销售辅导与协同拜访高级培训
销售辅导与协同拜访第一部分销售辅导第二部分业务指导与协谈
销售辅导•在职辅导综述•改变行为模式•评估业务拜访及情景演练•如何处理意见分歧•辅导过程的管理
在职辅导在职辅导是绩效发展系统中必不可少的组成部分。在年度工作计划制定完毕后，管理者应根据每一位部属的情况定期举行会吾，检查计划，向部属提供必要的辅导反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一持续的过程。
1）根据每位部属不同的情况，建议制定具体的辅导计划，该计划应该是：(a)针对部属上一年度绩效考核中的不足；(b)对部属今后担任新职务的发展要求。2）定期与部属讨论年度工作计划执行情况。这种讨论应是建设性的，就及时提供帮助和支持，并有书面的记录。3）针对部属情况，确定是否需参加任何培训并提供培训上的支持。4）平时工作中应及时给予部属正面和反面行为的反馈。5）在职辅导的重点应激发部属提高自己工作绩效的责任心，双方建立起信任、合作、相互支持的关系。
教练（Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养部属管理能力的过程。要点：（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。（2）预先计划。（3）针对管理能力的培养，协助某位部属解决某个特定的问题或协助促进工作表现。这里的管理能力包括相关知识、技能和工作态度。（4）直接运用的工作上的。（5）目的在于协助学习。
管理者逃避工作教导的原因1）缺乏动机；2）技巧不够；3) 缺乏时间；4) 注意成果，忽视过程。
Coaching的优点1）符合部属特殊需求，发展工作能力；2）协助达到期望的结果；3）提供授权机制；4）鼓励创新参与；5）提高分析能力与人际技巧；6）提供机会；7）培养部属职责；8）密切上下关系。
管理者逃避工作教导的原因1）缺乏动机；2）技巧不够；3）缺乏时间；4）注意成果，忽视过程。
绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标观察行为提供可行的和结果辅导和反馈
辅导模式一、建立伙伴关系相互信任？如何激励？目标了解？二、激发承诺了解目标？关心目标？愿望、信心
辅导模式三、提高技能辅导计划？学习方法？角色明确？四、持之以恒工作任务？辅导时间？克服阻碍？
辅导模式五、塑造环境辅导是向部属提供他们发展自我和变的更有效的工具、知识和机会的过程。管理者的角色是组织这样的发展过程。
辅导策略1）建立伙伴关系：培养信任和理解2）激发承诺：建立意识和联盟3）提高技能：强化学习4）发扬坚持不懈：把握机会5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
怎样促进有效的学习Coaching的关键在于协助别人怎样学习。因此培养Coaching技巧必须将焦点集中在学习上。人们学习的四个循环：（1）具体经验；（2）内省投射；（3）概念化；（4）实践运用。一个有效的学习必须是：（1）学习风格得以平衡兼顾；（2）学习循环得以完整执行；（3）学习效益得以充分体现。
部属的角色和责任•参与设定绩效的期望目标•请管理者提出反馈意见•向管理者提出自己的反馈意见•讨论需要的用于开发的有关资源
计划性的工作教导1）确认学习需要；2）拟定教导计划；3）执行教导计划；4）运用教导技巧；5）评估学习成效。
确认学习需求1）辨别部属所需要的知识、技能、态度。再将这些需求转化为学习目标。2）为何要有明确的学习目标：(a)可知道我们要达到什么成果；(b)可衡量是否已达到及何时达到。3）学习目标的标准：明确的；可衡量的；行动导向的；务实的；有时间要求的。
拟定教导计划1）拟定教导计划多数工作教导均涉及一系列学习活动。2）与部属合作拟定教导计划详细列出学习过程是很重要的。3）教导计划包括三项内容明确学习需求：(a)记录欲教导的工作和学习目标；(b)规定学习活动先后次序；(c)规划各种活动的时间。
部属年度工作计划在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划。
