Cost Saving
Maintek IE
Joyce_LiJoyce_Li
2004/12/162004/12/16
Outline
Why Cost Saving???
Cost Breakdown
Cost Saving
Cost Saving Plan
Org. for Cost Saving
Concept Announce
Cost Review
We need to do……
2
Why Cost Saving???
3
Why Cost Saving ??? -1--1-理解成本前理解成本前,,先先瞭瞭解利益解利益
利益1 – 銷售額－成本
利益2 – 預計成本－實際成本
利益3 - 以往購入成本－實際購入成本
利益4 – 防止獲取利益的機會損失
利益5 – 損失與利益的結合(ex:節稅)
4
Why Cost Saving ??? -2--2-成本管理成本管理
顧客要求更低的價格、更好的品質、及時的交貨。若以簡單的成本削減
(解僱員工、剝削供應商…)，公司將會發現品質、及時的交期不見了。
成本管理-
管理從開發、生產及銷售過程中，維持產品和服務品質的同時，又能致力於
成本的降低。
成本管理應包含：
由最高管理階層制定的中長期投資計畫
成本企劃以求成本與收入差額(利益)最大化
現場總成本的節省 (Cost Saving)
唯有透過成本管理才能在達到客戶品質、交期、價格要求下，以最低成
本、最有效率的方式進行生產，最終達到公司的利益最大化目標。
5
Cost Breakdown
6
Cost Breakdown -1--1-成本是什成本是什麼麼？？
削減經費、減少浪費
提升效率、增加產量
削減進貨價格
減少獲利機會流失的成本
避免花費過多時間，導致成本增加
人、物、金、資訊組合
經費降低
製造成本降低
原料成本降低
機會成本降低
時間成本降低
經營資源置換
利
益
成本：為了生產、銷售產品、服務而使用的資金
要推行降低成本活動前，要先釐清成本，否則成本的計算將不可能完
備。
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Cost Breakdown -2--2-掌握成本的流程掌握成本的流程
材料費用--------->製造成本------->營業
額
加工入庫
• 勞務費用
• 經費
•管理費用
• 銷售費用
銷售
材料費用＝期初庫存＋進貨－期末庫存
製造成本＝期初半成品＋(材料費＋加工費＋經費)－期末半成品
損益＝銷售價格－(製造成本＋管銷費用)
8
Cost Breakdown -3--3-成本成本結構結構
製造成本＝材料＋加工費＋經費
材料費－使用材料製造產品所發生的費用。
勞務費－經由勞動所提供的服務而產生的成本；
亦即支付在工廠中與生產有關的員工薪資等費用。
經費－除材料、勞務外的費用，且使用於製作產品的部份。
不同的產業別，其所占比例不同。
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Cost Breakdown -4--4-詳細詳細掌握材料掌握材料費費
材料費＝使用量＊單價
使用量計算－
盤點計算法：實際盤點以確實掌握庫存量。
使用量＝期初庫存(上期期末盤點量)＋本期進料－
期末庫存(本期實盤庫存量)
繼續記錄法：依材料類別，掌握出庫(使用)數量。
單價－
即使是相同的材料，也會因購入時間不同而使得價格有所差
異，將它們各別算出並加以計算。
個別法－調查使用了何種材料，分別以單價計算。
總平均法－以(期初庫存金額＋當期入庫總金額)/總數量
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Cost Breakdown -5--5-詳細詳細掌握掌握勞務費勞務費
勞務費=直接勞務費+間接勞務費
直接勞務費(易管控)：
直接勞務費＝直接作業工時 x 工資率
直接工時：直接人工的直接作業工時
工資率：以平均工資計算
間接勞務費(不易管控) ：
除直接勞務費外之其他勞務費
間接勞務費 = 實際所支付的工資來計算
上班時間
工作時間
休息時間
等待時間
實際勞動時間
間接作業時間 直接作業時間
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Cost Breakdown -6--6-詳細詳細掌握掌握經費經費
經費的分類：
應計經費-
將實際的支付額當作成本
修繕費、運費、交際費、差旅
分期經費-
並非每個月以一定金額發生，而是將彙總發生金額轉換
成每月金額。
折舊費、保險費、廠房租金
測定經費-
以計量錶來測定使用量，藉此算出成本。
水費、電費、燃料 費。
12
Cost Breakdown --成本成本結構結構-MB-MB
13
Cost Breakdown -7--7-變動費變動費用用.固定固定費費用用
變動費用：
隨著額業額比例增減的成本。
包含：材料費、外包加工費、運費、加班費、臨時工工資……。
固定費用：
與營業額無關的定額成本花費。
