、辨善恶。 作业纪律，自我规范。 自主管理，追求进步、成长。 活动 ①定期举行研讨会，集思广益，以达到事半功倍的效果。 ②不定期、不定时组织推行巡查现场，发现缺失、形成记录。 问题点改善一览表”， 操作规范，如 ③由推行委员针对不同的部门，提出“ 以推动深入开展。 活动的实施方法 活动的实施方法主要有检查表法、目视管理法以及颜色管理 法等（图 检查表法（ 根据不同的场所确定不同的检查表，即不同的 ②看板：指在 活动实施图图 《车间检查表》、《货仓检查表》、《厂区检查表》、《办公室检查表》、 《宿舍检查表》、《餐厅检查表》等。通过检查表，进行定期或不定 期的检查，发现问题，及时采取纠正措施。 目视管理法 目视管理就是把工厂中潜在的问题呈现出来，让任何人一看就 知道异常情形的存在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的现 场管理。具体如下： 的红牌作战（整理）时所使用的红牌，将日常生①红牌：指 产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚。 的看板作战（目视管理）中所使用的看板是为 了让每个人容易看出物品放置场所而做的展示板，使每个人看了就 知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。 ③警示灯：警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形 种颜色来代 ”等符号。 表示注意。 的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示 灯，以及运转中知道机械是否有故障的警示灯，请求供应零件的警 示灯。 ④标准作业表：将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了 然。单独使用标准作业表的情形较少，一般都是将人、机器、工作 组合起来的“标准作业组合表”。 错误示范板：有时将不良情况以数值表现出来，现场的人仍 然不清楚，这时就要把不良品直接展现出来。 小时为单位，从后段工程接受不良 错误防止板：由自行注意并消除错误的自主管理板。一般以纵 轴表示时间，横轴表示单位。以 ”、“　　　　 表示异常， 品及错误的消息，作业本身再加上“ 表示正常， ）颜色管理法 种颜色来管制，让 颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的 外衣，使任何管理方法都利用红、黄、蓝、绿 员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、 共行，而达到管理的目的。 黄 ①颜色优劣法：在工厂企业，以绿、蓝、黄、红 红），其应用非常广泛。表成绩的好坏（绿＞蓝 天以上。 生产管制。依生产进度达成状况，用不同的颜色来表示，绿 灯表示及时交货，蓝灯表示延迟但已换回，黄灯表示延迟一天以上 但未满两天，红灯表示延迟 品质管制。依不良率的高低，用颜色显示。 外协厂评估。绿灯表示“优”，蓝灯表示“良”，黄灯表示 、表月进货者用“红色，，。表 为 “ 一 般 ”，红 灯 表 示“ 差 ”。 开发管理。依新产品的开发进度与目标进度作比较，分别以 不同灯色表示，以提醒研发人员注意工作进度。 月进货者 费用管理。把费用开支和预算标准作比较，用不同的颜色显 示其差异程度。 分钟以内者为“蓝开会管理。准时入会者为“绿灯”，迟到 灯 ”， 分钟以上者为“黄灯”，无故未到者为“红灯”。 宿舍管理。每日将宿舍内整理情况以不同颜色表示，以定 奖惩。 月进货 ②颜色区别法：以颜色区分易于管理，其应用有： 零件的管理。每月进货用不同颜色标示，如 月进货者用“蓝色”，者用“绿色”， 用“黄色”， 检核表。 油料管理。各种润滑油以不同颜色区分，以免误用。 头巾、帽子。不同工种和职位分戴不同颜色的头巾或帽子， 易于辨认。 模具管理。按不同的客户类别漆以不同颜色，以作区别。 ③颜色的心理法：以颜色美化室内环境，可造成人不同心理上 的独特感觉。 人事。利用员工对颜色的偏好以了解其个性。 营销。利用颜色用于包装及产品以促进销售。 生产。厂房的地面、墙壁、设备等漆以不同颜色，以提高工 作效率，减少伤害。 检核表（现场）表 点检标准某公司生产现场表 续表 续 表 目视管理定义 当我们站在十字路口，只需看一眼交通用的红绿灯，就可以做 出是走还是停的结论，这就是目视管理。 目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可 称之为“看得见的管理”。 续表 是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中， 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触 摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计， 人行动的 强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容 易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工 作，这将会给管理带来极大的好处。 目视管理的三个要点 ①无论是谁都能判明是好是坏（即异常）。 ②能迅速判断，精度高。 ③判断结果不会因人而异。 目视管理的三个水准 ①初级水准：有表示，能明白现在的状态。 ②中级水准：谁都能判断良否。 ③高级水准：管理方法（异常处理方法等）都列明。 在此，以机械设备的仪表管理为例予以探讨，可以大概地对照 一下看看公司目前的现场管理水平。 水准 的指针。 水准 表来检查。 水 准 规定范围内，且能防止读错。或在仪器上设置指示灯，使它在指针 超出规定范围时，会自动闪亮，从而可以立即发现仪表显示的异常。 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理 标准手册与仪表不在一起，要以检查表定期检查仪表 将标准手册制成卡片，贴在仪表旁边，对比卡片和仪 在仪器的刻度盘上标上规定线，以便一眼看出是否在 水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。 在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部 管理带来巨大的好处。 目视管理内容 规章制度与工作标准的公开化 为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的 连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明 生产，凡是与现场员工密切相关的规章制度、标准、定额等，都需 要公布于众。与岗位员工直接有关的应分别展示在岗位上，如岗位 责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和 洁净。 ）生产任务与完成情况的图表化 现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务 都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个 人，并列表张贴在墙上。实际完成情况也要相应地按期公布，并用 作图法使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势， 以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。 ）与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化 在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确 的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这 里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清 晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、信道，各种辅助工具 （如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得 任意涂抹。 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节、每道工序能 严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与 现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工 序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品 时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种 能起到这种作用的资讯传导手段。 各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导 信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设 备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示幕，一旦发生停机， 即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。 生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要 实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质 量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处 理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天 出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措 施，防止再度发生。 ）物品的码放和运送的数量标准化 物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。 例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、 盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检 验人员点数时既方便又准确。 ）现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下， 也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现员工队伍的优良素养， 显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定 的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥 生产，也可创造一定的方便条件。 挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检 查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评 专案的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位 更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸 标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人 以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。 色彩的标准化管理 色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、 合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂 抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约： ①技术因素：不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数 等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不 会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其 穿透力强，信号鲜明的缘故。 ②生理和心理因素：不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、 冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以 浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感。低温车 间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备 多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整 天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓 工的休息室 解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一 种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究员工 休息室的色彩。如纺织员工的休息室宜用暖色，冶炼员 宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。 ③社会因素：不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。 例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征，而日 本人则认为绿色是不吉祥的。 总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的， 都应有标准化的要求。 目视管理的实施 目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有 什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多 学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。 目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过渡 到高级水准。 在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。 目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但 是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没 有多大意义的。因此，发挥全员的智能，下工夫使大家都能用、都 好用是实施目视管理的重要原则。 看板管理是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出 看板管理定义 工具之一。 来，使管理状况众人皆知。有些书籍将看板管理视为目视管理的一 部分，但细分的话，两者还是有区别的。 看板是管理可视化的一种表现形式，即将数据、情报等状况一 目了然地表现出来，主要是对于管理项目，特别是情报进行的透明 化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把 文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以 及时掌握现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施 因此，看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优 秀的现场管理者必不可少的 看板管理是通过看板的运动或传递实现的。看板在生产流水线 上的传递过程，是以总装配线为起点，在上下两道工序之间往返运 动的。以汽车装配为例。在汽车装配过程中，每一道工序上的设备 附近都设置两个存料箱（容器或运送小车等），一个用于储存上一道 工序已制成的作为本工序的备加工零部件，一个用于储存本工序已 加工完毕，供下一道工序随时提取的零部件。由于最后一道工序的 制成品是一辆完整的汽车，因此，它只有一个用于储存上一道工序 已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。 看板的形式和分类 在生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的 卡片或类似的标识牌，运送零件的小车、工位器具或存件箱上的标 签，指示部件吊运场所的标签，流水生产线上标着各种颜色的小球 或信号灯，电视图像等。按照看板的功能差异和应用对象不同，可 分类如下： （ 工序看板 在一个工厂内各工序之间使用的看板统称工序看板。工序看板 又有很多种： ①取货看板。操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件。 没有取货看板，不得领取零部件。 ②送货看板。由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序 送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据。 ③加工看板。指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据 机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制。 ④信号看板。在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是 信号灯或不同颜色的小球等。 材料看板。进行批量生产时用于材料准备工作的看板。 特殊看板。当生产按订货顺序进行时，按每一项订货编制， 交货后即收回。 临时看板。生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看 板，只用一次，用毕即行收回。 ）外协件看板 工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的 一种领取看板，仅适用于固定的协作厂之间。 看板的编制 由于看板是实现准时生产的工具，具有计划和调度指令的作用， 又是联系企业内部各道工序及协作厂之间的接力棒，起着实物凭证 和核算根据的作用。因此在编制看板时一般要做到： 内容齐全。产品名称、型号、件号、件名、每台件数、生 产的工序或机台、运送时间、运送地点、运送数量、放置位置、最 便于制作。生产流水线上用的看板数量很大，因此，设计 看板时，必须考虑到便于制作。 标记清楚，背面号码容易看出。 低标准数量等都要写清楚。 识别标记醒目。看板上所记载的各项内容应用不同的颜色 便于保管、处理、做到耐油、耐蚀，不容易破损。 ）注意看板内容与实物相符。看板一般随实物传递，应注意 采用便于与实物相适应的形式。 看板的使用规则 看板是实现准时生产的工具。准时生产要求只在必要的时候， 按必要的数量，生产必要的零件、部件、产品。在使用中要坚持下 道工序向上一道工序提取零部件，各道工序尽可能做到在必要的时 候只生产一件、只传递一件、只储备一件，用最后装配工序来调节 平衡全部生产的原则，发现问题时宁可中断生产，采取措施解决问 题，绝不积压储备。要做到看板同实物一道运动。下一道工序带着 看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和数量要求进 行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂 看板。 （ 在使用过程中，“看板”起着以下的作用： 它是领货、运送和生产指令 “没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应“看板” 量去向前工序领货。“没有看板不运送”，搬运员工根据“看板”的 数量在工序之间运送零件。“没有看板不生产”，送来多少看板，就 生产多少零件，一个不多，一个不少。 ）防止“过量制造”、“过量运送” 些，还有些 “看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了 零件没有用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的 “看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地 减少。这样，“看板”就像货币的发行量制约着商品流通的数量那 样，在生产过程中防止在制品的过量制造和储存。 它还是贯彻“目视管理”的工具 “看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的 型号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。有的 “看板”直接附着在工位器具上，一个工位器具就是一张“看板”， 则更可以帮助我们直观地和形象化地掌握在制品的储备状况。 班组看板的使用 按照责任主管的不同，看板一般可以分为公司管理看板、部门 车间管理看板和班组管理看板三类。其中班组管理看板的责任主管 为基层班组长，班组管理看板有区域分担图、清扫责任表、小组活 动现况板、设备日常检查表、变更点管理、作业指导书、个人目标 考核管理、班组管理现状报表、物品状况板等。 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用： 设备计划保全日历 “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、 定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制定好，并按日程实施。 优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必须做的事 项，等完成后做好标记。 ）区域分担图 失误或品质不良运用 “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设 备等）划分给不同的班组，由其负责清扫、点检等日常管理工作。 这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落 实责任制的有效方法 安全无灾害板 “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每 日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全培训 资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。 班组管理现况板 “班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通 讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板， 一般设置在休息室或早会的地方。 ）定期更换板 “定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看 板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优 点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容 易遗忘。 （质 量 管 理 ）工 具 工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作 工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容 易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提 出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或 特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。 （全员生产维修）诊断现况 活动而进行的分 阶 ”活动的深入 诊断现况板”是为了持续推进 段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高 水平越高。 总之，管理看板的使用范围非常广，班组长应根据需要选用适 当的看板形式。 使用看板的作用 全面而有效地使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响： ①展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。 ②营造竞争的氛围。 ③营造现场活力的强有力手段。 ④明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。 ⑤树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的 管理水平）。 展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。 管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效的应用对于企 业管理者特别是班组长来说是一种管理上的大解放。 ”活动的一项基本内容，是“定置管理是“ 和发展。 定置管理是研究和改善现场的科学方法，研究分析从生产现场 中人、物、场所的结合状态和关系，做到人定岗、物定位、危险工 序定等级，危险品定存量，成品、半成品、材料定区域，寻找改善 个，即原材料、 和加强现场管理的对策和措施，最大限度地消除影响产品质量、安 全和生产效率的不良因素。 定置管理是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的 状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条 件，促进人、机器、原材料、制度、环境等有机结合的一种方法。 它使人、物、场所三者之间的关系趋于科学化。 （ 人、物、场所三者之间的关系 人与物的关系 在工厂生产活动中，构成生产工序的要素有 机械、工作者、操作方法、环境条件。其中最重要的是人与物的关 系，只有人与物相结合才能进行工作。 ①人与物的结合方式。人与物的结合方式有两种，即直接结合 与间接结合。直接结合又称有效结合，是指工作者在工作中需要某 种物品时能够立即得到，高效率地利用时间。间接结合是指人与物 呈分离状态，为使其达到最佳结合，需要通过一定信息媒介或某种 活动来完成。 三种 ②人与物的结合状态。生产活动中，主要是人与物的结合，但 是人与物是否能有效地结合取决于物的特有状态，即 状态。 生产活动。 状态是物与人处于有效结合状态，物与人结合立即能进行 状态是物与人处于间接结合状态，也称物与人处于寻 找状态或物存在一定缺陷，经过某种媒介或某种活动后才能进行有 状态是物与现场生产活动无关，也可说是多效生产活动的状态。 余物。 ）场所与物的关系 状态是改善状态。即场所需要不断改善 状 态、 状态。 状态是良 “定置”。 在工厂的生产活动中，人与物的结合状态是生产有效程度的决 定因素。但人与物的结合都是在一定的场所里进行的。因此，实现 人与物的有效结合，必须处理好场所与物的关系，也就是说场所与 物的有效结合是人与物有效结合的基础，从而产生了对象物在场所 中的放置科学 ①定置。定置与随意放置不同，定置即是对生产现场、人、物 进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学 地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人 取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。 状态，②场所的三种状态，即 好状态。即场所具有良好的工作环境、作业面积、通风设施、恒温 设施，光照、噪音、粉尘等符合人的生理状况与生产需要，整个场 所达到安全生产的要求。 产要求或两者都未能完全满足。 工作环境，场所的布局不尽合理或只满足人的生理要求或只满足生 状态是需要彻底改造状态。即场 所需要彻底改造，场所既不能满足生产要求、安全要求又不能满足 人的生理要求。 ③场所的划分。在生产过程中，根据对象物流运动的规律性， 便于人与物的结合和充分利用场所的原则，科学地确定对象物在场 所的位置。 固定位置：即场所固定、物品存放位置固定、物品的信息媒 介固定。用三固定的技法来实现人、物、场所一体化。此种定置方 法适用于对象物在物流运动中进行周期性重复运动，即物品用后回 归原地，仍固定在场所某特定位置。 自由位置：即是物品在一定范围内自由放置，并以完善信息、 媒介和信息处理的方法来实现人与物的结合。这种方法应用于物流 系统中不回归、不重复的对象物。可提高场所的利用率。 ）人、物、场所与信息的关系。生产现场中众多的对象物不 可能都同人处于直接结合状态，而绝大多数的物同人处于间接结合 状态。为实现人与物的有效结合，必须借助于信息媒介的指引、控 制与确认。因此，信息媒介的准确可靠程度直接影响人、物、场所 的有效结合。信息媒介分确认信息媒介和引导信息媒介两类，每类 信息媒介又各有两种媒介物。 定置管理的内容 定置管理的内容较为复杂，在工厂中可粗略地分为工厂区域定 置、生产现场区域定置和可移动对象定置等。 工厂区域定置 包括生产区和生活区。 生产区包括总厂、分厂（车间）、库房定置。如总厂定置包括分 厂、车间界线划分，大件报废物摆放，改造厂房拆除物临时存放， 垃圾区、车辆存停等。分厂车间定置包括工段、工位、机器设备、 工作台、工具箱、更衣箱等。库房定置包括货架、箱柜、贮存容 器等。 生活区定置包括道路建设、福利设施、园林修造、环境美化等。 ）现场区域定置 包括毛坯区、半成品区、成品区、返修区、废品区、易燃易爆 污染物停放区等。 ）现场中可移动物定 类。 包括劳动对象物定置（如原材料、半成品、在制品等），工卡、 量具的定置（如工具、量具、容器、工艺文件、图纸等），废弃物的 定置（如废品、杂物等）。 定置管理的对象与范围 对象是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。 范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜（箱）、资料柜、文 件柜等。 定置物 定置物内容 生产现场定置物有：在制品、半成品、成品、可修品、废品、 工具柜、材料架、设备（机、电）、仪表、刀量具、模具、容器、运 输工具（车）、原材料、元器件、废料箱、工作台、更衣柜等。 库房定置物有：材料架、材料柜、运输车、办公用具、消防设 施 等 。 公室定置物有：办公桌、工作椅（凳）、文件柜、资料柜、电办 话、生活用品、茶几、会议桌等。 定置物的分类 定置物按人与物在生产过程中结合程度分为： 类：人与物外部紧密结合状态。如正在生产加工、装置、调 试、交验的产品，以及在用的工量具、模具、设备、仪表等。 类：待用或待加工类，如原材料、元器件、待装配的零部件、 整件、模具等。此类物品可随时转化为 类：人与物处于待联系的状态。如交验完待转运入库的产品， 暂时不用的模具、材料等。 类，清除 类 。类，及时转运 类：人与物已失去联系的物品，如报废的产品、废料、垃圾 等。都处于待清理的状态。 按分类摆放，经常整理 定置管理的程序 步骤 步骤 位置，各类区域的划分因地制宜。 步骤 步骤 步骤 定置管理工作 定置管理工作的内容包括在制品、半成品、周转容器和运输工 具等，要求产品摆放整齐，产品不落地、工件在运输中不磕碰、不 划伤，设置必要的容器，对产品质量起到了保障作用。所以定置管 理工作必然要提高产品质量，减少产品的报废和返工，减少废品 损失。 定置管理工作搞好了，首先给人一种整齐、美观、大方、安全、 舒适的感觉，有了这样的工作环境，可以减少人的疲劳感，精神振 奋，动作敏捷，再加上原材料、元器件、工具摆放位置取放顺手， 节省时间，工作效率得以提高。 ：对生产现场和生产任务进行分析、平衡。 ：根据定置管理的原则进行定置设计，确定定置物的摆放 ：绘制定置管理平面图。 ：对生产现场进行清理、整顿、清洗、定置、验收工作。 ：验收分为自验、厂验、上级机关验三级。 作为现代的现场基层管理干部，班组长应该努力地了解科学的 四个英文字母及其在 循环中所代 循环中去解决，图下一个 管理方法，所谓科学的管理的方法就是要依照一定的管理程序，使 所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并且能得到满意的结果。 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所 以又称为“戴明环”。 表的含义如下： 计划，确定方针和目标，确定活动计划。 执行，实地去做，实现计划中的内容。 检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出 问题。 行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、标准化，或制定作业指导书，便于以后工 作时遵循。失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题应提给 为 循环的基本模型。 行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决， 循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进 周而复始 循环的特点 图 循环的基本模型 循环，就像一个行星轮系一样，大环 或者又出现了新的问题，再进行下一个 循环，以此类推。 （ 大环带小环 循环，那么各个部如果把整个企业的工作作为一个大的 门、小组还有各自小的 带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 个 企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一 循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环 扣一环，小环保大环，推动大循环。 ）阶梯式上升 循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分 问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了 表示了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图 这个阶梯式上升的过程。 循环应用以 七种工具为主的统计处理方法以及工业工 科学管理方法的综合应用 图 循环上升过程图 ：分析影响质量问题的主要原因 ）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的程（ 工具 七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、通常， 七大手因果图、柏拉图、散布图、检查表、分层法等，这些在“ 法”中有所介绍。 步骤 循环的四个阶段又可细分为八个步骤： ：分析现状，发现问题 主要方法有排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析、 法、矩阵图法。 步骤 ：分析质量问题中各种影响因素 主要方法有因果分析图法、关联图法、矩阵数据分析法、散布 图法 步骤 主要方法有排列图法、散布图法、关联图法、系统图法、矩阵 法、实验设计法。 ：针对主要原因，采取解决的措施 图法、 步骤 回答 ： 为什么要制定这个措施？ 达到什么目标？ 在何处执行？ 由谁负责完成？ 什么时间完成？ 怎样执行？ 要花多少时间或其他资源？ ：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 （ 主要方法有目标管理法、关联图法、系统图法、矢线图法、过 程决策程序图法。 ：执行，按措施计划的要求去做步骤 主要方法有统图法、矢线图法、矩阵图法、过程决策程序图法。 步骤 主要方法有排列图法、控制图法、系统图法、过程决策程序图 法、检查表、抽样检验。 ：标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准步骤 法 。 即制定或修改工作规程、检查规程及其他相关规章制度。主要 方法有标准化、制度化、 ：把没有解决或新出现的问题转入下一个 循环中去步骤 解决 现场 ） 循环说明 计划 决 现场工作的计划，可以分成两个项目，其一是基准的计划，另 一项就是方法的计划，也就是说首先要决定“基准”，然后要 定达成这个基准的过程以及方法”，才是完整的计划。 ①决定基准（基准计划）：为使现场管理能顺利进行，首先需要 对各项工作都很具体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下 应可达成的基准什么。这个基准必须很明确，最好能用数据表示 出来。 以下”，“每天生产量不得少例如：“外观不良率要保持在 于三万个”或“表面疵点每天不得超过三个”。 如决定这些具体的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要 照计划确实实施作业，这就是实施（ 的是要了解自己部门的工作实力，不要订得太低，也不要订的太高， 一定要恰到好处，否则就会失去制定基准的意义。 ②拟定达成基准的方法（方法计划）：只是决定一个基准，而不 决定达成基准所应具备的做法是不够的，这样的话将很难达成管理 的效果。所以除了制定一个明确的基准以外还必须拟定达成这个基 准的过程及做法。这种决定达成基准的方法叫“方法计划”。 拟定现场的各项工作方法是很繁杂的工作，为了便于实施“方 法计划”避免重复计划的拟定，应该建立起“标准书”制度。标准 书就像是都市的交通规则，是活动的规范，是品质管理活动的第一 步，也是“方法计划”的基础。 ③在现场中，最直接影响工作的标准书就是“作业标准”作为 标准的主要目的有： 实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。 指示作业的顺序。 指示注意事项。 指示使用的机械、工具。 在现场中，有许多重复的作业及工作，可以利用作业标准作为 “方法计划”的工具。当然在现场中除了“作业标准”外，其他如 检验标准、测定标准也是很重要的工作规范。如此可见如果能利用 “标准书”作为拟定达到目标方法的工具，必能事半功倍，更易于达 成预定目标。 执行 有了周全的计划以后，现场管理者就必须使现场作业人员能遵 的阶段。 看是否发生异常现象，以便采取 ①现场干部为了使计划顺利进行，必须以命令使下属遵守标准， 进行作业或工作。最重要的是使各项作业都能确实真正依照作业去 进行。 ②有许多情形，作业者并不是不愿意按照标准去作，而是不知 道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内容，自然无法 依照标准去实施，在这种情况下，就必须借教育训练的力量，使作 业者能充分了解所制定的标准。 ③工作时必须确实依照标准去进行，以各种方法使作业者都具 有遵照标准作业的意愿，这就是提高品质意识的基础。 检查 如果现场干部下了命令而每一位现场作业人员都能确实遵守已 制定的标准来实施作业，那么管理可说已成功了大半，但是事实上 并不是这样容易就能维持基准，所以计划开始实施后，就要开始进 行“调查工作”，看作业人员是否依照规定或命令去实施，实施结果 是否能达成“基准计划”所预定的成果。 作为调查的方法很多，而现场干部最方便使用的方法如下： ①现场干部经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现有异 常现象，立刻追查原因。 ②定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准，例如产品的生 产量是否与原来规定的一样，产品品质是否按照我们原来设想的结 果，产品生产的费用会不会超出原来所预计的成本。 ③利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发现现 场异常现象。 ④利用管制图管理现场作业， ，但 却 以 对策。 行动 如果在调查过程中发现未依照命令实施作业时，应该立刻加以 纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理最重 要的工作。 这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的对策反应我们称 之为应急措施，应急措施虽然是非常重要的一种行为，但是如果只 有这种应急措施，对管理而言仍有其不足之处。只有“应急措施” 无法使管理做得好和提高效率。 所以，如果要使管理做得更有效率，或是说使设定基准计划更 易于达成，就必须定期地做实施结果的测定工作，调查实施结果， 并检讨所获得的成果是否与基准一致，结果未维持“基准计划”的 成果，则追查原因，发掘问题，然后针对问题处进行修正“方法计 划”的工作，例如变更设备、调动人员、加强教育训练等，主要是 除去再发生问题的原因，使同样的问题不会再次发生，一步步地使 成果能维持“基准”。这种动作称之为再发防止措施。 以下就“应急措施”及“再发防止”的两种采取措施的方式分 别说明如下： ①应急措施：例如发现温度操作错误（标准为 ℃作业），管理者立刻通知现场调整温度使之符合作业标准的温 度，现场调整后，不良就不再发生。但过几天又发生不良，调查结 果又发现温度操作错误，管理者又命令现场调整温度，不良就不再 发生，但不久又发生同样原因的不良，像这样的只除去发生不良的 现象，而未把发生不良的真正原因除去的应急措施，是无法把品质 ℃修正为度的操作标准，例如 管理真正做好的。 ②再发防止措施：不良发生时必须追查真正原因，采取能除去 原因的再发防止措施，使不会再度发生同样原因的不良。 例如因温度操作错误而发生不良时： 调查有无制定标准。 没有标准时立刻制定标准，即可除去温度操作错误的原因，使 不良不会再度发生。 制定有标准时调查是否有遵守。 有遵守标准操作，但结果不良，一定是标准错误，立刻修正温 ，即可除去温 度操作错误的原因，使同样原因的不良不会再度发生。 制定有标准但未遵守时，调查是否了解。 ℃即可除去温度操作错 因不了解标准而未遵守时，立刻加强教育训练，使下属了解标 准。例如使下属了解温度的操作标准 误的原因。 制定有标准，了解标准但未遵守时，调查标准是否合理。 ℃为操作标准是无法遵守的不合理标准，如果修改为 因不合理而未遵守时，立刻修改标准使标准合理，例如规定 ℃就 有办法遵守，自然就可除去温度操作错误的原因。 如果了解标准并且标准又合理，但仍未被遵守时，必定是因 为操作人员有某种缺陷或品性不好，所以只要调整操作的人，即可 除去操作错误的原因，使同样原因的不良不会再度发生。 各阶段，就如车轮一样，继续不断地在“重视品质的观 念”及“对品质负有责任感”上，向着箭头方向循环不止，不断改 进，一步一步地前进，这就是品质管理的基本做法。 现场 循环案例 循 环 。我们用一个案例来解析现场如何使用 昌明电子公司是一家为电子产品生产电子线路板的公司。前阶 段，公司的几个生产车间的线路板生产均出现了直通率低的问题。 为解决线路板直通率低的问题，公司高、中、基层管理人员经过深 入分析，根据“ ”循环的方法，对该问题进行了初步解决。其 工作思路及工作过程如下： （ 阶段 ①通过分析以往的数据，找出影响线路板直通率的关键原因是 焊接不良。 ②分析造成焊接不良的主要原因。 作业指导书对焊接操作要点规定不明确。 焊枪温度达不到要求。 工作培训不足，操作不熟练。 ③在这三项原因中，通过分析论证，作业指导书对焊接操作要 点规定不明确是影响直通率的关键因素。 ④针对“作业指导书对焊接操作要点规定不明确”这一关键因 素制定对策：对作业指导书进行修订，明确规定焊接时间、温度等 操作要点。 阶段 按制定的对策修订作业指导书，并对相关的每一位员工进行宣 传贯彻。 阶段 七大手法”。 对作业指导书进行修订的情况进行检查，对修订后的作业指导 书的宣传贯彻情况进行检查。统计采取措施后直通率的改进情况， 与改进前的数据进行对比，直通率有显著改善，且焊接不良已不再 是影响直通率的主要因素 阶段 ” 循 环 将修订后的作业指导书纳入管理标准，并制定相应的监督检查 办法，以巩固所取得的成效。虽然焊接不良已不再是影响直通率的 主要因素，但其仍然存在，因此，需要进行进一步按“ 的程序继续改进。 品质管理需要用科学的管理方法和统计技术，对影响品质的各 方面因素进行系统的考虑，对相关数据进行收集、处理、分析，找 出形成原因和解决方法，并实施改进。因此，公司每一分子，特别 是一线生产的班组成员，在自己的岗位上，应该具有品质意识，问 题意识，改善意识，寻求本身工作方法或推展方法缺失，谋求改善， 全员协力之下达成顾客的需求与社会的要求。 品质管理活动中所运用的统计手法一般称为“ 年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，从许多推行全面品质管理 建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品质管理手法，这个方 法恰巧有七项，为有别于原有的“ 七大手法”与“新 七大手法”，所以就称呼其为 七大手法”两七大手法”。利用““新 个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题的解决之道。 七大手法包括关联图法、系统图法、箭条图法、 七大手法 旧 七大手法 旧 七大手法由五图，一表一法组成。 五图：柏拉图、散布图、直方图、控制图、因果图（鱼骨图） 一表：查检表（甘特图） 一法：分层法 新 新 法、 法、矩阵图法、矩阵数据分析法。 关联图法 所谓关联图（图 ，是把若干个存在的问题及其因素间的 因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。 通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以 及拟订解决问题的措施和计划。 制定、展开质量保证和质量管理方针。 ①关联图法的主要用途。 关联图图 小组活动。 制定质量管理的推进计划。 分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析。 提出解决市场投诉的措施。 有效地推进 促进采购原辅材料、外构件的质量管理。 改进各职能管理工作的质量。 ②关联图法解决问题的一般步骤。 提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）。 用简明通俗的语言表示主要原因。 用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系。 了解问题因果关系的全貌。 进一步归纳出重点项目，用双圈标出。 关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因 果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明 确解决问题的要点和依据。 ）系统图法 形图（图 系统图所使用的图，能将事物或现象分解成树枝状，故也称树 。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或 手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段 或措施。 ①系统图的主要用途。 新产品研制过程中设计质量的展开。 制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开。 与因果图结合使用。 系统图图 目标、方针、实施事项的展开。 明确部门职能、管理职能。 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。 ②使用系统图的一般步骤。 确定具体的目的和目标。 提出手段和措施。 进行评价。 绘制手段、措施卡片。 形成目标手段的系统展开图。 确认目标是否能够充分地实现。 制定实施计划。 箭条图法 箭条图又称为网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划， 有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图（图 ）。 箭条图图 所谓箭条图就是把推进计划所必需的各项工作，按其时间顺序 和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。一项任务或工程， 可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、 相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰 地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因 素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。 箭条图具有以下作用： ①制定详细的计划。 ②可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严 密性。 ③进入计划实施阶段后，对于情况的变化和计划的变更都可以 做出适当的调整。 ④能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响， 从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用。 法介绍 ②使用 图 图。所谓法也称为过程决策程序图法，其工具就是 。 法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或 进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种 应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍 能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标 （ 图 图 法具有如下特征： 全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断。 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。 密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系。 情报及时，计划措施可被不断补充、修订。 法的基本步骤如下： 召集有关人员讨论所要解决的课题。 法，可从全局、从整体掌握系统状态以做出全局性 法 （ 图 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措 施和方案。 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易 程度予以分类。 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连 接 起 来 。 图。 落实实施负责人及实施期限。 不断修订 利用 ） 判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。 法介绍 法法又称为 形图解（也称亲和图法）。所谓 等语言、文字资料，通过 ，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见 形图解进行汇总，并按其相互亲和性归 认识和协调工作，以纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统 利于问题解决的一种方法。 法的主要用途。 归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际 资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某 件事情达成共识。 打破现状：哲学家康德说过，经验是不可靠的。在旧有经验 的基础上形成的成见，常常成为阻力，妨碍事物的发展，前人的思 想或理论体系可能成为束缚。要求进步，必须打破现状，旧有的概 不会取得好的效果。 图 形图 形 （图形 、 形 、 形 、 法念体系一经破坏，思想观念就又处于混乱状态，这时，需要用 再次归纳整理思想。 计划组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最 好由能相互理解的人员组成计划小组，为着共同的目标，小组成员 提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用 形图解进行整理。 贯彻方针：向下属贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令 形图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从 而将方针自然地贯彻下去。 在 形图解的用途与目的的不同而异。 法的使用过程中，资料的收集是至关重要的一环。语言文 字资料收集的方法将随 形、 ）矩阵图法 矩阵图法包括 所谓 图 矩阵图 形矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对要素，并 按数学上矩阵的形式，把问题及与其有对应关系的各个因素，按行 和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点 的方法。 矩阵图的主要用途如下： 设定系统产品开发、改进的着眼点。 产品的质量展开以及其他展开，被广泛应用于质量机能展开 ）之中。 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系，从而 便于全面地对工作质量进行管理。 发现制造过程不良品的原因。 了解市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略。 明确一系列项目与相关技术之间的关系。 探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。 矩阵数据分析法 。在 新 七大手法中，数据矩阵分析法是 图 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准 确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵 数据分析法（图 唯一一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。 矩阵数据分析图 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原 始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为 少数综合变量的一种多元统计方法。 主要用途如下： 分析含有复杂因素的工序。 从大量数据中分析不良品的原因。 从市场调查的数据中把握要求质量，进行产品市场定位分析。 感官特性的分类系统化。 复杂的质量评价。 对应曲线的数据分析。 步骤 目标管理的意义、目的 目标是在一定时期内必须要达成的成果，是组织使命在一定时 期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标必须明确规定： 做什么、时限、数量等内容。 目标管理就是对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省， 以利于达到下个目标时借鉴。 目标管理能够激励员工集中资源，使任务、责任明确化，能使 部门进行自主的弹性运营。 目标管理能够使员工挑战目标，提高工作能力、明确责任、增 强参与意识和创新精神，公正地评价成果。 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第 二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的 成果。 目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以分为四个步骤： ：高层管理预定目标 这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上司提出，再 同下属讨论，也可以由下属提出，上司批准。无论哪种方式，必须 共同商量决定。其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计 客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组 ：重新审议组织结构和职责分工 织应该和能够完成的目标心中有数。 步骤 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目 标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行 调整，明确目标责任者和协调关系。 步骤 ：确立下属的目标 首先让下属明确组织的规划和目标，然后商定下属的分目标。 在讨论中上司要尊重下属，平等待人，耐心倾听下属意见，帮助下 属发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核，分清 轻重缓急，以免顾此失彼，既要有挑战性，又要有实现可能。每个 员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组 织目标的实现。 ：上下级达成协定步骤 上司和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩 事宜达成协定。分目标制定后，要授予下属相应的资源配置的权力， 实现权、责、利的统一。由下属写成书面协定，编制目标记录卡片， 整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可 以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。 因此领导层对目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期 检查，利用双方经常接触的机会和资讯反馈渠道自然地进行，其次 要向下属通报进度，便于互相协调，再次要帮助下属解决工作中出 现的困难问题，当出现意外、不可测事件等严重影响组织目标实现 表 时，也可以修改原定的目标。 ）总结和评估 达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告， 然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段 目标，开始新循环。如果目标没有完成，就要分析原因、总结教训， 切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 管理项目 目标制定出来后，我们还必须通过管理项目的方式监控和达到 目标。所谓管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。 如不合格率、生产达成率等。管理项目是对工作进行客观评价 的基础。 因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变 化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作 量是增大还是减少了，是否需要增加人手等。因此，根据企业的经 营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进 行日常记录及管理是非常重要的。 只有明确各部门的管理项目，员工才能方向一致地为“项目” 工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，上司评 价下属的工作也有了一个明确的尺度，减少了主观偏差。同时，要 达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知做表面文章的人必 然待不下去，只有那些脚踏实地、有真才实学的管理者才能心情愉 快地在团队中发挥自己的才干。 列出了工厂的一些常用管理项目，请根据企业自身的特 点进行调整，以便能正确、合理、高效地把每一天的工作管理起来。 常用管理项目表表 图 车间（班组）管理项目与目标关系 也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重 理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？其生成关系如图 前面介绍了管理项目与目标，那么，对于某项工作来说，其管 管理项目与目标的关系 续表 、表 点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从企业 的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步 检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什 么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题 所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适 的目标。 目标确定后，我们由此就可做出实施计划书，然后按计划进度 推进和开展工作。参见表 表 管理项目与现状问题表 率， （全面生产维护）是以达到最高的设备综合效率为目标， 确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、 维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小 组自主活动来推行的生产维修，概括为： 全员、全系统、全效 生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修 预防）。 被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活 动，它彻底地改善、消除损失，不但能提升生产性能，也能提升产 目标管理检查表表 续表 （全面生产维护管理）的前提 品品质和改善企业体制，是生产型企业降低成本，增加效益的最直 接、最有效的途径。 的特点 以最大限度提高生产效率为目标 的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度地提高生产效率。 要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理 好日常表现的症状。 主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、 故障修理、维修记录分析。 ） 以 “ 活动”为基础 是现场管理的基础，是 以总经理到一线员工的全体成员为主体 以相互连接的小组形式活动 ）以设备及物流为切入点进行思考 ）创造整合有机的生产体系 活动的内容 活动的主要内容包括两个基石和八个活动支柱，具体内容 参见表 的每个支柱都应该有完整的推行方法，对企业实行全面的 改善。企业根据自身的需要，选择其中几个支柱推进。 表 的两个基石和八个支柱 ，这 、 安 全 （ 的主要手段（ 使用的主要手段是设备综合效率（ 设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的 输入产生良好的输出效果。 、 设 备（ 、和方法（、原料（ 从理论上看，人们通常在生产活动中把人（ 、 资 金（ 五个要素（即 要素），五要素构成了企业生产的输入物。 与此相应的输出物就是人们常说的产量（　 、 交 货 期 （、 成 本 （ ）以及操作人员饱满的劳动情绪（ 就是所谓的 六个方面，设备综合效率的提高与输出物的六 个方面有着密切的关系，并在其中发挥着越来越重要的作用。 ：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。 ：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品 产量（ 质量（ 质量。 ）看作 、质量 续表 自主保养是 成本（ ：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。 交货期（ ：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。 安全（ ：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺 ：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。 士气、劳动情绪（ 的效果 盛的工作情绪。 实行 （ 有形效果 ①提高设备综合效率。 ②提高生产率。 ③减少客户投诉。 ④降低消耗。 ⑤缩短生产周期。 提高间接部门效率。 ）无形效果 ①全员意识的彻底变化。 ②上下级内部信息交流通畅。 ③设备效率的提高增强了企业体质。 ④改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 ⑤明亮的现场使客户感动。 建立先进的企业管理文化。 自主保养的展开步骤 的一个活动的八个支柱之一，是深化推行 重要部分，同时自主保养也是 活动推进中与班组日常工作较为 密切的一项。自主保养要求企业员工自主地对企业实施全面地管理、 洁中的障碍， 维护和保养，使现场设备的保养、维护成为员工的自觉行为。班组 长应该重点掌握其展开步骤。自主保养主要分为七个步骤（表 ）： ：初 期清扫步骤 初期清扫也是清洁的开始。操作人员应自己动手，彻底清除常 年堆积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面目。另外，清扫的过程中 还应该拆除不必要、近期不使用的物品或设备，使现场达到最能有 效开展工作的状态。 清扫的重点是通过清扫、给油、锁紧重点螺丝、写标签、取标 签等对设备进行整备，使一些基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、 切削屑等都能在本步骤中一一解决。在清扫中进行点检时，应以与 设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点。 ：污染源及难点问题对策步骤 消除废弃物、尘埃、污垢的发生源；解决清扫清 即难于清扫的部位和易于污染的部位，对于难于清扫的部位，要设 计相应的清洁工具和方法，对于易污染的部位，要设计防护罩，以 彻底解决问题，缩短作业时间。同时，学习改善设备的思考方法， 以取得实质上的效果。 对废弃物、尘埃污垢的发生源现状进行分析，找出发生源产生 的原因，制定相应的计划和对策，逐一立项，有计划、有步骤地解 决。同时，指导操作人员学习设备点检和保养的方法，使他们养成 良好的设备点检的习惯，成为一个合格的现场操作工人。 步骤 ：制定自主保养临时基准书 建立自主管理体系，是防止设备劣化的基本条件，当然这个体 中，操作者已经掌握了设备应该保持的基本现状，在步骤 系不是一成不变的，而是随着外界条件的改变进行相应的变化。 小组下一步要制定快速有效地进行基础保养和防止劣化的措施， 如清洁、润滑、紧固的标准和规范，实践和创新目视化管理。 ：总点检步骤 首先由 小组长进行点检程序的培训，培训教材是维护主管 编制的总点检手册。随后，依照点检手册实施点检技能教育，提升 员工的技术水准。总点检的过程一般要持续很长的时间，这也是操 作工人检查异常能力的训练过程，是培养优秀工人最好的方式。 由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原， 使设备恢复到原有的状态。把设备改善成容易点检的状态，同时彻 底实施目视管理。总点检工作主要针对螺丝、螺母、润滑、油压、 空压、驱动、电气、安全、加工条件等方面进行。 步骤 ：自 主 点 检 通过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训 练，可以培养精于制造程序的操作人员，提高他们操作的信赖度。 可以把清扫点检暂行基准并入制成以 域为单位的定期点检，并更 换基准以避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。 这个步骤主要针对到步骤 为止的实施状况，如对设备的基本 条件、准备情况、弱点部位的改良和对策等进行再确认。另外，目 视管理、工作效率化也是本步骤的重点。经过自主点检，员工可以 培养良好的习惯和能力，对于设备的结构和性能也将更加熟悉。 ：整理、整顿步骤 整理，即识别应该加以管理的工作场所，并制定相应的标准。 ：自主管理的彻底化 这也整理整顿的目的是减少和简化需要管理的内容，实施自主保养， 明确系统流程，确保自主保养的品质和安全。 同时，整理整顿可以改善制造程序转换的准备时间及半成品库 存量，确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等的自主管 理体制，使自主保养活动的标准化、规范化、目视化在企业贯彻 实施。 步骤 自主管理彻底化的目的是从现场排除浪费，以推行降低成本活 动。记录保养情况，并加以分析，以求更进一步改善设备。彻底改变 工作人员的作风，使员工充满自信和成就感，能够持续自觉地进步。 将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保 养”确定为公司的管理方针，明确提出向“零事故、零故障、零短 暂停机”的目标迈进。定期组织举办“自主保养”的成果交流，定 期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。 自主保养活动的七个步骤都有其各自不同的活动要点，只有对 每个步骤的活动要点全面地理解，才能对自主保养活动有一个整体 的把握，从而更好地做好自主保养活动，为企业挽回不必要的损失 （ 表 表 自主保养步骤要点 续表 第六章　　实施现场作业管理 有效现场管理基本内容 企业的主要活动都是在现场完成的，以下几个方面就体现了其 重要性： 现场能直接创造效益。 现场能提供大量的信息。 现场是问题萌芽产生的场所。 现场最能反映出员工思想动态。 企业生产管理水平的高低，主要看其现场管理是否为完成企业 总的目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引 导广大员工有组织、有计划地开展工作。鉴于现场管理在生产管理 过程中的重要地位，班组长必须掌握有关现场管理的基本内容 建立良好的工作环境 为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理 者的重要工作，也是生产作业不可缺少的前提条件。创建良好的工 人员、物资和设备协调到最佳作环境，就是将生产的三大要素 的状态。 ①人员要素：对于承担作业任务的员工来说，在工作时的身心 健康和安心的工作状态是很重要的。即便是出现了牙痛这样很小的 情况也会影响工作，如果在上班前夫妻间发生了矛盾或同上司产生 了不愉快就更加糟糕了，这些看似很小的问题都会给工作带来不好 的影响。 作业环境的好坏会引起员工在作业时的情绪变化。现场的温度、 湿度、照明以及其他的一些环境因素要符合国家的有关规定，对现 场的布局、规划以及其他一些企业内部的问题还要下一番工夫，在 现有的基础上怎样才能创建出最佳的作业环境是体现管理水平的一 个很重要的因素。在同行业相似的作业现场比较时，至少不要受到 别人“这里的环境很恶劣”的指责。 ②物资要素：作为生产所必需的零部件、材料等物资，必须随 时满足作业需要。如果做不到这一点就会发生停工待料的现象，所 以在作业的现场要有适当的物资储备。 要避免将库存物资放在不容易看见的地方，因为这要增加寻找 的时间，也是一种浪费。另外，将库存设置在一个适当的比例是非 常必要的，要随时准确地掌握储备的数量。此外，在进货时还要考 虑到一些意外的、不可抗拒的因素，诸如自然灾害、运输损失、事 故等。 ③设备要素：设备对企业来说是巨额的投资，所以充分地发挥 其应有的作用是非常重要的。对设备经常进行保养和维护，使得设 备能正常地运转，如果有异常就要立即排除，设备使用部门和设备 维护管理部门要协调一致，确保设备的完好性。 ）消除不利因素 ）构成生产活动的 要素。 、设备（ 现场管理最基本的活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置 各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是 消除各种各样不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常 原因并采取对策，这是现场管理者重要的任务之一。 现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和 供货期等方面都能按计划完成，这对于现场管理者来说当然是值得 高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不存在的。因为现场是一个 有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间 都是在应付现场所发生的异常情况。比如员工旷工、设备突然发生 故障、出现不良品等。可以说，处理现场异常情况的能力最能表现 出现场管理者的水平。 、物（生产的三要素是人（ 再加上作业方法（ 异常就是出现同预定的生产活动发生变化的现象，一般来说异 常有以下几种情况： 操作者精神状况差，如身体不适，或遇到不愉快的事情。 材料供应不及时，或用相关材料替代。 作业环境不能满足工艺要求。 工艺方法发生改变。 解决现场问题 在现场会发生许多各种各样的问题，如生产设备出现故障、上 下级之间的沟通出现障碍、新进员工缺乏培养、老员工的积极性不 足等，这些问题可以说是五花八门，层出不穷。 面对接踵而来的各式各样的问题，作为现场管理者应明确哪些 （ 问题要立即解决，哪些可以暂缓解决。这需要对问题进行全面的分 析，根据轻重缓急的程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角 度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。 