对这一计划的要求是：1）明确的（明确说明公司的期望及要求）。2）可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。例：数量、质量、时间等）3）行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。4）现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且实现目标的资源也是可以获得的）。5）时间要求（每项目标必须有时间要求）。
执行教导计划1）条件：部属参与、承诺是关键。2）目的：取得承诺(a)将教导与自我绩效评估结合，了解部属想法，并纳入行动计划；(b)多做正面讨论；(c)鼓励部属写下学习目标；(d)表现出热情；(e)确定下一次会谈日期；(f)建立与此相关人员的沟通。
执行教导计划3）创造学习环境(a)辅导者要具备必要的知识和技能；(b)管理者必须了解，并接受教练角色；(c)工作环境要有助于学习；(d)创造一定的工作机会。
辅导讨论的四步骤一、准备工作二、讨论/寻找意见（1）发问、倾听可打开部属的思路；（2）参与、可提高部属的信心；（3）帮助部属，让他们找出解决问题的方法三、对下一步行动达成共识对应下一步的行动和所需的帮助取得一致的意见。四、归纳共同讨论已达成的协议。必要时可让部属自已归纳、总结。对部属表现出信心。在积极的气氛中结束讨论。
运用教导计划促进学习，激发他们学习动机：1）使他们向往、明确需要什么；2）使他们能及时得到学习反馈和指导；3）使他们了解和懂得对自己的要求；4）管理者照顾到他们的个人学习方式；5）通过模拟和仿效；6）使他们与先前的知识和经历联系；
运用教导计划促进学习，激发他们学习动机：7）有充裕的时间吸收新知识、操练新技能；8）创造随和、宽松的氛围；9）通过积极地参加脑力和体力培训活动；10）使他们能尽早有机会成功地实践或学以致用之；11）使管理者的经验与之共享。
以下八项活动可用于完成学习循环1）正式工作教导；2）参加学习课程；3）自学、阅读；4）向他人学习；5）收集信息、回顾过去的经验；6）自我评估；7）计划下的实践；8）督导下的练习、反馈。
评估学习成效Coaching的一个重要角色是观察并控制过程状况。在各检讨会议之间，经常检查进步情况，给予指点意见和鼓励。总结评估时：1）鼓励部属尽量多说；2）检查多项学习活动是否已成功完成；3）提供自己的意见和经验；4）告诉部属好坏；5）检查期限；6）及时修整教导计划。
期望检讨1）学习目标是否已完成；2）部属的水平是否提高了；3）是否对部属还要进一步培训；4）部属的反应如何？5）部属下一阶段发展需求是什么？
将评估结果反馈给部属许多管理者不愿意将绩效评估的结果告诉部属，这是因为：1）他们自己使用的绩效评估方法缺乏足够的自信；2）他们担心部属可能会做出令人不快的反应。卓有成效的评估回顾，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的，气氛是建设性的。绩效评估回顾中的问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自身绩效的预计往往在75%左右的水平上，部属倾向于对自身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的“好”消息，可能会被部属理解为“并不太好”。
开发有效的反馈技能1）强调具体待业（反馈应具体化而不是一般化）。2）使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的）。3）使反馈指向目标（反馈应确保指向接受者的目标，问问你自己希望通过反馈帮助何人）。4）把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义。拖延对不当行为的反馈则不会降低反馈能起到的预期效果）。
开发有效的反馈技能5）确保理解（你的反馈是否清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意思）。6）使消极反馈指向接受者可控制的行为（应指向接受者可以改进的行为。比如责备部属因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是有价值的。如果消极反馈强调的是接受者可以控制的方面，则尤其要指明如何才能够改进局面）。