不管工廠生產、休息或營業與否都會發生的費用。
包含：人事費(基本薪資)、折舊費、土地費、固定資產稅、保險費……。
產量增加，分攤到每一產品上之固定費用會相對減少。
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Cost Breakdown -8--8-營業額與營業額與固定、固定、變動費變動費
降低固定費用及變動費用的因應之道：
刪除與營業額沒有直接關連的經費(轉為變動費用)。
藉由導入節省能源的機器，以削減水、電、燃料費。
經由有效的人員配置，以降低人事費用。
變動費率vs.邊際收益：
變動費率= 變動費用/營業額。
邊際收益=營業額-變動費用 (邊際收益率=1-變動費率 )
當變動費率變高時(將固定費用轉為變動費用)，利益就容易出現。
營業額 變動費 利益固定費
邊際收益
- =-
15
Cost Breakdown -8--8-營業額與營業額與固定、固定、變動費變動費
為了確保必要之利益，即使是固定費用般的花費，也要有
計劃地將之移轉到變動費用較佳。
降低變動費率：
變動費率＝(變動費/營業額)。
在營業額無法成本或生產需求低落時，高固定費用會損害
到利益。
應訂定年度計劃，將固定費用轉移為變動費用。
大規格的設備投資轉為分階段投資。
活用設備的租借。
外包、外製。
將正職員工轉為臨時工。
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Cost Breakdown -9--9-找出理想成本找出理想成本
在產品開發階段就應該有『目標成本』。
在推展成本節省計劃中，必須根據經驗收集
資料，再加上可能會發生的預估費用，將目
標成本修正為『標準成本』。
『實際成本』通常需再加上管理營運不完善、
計劃性缺失而產生的其他成本(其成本會離
『理想成本』愈來愈遠)。
MB的目標成本、標準成本、實際成本為何
？
o. 想花多少
成本去做
o.產品設計不良
而追加的成本
o.工程設計失誤
而追加的成本
目
標
成
本
標
準
成
本
(計
畫
成
本
)
實
際
成
本
o.管理面不完善
而追加的成本
o.部門各種浪費
而追加的成本
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Cost Saving
(計
畫
成
本
)
標
準
成
本
目
標
成
本
實
際
成
本
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Cost Saving -1--1-如何如何達達到目到目標標成本成本
製造部門是由技術部門考量降低成本活動後所訂定的『標準成本』
來進行每日的生產。此一標準成本是在技術上無法再被削減的成本。
若『實際成本』＝『標準成本』，則表示順利的施行成本控制活動
於生產活動中。
成本控制
實
際
成
本
標
準
成
本
<製造部門>
標
準
成
本目
標
成
本
成本削減
<技術部門>
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Cost Saving -2--2-降低成本的降低成本的順順序序
經由分析成本結構，才能掌握應將目標鎖定在哪一種成本節約上
依『成本類別』來掌握成本結構中，哪些成本的花費是重要的。
依『部門類別』來掌握成本結構中的成本花費。
經由各管理部門的成本，可讓成本意識和成本控制負責人員有所自覺。
具體將成本降低的目標分配給各個負責人：
何時/如何/降低多少……
製作成本降低要因圖：
掌握哪種成本最有可能降低。
削減哪一種成本對成本降低最為有效。
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Cost Saving -2--2-降低成本的降低成本的順順序序-MB-MB
依成本類別
21
Cost Saving -3--3-做好成本控制了做好成本控制了嗎嗎？？
成本控制的目的：消除計畫中『標準成本』
與『實際成本』間的差距。
應將標準成本細分，傳達給相關人員，使其
可在自己負責部份，定期將『計畫』&『實績
』加以比較。
成本控制
(排除浪費)實
際
成
本
標
準
成
本
發現浪費
實際成本＞目標成本
暫時性的成本控制
針對此項浪費排除之
End
標準成本
永續性的成本控制
整體性的
降低成本活動
修正(回饋)
實際成本
Plan
Do
See
Check
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Cost Saving -4--4-勞務費勞務費是固定的是固定的嗎嗎？？
思考『如何將固定費用轉為變動費用』，進而再降低變動費用。
產能 生產(訂單)需求>
人員 設備 訂單調整
• 調休、減少加班
• 進行設備保養
• 出售設備
• 增加訂單
• 將外包訂單拉回
產能 生產(訂單)需求<
人員 設備 訂單調整
• 雇用part time人員
• 增加加班
• 擴充設備
• 提高設備稼動率
• 訂單延期(cancel)