作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码 的要求，而对未来可能出现的一些问题进行预防，防患于未然，从 而更进一步地提高现场的管理水平则需要做出更多的努力。 建立合理的组织机构 即使现场的每个人都十分优秀，但如果不将他们有机地组合起 来，充分发挥集体的力量，仅凭个人单兵作战是不利于也不可能完 成任务的。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做 的工作枯燥无味，他就会工作没有干劲甚至想“跳槽”，一个企业如 果经常发生人员变动，那肯定不会是一个好的企业，这个企业也不 可能获得成功。 现场管理者应掌握每一位属下的特点，掌握他在现场组织中的 工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务， 这就要求现场管理者必须要建立起合理有效的现场管理组织机构， 发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这 就是现场管理者最主要的任务。 运用正确的现场管理方法 正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班 组长应灵活加以运用。 使作业标准化 所谓作业标准化，就是按目标能确保质量、成本和交货期，而 且安全地进行生产活动的规定。对企业来说，它规定的应该是目前 循环，而现场管理遵循的是质量改进遵循的是 被认为是最佳的作业方法。要使作业标准化，班组长应做到以下 几点： ①要进行训练：只要进行了一定时间的熟悉和训练，无论是谁 都可以进行作业。一个人经过长期的努力所积累的技能，同标准化 作业是有区别的，标准化作业是普通的人通过一段时间的一般努力 就能够掌握的。当然，通过培训，让员工掌握标准化作业要点是必 要的。制定标准只是标准化的第一步，培训和实施是第二步，不断 对标准进行改进是第二步，然后重新培训。 ②要有规范约束：在进行作业时，对任何人都要有约束。作业 标准是现场生产活动的法规。它是作业的约束条款和规定，因此， 无论是谁都必须遵照执行。谁违反了就要受到处罚。从上道工序、 相关部门或间接的管理部门也都必须按标准行事，不能有任何异议。 如果作业标准同实际情况确实有不相适应的地方，就应该考虑对其 进行相应的修改，而不是不按照作业标准执行。 ③要制定作业标准：为了杜绝浪费、不稳定、不合适等现象的 发生，应明确现在规定的标准是唯一的作业方法。对作业而言，正 确的方法在目前只有一种。和体育比赛记录的刷新一样，如果有更 好的方法，就要对旧标准进行修改，形成的新方法就成为新的标准 化作业。 的提法，日常管理的过程可以概括成 该过程可以描述成为：制定标准、按标准执行、检查效果、采 ，其取对策。参照 中， 是英语单词“标准” ）的第一个字母。换句话说， 循环。 ）使作业书面化 什么时候做 ，在哪道工序前或 哪道工序后 。 。 。 ①作业书面化是指将作业标准以文件的形式表现出来，即编制 作业指导书。作业指导书起着正确指导员工从事某项作业的作用。 做什么（ ②作业指导书要明确作业要求的 作业名称 。 。 作业时间 （ 谁去做（作业人 在哪儿做（ 为什么要这么做（ 所用工具及作业方法、关键要点（　 作业地点 作业目的 作业方式 ③作业指导书是在日常生产现场使用的，它要求以浅显易懂的 表达方式对作业要求进行阐述。 一看就明白。 最好以图片的形式来表现。 描述作业准则。 突出重点进行作业指导。 指导员工作业 编制了作业指导书以后，还有一个如何让每一个操作者遵照执 行的问题，因为员工很容易自以为是、想当然地行事，因此，一定 要让操作者按照规定的作业指导书进行操作。指导操作者本人严格 按标准进行作业是班组长的重要任务。 仅仅教授了作业指导书还没有什么实际意义，重要的是被教授 的人必须按照作业指导书规定的内容来进行作业。所以，在教标准 作业时一定要让操作者有“必须遵守作业指导书”的意识。因为被 ，对现在从事的是什么样的作业进行说 教授对象的理解程度不同，所以，在教授时要设法用容易理解的范 例进行解释，争取用较短的时间取得良好的效果。 ：对作业进行说明 为有效地指导作业，要按以下三个步骤进行： 步骤 着重讲解作业的 明。询问员工对作业的了解程度，以前是否从事过类似的作业。讲 授作业的意义、目的以及质量、安全等重要性，重点强调安全方面 的内容，使安全问题可视化。对零部件的名称、关键部位、使用的 工具、夹具的放置方法进行说明。 所谓可视化就是用眼睛可以直接、容易地获取有关方面的信息， 例如应用标识、警示牌、标志杆、电子记分牌、大量的图表等，在 可视化方面有很多工作可以做。 步骤 ：自己示范一遍，让员工跟着操作 示范时，对每一个主要步骤和关键之处都要进行详细说明，再 针对重点进行作业指导，然后让员工试着进行操作，并让其简述主 要步骤、关键点和理由，使其明白作业的 ，如果有不正确的 地方要立即纠正，在员工真正领会以前，要多次地反复进行指导。 步骤 ：注意观察，进行指导 要观察员工操作，对其操作不符合要求或不规范之处要进行指 导，并让其知道在有不明白的时候如何能获得正确答案。 为让员工能按作业指导书进行操作，有时要不厌其烦地指导。 要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长要经常地指导和 观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处 在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常 活动，从其作业现场可以看出来。没有开展 能看得见的地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业，全体员 工必须深刻领会。作业指导书要是放在班组长上了锁的抽屉中就没 有什么意义了。 活动）开 展 工厂有没有开展 活动的工厂，其车间和生产现场杂乱无序，地上到处都是垃圾、 油污和灰尘，零件及各种零件箱在地上随意乱放。各类人员和各种 运输设备就在这样脏、乱、差的环境中低效地作业。可以想像，这 种工作环境，是很难生产出高质量的产品的，其产品的成本不可能 是最低的。 活动的工厂，即使是拥有世界上最先进的设备和高没有开展 管理是最基本的、最有效的新技术，也是不会有高效益的，因为 现场管理方法。要解决这个问题，最简单实用的方法就是开展 活动。 抓住工作重点 班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多而繁杂的，没有 好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否 胜任班组长这个角色的关键。 重点管理来自柏拉图的“重点的少数”理论。换言之就是只有 的重要性，另外 作，都是次要的，只占 的工作，却占了你工作中具有 的工 的重要性。 对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些 “重要的少数”寻找出来，首先完成他们。“重要的少数”的判断基 准可以从以下方面考虑： ①影响后序工作的事务。 ②有牵连影响的跨部门工作。 ③影响指标指数的事务。 ④上司特别强调的方面。 ⑤员工、下属关注的工作等。 以上五种工作要优先实施，重点管理。当然其余的工作并非是 不用做，而是将有限的资源和精力作合理安排。 现场日常管理的有效实施 现场日常管理 现场日常管理是我们每个班组长在每天的活动中最普通的工作， 也是我们圆满地完成生产活动中不可缺少的必要工作。 进行生产活动要经常掌握现实的情况，发现问题马上纠正，正 是通过这样扎实细致的日常工作减少了异常的发生，即使出现异常 也能够及早发现。 你所管理的班组工作进展很顺利，或者看起来很顺利，这是否 是偶然的好运？日常工作没做好时，工作进展一般都不会顺利。 本工序的不良品要是流到后工序，或者直接流到客户那里，其 影响和损失是不能挽回的，现场管理人员的监督工作，要细到关注 每个作业者是否拧好最后一个螺丝。 现场日常管理要点 ①重视所有管理项目：完成生产目标的过程，是从彻底的标准 作业开始到所有班组都具有积极工作的环境，注意所有管理项目， 不能忽视任何一个。 这些管理项目当中缺少任何一种都不能达成所希望的生产目标。 进行的各种活动，都是为了达到各种各样目标的 对于每个项目还要掌握异常，作为异常发现后的对策，必须在严重 的不合格发生之前行动。 今天抓品质，明天弄设备，这样的管理只会四处起火，一处处 去扑救。 ②决定重点管理项目：管理项目的重要度根据现场或者当时的 状况而不同。 要决定管理的优先顺序。根据“自己的班组不给下个工程或客 户添异常”这样的原则确定重要的项目。决定重点管理项目的时候， 要跟上司充分商量，跟有关下属调整中心。这时，对于设定其重点 管理项目“应该做到怎样的程度为止”、“怎样进行和管理水平设 定”也就成为必要。 ③管理的习惯化：应该用什么样的方式来进行管理工作？ 管理有成为习惯的必要，这叫做管理的习惯化，为了了解自己 的班组最适当状态和不一样的状态，平时就有必要量化和明确一些 工作。 现场日常管理的进行 班组的现场日常管理是班组长进行正确的生产活动所必要的工 作，每天，每周，每月，每年地累计。其累计的全部工作，是为了 人、物、设备等生产要素最大地发挥作用。班组长现场日常管理所 管理循环 日常现场管理指品质、作业、安全卫生、成本、设备等一切的 管理，为了达成生产目标，所使用的一切都可成为管理对象。拿作 业管理来说，作业管理的目标里，有为生产计划的完成和生产率提 高制定的各种各样的目标。下面以组装作业组的生产计划达成为例 介绍如下： （计划）：要达成生产。在组装线上，根据生产台数和生产 体制决定生产线的速度。班组长对本组的人员合理调配，使全部作 业者在规定时间内制造出成品，这样的体制有制定计划的必要。 （实施）：实行计划、作业设定。要圆满地完成工作，必须 要有熟练的作业设定。 设定水平的高低对于作业者的负荷影响很大，不合理的设定造 成更多的浪费、勉强、不均衡，进而影响产品品质、生产的达成率， 要根据作业者每个人的能力以及作业内容熟悉的程度组织管理是非 常重要的。 （检查）：调查目标和实绩的差距。在新的作业设定之下开 始了生产，作为班组长，要非常注意新的设定，作业者在节拍内工 作是否圆满地结束。 如果目标和实绩没有差距，作业者是否出现不合理设定的内容 也要检查。 （行动）：采取对策或者改善。如果有什么差距的话，马上 采取对策，当场不采取具体手段的话，容易造成更大的问题，可以 借助所有人的力量想出方法。 如果没什么问题，就要进行提高生产能力的作业训练或挖掘生 产方式的水平向上的改善方案。 生 产 企 业 的 出 发 点 在 于 不 断 地 追 求 质 量 （ 、 成 本 ，班组长的任务就是在、 安 全（、交货期（ 日常工作中确保生产的 现场的质量管理（ 七种工具、工程能力分析等，但是 现场管理面临许多不同角度的质量问题。虽然质量问题的分析 需要一些复杂的手法，如新旧 现场的许多问题，仅涉及一些简单的事务而已，例如：生产技艺以 及处理每天所发生的问题和变异，如因为不适当的工作标准及由于 作业者疏忽造成的错误等。为了减少变异，管理部门必须建立标准， 促使员工守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一工序。大 部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识 性的方法来解决。管理阶层必须在员工中导入团队合作的方式，因 为员工的参与是解决问题的关键。 个原则： （ 那么，现场如何确保优良品质呢？以下是避免失误的 取消此作业 对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取 消，采用其他容易的方法代替。 ）不要人做 人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状 态，起伏不定。能用机器设备控制的时候，就不要使用人，这样可 以减少很多偏差。 ）使作业容易化 对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单 容易化，便于员工作业。 ）检查 项活动： 当采取种种对策我们都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过 检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要 特别注意有无遗漏。 ）降 低 影 响 不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如机器 的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受 的范围，然后慢慢朝静音方面改善。 现场的成本管理（ 成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的 过程，致力于降低成本或维持目标成本。 现场的成本降低，是由管理层实施各式各样的活动后所衍生的 成果。不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径的方法来削减成本， 典型的行为包括：解雇员工、组织重整以及向供应商压价。像这样 的成本削减，必定会损害到质量，以致造成质量的恶化。但是，现 在顾客要求更低的价格、更好的质量、再配合及时的交货。如果简 单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质 量和准时交货保证不了。降低成本的最佳方法，是剔除过度的资源 耗用同时实施下列 （ 改进质量 改进质量，事实上会带动成本降低。这里是指管理人员及员工 的工作过程的质量。过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或 服务的工作质量。在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的 方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体而言，系指管理人员 （员工的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为 坐”在厂房的地面上或仓库 改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以 及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总 成本。质量改进也是提高合格率的同义词。 ）提高生产力以降低成本 当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”， 或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 在此所称的“投入”指人力资源、设施和材料这些项目。“产出” 指产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数， 这不仅能降低成本，还能减少质量问题，因为更少的人手，表示更 少的人为错误的机会。管理层应当考虑借着改善活动，以抽出人力 作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高时，成本 就跟着下降了。 ）降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求， 而且吞食了流动资金。产品或半成品， 里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或 竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。 ）缩短生产线 在生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的半成品以 及愈长的生产交货期。生产线上的人愈多，发生错误的机会愈大。 管理者应设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。 ）减少机器停机时间 所机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障， 以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库 项要求的改进起始点。 存及过多的修理工作，质量也受到损害。所有的这些都增加了营运 成本。 其他方面也会造成类似的结果。计算机或通信系统的死机，会 造成不当的延误。一位新员工，没有进行适当的训练，就分派到工 作站（点）去操作机器，其所造成作业上的延误，就相当于机器死 机的损失成本。 ）减少空间 倍的空间，一般的制造业企业，使用了其所需 倍的人力， 倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产 线，把分离的工作站（点）并入主体生产线来降低库存，减少搬运。 所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空 间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。 （ 现场对总成本降低的作用 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免 不合格品以及停机，那就不能指望降低物料和零件的库存，也不能 指望有足够的弹性来符合顾客对高质量、低成本和及时交货的严格 需求。现场改善可以作为这 改善应当从现场开始。换言之，借着实施现场改善以及显现确 定在现场的问题，可以确认出其他支持部门的缺点所在。 诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务 及营销。换句话说，现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺 陷。现场是一面镜子，可以反映出企业管理制度的质量；也是一个 窗口，使我们可以看到管理的真正实力。 交 货 期（ 交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。管理层的主要 要项 工作之一就是将所需数量的产品或服务及时送达以符合顾客的需求。 交货期是从企业支付购进材料及耗材开始，到企业收到售货物 的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了金钱的周转。较短的 交货期，意味着较高的资源周转率，更弹性地满足顾客的需求。交 货期能衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作最重 要的课题。 缩短交货期包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以及供应商 更好地沟通配合，降低原材料和耗材的库存。流水线及提高现场作 业的弹性也能缩短生产交货期时间。 安全 管理（ 班组长应根据公司的有关安全保护的基本方针和计划切实做好 安全保护工作。因此，理解安全生产保护的责任与权限，切实地把 它做好，是很有必要的。 班组长对安全生产的主要责任： 建立安全的操作程序。 计划设备和环境的安全保护措施。 指导工人进行安全生产。 促进工人提高安全保护意识。 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施。 找出事故原因，防止事故再发生。 对现场时刻进行检查，预防事故的发生等。 班组日常工作 现场实际作业应把握的内容 ①生产作业计划是否明确合理。 ②生产计划（工作计划）与实际困难。 ③计划调整对人员、设备及其他方面的影响。 ④人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气。 ⑤员工的工作技能（能力、速度、程度）。 缺料、设备故障等引起的停产时间。 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理。 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。 生产是否正常，能否完成生产计划。 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。 ）基本方法 ①确保各项信息资源迅速接受、传达、实施。 ②了解生产能力（单位时间产量）。 ③注意员工的精神状态、情绪、工作表现。 ）注意事项 ①如有异常，必须及时处理，并报告上司（制度化）。 ②通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工。 ③对员工应明确说明这样做的原因及必要性。 ④安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简。 ⑤跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。 计划是一切工作的开始，好的计划是成功的一半。生产计划的 内容包括人员的安排、设备的配置、物料的配合、生产周期的确定、 工艺与工序的编排以及品质的控制等。 生产计划包括生产部计划、车间计划和班组计划。班组计划由 班组长制定。 班组欠缺计划的现象 ①交货期拖延。 ②不能按时完成计划。 ③计划指示牌多日不换。 ④计划单涂改严重。 ⑤现场混乱。 现场在制品堆积。 某些零部件堆放日久没人去处理。 物料供应衔接不上。 员工有时加班加点，有时无事放假。 有的班组忙，有的班组闲。 员工和班组长常常不知所措。 问起进度时常答不上。 工序之间常因不能按时交货发生争吵或投诉。 到处抱怨来不及交货。 班组计划的特点 ①班组计划比车间计划更具体，它将计划落实到个人，明确规 定每一个工作日班组的工作任务。 ②班组计划中的工作任务分配，时间跨度一般不超过一个星期。 ③班组计划要求尽量准确，各类指标如品种指标、质量指标、 产量指标要明确，完成时间要确切，在人员、设备、物料配置方面 小时前完成。天前或 要具体。 ④班组计划一般要在 ⑤一般如果没有重大变化，不作改动，以保持其严肃性。 班组计划编制程序 生产计划的编制是生产管理当中极为重要的一项工作，班组长 在编制班组生产计划时，应要求其遵循以下程序： （ 调查研究，收集资料 制定企业生产计划的主要依据是车间生产计划、上期班组计划 的完成情况，组织技术措施计划与执行情况，计划生产能力与产品 定额，物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。 ）综合平衡，确定班组计划指标 在编制计划时，要将需要与可能结合起来，把初步提出的生产 计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。主要 包括： ①生产任务与生产能力之间的平衡，测算设备对生产任务的保 证程度。 ②生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以 检查劳动生产率水平与生产任务是否适应。 ③生产任务与物资供应之间的平衡，测算主要原材料、动力、 工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的 适应程度。 ④生产任务与生产技术准备的平衡，测算工艺准备、设备维修、 技术措施等与生产任务的适应和衔接程度。 ）报请主管批准或备案，最后确定生产指标 分钟的时间，全体员工集班前会是指利用上午上班的前 合在一起，互相问候、交流信息和安排工作的一种管理方式。 推行班前会的益处 （ 班前会推行存在的误区 班前会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍存在以下的 误区： 谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢？ 审批： 日期： 制 表： 日期： 班组生产计划表表 表，交给生产主管（表 制定的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出班组计划 提高工 ②把指示传达到位就行了。 ③听那么多与我无关的事，浪费时间。 ④在告示板上张贴就行了。 ⑤这么短的时间，什么事也说不清楚。 开早会的时间，可以多做好几个产品呢！ 班前会在现场管理中的位置 存在上述误区的根本原因，是因为没有认识到班前会在现场管 理中具有重要的意义，班前会是： ①人员点到的场所。 ②活动发表的场所。 ③作业指示的场所。 ④生产总结的场所。 ⑤唤起注意的场所。 培训教育的场所。 信息交流的场所。 因为班前会在现场管理中占有重要的位置，所以即使占用了工 作时间也要坚持实施 ）推行班前会的好处 ①有利于团队精神的建设。 ②能产生良好的精神面貌。 ③培养全员的文明礼貌习惯。 ④提高干部自身水平（表达能力、沟通能力）。 作布置效率。 养成遵守规定的习惯。 班前会的内容 ①发出号令，集合人员。 ②人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）。 ③总结昨天的工作。 ④传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项。 ⑤企业指示事项的转达。 人员工作干劲的鼓舞。 宣布作业的开始。 如果班组内有轮班或上班时间不一致，就特别有必要把班前会 事项传达到下一班次，否则容易引起生产的混乱，发生问题。比如： 每天白班，车间主管、各班组长、值班调度员等职能人员在 召开班前会，针对夜班交班反映的有关安全、质量、生产、现场、 设备、工装等各方面需要解决和注意的问题，当场将责任落实到相 关人员。同时，就当班的生产任务、产品质量、服务保障等对相关 职能人员也提出具体的要求。 班前会的主持人（表 主持方式 班组长主持 弊 定 的权威性，表达能 力好 全盘工作非常清 楚、了解 性、现状进行，针 对性强 人员重视，方针 政策能够得到贯彻 班组长的能力差 距将造成班组差距 管理人员得不到 应有的锻炼 ，会议 容易过长 表 要求说明 班组长具备一 班前会主持人情况分析 利 能够针对班组特 部门主管主持 生产准备的定义 生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中， 为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质 量而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调配、设备（含工装、 量具、工具）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。 生产准备的内容 生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果如何，生产准 备工作主要包括：技术文件方面的准备、原材料和外协件的准备、 机器设备的检修准备、工艺装备的设计和制造、人员方面的准备、 编制生产准备计划、核算设备和生产面积的负荷程度与平衡任务分 配。这些直接关系到最终生产效果的准备工作，没有基层班组成员 主持方式 管 理人 员轮 流 主持 管 理人 员和 员 工轮流主持 要求说明 利 管理人员了解他 人的工作 ，有全局 观念 信息通畅，协商 式的风气已经形成 对员工的素质 、 责任心 、问题意识 要求高 管理人员的才干 得到锻炼和施展 形成民主协商的 工作气氛 员工参与管理， 提高责任心 续表 弊 焦点分散，行动 方 向 较 难统 一 ， 团 队塑造慢 推行有一定难度， 效果难预测 员 工 放 不 开 时 ， 可能草草结束 员工轮流主持 （ 的参与是不可想像的，特别是人员的负荷和设备的负荷，只有基层 班组成员才真正拥有发言权。因此，班组长应该积极参与和配合生 产准备工作，以实现生产的最佳效益。 技术文件方面的准备 技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的 工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的 重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的 进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部 门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求，做好准备。 ）原材料和外协件的准备 进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原 料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制 物资供应计划并进行必要的订货和采购，由于生产任务的变动，或 由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划 时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备 量和供应进度进行检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要， 生产管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进 行必要的调整，避免发生停工待料现象。 机器设备的检修准备 机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成 生产作业计划的一个重要条件。生产管理部门在安排作业计划时， 要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或 者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机 修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工 作，按期把设备检修好。 工艺装备的设计和制造 产品制造过程中的各种工具、量具、夹具、模具等装备，是保 证生产作业计划正常进行的重要物质条件。编制生产作业计划时， 要检查工艺装备的库存情况和保证程度。有的要及时申请外购，有 的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。 ）人员方面的准备 由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员 配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些 环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。 ）编制生产准备计划 生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中， 要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。 ）核算设备和生产面积的负荷程度 为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务时，还 需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，制定和实现 克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡 等现象。 由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大 量生产和定期成批生产中，如果月度作业计划任务与全年生产任务 安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要 核算负荷。这时，也不需全面核算，往往是按最大日产量（或最大 的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。 在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不 能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负 荷程度。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。 对于平行的车间，即工艺相同而产品不同的车间，计划任务的 分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算 以后如果发现各平行车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的 分配情况。 班组长在生产准备中的任务 培训员工 针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品 质认识水平，直到符合要求为止。 ）制定作业指导书 根据工程技术部、品质部提供的产品工艺要求、管理重点、品 质要求，制定相应的作业指导书，指导员工作业。 预算工装、夹具、工具、辅助材料、劳保用品 这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应 在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要 专门跟进，保证所需物品及时到位。 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 班组长在设备管理人员的协助下安装、调试设备，其目的有 两个： ①全面掌握设备、仪器的使用、点检、保养方法 ②通过学习和使用，确定设备仪器的使用状态，并寻找最佳的 生产状态。 ）人员岗位的安排和产能设 料确认、作业指导书确认、 人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，工 程分割也要作相应调整。之后，根据作业熟练程度制定每日产能推 移，以求尽早达到产量定额。 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈 在生产过程中，亲身实践能够发现很多物料、设备、工艺、图 纸及标准等方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求 相关部门解决。 生产准备活动是企业的全方位活动，班组长在其中承担了大量 基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼， 却是锻炼人的绝佳机会。班组长在工作中不妨采取清单的方式跟进 工作，防止遗忘。 另外，任何在生产准备中发现的问题、异常、不便等，都应认 真记录下来并寻求解决之道。新产品的投产是全企业都关注的大事， 在准备阶段提出的问题一般都能得到重视和解决，错过了这个时机， 解决问题要经过更多的程序、部门，时间将会拖得更长。 简单来说，班组长在日常管理中的生产准备活动包括：作业标 准确认、人员状况确认、设备、仪器、工装、夹具及工具点检、材 变更点确认等方面。 标准的特征 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企 业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的 所应执行的工作方式。标准具有以 形态管理标准和作业标准。管理标准是指管理员工的行政工作所必 需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度 等。作业标准是指员工实践 下几个主要特征： 代表最好、最容易与最安全的工作方法 标准是集合员工工作多年的智能及技巧的结晶。当要维持及改 进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都 遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的 工作方法。 ）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识共享，这 些知识将会随着员工的流失而流失。唯有予以标准化、制度化，这 些知识才得以保留在企业内。 ）是衡量绩效的基准和依据 凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准， 就没有公正的方法来衡量了。 ）表现出因果之间的关系 没有标准或是不遵守标准就会导致异常、变异及浪费的发生。 ）提供维持及改善的基础 上面讲过，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。 没有标准，就没有改善，因此标准是“维持”及“改善”的基础。 ）作为目标及训练的依据和目的 一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成 自然，依照标准去工作。 ）。 现场工作检查和判断的依据 在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步 骤及检查点。无疑，这些标准可作为提醒作业员之用，但更重要的 是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否正被执 行着。 ）防止问题发生及变异最小化的方法 只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不会再 发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的 主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常 都能被执行着。 