有效反馈的四个方面行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机。表达情感：表述你的感受或反应，以及此行为给别人带来的影响。寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改变）。探讨下一步的步骤/结果：共同讨论采用何步骤？尽快产生结果。
管理者必须具备二项关键能力•问问题的能力•倾听的能力
问好问题的能力1）开放式问句——鼓励部属给于解释性的回答你能告诉我发生什么了吗？2）探索式问句——进一步探索某一重点，确认了解度你为什么这么说？3）封闭式问句——获得某项特定的情报你首先要完成的是哪一项？4）引导式问句——引导部属去思考难道你不同意？降低成本是关键。
问好问题的能力5）避免:(a)一次问几个问题；(b)一串引导式问题；(c)一串封闭式问题；(d)脑中想着下一个问题；(e)太快接嘴；(f)自问自答；(g)马拉松式的问题。
有效的倾听1）专心；2）运用沉默；3）不插嘴打断；4）判断真正的函义；5）评估；6）客观；7）记录重点；8）完整听。
授权授权：必须给人以自由、信任、信息、教之技巧，这是关键所在。怎样授权：工作中有自由度；受到鼓舞，有挑战意识；了解公司进展、计划；意见、想法有人倾听；良好的培训和装备；所有的贡献得到认可、奖励。
授权1）管理者通过别人来进行工作，有效的管理者应懂得授权的价值及操作程序。授权（Delegation)就是将权力分派给他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策。授权不应与参与相混淆。在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。2）影响授权的因素(a)组织规模；(b)责任或决策的重要性；(c)任务的复杂性；(d)组织文化；(e)下属的才干。
授权3）开发有效的授权技能(a)分工明确。要确定授权的是什么以及授权给谁。(b)指明部属的权限范围。每一授权活动都与限制相伴随。你是在下放用于某项工作的权力，使部属十分明确地知道他们的权限范围。(c)部属参与。一般讲确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的部属参与该决策。(d)告知有关联的人。不仅管理者和部属需要明确知道授权了什么，还应告知与授权活动有关联的其他人。(e)建立反馈控制机制。建立控制机制以监督部属的工作进程，帮助及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时、按要求完成。
训导训导（Discipline）指的是为了强化组织规范或规章管理者所进行的活动。训导的原则：1）即时性；2）事先告知；3）一致性；4）不针对具体人。
开发有效训导技能：(a)以平静、客观、严肃的方式面对部属;(b)具体指明问题所在;(c)使讨论不针对具体人;(d)允许部属说出自己的看法;(e)保持对讨论的控制;(f)对今后如何防犯错误达成共识;(g)逐步地选择训导程序,考虑环境因素的影响。
训练技巧评估练习请利用本评估表，检视自己从事教练工作的成绩如何。5分表示你觉得自己表现杰出；4分表示表现很好；3分表示还算满意；2分表示需要改进；1分表示表现差劲。为了确保评估成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张评估表。
教练技能评估表•我了解每个员工的个别性特性，并且依照这5 4 3 2 1个特性执行教练工作•我会让员工知晓组织整体的计划与执行方5 4 3 2 1法。5 4 3 2 1•我鼓励员工提出改变执行计划的方法。•我鼓励员工自行解决问题。5 4 3 2 1•我确信每位员工都知道他们被期望做些什么。5 4 3 2 1•我会评估员工的表现。
教练技能评估表5 4 3 2 1•我会协助员工对未来提早做好准备。•对于圆满达成任务的员工，我会给予赞5 4 3 2 1扬或是其他适当的奖励。•我让每位员工者能专注于团队合作上，5 4 3 2 1但是也让每位员工知道个别贡献的价值。5 4 3 2 1•我让那些无法胜任团队工作，或无法回应教练指示的员工[坐冷板凳]。5 4 3 2 1•我知道团队中每位成员的个人期许。5 4 3 2 1•我积极寻找可以帮助人们成长的方法。