• 增加外包
• 預做庫存
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Cost Saving -5--5-人事人事費費用降低用降低
藉由『提升勞動生產性』可降低人事費用。
提高人均營業額－
o. 營業部門擴充
o. 開拓市場
o. 改善銷售策略
提高附加價值－
o. 提高銷售價格
o. 改善產品組合
o. 開發高附加價值的產品
o. 降低材料費
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Cost Saving -6--6-材料材料費費的成本降低的成本降低
藉由改善作業方法及合理化來減少浪費和損失
減少使用量
在產品設計階段，應檢討過如何降低零件數。
檢討是否可變更形狀，以削減零件數。
材料需進行適當的驗收。
改善加工工程，以節約材料。
零件品質要求適當(超過零件品質所要求的性能)。
降低單價
供應商的評估。
對購買市場做了適切的調查。
進貨批量是否合宜。
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Cost Saving -7--7-製製造造費費的成本降低的成本降低
藉由改善成品的作業方法來降低製造費用
減少原料短缺
減少人員閒置、等待時間
減少設備故障
減少人員分配不平衡造成之時間損耗
搬運的改良及作業簡化
減少效率的損失
徹底研究作業，並掌握住標準作業
徹底施行標準作業
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Cost Saving -8--8-庫庫存成本降低存成本降低
庫存成本內容
庫存品陳舊化
利息
稅金
運費
保險費
保管費
防止不必要的庫存成本發生：
產品要與消費者的需要配合
縮短生產交貨期
計畫生產、計畫銷售
以ABC分析來做產品種類管理(產品件數10％佔庫存量70％)
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Cost Saving -9--9-銷銷售售費費用降低用降低
提高營業的生產性，即可藉由銷售活動達到降低成本。
應策略性地投入行銷費用，才能讓顧客和產品有所交集。
銷售費用降低要根據行銷學:
支付市場調查
之銷售費用
收集、整理
顧客資訊
分析
顧客資訊
對顧客
提供產品資訊
掌握顧客
顧客需求明確化
滿足顧客需求
成本降低的
著眼點
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Cost Saving -10--10-設備設備折折舊費舊費用的降低用的降低
預防成本vs.異常處理成本
生產需求＞設備產能－設備為產出瓶頸:
需事先預防設備故障，以增加作業時間及產出。
生產需求＜設備產能－設備利用率不高者：
等發生故障再修理，在不影響產出的前提下，減少不必要的預防成本
故障成本可算出來(停線損失)，但仍需收集預防成本資料
投入?預防成本，可降低?當機％ 29
Cost Saving -11--11-訂訂定降低成本目定降低成本目標標
降低成本的過程中，不允許只是揭示目標值，亦要嚴格的要求實
績。
分析現有成本架構 (檢視、分析歷史資料)
區分『可降低部份』、『不可降低部份』
如何判斷可降低與否？
排列降低成本項目的優先順序
如何有計劃的達成目標 (降低成本企畫)
30
Cost Saving Plan
31
Cost Saving Plan -1--1-企企畫畫整整體體的成本降低的成本降低
進行整體的成本降低前，需提出一個以計劃為中心、全體人員共同承認為企畫
案。該企畫案必須加入企業高層的意見，並說服各部門、現場人員認同&執行。
• 從公司的實際狀況來說明必須進行成本降低計畫的資料
• 提出若企畫能實施，將可預期的成果
• 是否能讓整個公司燃起推行的慾望
• 內容是否易懂並可充份的說明
• 降低成本的數據是否過於誇大
• 清查出非做不可的項目
訂立降低成本企畫的個案
收集、準備說服的資料
修正、整理資料，提高說服力
讓事先溝通的企畫被承認
提出企畫案
• 掌握住非說服不可的部門或工作現場關鍵人物
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Cost Saving Plan -2--2-降低成本活降低成本活動動的的順順序序
對於降低成本目標已有明確企畫的部門或工作現場，要將其活動一一明
確列出。並將其材料、人事、經費等項目，一一清查是什麼目的、費用
是如何的被使用；各費用又和部門、工作現場有怎樣的關聯性。
製作降低成本活動的企畫案
明確列示各部門、現場降低成
本目標及要件
清查出降低成本對象之費用項
目，並理解其支出目的
檢討降低成本概念並修正之
製作出整體性的降低成本提案
檢討、判斷、確認
降低成本提案是否
要實施
執行
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Cost Saving Plan -3--3-提升提升問題問題意意識識為為具具體課題體課題