标准的种类 根据作用对象的不同，我们把标准分为两类，一是程序类标准， 一是规范类标准。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文 件、作业指导书。规范类标准是指规定工作结果的标准，如技术规 范等。 根据生产要素来区分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、 环境等五类（图 标准化的定义 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有 做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标 准化”。 标准化包含制定标准、执行标准、完善标准三个步骤。 标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环 的过程无标准、有标准未执行或执行得不好、缺乏一个不断完善 根据生产要素区分标准图 的过程⋯⋯以上种种，都不可称为标准化。 标准化是企业提升管理水平、企业追求效率、减少差错的重要 手段。企业标准化最大化的目的之一就是提高生产率。简单来说有： ①减少次品、缺陷。 ②节约原材料费。 ③提高成品率。 ④节省劳力、能源和资源。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多 标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。 什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是小心？不 可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 目标指向 标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品 质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 ）显示原因和结果 比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺 丝 。又如 ，“焊接厚度应是 ”这是一个结果，应该描述为： 电流 ，获得 的厚度”。“焊接工作施加 ）准确 不宜出要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小 现概念模糊的词语。 ）数量化、具体化 每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一 点，标准中应该多使用图和数字。 ）现实 标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。 可操作性差是国内许多企业的通病。 ）修订 标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行 的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远 不会有十全十美的标准。 标准化的效果 在企业的内部管理活动中，标准化的作用更是功不可没。 其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。 （ 通用效果 ①防止混乱、明确责任。 ②降低成本。 ③文件化、系统化与自动化。 ④少量化及量简化。 ⑤互换性与共通性。 确保品质。 ）附带效果 ①技术知识普及。 ②技术积累及进步。 特别效果 ①环境保护。 ②安全生产 ③不当利益的防止。 作业标准的条件 要确认好目的 作业标准本身虽看起来很合理，整理得很有样子，但如果不在 工作场所中实际使用，则只是为订标准而订出的标准，没有任何意 义。这种无法促使工作圆满完成的标准，是属于形式上的标准，没 有什么用途。 ）易读易懂 所谓费解的作业标准，是指工作人员稍有不注意，就会失败的 标准，反之，易读易懂的作业标准，即使是工作不熟练的员工，只 要使用适当的工具和配件，就能很容易地完成工作。例如，操作冲 床时，一不小心就会受伤，但是如果装配了不用双手按按钮就不会 冲压的设备，就可避免发生事故。拟订作业标准时，“不得”、“要 注意”等一类用语是不理想的。 重要的是能实行，不讲究形式上的理想 出于不愿写出不好看的东西的想法，往往会趋于写出形式上的、 （ 理想化的内容，但是，这样做的结果是，拟出没有使用价值的、只 能被存放起来的作业标准。 ）不从开头追求完善 与其从开头追求完善，不如经过逐步检查、修订后再拟订标准， 这一点很重要。好的作业标准应该具备如下效果：依照标准工序， 就能做出所要求的品质，工作稳定，能显示出管理状态等。特性发 生变化时，如果作业标准也能迅速随之变更的话，那么作业标准就 会趋向完善。 抓住重点 发生问题的原因有很多，但重要的原因却很少，因此，不要将 之漏掉，要好好抓住。 ）明确责任范围 发生问题时，为避免辩解或将责任转嫁他人的事情发生，要明 确规定责任的所在及范围。 经过有关人员同意 由有关人员协议，并获得全体人员的认可，是一件重要的事情。 要避免由单方面做决定的做法。 对于发生变更或异常情况的处理要事先有所规定 工作条件发生变更，原材料、设备等发生变化时，要按各自条 件不同，规定好不同的作业标准。另外，对生产中出现不正常的情 况时该如何处理，也要事先做好明确的规定。 标准的执行 执行标准的重要性 班组长让作业者彻底地遵守标准作业是非常重要的。 ①保持作业流程通畅。无论多么完美的标准作业，作业者如果 不遵守的话，就没有通畅的作业流程，班组长就必须为解决突发事 故，解决不良的作业而奔走，就会和很多无意义的工作联系在一起。 另外，为了让作业者理解遵守标准作业，首先班组长自身必须 充分了解、掌握标准作业，对作业者进行深入、透彻的培训指导直 到作业者能够领悟。 ②树立作业者的责任感。必须把遵守标准作业的理由说清楚， 具体讲解不遵守的后果，让作业者具有做出好产品的愿望，及对待 产品品质的责任感等，这些精神面的启发很重要。对于不能遵守标 准作业的情况，一定要追究原因，并且必须把标准作业改为任何人 都能简单遵守的标准。 ③可以发现异常状况。班组长很重要的工作就是检查标准作业 实施后的结果，对于异常状况，彻查原因，寻找对异常状况恰当的 处置办法。这样，班组长就明白了标准作业自身不完备的地方，并 能及时进行修正。班组长要把修正的内容、理由彻底地对全体员工 进行公布。 ④标准作业是改善的基础。“现在的标准作业是唯一的最好的标 准作业，所以没有改善的余地”这样的话不能说。标准作业一日设 定，并不是说在这之上没有更好的，标准作业本来就是由于改善的 需要，层层积累而产生的，必须将现有的标准废弃埋葬，经常改善， 新的标准才能诞生。 ）执行标准的要点 如何让员工自觉执行并成为习惯，这是每一个管理者面临的 难题。 ①标准是最高的作业指示。如果没有付诸实施，再完美的标准 也不会对我们有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，我 们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作 的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。 ②班组长现场指导，跟踪确认。做什么，如何做，重点在哪里， 班组长应手把手传授到位。仅教会了还不行，还要跟进确认一段时 间，看其是否领会，结果是否稳定。 对不遵守标准作业要求的行为，班组长一旦发现，就要立即毫 不留情地予以指出，并马上纠正其错误行为。 ③宣传揭示。一旦设定了标准的作业方法，要在显著的位置揭 示出来，即让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则 要放在作业者随手可以拿到的地方。 ④发现标准有问题时的做法。要经常这样教育员工：如果你发 现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改 变现有的做法（因为你认为的好方法有可能是漏考虑了某种因素的 情况下得出的），而应当按下面的步骤去做。 将你的想法立即报告你的上司。 确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准。 根据改订后的标准改变你的操作方法。 根据实际情况调整。 ⑤不断完善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学 技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚 心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想 法：现在的作业方法还处在一个较低的水平，是改善和进步的一个 实施改善，修订成新的作业标准（表 起点，更好的在后边。 定期检讨修正。发生以下的情况时，我们要对标准进行修订： 标准的内容难以理解。 标准定义的任务难以执行。 产品的品质水平已经改变。 当发现问题及步骤已改变时（人员、机器、材料、方法）。 当外部因素要求改变时（如环境问题）。 上层标准（ 当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时。 等）已经改变。 向新的作业标准挑战。通过现在的作业情况，找出问题点， 、表 学习其他改善事例，受到启迪后在现场实践，寻找改善重点， 从实际出发不断进行改善。 作业标准书（一）表 作业标准书（二）表 续表 随产品设计、作业方法、机器设备变更而修订 班组长只有掌握每天的作业进度，才能如期完成工作。而只有 确定作业速度和作业时间，班组长才能掌握每天的作业进度。 作业时间 首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的 制造过程从工程之前的材料搬入或半制品时就开始了，至转入下一 个工程时才算完结。 仅仅考虑作业的时间，而不管如何加以分析或记录制造时间， 要想排除工作场所的差异或浪费，就非常困难了。 比如不考虑工程中的停滞是如何发生的，就无法做改善日程的 每道工序均应制定；作业标准书（注 续表 安排。停滞要以数字来加以控制，工程才可一件接一件而来。 如果同时承办许多工程，就更容易发生“错综复杂”的问题而 增加停滞的现象。如果管理人员不检查清楚，就会采取提前进料， 而导致现场积压大量的待工材料与半制品（图 各依其代表性物品，搜集多次资料，并以数值来控制非作业的 ）等候搬运的日数或时间。 事后整理的时间。 ）准备时间。 待料非作业的日数或时间。 班组长在工程受理后即应与下属一起讨论工程制造的适当期间。 缩短制造日程 图 制造期间的过程图 的速度进行， 而班组长测为 情形。 班组长不但要要求每一个下属认真工作，而且应注意物品的停 滞，亦即非作业的情形，也应使下属设法排除或缩短日程。 班组长要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品，是以什 么过程与时间转移到下一进度的。 正常作业速度 现场的班组长时常因为不清楚下属的作业步骤、速度是否正常 而发着牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法加 以评定。 下属的作业速度出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的 大小，而不能作正确的评定，这是因为班组长接受有关速度评价的 教育训练不够所致。 虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异。所以 要视作业者的每一个动作，是否能得心应手而定。 一般而言，工作的速度依技术、熟练、热心与身体状况等四个 因素而定，并需机械工具齐备，才能使作业顺利快捷。同时，作业 时间是动作的表现，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的 努力，才能使动作更加快速。 对班组长来说，评定速度是对下属指导监督及制定标准时间所 不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。班组长对于 正常的速度，都有自己的标准，但作业速度评定技术，是为了班组 长的速度评定更为客观而设的。 现在以某一作业为例，假定此作业是以标准值 ，这是在正负 的允许度，故速度的判断，可以 认为是正确的。即标准值与评定值（观测值）的差别是在正负 以内时，这个管理人员的速度评定值，是可以供作实际参考应用的。 正常作业速度，在管理良好的工作场所，对一个熟练工是可以 期待的速度。 如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时，他就无法 做正确的速度评价了。 标准工时的改善 作业所需的时间，会因工厂的技术、机械设备、工程及使用材 料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提 高而慢慢地减少。因此，由标准时间可看出一个企业的实力与潜力。 无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间， 只是现场的工作，较容易适用这种做法罢了。 不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完 而引起的待修、待料，指示不当而一再商议，文件不当一再请示等 主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的 （主体）时间，也无法使作业有所进展。 也就是说，现场管理人员应该注意自己工作场所的主作业时间 与非作业时间的比例。 非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为疲劳宽裕、因事宽裕、作 业宽裕、职场宽裕等。其细节内容、标准因业种、工作而有不同， 但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。 确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，提高下 属的熟练程度，改善作业法，则非作业时间与主体作业时间的比例 就会渐渐改进。 宽裕率）（ 左右。 主体作业时间 此标准时间，可借助工作的合理化及从业人员能力的提高而有 效地降低，并由现场管理人员来执行。 如欲减低标准时间，则应： 按宽裕类别致力减低非生产作业。 试求主体作业的合理化。 使作业者彻底认识减低的要点。 标准时间的运用原则 ：管理者应与下属打成一片，共同检讨提高标准时间的可原则 行性。 原则 原则 耗时间）及间隔时间所组成，故应确立各种定义与作业（工作）内 容，否则难有衡量准则。 原则 ：参考每一个标准时间与工地的标准时间量（纯现场工 时）来决定工时管理，并适当地予以运用。 企业中最令人忧虑的是工作没有规定的标准时间。假如没有新 工作，作业者总会拖长时间，如果有了标准时间，就可以按进度作 业。标准时间通常以一个单位来表示，因为如此才可以根据工作量 明确地订出标准作业的时间量。 工作时，如不养成正常速度来进行作业的习惯，则费了一番工 整个实际工作或真正作业时间中所占的宽裕时间（非作业时间） 比率，此比率因工作场所、机种、作业之差别而有不同，但最好限 定于 标准时间 ：依照作业标准化，来决定标准时间。 ：标准时间通常是由准备时间、主体作业时间（真正消 （ 夫训练的快动作与工作的连续力将会减退而无法复原。管理者应彻 底使作业员在指定时间内，完成指定质量的物品，如此标准时间才 有意义。 简单地说，标准时间就是以一般的作业能力就能达到目标的 时间。 作业指导书定义 所谓作业指导书指用于具体指导现场生产或管理工作，是作业 指导者对作业者进行标准作业的正确指导的基准。 作业指导书基于零件能力表、作业组合单而制成。是随着作业 的顺序，对符合每个生产线的生产数量的每个人的作业内容及安全、 品质的要点进行明示。作业指导书规定了作业的机器配置，记录了 周期时间、作业顺序、标准持有量，此外，还记录了在什么地方用 怎样的方法进行品质检查。如果作业者按照指导书进行作业，一定 能确实、快速、安全地完成作业。 作业指导书的制定与管理 对制造业来说，要想使品质和效率在稳定的条件下提升，首先 就要控制生产条件，生产条件中最复杂的因素就是作业方法。说它 是最复杂的因素，是因为它直接涉及使用人员、设备、材料等因素。 作业者的主观性和设备材料的客观性又综合影响着指导书的运用。 作为班组长如何制定指导书、管理指导书是尤其重要的一环。 作业方法管理的实质 作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、标准作业单 等表现和固定下来。所以作业方法的管理，实际上也是对以上三种 指导书的制定、发行、修订的过程。 ①所有成品的重要工程应做成“保证工程流程图”进行管理。 ②对组装作业、调整检查作业、包装作业须作成指导书进行控 制，修理作业须作出修理手册进行管理，配料、搬送、组装前准备 工作则做成简易指导书进行管理。 ③部分作业重点、机种相异零件等须作成“标准作业单”进行 管理。 保证工程流程图（简称流程图）的运用 ①流程图的作成。 流程图是在接收到研发技术部发行的相关产品特性资料后， 根据这些资料内容，结合整个生产的工艺分割设计而制定的。 流程图里须注明生产条件、安全规格以及是否静电作业等 要求。 流程图里的重要工作上须注明对应的重要操作项目。 流程图里须注明该产品的重要保证项目。 ②流程图的改订。 当收到研发技术部发行的标准改订、设计变更指示书等书面 指示时，如果涉及流程图的改订，应尽快实施改订。 当体制变更及工程数变化时，须在体制变更实施前完成改订。 ）指导书的制定 ①指导书分类。一般分为组装指导书、调整指导书、检查指导 书、收尾指导书、包装指导书、备件指导书、搬送指导书、配料指 作成组 导书及修理手册等。对于一些有图纸就可以操作的简单作业，应以 书面的形式明确下来。 ②指导书的内容。作业指导书中必须包括以下项目： 作业名、顺序、加工条件（加工方法）、材料、管理要点（含 频率）、使用设备（治工具）、适用机种、管理号、作成日、作成者 印、审查印、承认印、改订栏等。 ③指导书的作成依据。 生产前根据设计部、研发技术部发行的组装重点管理书、保 证项目一览表、零件构成、保证工程表，制造部在此基础 装指导书、调整指导书和检查指导书。 包装指导书根据研发技术部的包装式样书作成。 备件指导书根据包装式样书作成，当该指示里没有明确规定 备件的做法时，应向技术部申请具体方法的指导。 配料指导书根据生产管理室发的零件构成及组装区的工程设 定作成 ）指导书的作成注意事项 ①所有作业过程中所涉及的必须使用的零件、设备、工具、消 耗品等均应在指导书里作出明确规定，当技术指示有使用量要求时 应在指导书相应栏内注明用量。 ②对防静电要求作业、安全规格作业、附带作业指导书，必须 盖上相应的识别印章，对防静电要求作业还应明确规定防静电要求 的等级。 ③作业顺序不可调整的作业，必须明确在何种作业项目之前 （或之后）进行，而且显示标识“作业顺序不可调整”的字样。 ④对于有取放要求、容易损坏的零部件（如镜片、感光材料 等），要注明拿取部位和取放方法。 ⑤在制定特殊工程的作业标准时，要注意与一般零部件不同。 所谓特殊工程是指不破坏就不能发现，而且制造的缺陷体现在 成品上，除正常的工程管理以外，还需要对生产因素管理的工程 （如焊接、热铆接、老化等工艺）。 对于特殊工程，连续地监视、管理加工条件是很重要的，制定 作业指导书时，要详细地记录管理项目和管理方法（设备、作业、 加工条件、品质结果）。 指导书的修订 作业指导书要保持最新版，并且在作业场所能够得到。在下列 的情形下要修订作业指导书： 材料或零部件变更。 作业方法（工法）或顺序（工序）变更。 作业要点变更。 设备或工装夹具等道具类变更。 ①当工程内、成品检查区出现品质问题时，需要在工程内改订 或追加指导书时，应在下次生产前完成修改。涉及某些技术参数和 规格的变更时，还应该得到研发技术部的批准。 ②在接到研发技术部发行的标准改订指示书、设计变更指示书、 暂定处置联络书等指示文件要求变更作业方法时，必须按要求事项 改订或追加指导书。 ③作业指导书变更，应将变更项目内容记入改订履历中。 ）指导书的保管和运用 大小的规定用纸 ①按标准作业是指按照作业标准进行作业，因此指导书作成后， 必须复印一份放置在任何时候都可以马上看见（取出）的地方。 ②在使用过程中，若发现指导书有脏污、破损时，但内容仍可 以理解时，应及时修补。若内容无法理解时或不能修补时，应重新 作成指导书。 ③指导书的作成、改订、废弃以及每月的日常维护应作成作业 指导书管理台账进行管理。 ④教育和监督作业者应严格按照作业指导书操作。 标准作业单 通常，将作业指导书中的机器配置图记在 上，并且记录了作业顺序、标准持有量、周期时间、实际时间、安 全、品质检查等各个项目，挂在现场机器加工生产线和组装生产线 上，这被称为“标准作业单”（表 挂着的“标准作业单”在无言地表明着：班组长要让大家如此 作业。 有些班组长有很多部下，要记住分配给其部下每人的全部作业 是非常困难的事情。因此，看到“标准作业单”，就能够确认作业者 是否按照“指示”进行了正确的标准作业。另外，对于那个标准作 业本身，还能够发现是否有新的浪费和欠缺。 另一方面，管理者根据这个“标准作业单”评价班组长的能力， 同时，也能调查在现场的各个作业者是否正确进行了标准作业。作 业者进行了错误的作业时，班组长就将这个标准作业作为基准，指 出作业者存在的错误，并提请注意，这也就是实现“目视管理”。 车面料作业指导书案例表 作业名称：车面料 编号 主办部门 目的 为规范车面料的作业行为，保证车面料质量，特制定本作业指导书 范围 本指导书适用于车面料作业 作业程序 作业内容 准备 ，允许偏差 续 表 检查电车是否正常，根据生产任务单的要求，领取相应的型号、规格的面料及辅助用料 检查面料 检查面料有无破损、有无脏污、有无跳线漏线、有破损和脏污时应处理好，有跳线 和漏线时应及时补好 检查凉席、拉链、无纺布、通花、海绵芯等是否符合要求 检查侧边的厚度、长度、宽度及颜色是否符合要求 车缝 车商标 根据生产任务单的要求，领取和生产单要求相同的商标 用商标模板在面料正面布上画线定位 正布标缝制平整、端正，边距相等，偏差 选用规定的品牌型号缝制布标，先缝制正标，再缝制斜标 底距 将品质卡缝制在床垫接口处的横方 侧边接口 个个，特殊情况只允许 侧边颜色、图案与面料颜色、图案搭配一致，侧边厚薄搭配一致，侧边花纹搭配一致 接侧边 以内，允许偏差走线均匀、平直，压线子口 车通花 漏线 拉链安装平直，边带紧靠拉链牙，但不得覆盖拉链牙，走线均匀，不得断线、跳线和 个边带接 转角圆顺，无断线、跳线和漏线。边带颜色与面料颜色搭配一致，包边饱满，走线平直 面料包边及拉链安装 根据面料或侧边的图案，对跳线、漏线处缝补 补跳线、漏线 分别与面料长、宽两边平行。布标缝制不能有皱折 续 表 车面料 走线均匀、平直，保持面料表面无明显皱褶，无断线、跳线、漏线，交接处重叠吻合，每 针距 针，车线子口为 ，允许偏差 车拉布 车线平直、均匀，不得有皱褶，无断线、跳线和漏线 涤棉布、棉布和化纤布拉布子口为 ，允许偏差 绒布和织锦布拉布子口为 允许偏差 检验 车缝前检查面料是否符合生产所需 缝制过程中自检缝制质量 缝制完毕仔细检查每件面料的质量，合格后将转入下道工序，否则作返工处理 堆放 车缝好后，自检并在品质卡上填写自己的工号，并按指定的位置分类成套整齐堆放，待 转入下工序 结束 整理工位，保持现场整洁 填写相关记录 注意事项 自检面料的缝制质量 布标选用符合品牌要求 下班时关闭用电设备，对电车注油保养，并进行安全检查 上阵。 生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气， 比如说，流水线第一站（点）放得太快，后面作业员接不过来，心 里会有压力。各站（点）作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有 些人却轻松地聊天⋯⋯若工作不平均，就会导致员工士气不振。 班组长应将下属特性，各站（点）特性，事先文字化，然后安 排最佳组合 作业员工作特性分析 生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一，各有 优劣。按照公司生产线组合方式，判断下属工作特性可以从下列几 项着手： 责任感：对上司交代的事项是否很尽职，对于目标达成的欲望 如何？ 细心：作业中是否小心翼翼。 品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识 的程度如何？ 正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。 动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站（点）只要做几 次或是很短时间内便能完全进入状况。 体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因 此，员工体力能负荷程度必须予以分析。 协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良 反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响 全局。 勤勉性：工作是不是很认真？常常请假或者不配合加班？予以 指导时，是否热衷学习。 情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人 工作任务上。 综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌 握更容易。有时候若某员工请假，班组长则需按其所属站别工作特 性，可随时根据上述资料调配适当人选“补位”，使其真正达到团队 合作效果。 现场作业人员的操作工具及作业方式 班组长需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。 ①按照工作特性、作业熟练度、配合各站（点）作业需求条件 分析，才能够“适才适所”。 ②人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。 各站别排线时的注意事项 ①产品别、客户别对物料需求的掌握对于同样机种不同客户的 需求要特别慎重。对于制作要求要千万注意。 ②产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用 什么工具生产，事先准备 ③产品别各站（点）作业中应注意重点，以避免危险，并提高 作业效率。 ④测定各站（点）工时。班组长需按照人员熟练度测定各站 （点）基本工时，然后排定各站（点）动作，力求各站（点）时间 调整出最适当的速度与组合。 平衡。人员调动，各站（点）所需作业时间便有差异，所以需将各 站（点）动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检讨各动作哪 些要在前面操作？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理， 以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。 ⑤各站（点）加工后成品如何放置。如产品应朝前、后、左、 右等，面朝上或朝下，以方便后站（点）更“顺手”及易于确认后 站（点）完成与否。 人员。 考虑各站（点）供料时间。掌握联机操作并充分应用领料 生产线速度调整。运用人力安排，各站（点）分配等要领， 生产线不平衡现象 当生产线安排不到位，就会出现如下现象： ①线上所放半成品距离不一致。 ②线上没有半成品。 ③线上某些站（点）堆集半成品。 ④线上维修不良品多。 ⑤某些站（点）人员很忙，某些站（点）人员则很轻松，时常 休息或聊天。 生产线速度太慢或太快。 生产线没有物料（或不足）可以生产。 线上所放半成品没有一致方向或放法。 作业中有人时常无故起来晃动。 线上检验站（点）不良品多。 发生这些现象时，班组长应妥善解决。 日常生产派工，亦称生产作业分配，即根据生产作业计划及实 际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度 （作业）控制的第一个环节。 生产派工内容与作业指令 生产派工内容（图 生产派工内容图 作业指令 在生产作业准备工作全部就绪或基本就绪的条件下，就可以依 据已经安排好的作业顺序和进度，向各生产工人下达生产作业指令。 作业指令一般采用派工单的形式（派工单又称工票或传票）。派工单 是最基本的生产凭证之一。它除了有开始作业、发料、搬运、检验 （ 等生产指令的作用外，还有为控制在制品数量、检查生产进度、核 算生产成本做凭证等作用。派工单的具体形式很多，有投入出产日 历进度表、加工路线单、单工序工票、工作班任务报告、班组生产 记录和传票卡等。 生产派工方式 日常生产派工（生产作业分配），由于车间、工段、班组的生产 类型不同，因而有不同的方式。 标准派工法 在大量大批生产的工段、班组里，每一个工作地和每一个员工 执行的工序比较少，而且是固定重复的。在这种情况下，生产派工 可以通过编制标准计划的方式来实现。标准计划，又称标准指标图 表，它是把制品在各个工作地上加工的次序、期限和数量等全部制 成标准，并固定下来。这实际上就是把派工工作标准化了。有了它， 就可指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常地分派生产任务。 当月产量任务有调整时，派工的主要任务是对每日产量任务作适当 的调整。 定期派工法 这种方法适用于成批生产和比较稳定的单件小批生产车间。派 工员根据月度的工段作业计划在较短的时期内（旬、周、五日等） 定期地为每个工作地分派工作任务。在派工时，要保证重点，分清 轻重缓急，既要保证关键零件的加工进度，又要注意关键设备的充 分负荷，工作的分派要注意适合设备的特点以及操作员工的技术特 长。为了既考虑制品的加工进度，又考虑设备的负荷，在派工时要 同时编制零件加工进度计划和设备负荷进度计划。 临时派工法 这种方法适用于单件小批生产的车间。在此类车间里，工作地 担负的制品和工序很杂，干扰因素很多，定期安排计划的派工方式， 不仅工作量很大，而且难于切合实际。因而，一般采用临时派工法。 这种方法的特点是根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负 荷情况，随时把任务下达给工作地。采用临时派工法时，任务分配 箱是帮助派工员进行工作的有效工具。它能够帮助派工员有秩序地 完成每个派工过程，并随时了解各个工作地的任务分配情况、准备 情况和工作进度。 生产派工实施 要做好生产派工工作，就必须对员工的技术有一个相当的熟悉 程度，因此，生产派工主要由各班组长协助生产主管、生产经理来 完成生产派工。 当派工前的各项作业准备工作做好以后，派工员（班组长）就 可以依据已经安排好的作业顺序和进度，向各个生产员工发布开始 作业的指令。向员工发布派工指令是通过派工单的形式进行的。 派工单，又称工票，或作业传票等。派工单是最基本的生产凭 证之一。它除了有开始作业、发料、搬运、检验等生产指令的作用 以外，还起到作为控制在制品数量，检查生产进度，核算生产成本 的凭证等作用。正确地使用派工单，对于加强企业的生产管理，有 着重要意义。每个生产车要选择符合自己生产特点的派工单形式， 建立健全工单的运行制度，并教育员工认真地执行。 派工单的具体形式很多，有加工路线单、单工序派工单、传票 卡、工作班组任务报告、班组生产记录等。现在将一些主要的形式 （ 说明如下： ）加工路线单 加工路线单又称长票、跟单、工件移动单等。它是以零部件为 单位综合地发布指令，指导生产员工根据既定的工艺路线顺次地进 行加工。加工路线单跟随着零件一起转移，各道工序共享一张生产 指令。 加工路线单的优点是有利于控制在制品的流转，加强上下工序 的衔接。缺点是一票跟到底，周转环节多，时间长，容易丢失，不 易及时掌握情况。这种形式适应于生产批量小的零件，或虽然批量 大，但工序少、生产周期短的零件。 单工序派工单 单工序派工单又称短票、工序票等。它是以工序为单位，一序 一单。单工序派工单的优点是周转时间短，使用比较灵活，可以像 使用卡片那样，按不同要求进行分组、汇总和分析。其缺点是一序 一单，工作量较大。对于批量大的零件，使用这种派工单比较适宜。 ）传票卡 为了保证各工序之间的衔接，可以采用“传票卡”这种凭证作 为辅助工具。传票卡也称作“看板”，是一张张的卡片，预先填好制 品的名称、材质、重量、加工地点、运送地点、工位器具及容量等 项目。每张传票卡固定代表一定数量的制品，例如一张一件或一张 十件等。而传票卡必须随同实物一起流转。看板管理的具体操作在 “看板管理”中论述。 正确地使用派工单，对于加强企业的生产管理有着重要意义。 企业应该选择符合自己生产特点的派工单形式，建立健全的派工单 运行制度，并教育员工认真地执行。 管理 指 人 （ 、机器（ 、材 料 （ 、 方法 ，是生产过程中最基本的要素。班组长应抓住这四个基本 （ 要素进行现场管理。 ）人（ 最大限度地发挥人的潜能和竞争意识，实行岗位培训，培养良 好的工作作风。 ）机器（ 活提高设备的最大利用率。实行设备动态管理，积极开展 动，即全员、全过程参加的提高设备综合效率活动。 （ ）材料（ 做到最合理的投入产出，实行工序制造成本管理，制定可行的 降耗、增效目标，控制物资材料的浪费，减少损耗。 ）方法（ 生产过程采用最佳的工作方式，认真执行操作规程，完善工艺 流程卡，经常开展规范化作业检查，班组长对每班情况进行评价和 考核。 变更处理 变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含 作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更。即我们常说的人员、 变更依赖书”，交车间主任 机器、材料、方法变更。 这四个要素是稳定的，那么最终生产出来的产品也是恒如果 变更管理就是通过控制这 定的，但这只是一个理想的状态。现实中，人员、机器、材料、方 法经常在变化，最终结果也随之变化， 些变化，使结果在允许的范围内变动。 变更处理程序内容 ①作业者的变更。作业者因缺勤、调动、离职时，由一个作业 者变动到另一作业者进行作业时所产生的变更。 ②工装、夹具的变更。工装、夹具因临时替用、增加而对品质 可能有影响的变更。 ③材料、辅料的变更。企业无图纸规定的材辅料、需要对零件 的材料和装配用的辅料进行变更时，应完全遵循客户的意见，由技 术部专责更改图纸，或下达临时更改通知书，车间更改作业指导书 后交技术部批准。 ④工艺方法的变更。工艺方法发生变更时，车间更改作业指导 书，并培训作业者掌握变更内容。 ）变更的实施 ①由发生区将变更的内容填入“ 签字后发到品质部，由品质部经理确定品质方面需确认的内容。发 变更依赖书”后，按要求实生区及相关部门收到品质部配发的“ 施变更。 ②作业者变更的处理方法：由车间工艺员按作业指导书要求安 排员工训练，班组长每两个小时进行产品品质确认，直至培训合格 为止。 ”作为标志。 ③工装、夹具变更的处理方法：在实施过程中，车间工艺员专 责跟踪，确认首件用工装、夹具控制的产品品质是否合格，如不合 格时，则要求相关部门停止生产并重新检查该工装、夹具的有效性。 工装、夹具变更后，装配出来的首件产品经技术部门确认合格 后，应由质检员进行小批量生产的复检，确认品质合格后方可进行 大批量生产。 ④材料变更的处理方法：参照物料管理的“物料的设计变更”。 作业方法变更的处理方法：由车间工艺员修改作业指导书， 并指导员工按新的作业方法作业，处理发生的异常，直到员工熟练 为止。 由实施车间在 变更品的入库单上打上“ ）变更后产品品质的确认 ①各部门按照“ 果记录在 ②对 话， 同， 变更依赖书”的确认内容进行品质确认，结 变更确认表中，最后返回品质部存档。 变更的产品进行品质确认发现不良时，按企业的《不 良品处理规定》处理。 作业间切换是经常发生的事情，短时间的切换如果缺乏控制的 往往会带来效率的降低和品质的异常。 切换的效率控制 切换效率控制的着眼点是切换的时间，切换时间根据作业的不 可以分为内程序、外程序和调整时间，它们的定义如下： 、表 、图 内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。 外程序：指在切换时，即使机器还在运转，也可以进行作业的程序。 调整：两个机种之间交换的过程，是切换的核心时间。 （ 程序切换作业改善步骤（表 表 程序切换作业改善步骤 ）切换程序的改善体系 ①内程序向外程序转换： ②内程序改善： ③程序切换的确认清单： 切换的品质控制 切换的实质是一个短时间内的变更体制，因为忙乱的原因，所 以导致品质问题发生较多。下面就以组装生产线的切换控制为例来 说明。 切换的标志警示（ 项 目 作业程序有无标准化 作业内容中有无浪费、勉强、不均衡的事项 是否真正明白必要的作业内容 在外程序中，是否准备了更换用的模具、工具等必要品 必要品是否放在容易拿取的地方 作业顺序 结果记录 表 图 程序改善图 确认清单 对撤换下来的零部件不可轻视， 作为流水线生产，把某个产品全部生产完毕，然后停下整条流 水线，再布置另外一种产品的生产。这种方式虽然“稳妥”，却牺牲 了效率。较好的方法是不停线切换方式，即在第一台切换机种上标 志“机种切换”的字样，那么这台机下流的过程中谁都知道它与前 面的机种有不同，从而用不同的方法来处理。 ）首件确认 首件确认是指对切换后生产下来的第一台产品进行全面的形状、 外观、性能、相异点确认，担当者可以是检查员，也可以是工艺人 员或者班组长。首件确认是最重要的确认工作，可以发现一些致命 的批量性缺陷，如零部件用错等问题，所以要特别认真。 ）不用品的撤离标志 首件确认合格后，意味着切换成功，可以连续生产下去。但是 一定要根据使用频率安排放置（表 能否取消 项 目 是否准备了合适的工具 能否将工具减少 有没有多余的可取消的零部件 为什么要调整呢 能否不用螺栓 可以一步到位吗 可以更换替代吗 可以通用化、可调整化吗 程序内容能简化吗 能否减少试模次数 续表 结果记录 改善重点 零件使用频率与放置场所表 放置完成以后，为了防止误用错用，还要做好标志，标志上要 明确产品的名称、型号、暂放时间、管理责任人员等。 