教练技能评估表•我要求团队成员帮助其他的成员学习与成长。5 4 3 2 1•我确信团队成员都了解团队与个人的成功（包5 4 3 2 1括我自己）都必须仰赖他们。•我把帮助团队与每位员工当作是最优先的工作。5 4 3 2 1•我不会不鼓励冲突，但是我坚持要在限制时间5 4 3 2 1内解决问题。•我非常努力让团队成员彼此互相了解、尊重并5 4 3 2 1支持对方。•我将自己的知识、专业技能与团队分享，也期5 4 3 2 1望他们以相同的方式回报。
改变行为模式
如何改变？•彼此合作式的辅导：辅导对话，达成共识。•辅导者的两大任务：
改变模式：彼此合作式的辅导
共识相对于顺从
辅导者的条件•知识：产品，销售技巧知识，市场知识。•沟通技巧：•计划能力：•创造有助于成长的环境。
辅导主题1、产品知识
辅导主题2、销售技巧及过程
辅导主题3、市场知识
辅导谈话的结构第一部分：诊断•1、引言•2、讨论问题•3、确定对问题达成共识第二部分：计划行动•1、引言•2、讨论计划•3、确定对行动计划达成共识
实践4、你是否对自己小组内每一位成员的潜力有远见，抱持明确而积极的信念？有远见1 2 3 4 5 6 7 8 9 105、你销售小组的成长环境和气氛好吗？1 2 3 4 5 6 7 8 9 106、写出一至两个可以改善销售小组成长环境和气氛的方法。
实践1、你是有否致力于帮助你的业务代表获得成？请用以下级别（10分为最高）评定你最近在这方面的专注程度。帮助业务代表获得成功1 2 3 4 5 6 7 8 9 102、辅导是否已经成为你每天工作的一部分？专注程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 103、你是否鼓励业务代表独立思考，并尝试新事物？有智慧地运用权力，鼓励独立1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
观察/评估业务拜访表现
业务拜访的种类•联合拜访：促进销售；•辅导拜访：协助销售代表的成长；•观察式•支援式•示范式
专业销售技巧十二个辅导主题中的每一个均需分为更小的题，让你仔细评估业务拜访的表现。现在让我们探究其中一个你已经熟悉的辅导主题——专业销售技巧。
实践1、你是否曾试过在辅导拜访中途转移目标，把重点由辅导转移到推销上，在那次拜访中，有什么原因促使你转变方向？2、你经常把重点由辅导转移到推销上吗？为什么？3、你把重点由辅导转移到推销之上的最常见原因是什么？
业务拜访的观察以下是三项有助于你观察医药代表的拜访。•集中观察的主题
•作精确观察•业务代表说了些什么和做了些什么
•医生的回应
实践•做简单笔记
请你现在选出一位医药代表作练习。假如你要观察这位医药代表的拜访，请选出一个观察主题。并请将这主题写下，尽量具体地写出在拜访后你想了解这位医药代表哪方面的表现。你会在拜访中注意哪些细节？医药代表说些什么和做些什么：医生的回应：
辅导对话及情景演练
有问题相对于有效改善余地
何时进行辅导对话辅导对话可以预先安排日期，也可以即时进行。
第一部分：诊断1、引言2、讨论情况3、确定对问题达成共识
实践假如你需要和销售小组的一位成员开始辅导对话，请写出你的引言。你可以选择在一位医药代表。试以一个简单的句子，写出你如何提出讨论主题，小心避免谈及你自己的观点。
实践按你先前所先定的医药代表继续进行辅导对话，练习表达自己的观点。请写下一个意见句子，说明你对医药代表的拜访表现的观点。你可以自行决定是否需要提及优点及顾虑，无论如何，你都需要说明详情和原因，并邀请医药代表作出回应。
第二部分：计划行动1、引言2、讨论计划3、确定对行动计划达成共识
计划行动在辅导对话的第二部分，你可以开始作计划行动，以改变医药代表的行为模式。以下是辅导对话计划行动部分的主要技巧步骤：
短期及长期的辅导主题你可以针对短期或长期的辅导主题制订行动计划。短期的问题可应予改善的地方通常和个别销售拜访的预备和事后总结有关，你可以定期在拜访前或拜访后的辅导对话中处理。长期的问题或应改善的地方，通常和业务代表对产品知识、推销技巧及销售过程，或客户知识的掌握有关。经过长时期辅导观察业务代表拜访表现后，你才能了解他们个别的长期辅导主题。你可以在现一次对中同时处理短期及长期的辅导主题。
引言在辅导对话第一部分结束时，你和业务代表已经就诊断问题达成共识。现在你可以为下一步提出引言。第二部分计划行动1、引言准备讨论行动计划