降低成本活動的前提就是要有問題意識、改善意識、品質意識、成本
意識、行動意識。
問題意識
• 例如，庫存過多的問題
製作課題 • 例如，將庫存過多的問題意識，提升為
銷售產品必須保有多少庫存的具體課題
改善意識、品質意識
成本意識、行動意識
(提升問題的意識)
• 例如，庫存過多將造成庫存管理成本過高
檢討問題
• 庫存的目的為何
• 為何會導致庫存過高
解決的行動
• 應如何解決庫存過高問題、降低成本
思考、解決問題的方法
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Cost Saving Plan -4--4-降低成本降低成本標準標準化化
整體性的降低成本架構，必須針對材料費、勞務費及經費的使用加以『數量化
』、『定量化』。
要將確實掌握目前現況，並將被標準化的目標，利用PDCA循環，一一完成。
將降低成本
標準化
容易管理• 成
本
降
低
成
果
容
易
評
量
• 日
常
管
理
易
於
進
行
隨著經營環境
變化而修訂
降低成本
未標準化
形成隨與管理• 降
低
成
本
活
動
隨
興
進
行
• 日
常
中
常
會
有
不
注
意
的
成
本
損
失
發
生
降低成本 35
Org. for Cost Saving
製造部門
計劃部門
總務人事部門
營業部門
工程部門
倉管部門
採購部門
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Org. for Cost Saving -1--1-各成本各成本項項目目節節省分工省分工
各部門對不同的費用節省應扮演著不同重要程度的角色。
成本降低的主題，也因部門不同而異。
應針對各成本項目，列出各部門負責部份，並標示其重要程度。
MB的成本項目分析
37
Org. for Cost Saving -2--2-整整體體性的思考降低成本性的思考降低成本
大多數企業是以工作現場的小集團活動方
式來推行降低成本活動。各部門各自設
定成本降低的主題，想到什麼做什麼。
這樣的結果，有時表面上看起來是降低成
本，但事實上卻造成了成本的上揚。
為了袪除這樣的弊病，有必要訂定一個被
整個企業授權的降低成本組織，因為降
低成本活動並非局部恣意地在各部門中
進行，必須在嚴謹的核心組織下，有計
畫的推進。
企畫小組必須一邊調整各部門的活動，一
邊帶領各部門朝整體性成本降低前進。
由公司董事擔任委員
長，由專門幕僚組成
企業高層
成本管理
委員會
降低成本
企畫小組
降低成本
執行者
由經理、生產技術、
IE、生產管理人組成
• 擬定企畫
• 標準成本設定
• 企畫的宣導
由工作現場幹部組成
確認
成果
報告
成果
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Org. for Cost Saving -3--3-工作架工作架構構的革新的革新
企業規模的優缺點比較：
橫切型架構 縱切型架構
部門、階層較少
架構簡單
• 不利於直接的橫向聯絡
• 不容易同心協力
• 只實行被交派的職務，
範圍外的工作置之不理
• 命令付諸實施要較長的時間
• 資訊傳遞緩慢且易遺漏
缺點
部門、階層較多
架構複雜
• 橫向的聯絡較為容易
• 容易同心協力
• 容易站在整個公司的
觀點來看
• 命令執行快速
• 資訊傳遞迅速
優點
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Org. for Cost Saving -4--4-全公司性的成本降低全公司性的成本降低
在檢討成本降低時，除了將焦點直接針對材料費、外包費及庫存費……
的改善方案外，還可由各個部門所承辦的業務來研究所發生的費用。
製造部門
計劃部門
總務人事部門
營業部門
工程部門
倉管部門
採購部門
o. 經營企畫/預算管理/利益計畫
o. 用料節約 / 設計品質提升
o. 材料費削減
o. 庫存管理費削減
o. 人員削減
o. 適才適所的配置
o. 銷售費的削減
o. 提高生產效率/提高生產良率
o. 物流成本的削減
MB各單位間的成本關聯網路圖? 40
Org. for Cost Saving -5--5-公司的架公司的架構發揮構發揮功能了功能了嗎嗎
？？
當公司內的資訊流通不易時，部門間的聯繫將會中斷，各部門
降低成本的活動可能會互相抵觸。
當組織架構不平衡時，各個部門可能會獨自成長，無法站在公
司的整體利益來考量。
組織架構不合理時，各部門的聲音
製
造
總
務
因RD設計過於
理想化，造成
生產困難
這邊拼命減輕利
息負擔，營業部
門卻承接長期的
支票買賣
已經為了銷售量不佳而傷腦
筋，但製造部門卻認為只要
設備不要停，大量生產就好，
更增加了庫存過高的壓力
為了降低1元的成本而努力，
業務卻為了面子而以10元為
單位降價銷售
業
務
生
產
技
術
41
Concept Announce
You are the owner !!!