生产进度控制是多个不同类型班组协同工作的生产动态控制活 动，一般以生产副厂长领衔，车间上一级主管实施执行和控制，班 组长积极配合的方式来进行。 生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、过程所进行 的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生产出优质 产品。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全 部过程都要进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。 生产进度的动态控制 从生产的时间、进度方面或时间序列纵向进行观察、核算和分 析比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括投入进度控 制、出产进度控制和工序进度控制等。在机械制造企业中，虽然不 同的生产类型和不同的生产组织采用不同的控制方法，但控制的依 （ 据主要都是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。 投入进度控制 指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制，以便符合计 划要求，它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件 是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产 是否符合计划日期。投入进度控制是预防性的控制。投入不及时会 造成生产中断、赶工突击，影响成品按时出产。投入过多，又会造 成制品积压、等待加工，影响经济效益。由于企业的生产类型不同， 投入进度控制的方法也不相同，大致可分为以下几种： ①大量大批生产投入进度控制方法：可根据投产指令、投料单、 投料进度表、投产日报表等进行控制。 ②成批和单件生产投入进度控制方法：成批和单件生产的投入 进度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入的 品种、批量和成套性，另一方面要控制投入提前期，利用投产计划 表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入 任务。用任务分配箱来分配任务，是在单件成批生产条件下控制投 入的一种常用方法。 ）出产进度控制 出产进度控制指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、 出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制是保证按时按 量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出 产成套和均衡生产的有效手段。 对出产进度的控制，通常是把计划出产进度同实际出产进度同 列在一张表上进行比较来控制，不同的生产类型各有不同的控制 方法。 ①大量生产出产进度控制方法：它主要用生产日报（班组的生 产记录、班组和车间的生产统计日报等）同出产日历进度计划表进 行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均 衡程度。在大量生产条件下，投入和出产的控制往往是分不开的， 计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上， 它既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。对生产均 衡程度的控制，主要利用节拍、月均衡率和旬均衡率。 ②成批生产出产进度控制方法：主要是根据零件轮番标准生产 计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批 出产日历装配进度表等来进行控制。 对零部件成批出产日期和出产提前期的控制，可直接利用月度 生产作业计划进度表，只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填 写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度 的比较情况，如果计划进度采用甘特条形图形式，即可直接在计划 任务线下画出实际完成线。 在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用 月度生产作业计划，不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行 控制，还应对零部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。 通常采用编制零部件成套进度表来控制零部件的成套性。对成品装 配出产进度的控制，可利用成批出产日历装配进度表进行控制。 ③单件小批生产出产进度控制方法：主要是根据各项订货合同 所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在 计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。 工序进度控制 指对产品（零部件）在生产过程中经过每道加工工序的进度所 进行的控制。在大量大批流水生产条件下，车间、班组由于生产连 续性强，产品品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行控制， 只控制在制品数量即可。在成批、单位生产条件下，由于品种多、 工序不固定，各品种（零部件）加工进度所需用设备经常发生冲突， 即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往是投产后在生产执 行过程中干扰因素一出现，原来计划就会被打乱。因此，对成批或 单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进 度的控制。常用的方法有以下几种： ①按加工路线单经过的工序顺序进行控制：由车间、班组将加 工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某 工序加工迟缓时，要立即查明原因，采取措施解决问题，以保证按 时按工序顺序加工。 ②按工序票进行控制：就是按零部件加工顺序的每一工序开一 工序票交给操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开 一工序票通知加工，用此办法进行控制。 ③跨车间工序进度控制：对于零部件跨车间加工时，须加强跨 车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间分工及交付 时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。 主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生 产。协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送 出时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，协作单连同零 件一并送回，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为 （ 记账的原始凭证。 生产进度的静态控制 是指从某一“时点”（日）各生产环节所结存的制品、半成品 的品种和数量的变化情况掌握和控制生产进度。这是从数量方面 （横向）控制进度的一种方法。 控制范围包括在制品占用量的实物和信息（账目、凭证等）形 成的全过程。具体范围有以下几方面： 原材料投入生产的实物与账目控制。 在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。 在制品流转交接的实物与账目控制。 在制品出产期和投入期的控制。 产成品验收入库的控制等。 控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式： 大量大批生产时 在制品在各个工序之间的流转是按一定路线有节奏地移动的。 各工序固定衔接，在此条件下在制品的数量比较稳定。对在制品占 用量的控制，通常采用轮班任务报告单并结合生产原始凭证或台账 来进行，即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定 额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常占用水平。 ）成批和单件生产时 因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂。在此条件下， 一般可采用派工单或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制 品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标 准（定额），如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使之控制在 允许范围之内。 控制在制品占用量的组织工作 ①建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之 与岗位责任制、经济责任制结合起来。 ②推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账， 正确、及时进行记账与核对工作。 ③妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。 ④定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题。 ⑤合理组织在制品的保管和运输。避免因丢失、损坏、变质、 磕碰损伤等造成的损失。 加强检查站（点）对在制品流转的控制，认真核对项目、查 点数量、检验质量和填报检查员值班报告单。 生产异常定义 生产异常是指造成生产（制造）部门停工或生产进度延迟的情 形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常的处理是 班组长日常工作中的重点之一，了解处理程序、产生异常的责任部 门等情况，有助于班组长在工作中更快地处理生产异常。 生产异常一般指下列异常： ①计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。 ②物料异常：因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致 的异常。 ③设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常 ④品质异常：因制造过程中出现了品质问题而导致的异常，也 称制程异常。 ⑤产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称 机种异常。 水电异常：因水、气、电等导致的异常。 生产异常报告单的填写 发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应 。其内容一般应包含以、表填具生产异常状况报告书表 下项目： 表 生产异常状况报告书 日期： 表 生产部门因异常情况之停工应填报本表 生产部门主管会同相关部门做好紧急处理。 对经常性之异常事件，相关部门应制定根本对策，防止再发生。 异 常停 工 报告 单 日期： 说明： 续表 填具发生异常的日期。 ）起讫时间 ）发生日期 填具发生异常的起始时间、结束时间。 ）异常描述 填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来 陈述。 停工人数、影响度、异常工时 分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损 生管： 依公司规定，生产线停工 须根本解决，杜绝再发生 主管： 分钟以上须提出。 填具发生异常的制造单位名称。 异常发生单位 填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。 ）生产产品 填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。 （ 生产批号 说明： 厂 长： 制表： 续表 失的影响度，并据此计算异常工时。 ）临时对策 由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。 ）填表单位 由异常发生的部门经办人员及主管（班组长或者车间主任） 签核。 ）责任单位对策（根本对策）（ 由责任单位填具对异常的处理对策。 异常报告单使用流程 ①异常发生时，发生部门的第一级主管（班组长或者车间主任） 应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理， 并报告直属上司。 ②制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策 并加以执行，以降低异常的影响。 ③异常排除后，由制造部门填具生产异常状况报告书一式四联， 并转交责任单位。 ④责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生， 并将生产异常状况报告书的第四联自存，其余三联退生产部门。 ⑤制造部门接责任单位的生产异常状况报告书后，将第三联自 存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。 财务部门保存生产异常状况报告书，作为向责任厂商索赔的 依据及制造费用统计的凭证。 主管部门保存生产异常状况报告书，作为生产进度管制控制 点，并为生产计划的调度提供参考。 计算（或可依据不同的状况规定影响 生产部门（班组长或者车间主任）应对责任单位的根本对策 的执行结果进行追踪。 异常工时的计算 ①当发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时， 异常工时的影响度以 度）。 ②当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入排除异常现 象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时 为准。 ③当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也 增加人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。 分钟时，只作口头报告或填入生产日报④异常损失工时不足 表不另行填具生产异常状况报告书。 各部门责任的判定 （ 开发部责任 ①未及时确认零件样品。 ②设计错误或疏忽。 ③设计延迟。 ④设计临时变更。 ⑤设计资料未及时完成。 其他因设计开发原因导致的异常。 ）生产部责任 ①生产计划日程安排错误。 ②临时变换生产安排。 ③物料进货计划错误造成物料断料而停工。 ④生产计划变更未及时通知相关部门。 ⑤未发制造命令。 其他因生产安排、物料计划而导致的异常。 采购部责任 ①采购下单太迟，导致断料。 ②进料不全导致缺料。 ③进料品质不合格。 ④厂商未进货或进错物料。 ⑤未下单采购。 其他因采购业务疏忽所致的异常。 ）资材部责任 ①料账错误。 ②备料不全。 ③物料查找时间太长。 ④未及时点收厂商进料。 ⑤物料发放错误。 其他因仓储工作疏忽所致的异常。 ）制造部责任 ①工作安排不当，造成零件损坏。 ②操作设备、仪器不当，造成故障。 ③作业未依标准执行，造成的异常。 ④效率低下，前制程生产不及造成后制程停工。 流程安排不顺畅，造成停工。 标准。 其他因制造部工作疏忽所致的异常。 ）技术部责任 ①工艺流程或作业标准不合理。 ②技术变更失误。 ③设备保养不力。 ④设备故障后未及时修复。 夹具设计不合理。 其他因技术部工作疏忽所致的异常。 ）品管部责任 ①检验标准、规范错误。 ②进料检验合格，但实际上不良率明显超过 ③进料检验延迟。 ④上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。 ⑤制程中品管未及时发现品质异常（如代用错误、未依规定作 业等）。 其他因品管工作疏忽所致的异常。 ）业务部责任 ①紧急插单所致。 ②客户订单变更（含取消）未及时通知。 ③订单重复发布、漏发布或发布错误。 ④客户特殊要求事先未及时通知。 其他因业务工作疏忽所致的异常。 供应商责任 除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予 企业上年度平均制费率 损失工时 以索赔。 ①交货延迟。 ②进货品质严重不良。 ③数量不符。 ④送错物料。 （ ⑤其他因供应商原因所致的异常。 ）其他责任 ①特殊情况依具体情况划分责任。 ②有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。 责任的处理 ①企业内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工 作考核，责任人员依企业奖惩规定予以处理。 ②供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列 入供应厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔 ③损失索赔金额的计算： 损失金额 ④生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会 议时提出分析说明，以检讨改进。 现场改善的基础原则 改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人 员的效率。在日文中“改善”意指持续不断地改进。现场改善有三 通过通体的预防保养制度，来延 项基础原则：环境维持、消除浪费、标准化。 主要的改善观念 改善与管理 在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。而改进又可 以分为创新和改善。 ）过程与结果 改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结 果”必须先改进“过程”。 循环和）遵 循 循环 ）表示维持， ）表示改进。 ）把质量放在第一位 品质第一就是质量、成本和交货期的主要目标而言，应该经常 把质量作为优先目标。 ）用数据说话 没有数据就没有改进。 ）下一个流程就是顾客 作为班组长，要清楚地知道“作业的好坏由后工程的评价来定” 的说法，这是生产活动中不能忘记的事。 主要改善活动 和（ 全面质量管理（ 内部质量管理和外部质量认证。 全员生产保全 着重于设备质量的改进， ：作业分解 ：原封不动地记录现状作业方法，列出全部项目明细 长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。 ）提案建议制度 改善活动的一种，它的功能着重在这是一个属于“个人导向” 激励员工参与来提高士气。 现场作业改善四步法 个阶段。 这 改善循环，而是针对班组长等一线管理者的 作业改善四步法，就是将现场改善划分成有计划的 个阶段不是 工作特点，以最有效地利用现有人力、工具设备和材料为目的的展 开，被称为最适合一线管理者的改善手法。 作为一线管理者的班组长，一方面对本职范围的工作细节、运 行状况和员工特点非常了解。另一方面又缺乏足够的时间和能力去 全盘展开改善工作。针对这样的特点，作业改善四步法避开较大的 设备、流程、系统改善，而来消除现有浪费，使作业以更经济有效 的运行的方式，确保短期内获得改进。 作业改善四步法包括：作业分解、项目明细设问、新方法展开、 新方法实施。 步骤 要点 ：区分项目明细的类别。 （项目明细：一步一步进行的作业动作）。 要点 搬运作业。 机械作业。 手工作业。 要点 ：摘录作业中的状态、条件和问题要点。 步骤 要点 适当性设问。包括： ：项目明细设问 ：进 行 为什么这是必要的？ 目的、对象是什么？ 在什么地方做更好？ 什么时间做更好？ 什么人做最合适？ 什么方法更好？ 条件配置设问。例如： 耗费如何？ ：进行 （设备、机械、工具、仪表） 在最大限度使用吗？ 充分利用运转间歇时间吗？ 测量仪表是否有效利用？ 有无确实开展维修和点检？ （方法、配置、设计） 作业要求明确吗？ 公差是否恰当、附加润饰是否必要？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？ （加工人员、检查人员、搬运人员） 是否遵守作业标准？ 工作技能足够吗？ 工作干劲高不高？ ③　 ②　 要点 ④　 作业条件与环境如何？ （ 原 材 料、半 成 品、成 品 ） 材料品质状况如何？ 材料库存放、搬动方式好不好？ 物料成本如何？ 材料库存状况如何？ 要点 ：进行动作有效性和经济性设问。 ①动作要素分析 有效动作要素： 伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用。 辅助动作要素： 寻找、选择、检查、持住、对准、定位。 无效动作要素： 休息、迟延、故延、思考。 ②动作经济原则 人体运用相关。 作业场所、设备相关。 工装、夹具相关等。 ③作业安全 存在安全隐患吗？ 有否正确使用安全装置？ ④作业环境 整理、整顿是否有效进行？ 不良品放置是否有效？ 我们先来看看日本丰田公司的作业管理。为了形成目视管理的 方法，在丰田的各个现场，具体实施。 ①规定产品、零件的放置场所，并仔细认真地记在布告栏上。 由此，就能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬 运作业等哪一方面出现了异常。 ②生产线停止指示板（指示灯）的设置。能够明了生产线的工 作状况、设备出问题的地方、对策状况等。 步骤 要点 要点 要点 要点 要点 要点 要点 步骤 要点 要点 要点 要点 要点 ：新方法展开 ：除去不要的项目明细。 ：尽可能连接项目明细。 ：以更好的顺序编排作业。 ：对必要的项目简单化。 ：确保作业更安全适宜。 ：借助协作的力量。 ：记录新方法的项目明细。 ：新方法实施 ：让上司理解新方法。 ：让下属理解新方法。 ：征得相关责任者的认同。 ：新方法的推进和稳固。 ：承认协助方的功绩。 要点 ③将布告栏悬挂在生产线的上方。可以清楚现在正在制作什么、 下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是 少、是否需要加班等。 ④布告栏的提示。可以看清楚生产周期、工作的次序、标准待 工等。 作业的目视管理的作用 工厂中的工作是通过各种各样的工序和人组合而成的。在作业 管理中，能及时了解各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生 等情况是非常重要的。 目视管理的作业管理的要点 ：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际 进度与计划是否一致。 方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点 ：作业能按要求的那样正确地实施并且能够清楚地判定是 否在正确地实施。 要点 方法：重点教材、欠缺品及误用品警报灯。 ：在早期发现异常上下工夫。 方法：安装异常警报灯。 点：如上所述，目视管理的作业管理就是检查以下 ①是否按要求的那样正确地实施着。 ②是否按计划在进行着。 ③是否有异常发生。 ④如果有异常发生，应如何简单明了地表示出来。 ，作业检查 优秀的班组长每天的作业检查要做得井井有条，其情形如下： 机械设备作业的检查（日常检查） ①是否已妥善加油。 ②机械设备的机体处理是否照规定实施。 ③发现机械设备故障后，与管理者的联络处理是否妥善。 ）所使用的物料质量、数量是否照规定 在发现所使用材料中夹有不同质量的物料时，是否停止使用， 并通报管理者请示处置办法。 是否使用规定的工具，并妥善运用 对于磨损、破损工具的处理是否妥善，对于工具的不妥，作业 人员是否提出改善要求？ ）使用方法的掌握 是否在了解使用方法后才使用测定器，测定器有无定期检验， 其是否精确。 作业人员的技能 作业人员是否照批示工作，按批示作业是否发生问题，如有问 题，原因是批示不妥，还是作业人员的知识、技能有所差距？ 作业人员，有无进行危险的作业 （ ）修整作业是否与正常作业分开记录 生产线的布置有无不妥 分钟，班组长要再度巡视班组的每一个 完工后的检查整理工作是否已做好 ）自（ （ ）中的问题要点是否加以确认并拟订对策 （ 是否了解发生异常事态时应采取的行动 作业巡视 在工作时间结束前 角落。 ①妥善检查机械的状况。 ②从数字上确实了解不良品的发生状况。 ③探视从业人员的负伤与健康状态。 巡回检查 班组长日常巡回检查是为了保证班组生产的稳定和正常进行， 及时发现生产中各种异常情况，并加以处理，杜绝各类事故发生， 是保证安全、稳定生产的重要手段。 巡回检查内容 巡回检查内容视不同行业而定，基本包括： ①查各工艺条件的执行和变化情况。 ②查设备、管线、阀门的工作状况，有无异常情况。 ③查班组辖区门、窗、玻璃的完好情况，有无不安全因素等。 ④查生产、岗位卫生、劳动纪律等情况。 查各控制点的质量情况。 查各岗位是否按时记录，真实记录是否整洁，字体是否标准。 查设备润滑、卫生情况。 查水、电、汽、煤气供应情况。 查安全生产及不安全因素整改情况。 点 巡回检查要求 ①车间根据生产技术部门规定的重点巡回检查点，结合本车间 及班组的实际情况，制定出本车间各班组和岗位的巡回检查路线。 ②每个生产班组和岗位的巡回检查路线，必须以图示形式在岗 位或控制室内展示出来。 ③每个重点巡回检查点必须挂上巡回检查牌，牌上标有时刻 标记。 ④必须按所规定的间隔时间进行巡回检查，按巡回检查路线正 分钟上岗检查 ⑤检查时必须认真、细致，发现问题应及时处理，不能处理的 问题要立即报告班组长或值班长。 每检查完一个点要转动检查牌，使牌上所指时刻与实际检查 时间相符方可进行下一个点的检查。 做好岗位巡回检查记录，对发现的问题及处理情况做详细的 记载。 每班组要做到各生产岗位巡回检查两次（上下班前各一次）， 对查出的问题要及时处理，对解决不了的重大问题，要及时向相关 主管领导汇报，并采取有效措施，防止事态扩大。 巡回检查方法 实行五字检查法，即看、听、查、摸、闻。 ①看：看工艺条件是否稳定在正常的工艺控制范围之内，看周 围环境是否有异常情况。 ②听：听设备、管线及周围是否有异常声音。 ③查：查设备、阀门、管线是否有跑、冒、滴、漏现象。 、表和依据（表 ④摸：摸设备、管线振动情况和温度情况。 ⑤闻：闻电器设备及生产现象是否有异常气味。 巡回检查牌的管理 ①巡回检查牌统一由生产技术部门发放。 ②巡回检查牌要经常保持清洁卫生，必须挂在规定的检查点适 当位置上，不得丢失或随意摆放。 ③巡回检查牌腐蚀或损坏，要及时到生产技术部门更换。发现 丢失时，车间要立即向生产技术部门申请领取新牌，并追查所在班 组或岗位的责任。 作业日报的作用 作业日报是企业生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源 。作业日报通常有以下的作用： ①交货期管理、品质管理、成本管理、安全管理等多个项目管 理的工具。 ②方便与上司和其他部门传递情报、交流信息。 ③出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料。 ④帮助管理者掌握现场的实际情况。 作业日报的常见问题 虽然很多人都明白工作日报的重要性，却漠不关心，有时连正 确书写也做不到。在生产现场中，各种工作日报常常出现以下问题： ①需要描述记录的地方太多，写起来很费时间。 表 日期： 部门： 作业日报表 续表 年　　　　月 日 班组长日志表 组 别： 表 组长： 注　　本表一式两份，一份班组长自留，一份上报生产部经理如有加班加点将人员、 记入备注栏 ②需思考、回忆和判断的事项太多，所以马马虎虎填完就算了。 ③自己不愿意写而让他人代劳。 ④没有人指导过怎样填，所以随便填就行了 工作日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。 工时 作业日报的设计要求 因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设 计有以下要求： ①必要的事项齐备，但是项目尽量精简。 ②项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯。 ③尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替。 ④采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。 作业日报的填写 作业日报设计出来以后，我们如何正确填写作业日报呢？ ①向相关人员说明作业日报的作用，让人认识到其重要性。 ②班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场 办公室人员填好，再发给作业者填写其他事项，这样可以减轻作业 者的填写负担。 ③生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者 记录。 ④要养成写完后再度确认的习惯。 ⑤管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决 问题，形成良好的互动局面。 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实 施重点指导。 作业日报的管理 ）应把握内容 ①每人的工作日报是否准确。 ②材料、作业、产品有无异常。 ③每位员工的作业效率是否达到预期目标。 ④作业效率是提高还是下降了，为什么？ ⑤整体效率能否反映每个人的工作效率。 生产效率与设备效率的变化情况。 是否严守生产计划（交货期、数量）。 不良状况及相应的工时损失。 实际工时与人员配置是否合理。 哪些地方有尚需改善之处，整体实绩如何？ ）基本方法 ①确认作业报表（工时、产量、异常现象）。 ②使用统计手法对作业能力进行管理（均衡情况、变化推移、 计划与累积、异常说明）。 ③使用图表统计分析效率、成果的变化情况。 ④调整计划或目标参数。 ）注意事项 ①发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导， 直到其掌握为止。 ②掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好， 在必要时给予耐心细致的指导。 ③总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题。 交接班管理的任务是搞好岗位工作衔接，确保安全、文明、均 分钟。 衡地生产。班组长应在每次的交接班时做好自己的工作。 交班 ①交班人：交班组长。 ②交班前工艺要求：一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况得 到消除。 ③设备要求：运行正常、无损坏。无反常状况，液（油）位正 常、清洁无尘。 ④原始记录要求：认真清洁、无扯皮、无涂改、项目齐全、指 标准确，巡回检查有记录，生产概况、设备仪表使用情况、事故和 异常状况都记录在记事本（或记事栏）上。 ⑤其他要求：为下一班储备消耗物品，工器具齐全，工作场地 卫生清洁等。 接班者到岗后，详细介绍本班生产情况，解释记事栏中写到 的主要事情，回答提出的一切问题。 三不交：接班者未到不交班，接班者没有签字不交班，事故 没有处理完不交班。 二不离开：班后会不开不离开车间，事故分析会未开完不离 开生产车间。 接班 ①接班人：接班组长。 ②到岗时间：提前 ③到岗检查项目：生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工 器具和卫生等情况。 分钟。④班前会时间：提前 ⑤参加班前会要求：听取交班值班主任介绍生产情况，接受本 班组值班主任工作安排，汇报到岗检查到的问题。 接班要求：经进一步检查，没有发现问题则及时交接班，并 在操作记录上进行签字。 接班责任：岗位一切情况均由接班者负责，将上班最后一小 时的数据填入操作记录中，将工艺条件保持在最佳状态。 三不接：岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班， 交班者不在不接班。 班前会程序 ①参加人员：交接班双方的班组长，接班的全体人员，白班 ，交接时要有一名车间领导参加。 ②参会人员必须穿戴工作服、工作帽，严禁穿高跟鞋和带钉 子鞋。 分钟点名、开会。③提前 ④交班组长介绍上班情况：生产、工艺指标、设备使用、异常 情况及事故，目前存在的问题等。 ⑤各岗位汇报班前检查情况。 接班组长安排工作 车间领导指示 班后会程序 ①参会人员：交班者全体，白班交班时要有一名车间领导参加 ②班后会时间：岗位交班后召开。 ③各岗位人员介绍本班情况 车间领导指示。 ④值班组长综合发言。 第七章　　物料管理到位， 有成本概念 我们知道“生产三要素”通常是指：人、机器、物料。广义的 物料还包括半成品、成品等。 在现场，怎样管理物料是一个非常重要的问题。因为，如果物 料的管理不良，就会导致下列问题或浪费： 到处寻找物料 丢失物料，而需重新供应。 因物料到货延迟，而停工待料。 因混入次品，而需再检查 因再供应而停工待料，再检查而延误交货期。 因半成品增加而造成的搬运浪费。 库存过多而造成资金周转上的浪费。 库存过多而造成空间的浪费。 在你的工作岗位，是否存在着由于物料管理不充分而造成的浪 费？请检查一下 当然，以上列出的只是浪费的一部分，而非全部不过，这些 问题可以引发其他的问题。所以，这种因物料管理不充分而带来的 问题，是必须要解决的。 一般地，班组长在日常管理中时常会遇见诸如物料出现短缺、 物料放置偏差、物料异常等情况。应该如何进行有效的物料管理呢？ 分类管理 不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进 行分类管理。 ①对生产现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安 全事故的物料要实行隔离和特殊定置，划分警戒区并派专人严格管 制，防止意外事故发生。 ②对留置在现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分为 “有用之物”和“无用之物”。 有用之物是即将参与生产过程、其使用价值有待转移的物料， 这些物料是生产必需的，但也并非多多益善，要实行“零留置”管 理。所谓“零留置”管理并非一点都不留置，而是物料的多少要以 满足生产的需要为限，多了就可能造成闲置，而少了则会影响生产 的进度。 无用之物并非一无是处，这些物料还有可能通过回收再利用而 发挥潜能，因此，不可一律将其作为废物处理。 对物与场所之间的管理 物料与生产工具要做到“物尽其用”，其中不仅包括使用价值的 完全转移和发挥，更重要的在于使用价值转移和发挥的效率，这里 涉及一个“时间价值”和“时间成本”的概念。如果物料的使用价 值转移较慢，生产工具的作用迟迟难以发挥，就必然会延长生产的 时间，从而提高了生产的“时间成本”或降低了产品的“时间价 值”，这对于迅速把握市场是极为不利的。一个有效的解决办法就是 做好物与场所的管理。 置于生产现场的物料和生产工具必须要进行科学的布置和摆放， 并且有固定的地点和区域，对于常用的物料和生产工具要尽量做到 “过目可见，触手可及”，至于不常用的物料和生产工具要到何处寻 找则要做到员工“心中有数”。这样可以用最快的速度获取所需之 物，从而减少了寻找的时间，提高了生产的效率。 对人与物之间的管理 人、物料和机器设备等都是生产过程中必不可少的生产要素， 而人更是其中最主要的、最具有能动性的第一要素。但是其他的生 产要素也是不可或缺的，因此，必须利用人的能动性做好对物料和 机器设备的管理。 对于生产过程中产生的废料和垃圾要及时处理，避免它们与有 用的物料混合而降低后者的使用效果。同时，完工之后要对现场进 行系统清理，创造一个最佳的生产环境，使员工能在这种生产环境 中得到一种精神上的愉悦。 要定期做好对生产设备的维护和点检工作，及时发现设备异常 和隐患，并采取有效措施加以排除，避免因设备突发故障而影响生 产和造成产品质量下降，这是维持企业稳定生产的必要手段。 管理讲求效率，力求事半功倍。 分类法是一种重点管理法， 分类法简单易行，在管理中得到广抓住重点就可以事半功倍。 泛的应用。 分类的标准 的价值的 的 类；占用 分类的标准一般为占用 物品划为 的价值的 的价值的类；占 用 的物品划为 分类法的实施 物资 分类法，或称按价值分配法，其具体做法是将每一种 物资的年用量乘上单价，然后按价值从大到小排列而成。年用量可 以根据历史资料或预测数据来确定。为了更好地反映现状，人们更 多地使用预测数据。 分类之后，便应根据企业的经营策略对不同 物料的分类管理 在对物料进行 级别的物料进行不同的管理，以便有选择性地对生产进行控制，减 轻库存管理的压力。 （ 类物料管理 左右，但如能管好它们，就等类物资在品种数量上仅占 于管好了 应从以下几个方面加强对 左右消耗金额的物资，这是十分值得和有意义的。 类物资的管理： ①勤进货。最好买了就用，用了再买，库存量自然会降低，资 金周转率自然会提高。 ②勤发料每次发料量应适当控制。减少发料批量，可以降低 二级库的库存量，也可以避免以领代耗的情况出现。当然，每次发 料的批量，应满足工作上的方便与需要。 的物品划为 类 。 