练习请仔细阅读以下对话。辅导者已在每个个案的第一部分辅导对话中，就诊断问题取得共识。请写下引言，以引出第二部分的辅导对话。辅导者：“那么我们都同意，在目前的销售阶段，知道多些关于客户公司的组织，对你会很有帮助，是不是？”业务代表：“是的，一定会。”辅导者：
辅导者：“似乎你太急于告诉客户有关我们产品的利益，以致没有充分探询，去清楚了解客户的需要要,结果你不能提出有效的说服陈述，你同意有这个问题吗?”业务代表：“是的，我同意。”辅导者：
讨论计划第二部分计划行动2、讨论计划探询以了解医药代表的观点（详情、原因）表达你的观点（说情、原因）并请对方回应
实践根据你在前一课所选定的医药代表，继续进行辅导对话。你和医药代表已经就需要改进的地方或问题的诊断达成共识。请为医药代表想出一个改善的办法，在下面空白的地方写出你的建议，必须包括详细和原因，以及邀请医药代表作出回应。如果你想更有说服力地表明自己的见解，你会如何去说服医药代表？请写出你的建议，在解释原因时，请说明这个建议会为医药代表带来什么明确的利益。
实践根据你先前所选定的医药代表，他现在向你提出一些改善问题的意见，你要作出回应。请写下你的观点，提及优点和顾虑两方面，并邀请业务代表回应。优点——详情/原因：顾虑——详情/原因：邀请对方回应：
确定对计划达成共识第二部分计划行动3、确定对计划达成共识：对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致
实践假设你正准备跟医药代表就某一项行动计划达成供识。请按先前所拟定的辅导对话，写出一句你会如何为行动步骤作出总结的陈述句子，然后再写下一句有限制式寻问，以确定你和医药代表的意见一致。
处理意见分歧
引言进行辅导的时候，你总是在每个辅导对话结束时，跟业务代表就行动计划达成共识。在你完成了所有辅导的步骤后，如果仍然不能顺利构想出一个计划并且达成共识，你将会十分不满意。如果你做的步骤都是对的，但仍然未能在问题诊断或行动计划上和业务代表达成共识，你可以怎能样做？
寻找新角度
使用激发思考的问题
实践请写出你自己在辅导对话中有一次处理严重或轻微意见分歧的经验。试想想如果你在该次对话中用上了推测的或比较的寻问，鼓励医药代表从新角度思考问题，效果会如何？1、简单说明意见分歧的内容。2、写出两个你可会使用的推测的寻问。3、写出两个跟进的寻问。4、写出两个你可能会使用的比较寻问。5、写出两个跟进的寻问。
辅导过程的管理
引言有组织、有计划地定期进行正式的辅导对话，可以有效地帮助销售小级，获得更好的辅导效果，如何能有计划地定期进行辅导工作？首先，需要确立一套有组织、有步骤的辅导过程，以确保你的销售小组内每个成员都可以积极参与长期发展计划。其次，需要每天都下决心，在时间不足、工作过多的情况下，仍然视辅导工作为首要任务。你必须致力建立一个有助于医药代表发展的环境
抱乐观的态度
辅导过程的管理若要有计划、定期地进行辅导工作，必须实行三个基本步骤。第一步是“宣布辅导开始”；第二步是和组织内每一位成员制订一个“长期发展计划”；第三步实行每一位成员长期的发展计划，并作跟进工作。
实践：初步诊断
进行长期发展辅导对话
第1部分诊断1、引言2、讨论情况3、确定对问题达成共识第2部分计划行动1、引言2、讨论计划3、确定对行动计划达成共识
实践：长期发展计划下面的表格能帮助你总结你和业务代表在辅导对话中所讨论，并且同意的长期发展计划。为了熟悉这表格的用途，请根据你所做的初步诊断，为自己和医药代表拟定出一些可行的行动步骤。1、请在下面的表格“情况”的一栏内，写下有待改善的项目。2、在“计划”以下适当的一栏内，写下医药代表用来改善每个项目的行动步骤。为每个步骤定下完成期限。3、在“计划”以下适当的一栏内，写下你用来帮助医药代表改善每个项目的行动步骤。为每个步骤定下完成期限。
医药代表长期发展计划情况计划辅导项目医药代表的行动步骤自己的行动步骤目前的熟练程度→详情→详情评价的例证→时间→时间1、2、3、
步骤3 实行长期发展计划
跟进你必须定期为医药代表的进展作跟进工作。贯彻承诺你必须贯彻承诺，诚实寺和完善地完成自己的行动步骤，为医药代表树立好榜样。
业务指导与协谈第一篇：有效的业务指导第二篇：评估与协谈
有效的业务指导
有效指导的好处•有助于提高员工的能力和自信心-帮助下属建立第一次成功的经验，让成功拓展成功-好的指导者就是让自己变得“不重要”