42
Concept Announce -1--1-展展開開成本降低活成本降低活動動
要讓全體員工體認到成本降低活動是全公司的事，建議舉行『降低成本大會』
宣示降低成本之決心。
降低成本活動應列入各部門的日常業務，若缺乏規範很容易因惰性而被遺忘。
開始降低成本活動的彩排
活動的開展
高層致詞－強調整個公司人員投入
介紹降低成本企畫內容
活動的目標與期限的設定
表達對於達成目標的決心
訂定貢獻目標
決定各部門、工作現場降低成本對象
製作改善方案
實施、追蹤
43
Concept Announce -2--2-迫使成本上升的是『人』迫使成本上升的是『人』
大家常說：「企業是因人而異的」，換言之，一個企業要變好或變壞，
都是『人』的緣故。
當公司高層欠缺對利益或成本的關注，其下之基層管理者也會喪失成
本意識，現埸對於成本的變動亦全然無知。
工作效率低落的是
欠缺問題意識，沒有察覺問題的是
缺乏能力、花費過多時間的是
喪失獲利機會的是
不與其他部門合作的是
提
高
成
本
人
44
Concept Announce -3--3-全全員參與員參與
要推行成本降低活動，首先必須全員具備成本意識。
每個人應該節的方向不同，應明確定義之：
依據各階層人員工作職掌，找出與成本相關部份
針對成本項目，訂定成本控制任務
人人都應思考自己所擔任的工作、使用的設備、負責的產品
等所有工作內容，關於成本是否可再節約(要站在整體考量，
以免有挖東牆補西牆之失)。
『以使用自己荷包裡的錢的心態，來思考公司的錢、物使用
方法是否合宜』
『對所有的工作之必要與否、作法優劣，都要有成本意識』
自問：多買設備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資?
45
Concept Announce -4--4-浪浪費費的的經費經費//非浪非浪費費的的經費經費
全體員工都要有節省經費的意識。
妨礙經費降低的項目：
工廠內的空間浪費
與生產無關的水電費、瓦斯費
頻繁的時間中斷（Idle時間增長）
對營業沒有貢獻的招待、交際
由電腦列印不需要的資訊
工作場所是不必要經費的寶庫，應由每個人的周遭開始，實行去除浪
費的活動，盤點現有工作、活動中，什麼是有價值/有必要的。
46
Concept Announce -5--5-員員工士工士氣與氣與成本的降低成本的降低
若員工無法感受到個人的工作價值，則其能力將不會精
進，公司成本將會不知不覺的提升。
唯有員工有工作熱情，才能主動思考，並積極提升營業
額、降低成本。
當員工沒有歸屬意識，就不會將公司的成本降低活動當
成自己的責任。
47
Cost Review
(計
畫
成
本
)
標
準
成
本
目
標
成
本
實
際
成
本
??
??