类之间，因此，其管理方法也介乎 ③与用户勤联系，了解需求的动向。企业要对自己的物资需求 量进行分析，弄清楚哪些是日常需要，哪些是集中消耗。 ④恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少。 ⑤与供货厂商密切联系。要提前了解合同执行情况，运输可能 等。要协商各种紧急供货的互惠方法，包括经济上贴补的办法。 类物资相反，品种类别众多，而所占的消耗金额 类物料管理 类物资与 类物资那样一一加以认真管理，却很少。这么多品种，如果我们像 费力不小，经济效益却不大，是不合算的。 类物资管理的原则恰好和 类物资。由于所占 级相反，不应投入过多管理力量， 宁肯多储备一些，少报警，以便集中力量管理 消耗金额非常少，多储备并不会增加多少占用金额。 至于多年来不发生消耗的物资，已不属于 类，而应视作积压 物资。这部分库存，除其中某些品种因其特殊作用仍必须保留以外， 应该清仓处理，避免积压。 类物料管理 类物资的状况处于 类物资的管理方法之间，可采用通常的方法管理或称常规方法 管理。 物料分类管理应注意的问题 企业在实施 分类管理法时，还必须注意两个问题，即单价 的影响问题和库存物资的重要性问题。 （ 物资单价问题 分类标准已如前述，一般是以物资的年消耗金额为标准， 即单价与年需求量的乘积。年消耗金额相同的两个品种，其中一个 可能年需求量大，单价低，另一个可能年需求量小，单价高。两者 的管理原则应略有区别。一般来说，单价很高的物资，在管理上要 比单价较低的物资严格。因为单价高，库存数量略增一点，占用金 额便急剧上升。凡单价高的品种，在管理上应有如下特殊要求。 ①与用户密切联系，详细了解使用方向、需用日期与数量，准 时组织进货，控制库存量，力求少积压。 ②与用户研究代用的可能与方法，尽量少用高价物资。 分类时，可再细分单价高与单价低两小类，成为如下 类中单价高的，单价低的。 级没有必要细分。 类 使用 类： 类中单价高的，单价低的。 中单价高的，单价低的。 级细分，也有人认为，只要将 ）物资的重要性问题 分类时，只考虑消耗金额的多少是不够的，还必须考虑物 资的重要性作为补充。 个方面：所谓物资的重要性，有以下 缺货会造成停产或严重影响正常生产的。 缺货会危及安全的。 市场短缺物资，缺货后不易补充的。 分类与物资的重要性混淆，它们具有不同的 分 企业不应把 意义。 类物资固然总是最重要的，因为它们的年消耗金额高。部 类物资具有缺货会影响生产、危及安全或不易补充的性质，但 资，虽然年消耗金额并不高，但却具有缺货会影响生产、危及安全、 也有一部分 类物资并不同时具有这些性质。而某些 类或 类物 类或 类物资完全可能是重要物资。 类物资，企业的策略是降低安全系数，适当压缩库存， 不易补充等性质。因此， ②对于 用加强管理的办法补救由此造成的风险。但对于重要物资，企业的 策略则就是增加安全系数，提高可靠性，辅以加强管理。 设计变更指由于设计、生产、质量、使用等因素需对产品规格、 型号、物料、颜色、功能等的变更。 处理程序 发生设计变更时，处理程序一般如下： ①技术部（研发部）根据客户或产品的要求，做成设计变更标 示给相关部门。 。 ②班组长接收到设计变更指示书后，需将它的管理号、接收日 期、名称、主题事项等项登录到文书管理台账记录表并填写零件设 计变更确认表（表 ③班组长负责零件检查规格书和成品检查规格书、工程内检查 指导书、作业指导书的修订，必要时修订、调整工艺流程。 设计变更实施 。 ①首批设计变更零件纳入后，由班组长根据图纸对设计变更内 容进行全面确认，并做设计变更标识，通知相关人员（表 ②装配时，由工艺人员与班组长共同对其设计变更后的组装性 设计变更通知书表 零件设计变更确认表表 应随同变更。注 变更材料时， 变更作业方法时，作业标准随同变更。 应进行变更追踪。 能进行确认，做好详细记录。 ③实施过程中若出现异常时，应通知技术研发部门解析原因， 并决定对策（必要时联络客户共商对策）。 ④对于实施日期、批量有要求的应该严格按照要求的实施日开 始进行设计变更。 旧零件处置 可使用的旧零件 根据旧零件总的在库数量安排生产，确保旧零件优先使用。 追加工后可以使用的旧零件 企业内追加工由工艺技术人员指示追加工方法，必要时制定上 下限判定样本。当零件追加工完成后，一定要重新检验合格后才做 续表 入库处理，追加工记录和再检记录要予以保存。 ）不可使用的旧零件 做好隔离和标识，按企业规定的程序实施报废。 用料预算管理是企业物料管理中相当重要的一部分工作，班组 长有责任带头进行物料使用预算，把握班组的用料管理。 用料预算 常备材料 由生产管理单位依生产及保养计划定期编制材料预算及存量基 准明细表，拟订用料预算。 ）预备材料 由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别 （产品表）定期编制材料预算及存量基准明细表拟订用料预算，其杂 务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料 预算。 ）非常备材料 订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订 产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。 存量管理 （ 常备材料 物料管理单位依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓 储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以材料预算 日前就最近一 及存量基准明细表列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核 准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管 理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管 理单位应及时修正存量管理基准。 ）预备材料 物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的 原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准 加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修 正其存量管理基准。 ）非常备材料 由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理（管理方法 由各企业自定）。 用料差异分析 材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定 办理： 常备材料（ 日前就上月实际用量与预算用量比较物料管理单位应于每月 （内购材料用）或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较（外 购材料用），其差异率在管理基准（各企业自定）以上者，需填制 “材料使用量差异分析月报表”送生产管理单位分析原因，并提出改 善对策。 ）预备材料 物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月 个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理 基准（各企业自定）以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报 表”，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。 ）非常备材料 订货生产的用料，由生产管理单位于每批产品制造完成后，分 析用料异常。 发料作业是物料管理部门的一项重要工作，生产车间及班组是 发料的接受单位，因此，对于企业的发料制度应该有一个充分的 认识。 领料 ①使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”，经主 管核签后，到仓库办理领料。 ②领用工具类材料（明细由企业自行制定）时，领用保管人应 拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续。 ③进厂材料检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经主 管核签，并于单据注明，方可领用。 发料 由生产管理部门开立的发料单经主管核签后，转送仓库依工作 指令及发料日期备料，并送至现场点交签收。 材料的转移 凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制 “材料移转单”向资料库办理移转，并每日下班前依实际用量填制 （ “领料单”，经主管核签后送材料库冲转出账。 关于退料 ①使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用 料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴 回仓库。 ②材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量 管理单位检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴 回仓库 ③对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因， 研判处理对策，如原因系由于供应商所造成者，应立即与采购人员 协调供应商处理。 如何使物料、半成品、成品在厂房内快速流动，不积压，除了 生产计划与控制的完善，更重要的是对于物料的流动亦应加以设计。 搬运的方法 人工搬运 全部使用人力，不借用其他方法，此种做法既不安全，又不经 济，更浪费体力及时间，在迫不得已的情况下应避免。 （ 工具搬运 如推车、栈板加油压拖板车，可大大地增加工作效率，并可使 厂房整齐、清洁，提升工作士气。 机械搬运 物料或产品体积大、搬运距离长、流动的方法固定。在上列的 不同情况可选择不同的机械方法来搬运，如长车、叉车、输送带、 升降机⋯⋯ 搬运装具 ）纸箱 厂外供应的材料、零件通常使用不同规格的纸箱，使用完后， 除了特殊用途外，应予废弃，不再重复使用，因为大小、颜色不一， 使用困难，妨碍观瞻。 完成品的包装，通常使用纸箱，纸箱应尽量标准化，但外箱尽 可能减少规格种类，减少管理及仓储之困难，成品使用外箱以后， 尽可能配合栈板来移动。 ）塑料容器 半成品在制程流动中，应将装具做好设计，最常见的是使用塑 料箱，塑料箱可以使用不同的颜色来区别产品状况。如蓝色代表正 常良品，黄色代表待整修品，红色代表待报废品，每一塑料容器予 以规定标准容量，并依规定位置存放以方便管理。 搬运注意事项 ①尽量使用工具搬运。 ②减少搬运次数或取消搬运。 ③缩短物料搬运距离。 ④通道不可有障碍物。 ⑤注意人身及产品安全。 物料、半成品、产品应有明确的产品及途程标识，不可因搬 运而混乱。 （ 物料及时流转，减少在制品数量。 逆向搬运最小化，保证合理利用空间和过道。 缩短运输时间，使停工待料时间最小化。 保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的 发生。 提高搬运作业水准 在工厂里经常可发现工作人员频繁地在走动，此现象应加以分 析。假如是管理人员在做督导性的工作当然是正常，但走动的是一 般工作人员，问题就在于工厂是否依布置原则来布置，是否按照物 料搬运注意事项来作业，有些看似正常的走动，实际上许多是可以 省掉的，既可以减少无效工时，又能增加效率。 工厂作业主要是加工与搬运的一系列工作，而搬运作业仅是改 变物品的位置而已，对直接生产并无贡献，也不会产生任何附加 价值。 在作业场所，搬运作业比例越重，损失的时间就越多，同时越 容易损伤物品，这也是造成灾害的原因。因此，在现场的缺货与搬 运中，作业人员的意外事故不断地发生。 处置方法 为了使搬运作业减到最低程度，管理人员应竭尽所能，致力于 下述事项： ①真正做好搬运分析。在数字上应把握搬运距离率、搬运重量 率、平均弹性指数。 ②详细调查搬运法、容器及物品的放置法、搬运量、搬运人员。 ）搬运距离率与重量率 堆积为 整理（弹性指数为 用弹性指数来表示现场的材料与制品移动的难易度时，应注意 将一切保持很高的弹性指数。如果任由物品散乱于地上，搬运起来 就很费事。按难易度区分 、放入容器为 、移 动 为、装在车上为 。而管理人员必须确因此，利用输送带搬运时，其弹性指数为 认物品是如何搬动的。 ）搬运分析注意事项 按每一主要制品与搬运方法的不同，进行搬运分析时，应该注 意的是： ①正确地把握待运、搬运准备、装载、搬运路线、距离、缺货 等时间与内容。 ②对于利用堆高机等搬运方法，应把握材料别、制品别、时日 别的搬运次数，及总搬运重量、总搬运距离等，并把握搬运工具的 故障率。 改善搬运可以说是属于工厂的长久性改善项目。因此应不断研 究搬运方法，以追求更好的搬运方式。 另外，一线管理者应认真考虑现场的物品流程，同时努力减低 搬运距离及搬运重量，并提高平均弹性指数。 发生物料不良时，要根据重要程度划分缺点等级（表 区分不良程度 不良物料的处理 不良相关信息的收集、保存 不良无论是批量发生还是个别发生，都尽量要保存样品，因为 样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等，对其后果和影响更容 易判定。 ）不合格品的区分 将不合格品做标识，隔离存放。 不合格品的处理 不合格品的处理方法一般有四种，基本流程如下页图。 ）不良品的再次确认 除了特别采用的零件外，其他经过挑选、返工、修理等处理后 的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或者投 入使用。 纠正处理 缺点 缺点 缺点 表 严重程度 致命缺点 重缺点 轻缺点 不良物料程度等级划分 判　　　　　　定　　　　标 准 有可能导致人身不安全状况的缺点 使产品机能完全丧失无法使用的缺点 由于性能不合格会降低产品的实用性，导致难以完成初期 目标的缺点 在使用时需改造和交换部件等导致多余麻烦的缺点 在使用初期尽管没有大的障碍，但能导致缩短产品寿命的 缺点 缺点 几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作等带来影响的 缺点等级 不合格品的处理方法 为了防止发现的不良（问题点）再次发生，要向引起问题点发 生（主要原因）的部门发出不良纠正表，并确认对策（改善措施） 的四个方面： ①对策是否与质量问题的严重程度相适应。 ②对策的可行性。 ③是否得到了切实实施。 ④评价对策的有效性。 原物料、外包加工品、成品经检验不合格，但急需使用时，在 不影响产品功能或特性，不影响安全性、公害性及重要机能的前提 下，为了正常生产或出货，例外地予以使用（包含降级使用），可以 办理特别采用（简称特采）。 特采的类别 纳入前特采（事前特采） 零件的事前特采指上工序、供应商在零件送货前就发现质量的 异常，从而提前申请的特采。 （ 纳入后特采（事后特采） 事后特采指来料检查、出货检查或生产线投诉中结果判定为不 合格，经由工程技术人员或客户判定可以特采。 特采的原则 ①特采的原物料、外包加工品或成品对于安全性、公害性及重 要机能不得有危害，且不会导致售后抱怨。 ②对一般功能、商品价值的影响相当微小。 ③如合约有规定时，产品的特采需经客户同意。 ④特采的原物料、外包加工品、成品的检验记录上需标示特采， 以便有问题时可以做适当的处理及追溯。 特采申请处理 特采作业的权责 ①提出特采申请。需要使用的相关单位。 ②特采申请审查。原物料：品保部、业务部、研发部、生管部、 制造部、采购部。成品、外包加工品：品保部、业务部、研发部、 生管部、制造部。 ③特采的核准。原物料：业务主管、研发主管。成品、外包加 工品：业务主管。 ）申请 申请只限于下述项目的其中一种情况时： ①如对该零件、成品实施修理或重新制作加工，则会引起交货 期延迟，明显地影响生产计划时。 ②修理或废弃该零件、成品会在经济上有显著损失时。 ）申请格式及手续（表 表 特别采用申请书 申请日期：年　　月 日 特别采用申请书（以下简称申请书）中应明确记述下列项目： ①部门名、申请者署名、申请时间。 ②编码（记载纳入单位的编码、工程）。 ③特采申请的批量。 ④不合格内容（不合格项目的内容）及在必要时补充的略图。 ⑤发生原因及其再发防止对策与对策者的署名、盖章。 必要时附上不合格的样品。 ）特采与否的判定 为决定是否特采，技术部门应进行检讨。检讨内容如下： ①讨论使用特采申请品后对质量（机能方面、可靠性方面）的 影响，对可否使用此零件、成品做判定。 ②判定为有条件使用后，把要求条件记入申请书。 ③特采被批准后，相应的文件由技术部门向相关部门发行。 特采品的管理 特采品的识别、区分 ①特采零件、成品由申请区在包装票上做特采标识，或者加盖 “ 特 采 ”印 。 ②必须对标识后的特采品留下批号、订单号、数量等方面的书 面记录，以备追溯。 ③彻底对特采品实施数量管理，不让特采品与非特采品混做一 个批量纳入、出库组装或出货到客户处。 特采零件的纳入、使用 ①来料检查部门对已经申请的物料要进行控制，实施数量管理。 在检查中特别要确认是否与特采项目决定的内容一致。 ②制造过程因为使用特采零件而引起制品质量及工序异常时， 要及时通知相关人员，尤其是工程技术人员，采取有效的应对措施。 防止再发 发生的不合格虽然已经特别采用，并不表示这种不合格是 可以接受的。对于我们工程内的不合格，要实施纠正和预防措施， 提升质量。如果不合格是由上工程产生的，本工程应以书面的形式 通知其改善，并跟踪改善的结果。 有必要时，可以请求工程技术部门进行工程改善指导。 辅助材料的定义 辅助材料又称之为“副料”或者“副资材”，指在生产中不构 成产品的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如油脂、胶 水、手套、封箱胶纸等。 对于零部件，用量多少大家很清楚，但是辅助材料有哪些，用 量多少却没有几个人清楚。其实也别小看辅助材料，一旦短缺或者 变质了，惹下的麻烦也难以收拾。班组长作为现场最直接的管理人 员，该怎样管理辅助材料呢？ 辅助材料的存量控制 辅助材料因为大多数都能从市面上直接采购回来，方便又快捷， 所以不必要大量库存，增加管理负担。但是，一些比较专门的材料， 需要进口或者从特殊渠道采购的，如设备专用油脂、无水乙醇等， 则需要根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。 不管辅助材料是否有专人管理，都要通过台账明确记录名称、 型号、供应商（名称、地址、电话）、使用量、采购周期、最低库存 等相应内容，使管理更加便利。 （ 辅助材料的库存管理 安全库存警示 因为辅助材料几乎人人用到，短缺往往会影响生产，所以设定 安全库存警戒线是必要的，让每个人一看就知道某某快没有了，从 （ 而通知管理者订购。库存警示的方法有很多，警戒线、提醒牌、报 警装置等等，可根据实际情况确定。 ）合适的存放方法和场所 根据材料的不同特性决定不同的存放方法和场所，易燃、易爆 物品存放在专门仓库；纸张类要在干燥的环境里存放；试剂溶液有 的要存放于阴暗的低温环境中⋯⋯ ）确定保管期限 购买部门为了省事，往往喜欢大量订购辅助材料。有的辅助材 料（如胶水、密封圈等）会随着储存时间变长而变质，用在产品上 往往引起质量问题，所以对于某些辅助材料也要与零部件一样管理， 控制库存时间。 使用管理 使用量控制 要想管理好这类材料，首先一定要清楚使用量。哪些产品在用 它，台用量多少，月用量多少，这些一定要清清楚楚，并尽量反映 在台账中。 厉行节约 即使是副资材，也不能毫无节制地滥用。我们可以根据用量定 额发放或者采用以旧换新的方法，防止浪费。对于一些影响环境保 护的物品（如电池、氰化物容器），还要做好回收工作。 ）简化领用手续 严格管理辅助材料，防止浪费是应该的，但是一定要方便我们 的工作。例如某企业员工领一双手套也要填申请单，然后分别由组 长、主管、部门长和仓库管理人员签字，才可以领到，这个过程既 要点 耽误了我们的生产，又付出了远远不止十双手套的管理成本，真是 得不偿失。我们不妨采用“柜台”或者“送货上门”的方式，做到 “管理”与“方便”双赢。 物料管理的基本形式 日常工作中，班组长需要对消耗品、物料、在制品、完成品等 各种各样的物料进行管理。通常对这些物料管理有四种基本形式： ①伸手可及之处。 ②较近的架子、抽屉内。 ③放于储物室、货架中。 ④存放于某个区域。 此时，“什么物料、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要 的物料、无论何时都能快速地取出放入”成为物料管理的目标。 目视管理的物料管理要点 要点 ：明确物料的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。 ：决定物料的放置场所，容易判断。 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。给材料、零件仓 库等的货架上设定简单易懂的编号（货架号）。 ：物料的放置方法能保证顺利地进行先人先出。 ：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防 要点 要点 止断货。 ：使用物料传票。 方法：标识出最大在库线、安全在库线、下单线，明确每回下 单数量。 法：标明物料的编号、品名、数量、下一道工序、存放位置 要点 方 编号等内容的传票，称为物料传票。看了物料传票，就能立即判断 出该物料是什么，应该搬运到什么地方。 企业获得效益的一个重要途径就是不断降低生产成本，而降低 的中心就在于基层生产班组的技术和效率。因此，企业应组织班组 长和班组成员学习产品成本核算的一般程序及成本控制的主要方法， 班组长应该了解企业生产成本的核算，以便更好地在管理中向班组 成员贯彻成本概念。 产品成本核算程序 产品成本核算程序是指从生产费用的发生开始，经过分配和归 集，直至计算出完工产品成本为止的整个核算顺序和步骤。 审核和确认生产费用 这是产品成本核算的初始程序，即根据有关规定，对生产费用 进行严格审核和控制，确定生产费用是否应开支及开支多少，把好 生产费用支出关；同时，确定应计入本期产品成本的生产费用，划 清是否应计入产品成本，以及本期费用和非本期费用的界限，为产 品成本核算确立可靠的基础。 ）生产费用计入产品成本 在第一个程序的基础上，将应计入本月产品成本的各种生产费 用，采用一定的方法，在各种产品之间按照成本项目进行分配和归 集，计算出各种产品的生产费用，以便进一步计算每种产品的成本。 计算完工产品成本 将生产费用计入各种产品成本后，完工产品成本的计算一般有 以下三种情况： ①无期初在产品，本月投入生产的产品全部完工时，本月该种 产品的生产费用合计，即为该种产品的完工产品总成本。 ②本月投入生产的产品全部未完工时，不计算完工产品成本， 已归集到各种产品的生产费用，即为各该产品的月末在产品成本。 ③当既有完工产品又有在产品时，应将月初在产品成本与本月 生产费用之和，在完工产品与月末在产品之间进行分配，计算出完 工产品总成本和单位成本。 产品成本控制方法 班组长是成本控制基础性工作的关键岗位，要以协助生产经理 和企业财务人员对成本进行控制，并实施更为先进的作业成本管理、 目标成本管理。班组长在成本控制方面主要有以下工作： 调动班组员工对成本控制的积极性，配合生产主管工作。 对生产主管分解到班组的成本计划所规定的各项经济指标切实 落实。 遵守费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、 批准手续后才能支付，即使是原来计划规定的，也要经过申请和 批准。 收集整理原始记录与数据。原始记录是成本与控制核算赖以进 行的基础资料或第一手资料。如果没有真实、齐全的原始记录，企 业就根本无法进行成本与数据收集整理核算工作。生产主管应根据 成本控制和成本核算的需要，结合其他企业管理的要求，建立健全 简便易行的原始记录制度。如企业对材料、燃料和动力、工时等的 消耗，员工出勤，产品产量及入库，费用开支，产品质量检验等， 都要制定相应格式的原始记录，并如实填写，及时传递，以便为成 本核算和企业有关管理工作提供可靠资料。 积极推行定额管理。定额是企业在一定的生产技术和生产组织 条件下，对生产经营活动中的各种耗费所制定的标准或应达到的 要求。 定额管理制度是以定额为依据来安排计划，组织生产，控制消 耗的一种科学管理制度。因此，建立健全定额管理制度，对编制成 本（费用）计划，组织成本（费用）核算，进行成本控制和分析都 具有重要的意义。 工业企业的定额有劳动定额、材料消耗定额、燃料和动力消耗 定额、设备利用定额、流动资金定额和各种费用定额等。每个单位 都应根据目前已达到的水平，结合当前管理的水平，采用适当的方 法，科学合理地制定各种定额。 定额制定后，要加强对定额执行情况的核算、检查和分析工作； 还应根据企业生产技术水平的变化和管理水平的提高，定期地修订 定额。 遵守材料物资的计量验收制度。材料物资的计量和验收，既是 材料物资管理的基础工作，又为材料物资的计价提供基础数据。如 果没有如实的验收和准确的计量，便不可能对产品成本中的材料费 用进行正确核算。因此，每个单位都要建立健全材料物资的计量验 收制度。如对材料物资的收发、领退，在产品、半成品的内部转移， 产成品完工入库等，都要建立相应的计量和验收制度。 加强员工成本意识。积极组织发动广大员工开展各种降低成本 的活动，树立成本意识如“小指标竞赛”、降低成本的技术攻关活动 等树立成本意识活动，这是成本控制中带有根本性的基础性工作。 积极开展这方面的活动，成本控制才有坚实的广泛的员工基础。 第八章　　保证生产设备正常运行 现场设备的定义 设备是生产现场的物质基础，是生产力的重要组成要素。设备 管理的基本要求是通过企业生产现场的管理人员以及操作员工，正 确使用及精心维护设备，强化保养维护，排除故障，使设备在生产 中始终保持完好状态。 现场设备是为保证正常生产所配置的技术装备、仪器、仪表、 试验、检测、控制等设施的总称，是企业现场生产设施的主体部分。 现场设备主要包括： ①生产工艺设备：是指用来改变劳动对象的形状或性能，使劳 动对象发生物理、化学等变化，并使之达到设计要求的那些设施和 装备，如机床、合成塔、轧钢机等。 ②试验检测设备：是指材料试验、电气试验等类设备，如监测、 调节、控制等设备。管理设备，主要指用于管理的计算机、工业电 视、调度设施等。 ③环境保护设备：空气净化设备、恒温恒湿设备，如消烟、除 尘、消声设备等。 ④辅助生产设备：主要生产设备的配套设施。 现场设备管理内容 现场设备管理是指对所使用的设备，从正式移交生产现场投入 生产开始到设备的操作、运行、维护、保养，直至报废或调出为止 的全过程所进行的一系列组织管理工作。 主要内容包括： ①根据设备的性能，正确地使用设备。 ②及时经常做好设备的维护、保养工作。 ③建立和执行设备管理规程、安全操作规程与岗位责任制等。 ④及时向主管部门提出并报送设备维修计划的建议，配合检测 部门执行设备计划预防检修制度。 ⑤合理安排运行和停歇，做好设备运行使用记录，不断提高设 备利用效率和生产能力。 设备管理的重要性 随着设备的高性能化，工具设备的管理越来越重要。另外，在 制造现场，由于依靠设备加工的程度的提高，设备管理不善导致的 浪费也有增加的倾向。因设备管理不善造成的浪费，可以列出以下 几项： ①机械设备故障造成的浪费。 ②机械设备的经常停机造成的浪费。 ③未充分发挥机械设备的性能而造成的浪费。 ④修理机械设备费用的浪费。 机械设备性能不良导致质量不良，因而造成浪费。 到处寻找工具造成时间、人力浪费。 花费在设备调配作业上的时间浪费。 为了避免发生以上这些由于工具设备的管理不善造成的浪费， 要立即建立能够发现浪费的工作体系，以消除浪费。 现场设备管理的程序 设备管理程序，是指运行过程的顺次管理，它包括设备的安装 调试、使用、点检、维护保养、修理、改造、更新等。在设备管理 中这些工作环节各自起着独特的作用。它们之间相互依赖、相互制 约，互相不能代替。按照上述程序全面、系统地加强各环节的设备 管理工作，就称为设备程序管理。 班组设备管理方法 班组设备管理方法是设备管理组织形式的主要组成内容，是组 织班内每个操作工搞好设备维护保养，合理操作，正确使用的有效 方法。 班组设备管理方法的主要内容： ①制定班组设备管理工作目标。 ②建立完整的班组设备管理内容（包括班组台账、原始凭证、 信息传递等）。 ③建立岗位经济责任制的考核与评比制度，并严格组织实施， 逐步提高班组设备管理水平。 ④根据设备能力和完好状态安排生产，调整任务和负荷。 根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。 为设备创造良好的工作环境，对设备的隐患和发展责成有关 人员进行监管，并准备随时做出决断。 经常进行爱护机器设备的宣传和教育，使员工能自觉地爱护 （ 和正确使用设备，严格执行有关制度，养成良好的习惯，使合理使 用设备的观念牢固地建立在员工思想上。 点检是指为了能准确评价设备的能用程度、磨损程度等情况而 按一定周期进行的检查，是设备管理的重要部分。巡检是指对现场 设备的巡视检查。 设备点检分类与作业内容 设备点检分类 设备点检通常分日常点检、定期点检、精密点检三种。 ①日常点检。即以操作员工为主，每日每班靠观察和简单测试 仪器对设备规定部位在运行前、运行中、运行后进行的技术状态检 查，及时发现故障征兆和事故隐患。 ②定期点检。即由专职维修人员按预先确定的周期（一周、半 个月或一个月），在设备不解体的情况下用观察和相应的仪器工具按 规定项目、内容、方法、标准进行的检查。 ③精密点检。即由专业技术部门采用专门仪器装备定期或不定 期地在对设备部分或全部解体情况下所进行的鉴定检查。精密点检 包括随机的指令性检查，处理事故的鉴定检查、行政监督或工况试 验的解体检查、设备小修或大修的拆洗鉴定和验收测试、维修过程 中的各种台架试验等类别。 ）点检的作业内容 ①日常点检的作业内容。日常点检侧重于发现异常现象，应在 分钟左右。 交接班或中间停歇时间内进行，所以检查项目简单易行，一般需 分钟左右。 ②定期点检的作业内容。定期点检侧重于检测设备或零部件的 劣化趋势，故检查项目比日常点检深入细致，但基本上是不解体检 查，一般需 ③精密点检的作业内容。精密点检侧重于精确测量设备或零部 件的劣化程度，检查项目包括测定设备所有零部件的技术参数，但 检查的具体项目和所需时间需根据精密点检类别的不同分别确定。 设备点检的实施步骤 日常点检的实施步骤 ①参照设备操作说明书和维修手册，结合本企业的管理经验和 操作员工技术水平，确定日常点检的检查范围、检查项目、检查 方法。 ②制定日常点检技术标准、工作规范和流程。有条件的单位还 要编制故障征兆、原因和处理措施对照表。 ③设计日常点检记录表。 ④建立日常点检工作指导监督体系，由专职人员定期抽查和 辅导。 ⑤开办日常点检培训班，实行技术考核，持证上岗。 制定并实行日常点检经济考核方案。 ）定期点检的实施步骤 ①根据定期点检的目的，结合本企业的管理经验和专职检查人 员的技术等级，确定定期点检的检查范围、检查项目、检查方法。 ②细化检查项目、内容、周期和鉴定标准，其依据是设备磨损 性质或 设备性质。途径：点检者 规律与确保整机功能、精度、安全等要求。为同设备的维修级别、 周期及检测设备现状结合起来，也可将定期点检区分为若干级别。 ③细化检查方法，制定检查项目、对象、事项、仪器、诊断标 准对照表。 ④建立定期点检站（点），配备检测仪器。 制定定期点检工作规范和流程。 建立定期点检工作指导监督体系，由高级管理人员定期抽查 和辅导。 开办定期点检培训班，进行检测仪器操作培训与技术考核， 颁证上岗。 制定、实行定期点检经济考核方案。 ）精密点检的实施步骤可参照定期点检的步骤进行。 设备点检程序与方法 （ 点检程序 ①点检方法。外部点检由国家认可的计量机关实施，有时也称 为“校正”，这里不再详述。内部点检由指定人员按点检指导书进行 点检。简单的日常点检一般由操作者负责，复杂的则由班组长或专 门人员负责。 ②点检周期。根据各种设备的点检项目不同，分别按每日、每 周、每月进行点检。 ③点检记录。点检后将点检结果记入点检记录表。在设备修复 或使用备品前必须按点检指导书进行点检并记录。 班组长 ④报告途径。点检记录报告每月一次，具体可依据企业 部门主管人员。 （ ⑤点检记录的保管。点检记录由各班组长保管，并根据各自企 业的规定及记录重要程度确定保管期限。 ）点检方法 设备点检方法是指以人的五官感觉或仪器，对设备各部位进行 技术状态检查，以便及时发现隐患，采取对策，减少故障。 设备点检方法的主要内容是： ①确立设备点检的概念、类型、范围及标准。 ②确立主观状态监测和维修实践的关系。 ③搜集数据，为设备的状态管理维修提供可靠的依据。 设备点检注意事项及要点 注意事项 对于设备点检的具体实施，有几个注意事项。以下所列注意事 项，唯有被列入检查表、点检手册，才能发挥作用。 ①要点检的管理对象是什么。 ②什么是管理对象的正常状态（应有状态）？ ③点检位置的机能正常吗？ ④是否了解它们的机能构造。 ⑤知道点检方法及对异常情况的判断方法吗？ 了解处理异常情况的方法吗？ 点检设备中的管理要点 ①有关润滑油的事项。有关润滑油的部位，往往会在不知不觉 中出现漏油或断油现象。特别是断油，是引起设备故障的一个大问 题。因此，要设法建立一套能一目了然地发现问题或异常的方法。 油口用颜色区别表示。 螺帽。 标出上、下限的位置。 表示出单位时间的消费量。 按所盛油的种类分别标出油壶。 ②有关机械的螺栓、螺帽的事项。如果螺栓、螺帽松了或掉了， 可能会导致重大设备故障或事故的危险。然而，螺栓、螺帽是否松 了，是很难察觉的，常常被漏过，因此需要特别注意。 在正常拧紧的状态，在螺栓和螺帽上划一条连线（点检线） 标记。如果螺栓与螺帽上的标记线错开，那就说明不是处于正常 状态。 用不同的颜色标记，分别表示不同责任者所保养维护的螺栓、 对不必上螺丝的螺孔用颜色表示出来。 ③有关油压、气压的事项。油压和气压很广泛地被用为设备的 动力源，系统发生故障的几率很高，所以建立一套在发生故障前能 予以预防检查的方法，是很重要的。 标明设定油压。 标明油面计。 在螺线管上装上刻有用途说明的金属标牌。 标明配管的接头。 设备日常巡检 设备巡检管理包括车间巡检、厂级部门（如设备科）对车间的 设备抽检等方面的管理。 车间现场巡检内容： 设备状况（润滑、密封、腐蚀）。 建筑物状况。 有无泄漏状况。 检修质量及进展状况。 在设备巡检中发现问题时，由相关检查人员填写设备检查记 录表。 车间设备管理员根据设备检查记录制定设备整改措施和维修计 划，经审批通过后，执行设备维修计划，进入设备维修管理流程。 生产班组长以及其他基层生产管理是设备日常巡检的负责人，具体 内容如下： ①当值人员与各系统技术人员根据系统的运转情况制定出巡检 路线、内容及巡检要求，并落实到班次人员。 ②巡检人员严格按时间和巡检内容进行巡检，发现问题及时解 决或上报处理。 ③保证各系统的正常运行和重点设备正常运转。 ④填巡检记录表，月终整理汇集报工程部经理，档案管理人员 收存备查。 设备维护保养的目的在于提高设备运行率，保证生产安全、稳 定、优质、高产、低耗。 班组设备维护保养一般由设备使用人员担当，主要是对设备进 行清洁、补给、润滑、紧固和安全检视。这种维护保养难度不大， 通常作为日常的工作内容，但比点检分工更细，要求更高。 级（见下表），通常现场班组做到一级保养 班组长负责对此进行检查。 设备保养分级 设备保养可以分为 就可以了。 设备保养分级 操作人员的责任 ①爱护设备、正确使用设备、精心维护设备。 ②必须经过培训学习，并经考试合格后方能上岗。 ③必须做到四懂三会，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途， 会使用，会维护保养、会排除故障。 设备维护保养方法 ①将设备及管线按岗位和人头分工，做到台台设备都有人管。 ②定期检查维护，保持清洁、无尘、无腐蚀。 ③配合维修工检修好设备。 操作合乎规程 ①严格按规程进行正常操作和事故处理。 ②严格控制工艺指标，做到不超温、不超压、不超速、不超 负荷。 ③严格执行巡回检查制度，实行听、摸、查、看、闻五字方针， 认真进行检查和记录，使设备经常保持清洁、润滑、紧固、调整、 防腐。 ④设备润滑要求做到五定（定人、定点，定质、定量、定时） 和三级过滤（油桶、油壶、注油器）。 正常维护 ①及时加油。 ②及时消除跑、冒、滴、漏。 ③及时排除故障。 ④允许擦洗部位，每班最少擦洗一次。 按期进行大、中修。 排除故障 ①发现不正常状况，立即检查原因及时消除。 ②紧急情况下头脑要清楚，判断要准确。必须停车时，要立即 停车并发讯号。 ③停车后，原因不清，故障不排除不开车。 ④各类故障及原因，排除方法要汇编成册熟练掌握，以便准确 判断和及时处理。 （ 设备运行管理要点 做好交接班 大型机械设备运行每班必须进行交接班手续，交班者在交班前 应清洁、整理工作场地、随机维修工具、运行记录等。接班者应检 查机械是否正常及交班前工作是否完毕，然后接班。 建立随机档案 项目部的大型设备应建立随机档案，包括合格证明、技术资料、 使用说明书、机械交接记录、运行状况记录、运行工时记录及维修、 保养记录等，由项目部保存。 记录运行工时 每班的设备操作人员应按设备实际运行时间作为设备运行工时 及运行状况记录，累计的运行工时作为设备保养的依据。 ）设备管理员职责 车间设备管理员根据生产日志、交接班记录和合格产量统计设 备的故障停机时间和设备故障停机率或设备有效作业率。可对一段 时间进行汇总统计。 设置班组员工设备员 在现场生产班组中，由员工推举设备员，协助班组长和车间设 备员管理好本班组内的所有设备。在规模较大的班组，可以推举数 人组成设备管理小组。 对操作员工的要求 操作员工要遵守用好、管好设备的“五项纪律”，即 （ ①凭操作证使用设备，遵守安全操作规程。 ②经常保持设备整洁，并按规定加油。 ③遵守交接班制度。 ④管好工具、附件，不得遗失。 发现故障立即停车检查，自己不能处理的及时通知检修部门。 仪器仪表的含义 企业所使用的仪器仪表是指用于对产品的表面状况、技术特性 和其他物质资料的表征，以及对生产过程的状况进行量度、计算、 控制、测试、指示的器具，其中单纯用于指示的器具称为仪表。 