有效指导的好处•有助于培养融洽的工作关系-工作关系上，直接的上下属关系是最微妙的，建立融洽的关系会强化合作的意愿，减少冲突-工作关系是暂时的，朋友关系可能是永远的，相互的体谅和有效的指导能帮助主管建立职业生涯的阶梯
有效指导的好处•使员工自主的取得工作成果-好的主管指导下属，是下属在不觉得被指导中完成的，下属会因为他们的业绩而受到鼓舞，他们认为他们自己的能力与努力使他们获得成功-好的主管要甘于将功劳归功于下属，请记住，只有你的下属成功了你才能获得成功，而这一点对绝大多数主管都是一个挑战
有效指导的好处•提供表扬与先赏下属的机会，鼓舞士气-好的指导最好是在赞赏与鼓励中完成，发现下属的优点并把他告诉下属比批评下属容易进行的多，但在实际工作中这样做的主管却不多-所有的人喜欢欣赏自己的人，士气往往来自鼓励而不是批评，而变批评责备为指导会使批评容易进行，并不损害员工作士气
指导者-让下属去做老板-按我规定的做
如果你喜欢有一个指导型的主管，也应该了解你的下属也有同样的需要！
指导者应具备的基本素质自我评估自我评估合计没有普自通信非常自信表达力计划力没有普自通信非常自信引发动机能力观察力指导者工作毅力精神实力123热诚力理教育是对学习者人格整•评分18分以上非常自信体发展的引导，精神力•评分16分以上普通量是最核心的条件•评分14分以下没有自信
指导部属的原则•爱护原则•身体力行原则•因材施教原则•愿意学习原则•兴趣原则•自发创造原则
指导部属就是销售销售指导吸引医生对吸引部属对指Attention 药品的注意导内容的关注使目标医生对使部属对指导Interest药品产生兴趣内容产生兴趣使部属希望自己Desire引发目标医生对产品的需求及时得到指导达成缔结顺利接受指导开Action开始使用产品始用于工作实际
制订指导部属计划与执行程序制订沟通实施执行调查情况结束开始计划计划计划评估观察部属•仔细倾听想法•明确指导重点•讲明指导缘由•实施前讲解计•评估指导效果•销售拜访报告•明确指导目标•讲明指导目的•明确改进方面划要点•听取对计划意见•按计划预演•业绩评估报告•明确指导方法•明确有待改进方面•达成指导前共识•执行计划•明确指导时间•准备下期指导计划•明确指导场合
好的指导从了解下属开始•做老板不需要了解下属，只需要了解对工作结果的要求•做指导者就是做“教练”，只有先了解下属才能因材施教•了解下属是指导下属的起点
指导者的心理误区我是专家，我对教授下属的内容完全精通我所教的内容完全正我是下属的上师，确，指导的方法也是他必须虚心接受我？无可挑剔的的指导主管率先示范工作，要我深受部属信赖，和他求按“我”的榜样执行们的关系不能太深
引导部属做好心理准备的方法•讲明本次指导内容的重要性和必要性•讲明对部属的益处•讲明与希望从事的工作之间的关系破除部属的防备心理！
指导难带部属的原则•站在部属的立场•站在部属的立场反省求原因•探求言外之意•勇于承认错误，探究原因自我反省承担责任•了解生活面原因原则•鼓励部属坦率•思考消除原因的提出对自己的对策充分沟通看法与意见•注意部属的心理，主动交谈•当好听众，让部属畅所欲言•不要将自己的意志强加于人
如何指导缺乏积极性的部属成功走向成功•积极进取•团队合作•听取部属对现有工作的看法列化•开朗有活力•了解部属感兴趣的工作•职业意识•了解部属未来的期望•畅所欲言•充分说明现有工作与部属愿望的关系团队氛围感兴趣的工作
如何指导独行侠式的部属挑战其成就感制度管理与情并委以重任感管理相结合指导要点不要迁就错误在其陷入困境的时候，及时提醒其团合作意识引导其职业远景，提出更高期望提升主管自身实力，以获得认同
如何指导牢骚满腹的部属树立远景目标，凡事要充分看到它积极的一面管理期望，避免盲目承诺引导客观的态度，凡事没有绝对的公平有原则，有爱心
如何指导骄傲矜自满的部属能干只是相对出示人事考核评分，一定层级而言使他看到不足指导原则肯定业绩，提高期望引导正确理念，安排富有难骄傲是职业阶梯度的工作的最大障碍将骄傲转化为自信
如何指导有心理压力的部属分析形成压力无法明确原的原因，预防因，则引导部压力的出现属改变心态指导原则选择承受力强的人在管理方式上以PULL帮助部属分析工作的方式为主，尽可能任务及完成的方避免PUSH的方式法，坚定信心
评估与协谈