48
Cost Review -1--1-掌握掌握現況與現況與目目標標成本差成本差額額
在結帳時才發現成本差異已經太遲了。
對於成本超過計畫值的部份要儘早把握，才能及早考慮挽救
方法。
定期進行『實績』＆『目標成本』比對，若目標值未達成，
應將差額加入下期目標中，設法補救回來。
將此一定期檢討作業加入企畫書內，以文件規範清楚。
49
Cost Review -2--2-控制成本控制成本.削削減減成本成本
控制成本
透過管理實際使用費用，排除浪費。
對實際在進行的工作，評估「人、機、料、法、環境」是否有浪費。
對預定計畫、估價單上的費用加以管理。
削減成本
藉由新方法引進、研究改良現況，減少成本。
成本削減
(改善)
是否有更好的方法?
是否再改良生產工具?
成本控制
(排除浪費)
人員是否浪費
設備是否浪費
材料是否浪費
作業是否有效率
能源是否浪費
目
標
成
本
現
況
成
本
標
準
成
本
Cost Review -2--2-控制成本控制成本.削削減減成本成本-DELL MB-DELL MB
控制成本(現況成本標準成本)
削減成本(標準成本目標成本)
藉由人力合理化及標準機台配置下，求得目標成本。
人力合理化如附件:
Cost Review -3--3-檢視檢視作作業時間業時間中的中的損損失失
因缺料、設備故障導致的停線損失是很容易察覺的。
有材料、設備也不停的在運轉時，就沒有損失了嗎
???
CPH Loss
要檢視損失將所有可能的損失列出。
52
Cost Review -4--4-真的降低成本了真的降低成本了嗎嗎？？
加工費率＝固定費率＋變動費率
節省成本的成果計算應該明確指出『省的是加工費率還是變
動費率』。
Example-
假設每小時製造成本(加工費率)為$200
固定費率$ 100,變動費率$ 100
每小時產出由100 pcs增加為200 pcs
X 表面可見的節省--每片製造成本由$ 2減為$ 1 ？
O 實際的成本節省--每片製造成本由$ 2減為$ .
其實在每小時$ 200的加工費率中，屬於變動費率部份的成本是無
法下降的(會隨著產出量增加而增加)
53
Cost Review -5--5-為為何成效不彰何成效不彰
高層的理解不足(支援不足)
成本降低技術能力不足
臨時性的展開(未有完整規劃)
對於成本降低活動持續性不強
在資訊、教育與支援等管理面不夠徹底
經由功能別來分工合作之體制不夠完備
間接部門未支援直接部門進行降低成本活動
只顧結果的放任式管理
只追究問題點，而忘記依計畫課題循序進行
成本、改善資訊收集不足
54
Cost Review -6--6-設計設計不完善不完善而追加的成本而追加的成本
設計不完善導致成本增加的案例：
設計不符客戶需求：沒有確實掌握顧客的需求，做出過剩、不足的設計。
導致品質成本提高
過剩的品質：過度地使用高價的材料，防止不良率變差。
導致製造成本提高
設計結果加工困難：結構設計的太複雜，不易加工。
導致製造成本提高
設計了不易加工的材料、形狀。
導致製造成本提高
未有設計用之標準手冊：設計部門的標準指導手冊是一些古老的基準
(未更新)，因此完全不具參考價值，也缺乏對成本降低活動有關的指示。
導致設計、製造成本提高
55
Cost Review -7--7-流程流程設計設計不完善不完善而追加的成本而追加的成本
製造流程不完善、不順暢
作業條件、分工的不完善
設備的選定、配置不完善
WIP存放的不完善
搬運流程的不完善
人員配置不佳
活用IE的手法來改善
56
Cost Review -8--8-管理不完善管理不完善而追加的成本而追加的成本
o. 缺乏激勵，導致人員士氣低落
o. 人員效率不佳，導致產出低落
o. 設備效率不佳，導致產出低落
o. 材料延遲導致人機閒置
o. 庫存過高，增奩保管成本、利息
o. 設備故障停機
o. 設備不良影響產品良率
o. 原料短缺、工程不良
o. 人機閒置、不良率過高
生產、日常管理的不完善
設備的不完善
庫存管理的不完善
效率管理的不完善
精神上的管理不完善
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Cost Review -9--9-是否真的便宜的是否真的便宜的購購入原料入原料
降低購入價格對成本降低有顯著的立即成效。
其購入價格是否合理則取決於負責人員的交涉能力。
需分析原料廠商『適當的利益』到底多少才是合理的。
需訂定一套檢測原料、設備購入價格適當與否的體制。
廠商原始報價
廠商標準成本
廠商的適當利益
協協商、商、議價議價
合理與否???
如何Review?