班组仪器仪表管理的任务 班组仪器仪表管理是指对生产所需要的仪器仪表进行申领，合 理使用，精心维护，保持性能和精度，遵守各项管理制度等一系列 工作的总称。班组仪器仪表管理的任务如下： ①执行仪器仪表管理方面的制度。 ②合理使用仪器仪表，保证仪器仪表正常工作和数据的可靠、 准确。 ③做好维护、存放、检验、鉴定报废、记账、立卡、统计等 工作。 ④保管好技术资料（包括合格证）。 ⑤处理好仪器仪表事故。 班组仪器仪表管理的具体工作 仪器仪表的领用与建账 （ 班组根据生产工艺文件的规定，制定新产品工艺方案、设备和 仪器改造方案，确定尚不齐全或应该添置的项目。然后通过车间仪 表员报请主管部门批准或领用仪器仪表计划。到货后，办理领用手 续、建立账卡、验收仪器仪表。班组验收仪器仪表一般是仪表员配 合进行，内容有：外观检查，即检查外壳包装是否损坏；成套性检 查，即根据装箱单、说明书清点主机、辅机、附件、专用工具、随 机图纸、技术资料、说明书和外设接线等。性能检验，即按说明书 上规定的技术指标进行逐项检查。大型、精密、稀有仪器还应填写 验收报告，同时将图纸、技术资料交上级主管部门存档，班组一般 只保存说明书（或其复印件）。 正确使用仪器仪表 注意仪器仪表的工作环境和工作条件。一般的仪器仪表都有工 作条件的规定，如工作环境温度、湿度等，必须严格遵守。使用前 先检查合格证，无合格证的仪器仪表不应投入使用。正常情况下， 仪器工作处要通风，没有强磁场，无腐蚀物和强烈震动，注意防尘。 在技术规范允许尺度内使用仪器仪表。世界上没有万能的仪器， 所有仪器都是针对某一个具体的局部或领域实施观察、检测、调节 和控制作用的，因此，一定要按规定范围使用。要保证仪器仪表不 带病工作，不以粗代精，不超负载使用。一般的仪器仪表都经过调 整校正，部分结构还进行了密封，未经许可不能拆卸分解仪器仪表。 使用时对操纵和控制手柄、形状、按钮要用力得当。 注意仪器仪表的操作规程。使用前应检查电源和其他动力源是 否匹配、接触或密封是否良好、各外设附件是否配置得当，准备就 绪方可开机。凡无线电仪器都有预热稳定过程，使用中应予以注意。 其他操作顺序、方法、连续使用时间、使用精度、使用极限等应按 规程进行。 ）遵守周期检查制度 为了保证仪器仪表功能的准确性、一致性、可靠性，班组必须 按照主管部门有关周期检定制度的规定，按时、按量把仪器仪表送 交检验、检定，搞好计量仪器的传递工作，并保存好检定卡片或表 格、记录。 搞好仪器仪表的维护保养工作 仪器仪表维护保养的主要内容是防尘、防潮、防腐、防老化工 作。要每天用干布擦拭外壳，停用时应用布罩遮盖。部分仪器还有 避光的要求，对于仪器仪表中的灰尘要请有关人员定期清除。 做好精密仪器仪表的管理工作 精密、贵重、稀有仪器仪表应该从使用、保管、维护、检查等 几个方面切实做好工作。对这类设备要严格实行“四定”、“五不” 的管理维护制度。 “四定”是指：定使用地点，定使用人员，定检修人员，定专用 管理制度。 “五不”是指：开机不离人，精机不粗用，不带病工作，不违反 操作规程，不在仪器上堆放其他仪器及物品。 做好其他管理工作 ①搞好仪器附件的管理。附件的遗失是仪器使用过程中容易发 生的现象，而附件的遗失或损坏，往往使精密、贵重的仪器不能继 续使用，严重影响生产或科研，因此要切实加强管理。管理的方法 是附件随仪器一起建账，规定固定存放地点，建立借用制度，规定 工具费用一般要占 仪器和附件换人使用时的交接手续。 ②做好仪器技术资料保管工作。仪器的说明书、操作规程和其 他交班组保存的技术资料应和班组工艺文件一起保管，班组长换人， 应清理移交。这些资料只能借阅，不能交私人保管。 ③仪器仪表的遗失处理。对于个人保管的仪器仪表，不管主客 观原因，发生遗失情况都应认真进行处理，并立即上报主管部门， 针对不同情节，采取行政处分加经济赔偿的方法。各单位都应建立 仪器遗失赔偿制度。 ④仪器仪表的报废和利用。仪器仪表确因使用年限长、性能低 劣、造成严重事故、损坏而无法修复，或因科技发展而失去其价值。 班组可通过车间向主管部门提出报废申请，主管部门经有关机构技 术鉴定、审查同意后，填写报废申请单报领导审批，正式报废。报 废后的仪器由主管部门统一处理。 企业在生产过程中使用的各种工具，也同机器设备一样，是员 工进行生产不可缺少的手段。企业在生产经营活动中，经常使用着 成千上万件工具，它们品种繁多，规格复杂，体积较小而数量很大， 容易混淆、丢失和积压。以机械工业企业为例，机床上使用的工具 等装备的费用，经常占到机床设备价值的 ，产品成本中， 。因此，班组长在工具管理中合理组织 工具的供应和节约使用，对保证企业的均衡生产，提高劳动生产率， 改善产品质量，降低生产成本，加速流动资金周转，都有着十分重 （ 要的意义。 班组工具管理是对班组使用的工具，辅助工具和检验、测试用 具等进行领用、使用、保管、修复而进行的有关组织管理工作。 班组工具管理的任务 班组工具管理的基本任务是指及时地申请领用生产中所必要的 工具，做好工具的成套性工作，并合理使用和保管，在保证生产正 常进行的条件下，延长工具使用寿命，搞好工具的修复、回收工作， 使消耗降低。 班组工具管理的内容 建立健全工具领用制度 班组应有工具使用保管卡片，记录操作人员领用工具的型号、 数量、名称、规格、日期。应根据工艺文件的规定，既不得多领， 也不能少领。对于共用工具也应建卡管理，个人使用时办借用手续， 进行登记，用后及时归还。 合理使用工具 工具的使用应按工艺要求，在工具强度、性能允许的范围内使 用，严禁违规代用。不允许专用工具代替通用工具，精具粗用的现 象应坚决禁止，并在使用中注意保持精度和使用的条件。 妥善保管工具 工具应放在固定场所，有精度要求的工具应按规定进行支撑、 垫靠。工具箱要整齐，清洁，定位摆放，开箱知数，账物相符。无 关物品特别是私人用品不允许放在工具箱内，使用完毕后的工具应 进行油封或粉封，防止生锈变形，长期不用的工具应交班组统一 保管。 做好工具的清点和校验工作 由于工具使用的频繁性和场所变更，容易遗忘在工作场所或互 相误认收管，因此应每天查对工具箱一次，一周账物核对一次，以 保持工具账物相符。 贵重和精密工具要特殊对待，切实做好使用保管、定期清洁、 校验精度和轻拿轻放等事项。量具要做好周期检查鉴定工作，保持 经常处于良好的技术状态。 做好工具的修复和报废工作 工具都有一定的使用寿命，正常磨损和消耗不可避免，但凡能 修复的应及时采取措施，恢复其原来的性能，如刀具的磨刃、量具 的修理等。对于不能修复的工具，在定额范围内可按手续报废（旧） 并以旧换新，对于节约工具和爱护工具的员工要给予表扬。 班组还应协助做好专用工具的试验（如试模）工作，对于专用 工具提出修改意见。 对于违反操作规程造成工具夹、刃具报废等情况，要查明原因， 追究责任。个人遗失工具要填写“工具遗失单”根据情况实行赔偿 处理。 ①如该设备有备品，则对备品点检后使用备品替代。使用代替 设备的处理 立即向上司报告。报告途径：点检者 班组长一部门主管人员。 在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并 品之后，应对产品进行分别管理以便不良追踪。比如记录产品序 列号。 ②设备不良可自行修复或排除故障的，由班组长处理，处理方 法须得到主管人员的认可。 ③对自己不能修复的设备，班组长应填写“设备修理申请”，经 主管人员认可后交相关部门处理。 对产品的处理 对使用了不合格设备生产出来的产品，我们必须重新评价其对 品质的影响程度，并根据这个影响程度采取相应的措施，必要时通 知品质部门，对库存成品重新进行评价，防止品质事故的发生。这 是非常重要的一点，很多现场人员只关注设备能否修好，对以前的 产品却往往忘记处理，最后酿成品质事故。 设备的目视管理手法 设备的管理除了建立系统的点检保养制度外，还应对存放现场 进行规划、标识及目视管理，目视管理的设备管理是以能够正确地、 高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。 在设备管理工作中，目视管理手法的应用，着重从如下三个方 面着眼对设备的管理状况加以改善，以取得了提高设备管理水平的 效果。 充分揭示设备的正异常状态和参数 如仪表的正异常范围、开关的正异常位置、阀门的开闭状态、 要点 液位的上下限标识等。这样做不仅使工作人员对设备的运行状态是 否正常一目了然，而且能起到提高工作效率的作用。 ）提示和监督将需要引起注意的事项揭示出来，起到提示和 监督的作用，避免由于疏忽而引起的工作失误。 良好的设备管理要求按时对设备进行维护保养。经常发生的情 况是由于未能按时对设备进行必要的维护保养，导致设备故障的发 生。一种方法是尽量在现场揭示出设备维护的工作内容。比如，针 对机器设备润滑油、过滤器、皮带等消耗品的更换，在设备旁边立 了一块牌子，上面注明了需要更换的消耗品的型号、数量、更换标 准、上次更换时间和下次预计更换时间等内容。这样，如果消耗品 更换的工作没有按时做，那就谁都能看出来了。 使作业简单化 许多设备的开机、停机、切换等过程很复杂，操作失误会对设 备造成损害。应用目视管理手法，将设备复杂的操作步骤标识出来， 就能使设备的操作简单化，减少失误的发生。 目视管理的设备管理要点 要点 ：清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位。 方法：使用颜色区别加油标贴，管道、阀门用不同颜色区别。 ：能迅速发现发热异常。 要点 方法：在电动机、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 ：是否正常供给、运转清楚明了。 要点 方法：在旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车。 ：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。 方法：特别是驱动部分，下工夫使其容易“看见”。 要点 ：标识出计量仪器类的正常和异常范围、管理限界。 方法：用颜色表示出范围（如：绿色表示正常范围，红色表示 异常范围）。 要点 ：设备是否按要求的性能、速度在运转。 方法：揭示出应有周期、速度。 ，是 指在自方法。所谓 小组是企业，特别是中小企业员工参与全面品质管理的重要 小组，即品质控制小组（ 愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，以小组形式组织起来， 通过定期的会议及其他活动进行品质改进的一种组织。其实施方案 如下： 组建 根据面对的品质问题或可能选择的课题，组建 小组。 小组 小 组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于品质控 制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重 于品质改进目的）。可以是不同层次的人员（如员工、管理人员、技 术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按“三结 合”（管理人员、技术人员和员工）方式自愿组成的。也就是说， 以 小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。一般情况下， 人为宜，人数过多不便于开展活动。 注册登记 小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册 第九章　　搞好质量控制 循环，取得了成果后，要及时总结， 循环。活动中一定要注意做好 小组 登记，填写注册登记表。如果组织愿意，还可报所在地的品质管理 协会备案。 ②注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。注 册登记也可在选择活动课题之后进行。 小组在一个时期内的品质目标，关系到 选择活动课题 活动课题是 活动的方向、深度和广度。以下为选择活动课题的一些要点： ①首先选择周围易见的课题。 小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。②选择 ③“先易后难”，注重能够解决的“小”课题。 ④选择具体的课题，一定要有目标值。 选好小组长 小组活动的热心人，既要有一定的小组长是核心人物，应是 技能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的品 质改进工具和技术。 循环开展工作按 小组活动的基本程序是 记录。 撰写成果 小组活动完成了 撰写成果报告。成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理， 用数据说话，不要生搬硬套，事后编造。 ①成果名称。 ②概述。 小组成员将成果在相应的会议上发表。这需要组织 选题理由。 ④原因分析。 措施计划。 实施过程。 实施效果。 标准化措施。 遗留问题。 下一步打算。 发表成果 指定一名 的主管部门或主管人员进行安排。发表成果可以鼓舞士气，吸引其 他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高 活动的效果。优秀成果可以推荐到当地或上级的品质管理协会的有 关会议上发表。 继续活动 按 循环的结果，可以将遗留的问题作为下一课题继续开 展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。如果认为课题已经解 决，该 小组小组也可以解散，然后按新的品质问题组建新的 开展活动。 班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接监控者， 班组生产工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量 的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和 发展，因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。 影响班组产品质量的主要原因 生产的连续性，决定了某一个班组不可能独立完成产品的全部 生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质 量指标而进行的指标控制，这种对部分或某个质量技术指标控制的 好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明班 组的工作质量是产品质量的基础，因此，班组产品质量如何，也集 中反映在工作质量上，即操作波动和质量检测。 生产波动一般分为正常波动和异常波动，正常波动一般因原料 质量差异、设备磨损、操作调节微小变化、工艺指标控制范围的正 常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不 按规程进行、工艺监控不严、设备带病运转、温控测速不准、原料 不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。 影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动。操作波动是指 操作过程中发生的各种异常操作因素，影响班组生产质量的主要因 素是人、设备、工艺、材料、环境，切实有效地把这五个因素控制 起来，及时消除异常波动，就能生产出优质的产品。而五个因素中 最主要的因素是人，因为班组生产是靠人监控的，监控者（班组长） 的工作质量直接影响产品质量的最终结果。 产生操作波动的主要原因有五点： ①责任心不强，没有做到勤观察勤调节。 ②执行工艺和操作规程不严，操作失误多。 ③技术素质低，既不会分析又不会处理。 ④设备维护保养差，设备带病运转。 ⑤上下工序协调配合差，生产不稳定。 这五点是导致操作波动的主要问题，只有把造成操作波动的问 题解决好，把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生 产，提高产品质量。 质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一，质量检 测应严把质量关，成为指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析 大致分为： 对生产过程分析把关，指导操作。 对半成品、成品分析检测，把好产品出厂关。 通过分析检测，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分 析，为进一步提高质量采取技术组织措施，确保生产始终保持最佳 状态。 班组品质管理要点 ①操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成 后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加 工，各组组长应实施随机检查。 ②检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查 合格后才能继续加工。 ③品质管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析， 以及将资料回馈有关单位。 ④发现品质异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止 再发生。 ⑤检查仪器量规的管理与校正。 班组品质管理原则 全员参与 ①工作单位内的协助。 ②品管技术人员的协助。 ③前后工程的协助。 ④领班或班长互相间的协助。 ⑤活用品管小组活动及品管圈活动。 ）加强品质意识 ①领班、班长的领导能力。 ②对品质管理勇往直前。 ③不可气馁，失败也不可消极。 ）加强日常管理 ①一定要使用资料、数据。 ②不要忘了数据的层别及资料的回馈。 ③制程异常时的报告及应急措施一定要确实做好。 修订作业标准书。 ⑤使用管制图，非管制状态时的处理要标准化。 ）要有毅力 ①对经验、直觉要做解析。 ②对过去的经验、传说、直觉持怀疑的态度。 ③检讨：产品规格有无不周全、图面公差有无不周全、计测仪 器是否调整、化学分析是否正确。 ）要有创造力 ①培养发表意见的气氛。 ）加强问题意识 ②由提案数来显示改善的意识。 ）要有计划性 领班、班长都有确立良好计划的责任，要事前管理，不要事后 管理。 （ 没有问题的现场，就是问题、利用柏拉图、不轻视小问题的 解决。 自主管理 使每人都积极参与管理。让大家关心自己的工作结果，借以检 讨工作。 ）自主检查 ①制造产品的人有保证品质的责任。 ②应用品质保证工具。 ）教育及训练 ①集合教育仅是教育中的一部分。 ②要通过实际工作来教育。 ③通过品管圈活动来教育。 ④使下属知道具体的成果。 ⑤品质是始于教育，终于教育。 班组提高产品质量的对策 （ 强化质量意识教育。 ）抓好平稳操作。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平 稳操作就是要稳定工艺。 ①抓好交接班。交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、 小组是群众性的质量攻关活动，是群众活动。 设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至 关重要，要严格按交接班要求进行交接。 ②严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主 要内容，如工艺操做法、工艺条件、工艺参数、安全技术要求等， 都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进 行调整。 ③开展岗位培训，提高技术素质。以培训基本动作、基本技能 和学习基本理论为主。紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位 培训活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领，使 其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳 动效率的目的。 开展 参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的 聪明才智，开展好此项活动，组织攻关、小革新、小改革和开展合 理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提 高工作质量和产品质量，提高经济效益。 ）完善岗位质量负责制。 现场品质管理问题扫描 当一个优秀的班组长走人工作现场，凭借他多年的现场工作经 验和独到的眼光，一定能够从工作现场中很快发现现场品质管理上 的问题。在你的日常工作中，你有否遇见下列问题： 病因何在？ 问题不断 甲不良下降跟着乙不良上升，乙不良减少丁不良又起来，丁不 良压下去甲不良又高起，东边扑灭，西边又告急，刚强调了甲要注 意，不久又未遵守标准，不是今天材料领错，就是昨天温度调高。 请各位想想问题出在哪里？ ）恶性循环 原 甲不良上个月才下降，这个月又上升。材料用量四周前异常才 消除，本周又异常。乙不良发生两个月前才查出可能是 因，本月又再度发生乙不良。甲产品因甲不良而发生一次退货，本 料。成功率时好时坏，时高时低。因不良太高，这批 次又发生因甲不良很高而退货。昨天才领错材料今天又再度发生错 检查，下 批 检查。 请诊断看看原因何在？ ）自然消失，不明就里 除了上述两类问题，各位是否还发现了下列现象： 甲不良突然升高，然后又自行恢复平静。乙不良升高但原因尚 未找不出不良又告消失。因为自然消失注意力也就跟着消失：一直 不明就里下去。 问题发生了，忙了一阵子总算平息了，但到底是什么原因造成， 答案居然是“不知道”。 ）请提出各位诊断结果 你认为主要原因是什么 ①太忙以致无暇找出原因根除。 ②不够勤快未能多看多听，眼到手到。 在第五章中已经介绍过 保持 循环的“动力”与“真谛” 向前转、向上转 关键因素起见，让我们想想下列问题。 如何使 ①原地自转 环的问题。 日新月异。②向前向上转 ）向前转动的“动力”与“真谛” ①动力：检查 如何做好检查工作 的真谛 应急措施 再发防止 ②真谛：再发防止 的动力 不会进步，也必然形成上述问题不断、恶性循 的不断转动是非常重要的，为了对上述问题提出真正的 的观念，品管欲不断更上层楼， ③缺少方法，未能事半功倍以致徒劳无功。 ”有两种途径：中之“要做好 ①亲自巡视、观察现场作业，发掘结果有无异常。 品质正常与否。 产量正常与否。 成本正常与否。 遵守标准还是未遵守标准。 发掘异常发生的原因 机具原因。 材料原因。 方法原因。 人员原因。 环境原因。 要多看、多听、勤问、勤察。 ②定期做统计解析。 了解全局。一产品今天发生了两个不良品，但在整个月中重 要性占多少？是第一位，或是第二位还是最后一位？ 了解趋势。每天不良有起有落，长期而言是逐渐上升？还是 逐渐下降 ？ 发掘潜在问题。多看、多听、勤问、勤察只能发掘“看得见” 的问题，也就是“显在”的问题，对于“看不见”的“潜在”问题 则必须靠定期的统计解析才能显现。 ”的关 键 ①是否能做到定期解析。 ②是否懂得简单的统计方法。 ③是否能用简单的统计方法。 班组长要明确制定发现质量异常时所应采取的措施，使问题迅 速、确实地改善，并防止再次发生，以维持质量的稳定。 制程质量异常处理要点： ①于制程中发现质量异常，应立即采取临时措施并填写异常处 理单通知质量管理单位。 ②填写异常处理单需注意： 非量产者不得填写。 小时内不得再填写。同一异常已填单在 详细填写，尤其是异常内容以及临时措施。 如本单位就是责任单位，则先确认。 ③质量管理单位设立管理簿登记，并判定责任单位，通知其妥 善处理，质量管理单位无法判定时，则会同有关单位判定。 ④责任单位确认后立即调查原因（如无法查明原因则会同有关 单位研商）并拟订改善对策，经厂长核准后实施。 ⑤质量管理单位对改善对策的实施进行稽核，了解现况，如仍 发现异常，则再请责任单位调查，重新拟订改善对策，如已改善则 向厂长报告并归档。 （ 为确保制程质量稳定，并力求质量改善，提高生产效率，降低 成本，班组长需要积极进行制程质量作业管理。 制程质量作业管理要点： ①操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成 后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加 工。各组组长应实施随机检查。 ②检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查 合格后才能继续加工。 ③质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析， 以及将资料回馈有关单位。 ④发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及做成记录防 止再发生。 ⑤检查仪器量规的管理与校正。 为避免人员的疏忽而导致不良的影响，使全体员工重视质量管 理，为确实提高产品质量、降低成本，班组长需要加强本班组的工 作现场、生产操作、质量保管、设备维护、厂房安全卫生等可能影 响产品质量的日常检查管理。 工作现场检查 次，至熟练后，与其他人员一样，依 人。 必须由各单位主管配合执行。 ①频率。 次，每次正常时每半月 人，但至少每月 次 。 新进人员开始时每周 正常的频率。 特殊重大的工作则视情况而定。 ②制定工作检查表。 次，每次 ）生产操作检查 频率为每周 ）自主检查 天检查一次，并视情况调整。对每个检查站每 外协厂商质量管理检查 ①质量管理部成品科会同有关单位人员，不定期巡回检查各协 作厂商、原料供应加工厂商。 ②制作外协厂商质量管理检查表。 ）质量保管检查 次。 ①检查对象：原料、加工品、半成品、成品等。 ②频率：每周 ③制作质量保管检查表。 ）设备维护检查 台设备。频率：每周 次，每次 厂房安全卫生检查 次。频率：每周 ：重要管理项目的“一目了然”。 目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质 问题发生。目视管理的品质管理的要点如下： ：防止因“人的失误”导致的品质问题。要点 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品 采用颜色区分。 要点 方法：重要的项目悬挂比较图或采用标准指导书的形式，形象 说明其区别和要点。 要点 ：能正确地进行判断。 方法：采用上下限的样板判定方法，防止人为失误。 第十章　　做生产技术的先锋 工艺标准化是指导产品加工、实现产品设计、保证产品质量、 节约能源、降低消耗的重要手段，也是企业进行生产准备、计划调 度、安全生产、技术工作和员工进行正确操作的主要技术依据。 工艺标准化是指制定和贯彻工艺标准的全过程，主要工作是根 据企业产品的特点，结合生产的实际情况，对产品的工艺文件、工 艺要素以及工艺过程等进行合理、必要的统一和简化工作。在开展 工艺标准化工作时班组长应协助相关部门做好以下几项工作： 工艺术语和工艺符号标准化 ①从标准化角度看，名词术语标准是基础标准的基础，制定得 越早越好。中国在这方面起步较晚，制定标准的工作力量还很薄弱。 在国家的标准体系中有关工艺术语的上级标准制定还很少，远远不 能满足企业的现实需要。目前，可以收集到的如铸造术语、锻造术 语、焊接术语，对工艺工作和产品设计工作都适用。 ②工艺符号是用来表达工艺语言的工具，是工艺范围内的基础 标准之一利用工艺符号可以准确无误地传递设计意图与工艺语言。 《铸造工艺符号及表示方法》、《机械加工工艺定位与夹紧符号》等 艺文件。从大的方面可以划分为 标准在企业的广泛应用，改变了过去工艺符号使用不统一的混乱 情况。 ③由于行业工程的特殊性，有些工艺标准符号的上级标准尚未 制定出来，加之上级标准中有些属于指导性技术文件，允许企业在 不同情况下灵活掌握。企业在贯彻执行工艺符号的上级标准时，可 根据企业的实际情况，在不与上级标准相抵触的情况下，制定本企 业的工艺符号标准。 工艺文件标准化 工艺文件是企业组织生产、指导操作、控制产品质量和企业管 理等方面必备的技术文件。工艺文件标准化的具体内容及操作程序 如下： 种工 划分工艺文件的种类，规定各个生产阶段文件的完整性 ①在指导性技术文件《工艺文件的完整性》中，规定了 大类，即工艺方案、工艺规程文 件、管理用工艺文件和工装设计文件。 ②对于工艺文件完整性的规定，企业可根据规定，结合本企业 的实际需要，制定本企业产品工艺文件完整性的规定。 ③新产品试制各阶段的工艺方案、产品零部件工艺路线表、工 艺过程卡、各工种工艺守则、材料工艺消耗定额、各工种使用工艺 装备明细表、标准工具明细表、工艺文件总目录等，无论对哪个企 业均是必要的。 明确工艺方案的编写规则 工艺方案是企业工艺准备工作的主要指导文件，是编制工艺规 程和编制工艺方面技术、组织、措施、计划的依据。工艺方案又可 分为产品工艺方案和零件工艺方案两种。产品工艺方案是企业工艺 准备工作的指导性文件，零件工艺方案是根据需要对工艺性复杂的 关键零件编制的，目的是为了保证零件的制造质量符合设计要求。 《产品工艺工作程序》中，规定了工艺方案编制的依据、编制内容及 审批程序等。在新产品各级鉴定中，尤其在投产技术鉴定中，工艺 方案是必备的鉴定文件之一。 ①编写新产品样机试制工艺方案。主要是对产品设计的工艺性 提出结论牲意见，并提出必要的工艺准备工作内容。这一阶段的工 艺方案应包括： 产品工艺性审查意见书和对工艺工作量的大体估计。 自制件、外制件、外协件的初步意见。 特殊需要设备的购置意见或外协件意见。 关键零部件工艺规程编制的意见。 必备的专用工装设计、制造或采用组合夹具等意见。 主要材料和工时消耗的估算。 ②编写新产品小批量试制工艺方案。主要任务是验证工艺、工 装的正确性，为产品批量生产做好准备。由于其工艺准备工作量大 而且复杂，这一阶段的工艺方案主要是利用稳定可靠的工艺手段， 完成小批量试制的任务，并使工艺与工装设备的水平达到生产预期 的要求。工艺方案的内容应包括： 新产品样机试制的工艺工作小结。 自制件、外协件调整意见。 自制件工艺路线的调整意见。 编制工艺规程的计划。 确定工艺方法。 绘制工艺图和编制工艺守则的计划。 专用工装设计、制造总的时间要求和提出工装系数的初步 意见。 关键件、关键工序专用设备设计意见。 对主要材料、辅助材料及工具消耗的初步意见。 关于确定生产节拍的意见和关于工艺规程、工艺装备验证的 办法及规定。 ③编写批量生产工艺方案。正常批量生产前应编制工艺方案， 主要任务是在总体小批量试制经验的基础上，为确保批量生产的正 常进行，提出技术组织措施及工艺发展规划。批量生产工艺方案， 一般包括： 新产品小批试制的工艺工作总结。 关键件（包括短线件）、关键工序质量攻关的措施。 专用设备、生产线、自动线设计和制造计划。 车间平面布置的调整计划（包括平面布置图）。 关于确定生产节拍的意见和投产方式（连续、交叉或轮番） 的意见。 确定主要材料、辅助材料的工艺消耗定额。 确定标准量、刃具工艺消耗定额。 确定工时定额。 确定工艺文件总目录。 关于工艺发展规划的意见、工艺方案编写的格式，可按照企 业规定的技术文件格式执行。 确定工艺规程文件的格式及编制规则 工艺规程文件是指导操作和技术检验的基本文件，是编制管理 用工艺文件、组织生产的基础资料，是工艺文件的主要部分。 ①制作工艺过程卡片。它是表示某一工件在一个车间制造过程 中的工艺路线的文件。工艺过程卡片不需要绘制工艺简图，其与零 件设计图结合使用，可以指导操作。它是生产技术准备工作的依据， 也是编制作业计划的依据，还可用来作为生产过程的台账，用来组 织生产调度和控制生产进度。 ②制作工艺卡片。比工艺过程卡片详细，是表示某一零件在一 个车间内的某一工种或几个工种的工艺过程的文件。工艺卡片需绘 制工艺简图，标注有关尺寸、公差和加工表面代号等。工艺卡片在 大批量生产的企业中，常用于专业性较强的工种，如铸造、热处理、 焊接等。在单件小批生产的企业中，适用于较复杂的零件机械加工。 ③制作工序卡片（又称操作卡片）。它是比工艺卡片更为详细的 工艺文件，表示某一零件在生产过程中的某一工序的内容。它除了 应绘制工艺简图外，还应对安装、工位、工号、动作等内容做详细 的规定，主要作为具体指导员工进行工序生产操作的依据。 编写工艺装备设计文件 专用工装设计文件的格式及填写规则，可参考《专用工艺装备 设计文件格式》的规定。工艺要素标准化在机械制造加工业中，一 般是指工艺余量与公差标准化、工艺参数（如切削用量、模锻件的 锻造斜度等）的标准化和工艺尺寸标准化。 ①工艺余量与公差标准化。目前已有相关部门颁布工艺余量与 公差标准，多属于铸、锻毛坯的尺寸公差和加工余量的标准。 ②工艺规范标准化（又称工艺参数标准化）。工艺规范可以涉及 所有的工种。目前，在一些企业中可以见到的工艺规范标准有：切 削工艺规范标准、锻造工艺规范标准、铸造工艺规范标准、热处理 工艺规范标准及表面处理工艺规范标准等。工艺规范标准在贯彻过 程中，均应编制使用说明书。工艺规范可以单独制定成标准，也可 以编制在工艺守则中。 ③工艺尺寸标准化。工艺尺寸是零件在制造过程中工序间的尺 寸。工艺尺寸与工艺余量有着密切的关系，零件尺寸与工艺尺寸之 差，就是工艺余量。制定工艺余量标准的目的，是为了保证在制件 最终精度的前提下，尽量减少工艺余量。而制定工艺尺寸标准时， 除了要考虑这些因素外，还要考虑如何能减少切削工具和工装的品 种、规格，而达到工装标准化。 ④工艺规程典型化（又称工艺典型化）。在加工装配式的企业， 产品结构比较复杂，一个产品往往由许多零件组成，每个零件又要 经过许多工序的加工。在这种情况下，如果要为每个零件和每道工 序都制定工艺规程，其工作量是很大的，为了减少制定工艺规程的 工作量，企业应尽可能实行工艺规程典型化。 工艺流程图又称作业流程图或制造流程图。这种图示方法，用 简化的工程符号将制造加工程序的先后关系表示出来。班组长在制 作中要能够识别流程图。 明确工艺流程图使用的符号 ”、“、“ ：代表操作（或称作业）。凡物体被改变任何物理性质或化学 性质，或装上另一物体，或从另一物体上拆下，均称之为操作或 作业。 ”表示数量 ：检验。为了查明品质特性与规格的异同，对于产品数量及 品质进行测量、试验、比较或证明，称为检验。用“ ”表示品质的检验。的检验，用“ ：贮存。即物品的保存或等待。 ：延迟。由于预定的行动未即刻发生，而产生的时间空闲为非 必要的，称为延迟。在工艺流程图里，此符号不常使用，因为其中 不伴有品质特性或查核点。 搬运。 ：搬运。凡有意改变物品的位置，从一处移至另一处，即为 了解工艺流程图的含义 ①工序与检验站名称。就是生产过程的主要流程，从原料或零 件开始到成品为止的整个过程，垂直地记录下来，其他副流程依照 进入主流程的先后次序，从旁边插进。 ②工序符号。在各工序与检验站名称左边标注各种符号，如， ”等。 ③原料、材料或零件。在工序符号的左边有与之相连的水平线 上写原材料或零件的名称，线下写规格。 ④作业人数。在工序或检验站右边填写标准作业人数。 特性，写在工序名称的右边。在“ 站的检验项目或管制项目，在“ ⑤管制项目与查核点。管制项目包括每一工序的查核点及管制 ”符号的右边所列者均为检验 ”符号的右边所列者大都为查 相关的技术标准或作业标准。此栏填写的是每一作业工序依 核点。 据的作业指导书编号或技术标准编号。 能够识读作业标准书 作业标准书一般应包括下列项目： ①产品名称、工序名称。 ②产品简图或作业照片。 ③操作说明及注意事项。 ④使用物料名称、规格、数量。 ⑤使用设备、工装夹具。 检验项目、规格、标准。 标准工时。 标准不良率。 制作工艺流程图是生产作业的各个部门制定生产作业安排的依 据，所以班组长一定要格外重视。 生产技术工艺管理是一项综合性的管理，做好这项工作有利于 统一企业工艺操作行动，提高工艺操作技术水平，保证企业生产长 期稳定、优质、低耗、安全、高产。 班组长的工艺管理包括以下内容： 操作规程管理 ①认真执行操作规程。 ②指导班组成员遵守操作规程。 ③熟悉操作规程的编制内容： 岗位职责、范围。 工艺流程简述及设备概述。 工艺指标。 开、停车步骤。 巡回检查路线图。 突然停水、电、气以及出现一般性事故的处理方法。 ④根据生产实际情况，向车间主任或生产技术部提出操作规程 修订意见。 厂控工艺指标管理 ①积极参与生产车间的工艺指标的制定、修改。 ②生产中因违反工艺指标造成减产和影响产品质量以及生产安 全时，应召集班组人员开会进行分析，车间将原因及防范措施书面 上报，并对违章者提出处理意见。 ③各岗位不得随意更改厂控工艺指标。若有违反，先进行劝阻， 仍不改正，则通报上级。 ④每周对厂控工艺指标进行一次全面检查，对执行中存在的问 题汇总、分析，并上报上级。 ⑤要认真填写厂控工艺指标旬报和月报表，对指标完成情况进 行原因分析，按时上报。 原始记录及工艺台账管理 ①值班工长均应有操作记录。 ②岗位原始记录表的格式统一。 手续。 ③督促各岗位操作人员认真填写记录，做到按时、真实、数据 推确、清楚，不得写与操作无关的内容。 ④负责收集每日的操作记录（包括一些重要的记录纸），分岗位 按月装订成册，予以保存。 协助生产技术部、计划部进行生产车间、岗位原始记录评展， 评出优秀单位、岗位，落后单位、岗位。 建立生产工艺台账，逐日统计厂控及车间控制的主要工艺指 标执行情况并对存在的问题及时进行分析。 生产工艺台账要长期保存，调离本单位时，要办理台账移交 工艺操作事故管理 ①参与重大与一般性事故的调查，协助有关单位一起查清事故 原因，制定防范措施。 ②对事故单位上报的事故原因、责任者、损失价值、防范措施、 处理意见进行审核并提出意见。 ③针对生产中的操作事故及事故苗头发出通报，以引起有关人 员的重视。 ④按要求将操作事故和月报及时报送安全部门。 ⑤写出年度操作事故情况总结。 事故发生后，应组织班后会进行事故分析。凡发生一般事故、 重大事故和可能造成严重后果的未遂事故，均应按要求填写事故报 告书。一般事故在两周内，重大事故和未遂事故在一周内报生产技 术部门。 不隐瞒发生的事故。 （ 技术改进与合理化建议和推行工厂现代化管理，是降低成本、 提高产品质量、提高劳动生产率的重要途径，班组长要积极推进这 一工作。 ①采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品 质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等。 ②提出对设备，工艺过程，操作技术，工、夹、量具，试验方 法，计算技术，安全技术，环境保护，劳动保护，运输及储藏等方 面的改进或建议。 ③推广应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新， 以及长期未解决的技术和质量关键问题等。 ④参与对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业 素质全面提高等方面的建议或改进方法。 新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进 行的，是正式投入批量生产的前期工作，试制一般分为样品试制和 小批试制两个阶段。 样品试制 样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由 试制车间试制出一件（非标设备）或数十件（火花塞、电热塞、管 壳等类产品）样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性 能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在 研究所内进行。 ）小批试制 小批试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核 产品工艺性，验证全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验 设计图纸。此阶段以研究所为主，由工艺科负责工艺文件和工装设 计，试制工作部分扩散到生产车间进行。 在样品试制、小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结， 并按国际标准要求编制下列文件：试制总结、产品型号试验报告、 试用（运行）报告。 新产品在完成报批试制后，经鉴定符合设计与使用要求，即进 入产品投产阶段。 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产， 样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检 测报告。部分新产品还必须具有运行报告。 样试、批试均由总工程师主持召集有关单位进行鉴定，并确定 投产后是否和下一步工作安排在同一系列中，个别工艺上变化很小 的新品，经工艺部门同意，可以不进行批试，在样品试制后，直接 办理成批投产的手续。 在试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、 技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，对新产品问题要 客观多方面听取员工意见，从技术、经济上做出评价，以便相关部 门确认设计合理性，工艺规程、工艺装备，促进新产品的投产。 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、 产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。 正确填写“新产品移交生产线鉴定验收表”，客观表达意见。 第十一章　　现场安全管理实务 班组长要做到安全生产，首先必须了解生产现场中什么是不安 全状态，什么是不安全行为，以在工作中尽量规避和消除危险因素。 不安全状态包括 物体本身的缺陷 ①设计不佳。 ②构成材料与工作欠佳。 ③陈朽、疲劳、使用界限。 ④故障、未修理。 ⑤维护不良。 其他。 防护措施的缺陷 ①无防护。 ②防护不周。 ③绝缘不佳。 ④无遮蔽。 ⑤其他。 物体放置与作业场所的缺陷 ①未能确保走道的畅通。 ②作业场所的空间不够。 ③机械、办公设备等的配置不当。 ④物体配置失常。 ⑤物体堆积法不当。 物体放置失常。 其他。 ）保护器具、服装等的缺陷 ①未指定鞋类。 ②未指定防护用具。 ③未指定服装。 ④未禁止穿戴手套。 ）作业环境不佳 ①空气调节器欠佳。 ②其他作业环境欠佳。 ）自然的不安全状态 ①物体本身的欠佳（厂外）。 ②防护措施欠佳（厂外）。 ③物体放置与作业场所欠佳。 ④作业环境欠佳。 ⑤交通方面的危险。 自然的危险。 不安全行为包括 作业方法的缺陷 ①机械、装置的使用不当。 ②工具的使用不当。 ③作业程序错误。 ④技术与肉体违反自然。 ⑤没确认是否安全。 其他。 ）安全装置与有害物抑制装置的失效 ①拆卸安全装置等，以致失效。 ②安全装置等调整错误。 ③拆除其他防护物。 ）没有履行安全措施 ①没实行有关危险性、有害性的对应措施。 ②突然操作机械设备等。 ③在未确认信号或信号指示之前就驾车。 ④未得信号指示之前，而移物或放离物。 ⑤其他。 ）不安全的置放法 ①在发动机械装置之后，人离开该地。 ②机械装置的放法形成不安全状态。 ③放置工具、用具、材料之时形成不安全状态。 ④其他。 ）造成危险或有害状态 ①货物装载负荷过大。 ②置各种危险物于一处。 ③以不安全之物代替规定物。 ④其他。 ）不按规定使用机械装置 ①使用有缺陷的机械设备。 ②机械设备、工具用具等的选用错误。 ③没按规定方法使用机械设备。 ④以危险的速度操作机械设备。 ）清扫、加油、修理、检查正在运转中的机械设备 ①正在运转中的机械与装置。 ②通电中的电器装置。 ③加压中的容器。 ④加热中的物品。 内装危险物者。 其他。 ）保护器具与服装的缺失 ①没有使用保护器具。 ②误选保护器具与使用方法。 ③不安全的服装。 ）接近其他危险有害区域 ①接近或接触正在运转中的机械装置。 ②接近、接触或走在吊挂货物之下。 ③步入危险有害区。 ④接触或倚在易崩塌物处。 ⑤立于不安全区域。 其他。 （ ）其他不安全行为 ①以手代替工具 ②从大堆积物中间抽取若干。 ③未经确认而从事的下列行为。 以投掷的方式传递物品。 车辆未停妥就上下车 不必要的奔跃。 恶作剧或胡闹。 其他。 讲究文明生产是一件十分重要的事情，它是安全生产的基础。 企业现场的文明生产，一般来说，其内容包括三个基本方面： ①文明的人，即文明的生产者和管理者。 ②文明的管理。 ③文明的环境，包括文明的现场、安全生产等。 这三个方面是相互联系，不可分割的。因为，只有文明的人， 实现文明的管理，创造文明的环境，才能实现文明的生产。现场是 班组长的主要战场，因此，现场的布局和保持是班组长的重要工作。 做文明的生产者和管理者 文明的生产者和管理者是指有理想、有职业道德、有文化知识、 能够自觉遵守纪律的现代社会新型劳动者。想要成为文明的生产者 管理要求，保持现场整洁。 和管理者，应具备以下三个条件： ①具有强烈的事业心和高度的责任感，积极工作，具团队精神， 密切协作，敢于同不文明的现象作斗争。 ②具有科学技术知识和科学管理知识，掌握本岗位工作“应知 应会”的内容，具有完成本岗位工作的技能，能够尽职尽责。 ③有良好的工作作风。 实施文明的管理 文明的管理有两个方面的要求，一是管理的科学化；二是管理 的民主化。 创建和保持文明的现场环境 文明的现场，即指文明的作业环境。 ①严格地按照现场 ②夜间生产，现场要有足够的照明。 ③危险作业区，要有可靠的防护设施和明显的警戒标志。 ④消除作业现场的粉尘、噪声，防止污染和作业区的相互干扰。 ⑤为生产作业提供安全、有序、整洁的作业环境。 班组安全管理要点 班组是企业的最基层组织、最基础的细胞，同时也是企业安全 管理的出发点和落脚点。作为企业安全管理的前沿阵地，班组长安 全管理工作应做到下面几点： （ 认识到位 班组安全管理工作搞得好不好，直接影响到企业的整个安全管 理大局，班组长要放开手脚，大胆管理，把安全工作做细、做好、 做实。 ）落实责任人 班组安全管理应落实责任人。班组长作为一班之长应是本班第 一责任人。班组安全员应协助班长具体抓好班组安全工作，成为班 组安全管理的骨干，每个班员都应承担起岗位上的安全生产责任。 建立健全安全生产管理制度 班组应针对自身生产特点建立健全安全生产管理制度，用制度 来约束、规范班员的行为，确保班组生产安全。 ）重视培训 抓好安全培训，提高班组人员的安全生产意识，使班员自觉、 主动地参与班组安全管理。 ）细致检查 作为班组长和安全员，在生产中要认真履行职责，在班前要督 促班员严格穿戴好劳保用品。在班中要进行仔细的安全巡检，制止 和纠正各种违章现象，及时发现隐患并提出整改措施及时整改。在 班后要细致检查设备、水、电、气开关、阀门、门窗，确保设备的 安全。 ）活用“公示栏” 班组应设置公示栏，对公司的重要决策、方针政策、绩效考核、 完成任务情况、奖金分配等敏感性话题进行公示。让员工及时了解 信息，上、下得到沟通。 及时整 ③对休假 在班组安全管理上，最可怕的是对隐患视而不见，见而不改。 要坚决摒弃以上陋习，不论是上级检查，还是班组自己检查，都应 及时整改 ）实施激励 激励分为正激励和负激励，一般来讲都以正激励为主。形成鼓 励先进，鞭策后进，你追我赶，比、学、赶、帮、超的好局面。 班组安全规范管理 班组安全管理包括班组安全组织管理、班组安全培训管理、班 组安全检查管理、班组安全生产管理、班组班前会管理等方面。班 组长作为班组安全第一责任人，负责在本班组推行安全规范化管理。 （ 安全组织 班组长是班组安全工作的第一责任人，对本班组的安全工作负 全面责任。 班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组 的安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组 长不在时，安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。 班组分散作业时，每摊工作的负责人即为安全负责人。 ）安全培训 ①新技术、新工艺、新材料、新设备使用前，组织员工进行有 针对性的安全培训和考试。 ②新员工、换岗员工上岗前必须经过由班组长或班组安全员组 织的班组级安全培训，经考试合格后方可上岗。 天以上（重点工位），工伤休假复工人员，已（未） 遂事故责任者、违章违纪人员必须进行安全培训，经考试合格后方 可重新上岗。 ④规定班组安全培训有效时间，培训后须进行考试，不及格者 要重新考试，经考试合格后方可上岗操作。培训内容，考试分数要 记录在班组安全活动台账上。 ⑤对受安全培训考试合格后的人员，班组长或安全员必须检查 培训效果，一周以后要重新复查。 ）安全检查 班组长要组织班组员工进行班前、班中和交班检查。 ①班前检查可结合交班检查进行，对机器设备、安全设施、安 全装置、工器具、危险源点、现场环境、人员精神状态、劳保穿戴 等进行检查和交接，有问题要交接清楚并记录好。 ②班中要对设备动态、危险源点、人员状况等进行检查，重点 是安全装置完好情况及设备是否有不正常现象。 ③班组所辖区域应根据具体情况，本着事事有人管，人人有事 管和便于工作的原则，划分责任到每个人，充分发挥集体的力量。 ④各岗位在班前要对所管区域、所用设备、使用工具等进行检 查确认，包机（车）人要对所包设备进行重点检查确认。 ⑤长期闲置不用的设备，使用前应全面检查，经检查确认合格 后方可使用。 班组长或安全员要认真检查各岗位执行安全规章制度，检查 各岗位查出问题的整改及上报、记录情况，以及不能及时整改是否 采取有效的临时安全防护措施。 ）安全生产 班组内的机器设备、工具、车辆及工作现场等必须做到无隐 个月。 患，安全防护装置，设施齐全可靠，严禁设备带病作业。 ②上岗前必须按规定穿戴好劳动保护用品，杜绝疲劳作业。 ③班组内每项操作，每个员工都能认真执行岗位作业标准和各 项安全规章制度，无违规操作，无“三违”现象。 ④特种作业人员从事相关操作，必须持证上岗，不得安排无证 人员从事特种作业。 ⑤班组要严格执行事故“四不放过”、“安全确认”、隐患整改 “三定三不准”以及交接班等各项制度。 新上岗员工（含换新工种人员）必须明确专人监护，负责其 安全工作，在监护期间不得独立操作，安全监护期不少于 凡有危险源点的班组，必须有醒目的危险源点警示标志，每 个员工对本岗位的危险源点及控制措施和应急预案达到熟知会用。 ）班前会 ①班组班前会必须结合当日的具体生产（检修）任务特点及工 作环境，按照要求详细布置当班的安全工作。 ②根据每一时期的思想倾向和季节变化，讲解安全注意事项。 ③传达上级有关安全生产指示和事故案例教训。 班前会安全讲话情况要及时，详细地记录在班前会记录本。 安全活动 班组每周必须固定一天为安全活动日，开展安全活动。总结和 分析一周工作中的安全状况，并对照安全规则逐条检查自己在安全 工作中的漏洞和不足。安全活动由班组长主持。 每次安全活动要做到： ①内容丰富：总结上周安全工作，并对班组各岗位进行安全讲 以上的事故发生在班组，因此，班组安全培训非常重要。 评，研究布置下周安全工作。学习作业标准、规章制度，开展危险 预知活动，检查隐患，分析、学习事故案例，学习安全周报，总结 安全工作和经验，开展安全培训和考试内容。 ②人员齐全：参加活动人员必须发言，缺席人员要由班组长及 时补课，对无故不参加活动的人员要严格考核。 ③时间充足：具体时间企业自定。 ④记录翔实：应记录活动时间、参加人员（缺席人员）、主持 人、活动主题内容、个人发言等。 生产现场是一个动态的作业环境，其实际的情况每时每刻都发 生着变化，随着作业内容的变化，可能会出现新问题。从这个意义 出发，事故的预测、预防工作必须贯彻到作业现场。明显地，操作 人员活动在班组，机具设备在班组，事故也常常发生在班组。据统 计，有 安全培训内容 班组安全培训的重点是岗位安全基础培训，主要由班组长和安 全员负责培训。安全操做法和生产技能培训可由安全员、培训员或 师傅传授。 （ 班组概况 介绍本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位 发生过的一些事故教训及预防措施。 ）岗位情况 ①介绍本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况、消防 设备等。 ②讲解岗位使用的机械设备、工器具的性能，防护装置的作用 和使用方法。 ③讲解本工种安全操作规程和岗位责任及有关安全注意事项， 使学员真正从思想上重视安全生产，自觉遵守安全操作规程，做到 不违章作业，爱护和正确使用机器、设备、工具等。 规章制度 讲解员工安全生产责任制，本岗位、工种的作业标准，危险预 知，习惯性违章及有关的安全生产规章制度。 介绍班组安全活动内容及作业场所的安全检查和交接班制度。 比如教育员工作业时遵守： ① 上 班 作 业 ，要 做 到“ 一 想 ”、“ 二 查 ”、“ 三 严 ”。 “一想”当天的生产作业中存在哪些安全问题，可能发生什么事 故，怎样预防。 “二查”工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要 求，上道工序有无事故隐患，如何排除；检查本岗位操作是否会影 响周围的人身和设备安全，如何防范。 “三严”就是要严格按照安全要求、工艺规程进行操作，严格遵 守劳动纪律，不搞与生产无关的活动。 ②进入生产作业场所，必须按规定使用劳动防护用品。 穿好工作服，戴好安全帽。 严禁穿背心、短裤、裙子、高跟鞋等不符合安全要求的衣着 上岗。 在有毒有害物质场所操作，还应佩戴符合防护要求的面具等。 ③保持工作场所的文明整洁。原材料、零件、工具夹应摆放得 井井有条。及时清除通道上的油污、铁屑和其他杂物，保持通道 畅通。 ④凡挂 有“严禁烟火”、“有电危 险”、“有人工作切 勿合闸”等 危险警告标志的场所，或挂有安全色标的标记，都应严格按要求执 行。严禁随意进入危险区域和乱动闸门、闸刀等设备。 个人防护用品的正确使用和保管 ①根据岗位作业性质、条件、劳动强度和防护器材性能与使用 范围，正确选用防护用具种类、型号，经安全部门同意后执行。 ②严禁超出防护用品、用具的防护范围代替使用。 ③严禁使用失效或损坏的防护用品、用具。 ④安全带、安全网。 由车间保管。 使用前要仔细检查，发现有异常现象，应停止使用。 每年由安全部门统一组织一次强度试验。 防电击用具。 在使用和保管过程中要保证绝缘良好。 严禁使用绝缘不合格的防电击用具作业。 对防电击用具进行耐压试验。 ）事故预防 预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识培 训、报告制度和事故教训举例等。 组织班组成员参加反事故演习，观看事故案例汇编和幻灯片、 ”相关内容。 宣传画，提高班组成员分析、判断、处理事故的能力，同时从中吸 取教训，做到警钟长鸣，防患于未然。 岗位间的工作衔接配合及安全注意事项 ）实际安全操作示范 重点讲解安全操作要领，边示范，边讲解，说明注意事项，并 讲述哪些操作是危险的、是违反操作规程的，使学员懂得违章将会 造成的严重后果。 ）公司及本单位安全生产动态 新进员工的安全培训 在所有的员工中最可能受到伤害的是“新进员工”，因此，班组 长应密切地关注新进员工，做好班组新进员工的安全培训。 对新进员工的培训可参照“现场 为了确保取得更佳培训效果，班组长还应该做到下面几点： 制定安全目标和职责 为新进员工制定具体的安全目标和职责。没有具体的目标和职 责，新员工就易忽视安全行为。 ）师傅带徒弟 为新员工提供一名师傅，师傅应能承担一对一的培训，保证以 可靠和正确的方式，将标准的实践方法和程序，合格的操作方法以 及全面的安全文化传授给新员工。 ）指定一名“安全伙伴” 即使这位安全伙伴并不能在所有时间内都能和新员工一起工作， 也应安排这位伙伴一日数次前来检查新员工的安全行为。这样可使 新老员工双方都得到提醒：安全无处不在。 练。 ）确保监督 应保证安全经理、工长甚至工厂经理能经常地进行直接检查。 检查员工是否正在安全地工作，可加深员工的受检印象，让新员工 知道安全行为的得分，以及公司确实在为安全操心。 ）不要对任何事情作假定 经多次证明，对事情的假定常常是事故的原因。 ）制定期望事项 可以期望新员工会养成所需的安全举止，表现出所需的安全行 为和始终坚持所需的安全文化。应当为新员工留出足够的时间来证 实其经培训获得的技能，不可指望一次性的培训和演示，即已十全 十美。 预防安全隐患 ①设定工作计划，并加以实施。 ②决定作业程序（包括异常时的措施标准）。 ③分配作业。 ④依作业程序，实施作业者的新培训训 命令、指示作业者，事前与之磋商。 促进设备的安全化并维护。 促进环境的安全化并维护。 实行作业前的检验工作。 提高作业者的安全卫生观念，促其遵守安全规则及作业程序。 发现安全隐患 ①分析、评价作业计划的实施状况。 ②择定应改善的作业，并分析其作业法。 ③检讨作业程序。 ④知悉作业者身心的缺陷。 有关性向测验、健康诊断、体力测定等资料，可自作业者本人 或人事调查表等处获得。 ⑤检验巡视工作现场，借以发现不安全状态、行动或异常事态。 依灾害统计与事例，分析其灾害。 确认对策的施行情形。 消除、改善安全隐患 ①分析评价实施成果，并作适度的处理。 ②改善作业方法。 ③检查作业程序，依其结果修正。 ④依性向测验、健康检查等结果，或作业者个人的申述而加以 处理。 ⑤更换作业者的配置，令其远离危险或有害的业务。 实行作业者再教育，纠正不安全的行为。 加强作业中的监督指导，并改善其不安全行为。必要时，可 彻底推行保证器具的使用运动。 就工作场所的检视结果，改善各种不安全状态，或者是针对 有害要因的设施，实施防护、隔离、或遥控操作等。 落实班组安全检查工作 ①工作前检查个人防护用品是否合格，工作中是否正确使用。 （ ②定期检查班组安全用器具是否符合要求，并保证安全用具完 好，发现缺陷及时更换。 ③发现班组成员（包括班组长）工作过程中的违章作业和违章 指挥行为，及时制止或纠正过来。 ④现场工作时要严格把关，检查到位，要加强监护并及时提醒 作业人员注意安全事项。 ⑤经常检查本班组所管辖的设备以及现场设施的安全状况，要 善于发现各类事故隐患并协助班组长及时采取保证安全的防范措施。 检查班组安全活动中提出的要求及措施完成情况，以及遗留 的问题是否能及时解决。 事故种类 伤亡事故 是指企业职工在规定工作时间内，在企业生产活动涉及的区域 内，由于生产过程中存在危险因素的影响，使人体组织突然受到损 伤或使部分器官失去正常机能，以致负伤人员立即工作中断满一个 工作日以上者（含一个工作日）。 ）火灾事故 在企业生产区域内凡发生着火给企业财产造成损失或人员伤亡， 称为火灾事故。虽发生着火，但抢救及时，未造成财产大的损失或 人员伤亡，称为火警事故。 爆炸事故 包括化工生产，动力供应，机、电、仪器设备， 由于某种原因发生化学或物理化学爆炸，使企业财产遭受损失 或人员受到伤亡以及造成停产等，称为爆炸事故。 ）生产操作事故 在生产操作中，因违反工艺指标、岗位操做法或因操作不当、 指挥有误造成损失，如原料、半成品、产品假冒、不合格以及报废， 使生产波动而减产或停车等，均称为生产操作事故。 ）设备事故 各种生产设备 管道、厂房、建（构）筑物，设备基础以及电讯、运输设备等］由 于各种原因造成损坏、减产或停产事故，均称为设备事故。 ）质量事故 由于各种原因造成产品或中间产品不符合规定的质量标准，如 基建工程不按设计施工和工程质量不符合要求，机电设备检修质量 不合标准，原材料产品因保管不善或包装不良而变质，采用的物料 不合规格要求而影响生产或检修计划的完成等，均称为质量事故。 （ ）污染事故 由于各种原因造成产品、半成品、化工原料、放射性等各种有 害物质大量消失，严重污染大气或水源，致使人员伤亡或经济严重 损失，甚至破坏生态平衡，形成公害的均称为污染事故。 ）交通事故 凡违反公路、铁路运输管理规则，或由于责任心不强、操作不 当，发生车辆冲突、脱轨、翻车、撞碾伤人及因车辆装载货物事先 检查不周，在运输途中造成意外损失和人员伤害的，均称为交通 事故。 自然灾害事故 凡属外界原因影响，或客观上尚未被认识而发生的各种不可抗 拒的灾害事故，称为自然灾害事故。 事故的类别 ①物体打击。包括落物、滚石、锤击、碎裂、崩块、砸伤等伤 害，但不包括爆炸引起的打击。 ②车辆伤害。包括挤、压、撞、倾覆等。 ③机械伤害。包括绞、碰、辗、割、戳等。 ④起重伤害。指起重设备有缺陷或操作过程中引起的伤害。 触电。包括电伤、电击。 淹溺。 灼烫。包括化学灼烫。 火灾。 高处坠落。包括从架子上、屋顶上及平地坠入坑内。 坍塌。包括建筑物倒塌、土石、堆置物倒塌。 锅炉爆炸。包括物理和化学爆炸。 容器爆炸。包括固定性、移动式容器。 其他爆炸。包括粉尘、管道等爆炸。 中毒和窒息。包括煤气、汽油、沥青、氨气等中毒、窒息以 及缺氧。 其他伤害。包括扭伤、跌伤、冻伤等归入所列十四种类别有 困难的伤害。 事故级别 ①伤亡事故，按照有关规定执行。 ②设备操作、火灾、交通、污染、质量等事故按有关规定执行。 （ 处理原则 事故调查与处理 事故调查与 不论发生任何大小事故，都必须按照“三不放过”的原则，进 行调查和分析，查明原因、明确责任、提出措施并指定专人限期 完成 事故调查 ①轻伤事故、火警、一般火灾事故、其他各类事故的一般、微 小事故，在事故发生后 场检查记录、照片、技术鉴定、 小时内，发生事故单位负责人召集有关人 员召开事故分析会，事故主管部门参加，对事故原因、责任者做出 结论并提出防范措施。 ②发生重伤、死亡事故和其他重大事故的单位负责人，要积极 组织抢救伤员、设备、保护现场，因抢救伤员和防止事故扩大，需 要移动现场物件时，应尽可能先做出标志、拍照、详细记录和绘制 事故现场图。事故发生后单位负责人应立即召集有关人员及事故主 管部门人员，对事故的发生原因、性质、经济损失、防范措施等进 行分析研究。 ③重伤事故由企业主要负责人组织安全技术、生产技术等有关 人员组成调查组进行专项调查。 ④死亡事故、重大和特大伤亡事故应立即由当地劳动部门、公 安部门参加。 调查事故，应充分利用摄影、录像、录音等先进手段。如现 化验分析、会议记录、仪表和操作 记录、旁证材料等资料，应建立事故档案并妥善保存。 事故处理 ①在处理事故时，按各级人员安全生产责任制的规定，分清事 故的责任者。 ②凡因指挥错误、有章不循、忽视安全工作、缺乏安全生产制 度、使职工无章可循、不按规定对职工进行安全技术和纪律教育、 设施不按时检修、隐患不及时消除、劳动环境不安全而又不采取措 施以致造成伤亡事故或其他事故的，应该追究有关人员的责任。 ③凡因违章指挥、违章作业及违反劳动纪律而酿成事故的，要 加重给予行政处分和经济处罚触犯刑律的，由司法机关依法追究 刑事责任。 ④凡因违章指挥、违章作业、玩忽职守、违反劳动纪律或发现 危急情况而不采取应有的措施，以致造成伤亡事故或扩大事故的， 应追究主要责任者的责任。 对已构成犯罪而被免予起诉或免予刑事处罚的事故责任者， 有关单位必须给予行政处分。 安全事故对策 ①以过去的事故或灾害为借鉴，检视其预防对策与实行状态。 有问题者，则采取各种应对措施。 ②一旦发生事故与灾害，除即刻采取确认、报告、联络之外， 应立即采取紧急措施紧急措施包括紧急停止、现场急救、请派急 救车以及维持现场秩序等。必要时可立即下令避难，以免灾情扩大。 ③向上级汇报事故发生的情况，以及采取行动措施的经过。 ④解析事故灾害发生的原因，拟订防止的对策，并报告上级 知悉。 ⑤实行防止对策，并考核其成效。 遵循安全事故对策流程。 防火宣传教育管理 ①用各种形式进行防火宣传和防火知识的教育，提高员工的消 防意识和业务水平。 ②对新工人和变换工种的工人，都要进行消防安全三级教育， 经考试合格后方能上岗位工作。 ③对火灾危险性大的重点工种的工人要进行专业性消防训练， 一年进行一次考核。 ④通过教育和训练，使职工做到“三会”即：会报警、会使用 灭火器材、会扑救初起火灾。 ⑤对发生火灾事故的单位与个人，按“三不放过”的原则，进 行认真教育。 对违章动火用电的单位和个人，当场进行针对性的教育和 处罚。 对违章吸烟者，当场进行教育处罚。 各单位在定期的安全活动中，要组织职工认真学习消防法规 和消防知识。 各单位要根据各岗位实际情况，制定各岗位工种的岗位防火 责任制。用文字形式挂于岗位，使每个职工都能认真贯彻执行。 防火安全检查管理 性的①企业级防火安全检查，重大节日和每季进行一次全企业 发 消防安全大检查。 ②专业防火检查，每月进行一次。 ③各单位防火检查，有一名主管领导参加，每周进行一次。班 组防火检查，当班进行一次。 ④安全防火员日常检查要做到每日检查、随时记录。 ⑤对检查发现的火险隐患，能当场整改的，要做到当场整改， 暂时改不了的，要有临时措施，对隐患要立案、登记、逐级上报， 当天要书面报有关单位及消防队。 用火、用电管理 ①固定动火区、动火、火炉、电炉的审批要严格执行有关规定。 固定动火区要设明显标记牌，动火时，动火人员要随身携带动火证。 火炉、电炉的动火许可证要张贴于墙。 ②凡一切电气设备及线路的安装、检修必须由电工进行，其他 人员不准乱动。在安装检修时，必须按电气安装、检修规程办事。 特殊情况下的安装、检修，应按电气安装检修规程办理严格的审批 手续。 易燃、易爆危险品管理 易燃、易爆危险品的管理要严格执行相关管理规定。 消防器材、设施管理 ①建立健全消防器材、设施台账，由专人管理。 ②消防器材、设施不准非消防使用，否则根据情节轻重给予处 罚，直至追究责任。 ③凡损坏、丢失消防器材、设施的单位和个人，根据情节轻重 给予罚款，直至追究责任。对被使用、损坏、丢失的消防器材， 现后立即上报消防队，及时换领补缺。 火警、火灾事故管理 ①不论单位或个人发生火灾都要立即报警。 ②做好火灾事故的调查、处理工作。事故处理按照“三不放过” 的原则进行。 ③火灾事故分析、统计要做到数字准确、分析有据。 具体充分的问题意识，时常检讨目前的作业方法，积极掌握 其危险与有害要因。 ②改善作业方法时，应多征求实地操作者的意见，在其协助下 进行改善。 ③积极学习改善作业的方法。 分解作业。 依各微细动作自省。 展开新方法，宜着眼于消除重组、组合、简化等各项。 实施新方法。 ④指导作业者，直至能完全实施改善后的作业法为止，改善时 应多留意下列的作业。 具有危险性或有害性的作业。 灾害较频繁的作业。 安全卫生尤需留意的作业。 超乎作业员能力的作业。 姿势勉强的作业。 需长时间保持警觉的作业。 工伤事故是员工在生产过程中受到意外伤亡而造成的事故，或 虽不在生产和工作岗位上，但由于企业的机械设备、卫生设施等劳 动条件不良，使人体受到打击或侵袭而引起的伤亡事故。 企业加强对工伤事故的预防及管理的中间力量主要是班组长、 值班长等基层管理人员，而事故发生的频率和班组长的安全意识、 责任心又有很大的关系。因此，对于工伤事故的预防及处理是班组 长的重要工作内容之一。 当班组发生事故时，班组长一方面要保护好现场，另一方面要 采取有效的应对措施防止事故扩大。此外要认真搜集事故的有关原 始资料，参加事故分析会，并对当事人进行帮助和教育。 工伤事故的产生与分类 企业生产中的工伤，一般可分为以下几类： ①物体打击。指落物、滚石、锤击、崩块、碎裂等造成的伤害， 不包括因爆炸而引起的物体打击。 ②车辆伤害。包括挤、压、撞、倾覆等造成的伤害。 ③机械伤害由于机械设备转运部分缺乏防护装置，搬运货物 或使用工具不当，场地布置混乱等原因，以致造成绞、撞、辗、切、 压、戳、跌等伤害。 ④起重伤害。指起重设备在操作过程中所引起的伤害。 ⑤电伤害。由于接触电装置而引起的电击伤或电灼伤等。 失火的伤害。包括各种火灾造成的伤害。 温度伤害。由于接触高温或低寒物而造成的灼烫伤或冻伤等。 化学伤害。由于接触或溅上酸、碱等化学物质而引起的化学 灼伤。 爆炸伤害。包括瓦斯、化学物质、火药、锅炉、容器等所引 起的爆炸伤害。 中毒和窒息。包括煤气、油气、沥青、化学物质、一氧化碳 中毒等伤害。 高处坠落。包括从架子、屋顶以及从平地坠入坑内等造成的 损伤。 其他伤害。上述以外原因所引起的损伤。 工伤事故处理的要求 ①工伤事故发生后，班组长或目击者应立即抢救伤员，保护好 现场并及时报告上级领导。 ②做到原因查清，处理严肃，措施落实的处理原则。 工伤事故伤害分析 ①起因物。导致事故发生的物体、物质，称为起因物，如锅炉、 电气设备、起重机械、车辆、化学品、可燃性气体、粉尘等。 ②致害物。指直接引起伤害中毒的物体或物质，如煤、沥青、 原木、放射性物质、电气设备、锅炉、酸、碱等。 ③伤害方式。指致害物与人体发生接触的方式，如碰撞、落下 物、坠落、跌倒、坍塌、灼伤、火灾、爆炸、中毒、触电、倾覆等。 ④不安全状态。指能导致事故发生的物质条件，如无防护、无 （ 安全标志、绝缘不良、危房内作业、防护不当、地面滑等。 ⑤不安全行为。指能造成事故的人为错误，如操作错误、酒后 作业、违章驾驶机动车、使用不安全设备、未戴安全帽、未佩戴安 全带等。 工伤事故程度分析 工伤事故按其严重程度可分为：轻伤事故、重伤事故、死亡 事故。 工伤事故调查处理 工伤事故调查分析的目的是掌握事故情况，查明事故原因，分 析事故责任，拟订改进措施，防止事故重复发生。 死亡、重伤事故，应按以下要求进行调查。轻伤事故的调查， 可酌情参照： 现场处理 ①事故发生后，应救护受伤者，并采取措施制止事故蔓延扩大。 ②认真保护事故现场。凡与事故有关的物体、痕迹、状态，不 得破坏。 ③为抢救受伤者需要移动现场某些物体时，必须做好现场标志。 物证搜集 ①现场物证包括：破损部件、碎片、残留物、致害物的位置等。 ②在现场搜集到的所有对象均应贴上标签，注明地点、时间、 管理者。 ③所有对象应保持原样，不准冲洗擦拭。 ④对健康有危害的物品，应采取不损坏原始证据的安全防护 措施。 事故事实材料的搜集 与事故鉴别、记录有关的材料： ①发生事故的单位、地点、时间。 ②受害人和肇事者的技术情况，接受安全培训的情况。 ③出事当天，受害人和肇事者什么时间开始工作、工作内容、 工作量、作业程序、操作的动作（或位置）。 ④受害人和肇事者过去的事故记录。 ）事故发生的有关事实 ①事故发生前设备、设施等的性能和质量状况。 ②使用的材料必要时进行物理性能或化学性能实验与分析。 有关设计和工艺方面的技术文件、工作指令和规章制度方面 的资料及执行情况。 ④关于工作环境方面的状况，包括照明、湿度、温度、通风、 声响、色彩度、道路、工作面状况以及工作环境中有毒、有害物质 取样分析记录。 个人防护措施状况，应注意其有效性、质量、使用范围。 出事前受害人或肇事者的健康状况。 其他可能与事故有关的细节或因素。 ）证人材料的搜集 要尽快找到被调查者并搜集资料。对证人的口述材料应认真考 证其真实程度。 ）现场摄影 ①显示残骸和受害人原始存息地的所有照片。 ②可能被消除或被践踏的痕迹，如刹车痕迹、地面和建筑物的 伤痕、火灾引起损害的照片、冒顶下落物的空间等。 ③事故现场全貌。 ④利用摄影或录像，提供较完善的信息内容。 ）事故图 报告中的事故图应包括了解事故情况所必需的信息，如事故现 场示意图、流程图、受害人位置图等。 工伤事故的原因分析 ①属于下列情况者为直接原因。 机械、物质或环境的不安全状态。 人的不安全行为。 ②属于下列情况者为间接原因。 技术和设计上有缺陷，如机械设备、仪器仪表、工艺过程、 操作方法、维修检验等设计、施工和材料使用存在问题。 培训不够、未经培训、缺乏或不懂安全操作技术知识。 劳动组织不合理。 对现场工作缺乏检查或指导错误。 没有安全操作规程或安全操作规程不健全。 没有或不认真实施事故防范措施，对事故隐患整改不力。 其他原因。 工伤事故的分析程序 在分析工伤事故时，应从直接原因入手，逐步深入到间接原因， 从而掌握事故的全部原因，再分清主次，进行责任分析。 工伤事故的责任分析 ①根据事故调查所确认的事实，通过对直接原因和间接原因的 （ 分析，确定事故中的直接责任者和领导责任者。 ②在直接责任者和领导责任者中，根据其在事故发生过程中的 作用，确定主要责任者。 ③根据事故后果和事故责任者应负的责任提出处理意见。 工伤事故结案归档材料 ①员工工伤事故记录。 ②员工死亡、重伤事故调查报告书及批复。 ③现场调查记录、图纸、照片。 ④技术鉴定和试验报告。 ⑤物证、人证材料。 直接和间接经济损失材料。 事故责任者的自述材料。 医疗部门对伤亡人员的诊断书。 发生事故时的工艺条件、操作情况和设计资料。 处分决定和受处分人员的检查材料。 另外，工伤事故结案的归档材料还应该包括有关事故的通报、 简报及文件和注明参加调查组的人员姓名、职务、单位（表 。表 表 安全事故报告书 日 期： 认可： 表 发生部门： 意外事故报告书 日期： 审核： 制表： 续表 要点 安全目视管理的目的 目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”、刺激 人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。 目视管理的安全管理要点 ：注意有高低、突起之处。 续表 ：危险物的保管、使用，严格按照法律规定实施。要点 要点 ：注意车间、仓库的交叉之处。 方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。 方法：法律的有关规定醒目地标示出来。 要点 ：标示出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界。 方法：用颜色表示出范围（如：绿色通常表示正常范围，红色 ：设备是否按要求的性能、速度在运转。 通常表示异常范围）。 要点 方法：揭示出应有周期、速度。 方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。 ：设备的紧急停止按钮设置。要点 方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。 前言 目录 第一章　优秀班组长的标准 ◎班组长定义 ◎班组长在职场中的定位 ◎问题班组长与优秀班组长的区别 ◎优秀班组长的能力标准 ◎优秀班组长的职能标准 ◎优秀班组长的职责标准 附录一　企业班组长考核表（例） 附录二　班组长自我考核表 附录三　班组长职务胜任程度自测表 第二章　营造和谐人际关系 ◎掌握职场沟通技巧 ◎做好与下属的沟通 ◎协调好各方关系 ◎提高说服能力 ◎与上司相处之道 ◎正确面对上司的批评 ◎处理好与下属的冲突 附录　班组长人际关系简单法则 第三章　做班组的统帅 ◎了解班组群体 ◎指导下属工作 ◎唤起下属的干劲 ◎创造愉快的上作氛围 ◎做好新员工指导 ◎开展现场OJT 附录　班组长高效管理十法则 第四章 自我设计，自我成长，自我提升 ◎自我提升职业综合素质 ◎加强时间管理 ◎提高自己的情商 ◎进行职业生涯规划 附录　班组长工作能力心理自测 第五章　熟知并运用先进管理方法 ◎如何推行5S活动 ◎如何进行目视管理 ◎如何进行看板管理 ◎如何进行定置管理 ◎如何推进PDCA循环 ◎如何应用QC七大手法 ◎如何进行目标管理 ◎如何推行TPM活动 第六章　实施现场作业管理 ◎如何实施有效的现场管理 ◎如何推行日常工作QCDS ◎如何编制班组计划 ◎如何召开班前会 ◎如何做好生产准备 ◎如何执行标准化作业 ◎如何确定作业速度与作业时间 ◎如何制定管理作业指导书 ◎如何进行生产线安排 ◎如何进行班组生产派工 ◎如何进行4M变更处理 ◎如何进行作业切换管理 ◎如何进行生产进度控制 ◎如何进行生产异常处理 ◎如何进行现场作业改善 ◎如何进行作业的目视管理 ◎如何进行日常作业的检查与巡查 ◎如何进行作业日报管理 ◎如何进行交接班管理 第七章　物料管理到位，有成本概念 ◎如何进行有效的物料管理 ◎如何进行ABC分类管理 ◎如何进行物料的设计变更 ◎如何进行用料预算 ◎如何进行发料作业 ◎如何进行物料搬运作业 ◎如何处理不良物料 ◎如何进行物料特采作业 ◎如何进行辅助材料管理 ◎如何进行物料的目视管理 ◎如何进行生产成本控制 第八章　保证生产设备正常运行 ◎如何进行设备管理 ◎如何进行设备点检与巡检 ◎如何进行设备维护保养 ◎如何进行设备运行管理 ◎如何进行仪器仪表管理 ◎如何进行班组工具管理 ◎设备发生不良时如何处理 ◎如何进行设备的目视管理 第九章　搞好质量控制 ◎如何在QC小组中发挥作用 ◎如何提高班组产品质量 ◎如何推进质量管理PDCA循环 ◎如何进行制程质量异常处理 ◎如何进行制程质量作业管理 ◎如何进行产品质量日常检查管理 ◎如何进行质量的目视管理 第十章　做生产技术的先锋 ◎如何实施产品工艺标准化 ◎如何识读生产工艺流程图 ◎如何进行生产技术工艺管理 ◎如何推进技术合理化建议工作 ◎如何进行新产品试制管理 ◎如何进行新产品投产管理 第十一章　现场安全管理实务 ◎了解不安全状态及不安全行为 ◎现场文明生产的基本要求 ◎如何进行安全规范管理 ◎如何进行班组安全培训 ◎如何消除与改善安全隐患 ◎如何进行事故管理 ◎如何进行消防管理 ◎如何进行安全作业改善 ◎如何处理工伤事故 ◎如何进行安全目视管理 主要参考文献