评估与协谈•评估（Appraisal）-评估是衡量业务人员工作表现和业绩的行为•协谈（Counseling）-协谈是指导与培训的联合行为，它提供业务人员改进工作的“路径”•有效的评估通常都与协谈共同进行，而工资与奖励应与评估分离
评估的目的•让员工清楚了解他工作的状况•让员工明白他们的优势与劣势•让员工讨论他同你在一起对于职业生涯的各种期待•让员工提供机会申述他们的抱怨与不满•提供一个有“意义”的行动计划，该计划应该被员工确认是他自己制定的•识别员工计划目标完成情况
评估的意义•帮助业务人员在现有岗位上改进工作绩效•识别谁做的好和做的好的方面•提供改进工作的建议•明确重要工作的优先次序•明确工作责任•避免和纠正谣言•对个人长期目标的讨论•让下属明确了解你对他的态度与评价•让主管与部属能就部属的工作内容达成共识•为改进工作表现建立基础
评估的意义无法衡量就无法管理1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
评估的基本原则•客观公正原则•以事例为基础原则•先自我评估后主管评估原则•给主管做评估原则
建立连续的评估体系•评估前主管必须有同部属在一起共同工作的机会•评估前应准备好被评估人的档案资料，如历史的工作与业绩数据、上次评估报告等•当你需要在评估资料中加以为下次评估增加任何评估事项时，你需要与下属进行讨论，保证下属明确人的期望和要求
评估与协谈的五大步骤12345通过教练设立明确确定工衡量业主管后与协谈获的目标提作责任得业务认供行动计绩表现续跟踪可划
第一步：确定工作责任•让主管和部属双方达成就部属的工作范围、主要工作目标、销售指标等达成共识•主管应明告知他对下属的期望极其衡量的指标•设定指标是一个非常重要的部分。主管应使下属认为他是一个愿意“听”的人、也是愿意“做”的人，指标不是来自主管，而是来自自己。所有人都会对自已设定的指标有信心，并愿意完成
第二步：衡量业绩表现•确定业务人员的工作效率，如衡量销售量/销售额、新客户树、费用情况、拜访情况等等•将上述个人业绩表现与公司的业绩标准和个人的职责对照。而公司的业绩标准应建立在对市场潜力客观评估的基础上•确定业务人员为什么取得他的业绩，分析原因，为改进业绩奠定基础
第三步：获得部属认同•衡量业务的表现，必须将衡量结果告知业务本人，否则就是浪费时间•期望业务人员改进工作，必须首先得到他们对评估结果的认可。只有他们愿意，改进才有可能。而这个过程应该是在双方交换意见和想法的讨论中进行的•主管应用探询的方法，间接提问的方式，让业务人员自己谈对业绩表现的看法，引导他们看到成绩，更要看到改进的地方，并找到原因和改进的方法
第三步：获得部属认同•教练•协谈-以“事”为中心-以“人”为中心-教授做事的方法与技能-激发高尚的情操、远大-直接就事指导，如如何的抱负、职业的理念填写计划与报表、如何-直接的指导通常无效，规划拜访路线、如何管间接启发式问句通常是理客户抱怨等等协谈的方式
第四步：开发行动计划•设定目标-设定分阶段、可衡量的指标•行动计划-业务工作指导计划，如有水准主管人员与业务人员随访，及时提供有益的经验分享-业务人员自我开发计划，如有意识的在工作中总结经验，提高销售能力-专业技能开发计划，如业务人员参加各种有关销售的培训
第五步：跟踪•主管人员必须对其下属所有需要改进的方面进行跟进，提供连续不间断的“教练”和“协谈”•业务人员不适当的工作行为和习惯是常年形成的，不可能在一夜之间发生改变，主管应连续不断的肯定并激励其正确行为，指出其不当行为强化改进效果•教练部属不断改进，并提供机会给业务人员，调动更多人完成更高的业绩是主管工作的核心。主管就是让别人做事，自己做人
评估的误区-主管的观点没有明确设定个人偏见评估目标误区以偏概全缺乏必要准备不情愿评估缺乏足够的时间
评估的误区-主管的观点由于缺乏有效的量化目标，对目标达成情对评估的意义况不能达成共识和程序不理解误区主管不能设定在两次评估间没接合理的目标受必要指导可评估间未能看到可衡量的不情愿评估改进成果
对评估估量的误区•各级主管-“我们药这么多钱、时间和精力做评估，可这真的不值得。我们真的不知道它到底有什么作用”•部属-“我认为评估的想法在理论上是好的，但实际上我和主管都是在走过场。怎么可能说真话，否则倒霉的是自己。咳，做就做呗，谁也别得罪谁”•管理阶层-“除非我们能从评估体系中得到一些可衡量的特定结果，否则还不如把时间花在别的方面可能更有效率”