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Cost Review -10--10-降低成本的重降低成本的重點點
成本是投資而非花費
不需要投資的地方就不要投資，非投資不可之處就必須積極地投資。
對不必要的東西投入成本，就是浪費。
投資前，應檢討其划算與否，認清是否為必要的投資。
欲降低成本，就應投資最適當的成本。
欲降低成本就應有效地投資成本。
管理看不見的成本比管理可見成本來得重要
和『容易管理的成本』相比，『不易管理的成本』更為重要。
『易管理的成本』-直接費用、變動費用。
『不易管理的成本』-間接費用、固定費用。
成本管理應愈細愈有效
以部門別、產品別來管理/日別或週別的短期來管理
提高生產效率是最有效降低成本的方法-稼動率對成本的影響
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Reference:降低成本
-平山道雄著-
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We need to do !
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We need to do!
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We need to do! –1-–1-改改進進品品質質
品質在此泛指所有產品生產過程的品質及成品品質。
改進了工作過程的品質，會使不良減少、重工減少、縮短交
期……
各單位已定期Review / Control品質狀況。
品質成本為何?
各單位品質成本觀念導入-QA-QA
品質成本計算&檢討-QA-QA
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We need to do! –2-–2-改改進進生生產產力力
以較少的資源『投入』，生產 出相同的『產出』，或以相同
的『投入』生產出較多的『產出』。
增加產出：提升稼動率
P/R效率管控-QA/SMT/PD-QA/SMT/PD
提高設備稼動率-SMT/ICT/FE-SMT/ICT/FE
排程妥善安排-PC-PC
提升線平衡率(減少JIT模式導致SMT/PD產能閒置) -IE-IE
減少投入：人員管控
減少離職率(降低人員在學習階段的成本損失) –SMT/PD–SMT/PD
合理安排加班人力(每日Review/系統管控?) –SMT/PD–SMT/PD
編餘/預備人力安排(機種別差異人力安排) –SMT/PD–SMT/PD
各單位編制/實際人力系統化(透明化) –SMT/PD–SMT/PD
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We need to do! –3-–3-減減少耗材成本少耗材成本
材料費＝使用量 X 單價
減少使用量
減少測試用耗材耗損量(增加耗材使用壽命) –ME–ME
定期Review耗材使用狀況，並進行數據分析檢討 –ME/PD–ME/PD
耗材使用量標準化及管制 (Label / 防焊膠帶 / 高溫膠帶……) ––
SMT/PDSMT/PD
合理庫存/備品量(10%?) -ME-ME
材料需進行適當的驗收 -ME-ME
降低單價
進貨批量是否合宜 ? (綜合園區需求) --採購採購
供應商的評估及Survey --採購採購
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We need to do! –4-–4-降低降低庫庫存存
庫存佔用空間延長生產交期，產生搬運及儲存需求，吞
蝕財務資產。
降低原料庫存
訂購模式進料批量/Lead time/FC關聯 - MC- MC
降低成品庫存
Own brand FC準確度提升(減少待改包量) – PC– PC
降低半成品庫存
待維修庫存降低 – CTS,RMA– CTS,RMA
(維修量、效率管控)
降低耗材庫存
採購適量的耗材，而非越多越好 – All– All
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We need to do! –5-–5-減減少少機機器停器停機時間機時間
設備不穩定的影響：
需有額外庫存(60庫)，以避免設備故障導致停線 - 空間浪費
在JIT模式下，會影響前後製程的產出 – 稼動率降低
生產線無法正常產出 - 延誤交期
不穩定的設備也會導致產品品質產生變化 – 品質變異大
減少機器停機：
最適保養頻率及保養效益 -SMT-SMT
增強設備人員異常處理能力，縮短異常處理時間 -SMT/ICT/FE-SMT/ICT/FE
人員認證
實際處理狀況追蹤
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We need to do! –6-–6-縮縮短生短生產產交期交期
交期是指從進料到產品出售收到貸款的期間，其代表了資金的週轉。
縮短交期包含了與供應商更好的溝通、生產時間短、加速顧客訂單回
饋……
減少缺料狀況發生 –MC–MC
增強QA異常處理能力，準確判斷品質異常處理方式 –QA–QA
品質異常Hold，後續處理追蹤，以免成為呆滯庫存(系統化highlight) ––
QAQA
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Q & A
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