第十讲 项目负责制模式
项目负责制模式是荆各庄矿业公司市场化精细管理向班组延伸的另一个基本模式，
也是非常普遍的班组市场化精细管理模式。它首先应用于开拓区。
2003 年下半年，在矿业公司谋划市场化精细管理方案时，开拓区根据本单位“以进
尺头为单位、实行分队管理”的特点，提出了“项目负责制承包”的管理思路，通过几个
月的试运转，于 2004 年 2 月份正式实施了“项目负责制”管理；原掘进二区结合本单位
的特点，也于 2004 年 9 月实施了“项目负责制”管理。由于这种管理模式具有一定的普
遍性，因此，大部分单位都按照这种模式对所属班组进行管理。如：制修厂、井运区、
供电队、通风区等辅助单位，他们都是根据本单位的特点，按照不同的工作区域、工作
性质等整合劳动组织、划分承包主体，单位对班组实行“项目负责制”管理。
以此为基础，在荆各庄矿业公司的辅助单位（甚至生产单位的辅助班组）中，由于
工作性质不同、工作任务不固定、工作内容比较零散等，又延伸出了“混合管理模式”，
即：区队对班组实行“项目负责制”管理，班组内部或班组对岗位（工序）实行“标准工
序”管理。这样，荆各庄矿业公司的市场化精细管理工作得到了不断的深化、细化和延
伸。
本讲内容重点是介绍项目负责制模式。
一、项目负责制模式的概述
Ⅰ基本概念
1．项目：
项目就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任
务。一般来说项目具有如下基本特征：
Ⅰ明确的目标。其结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务；
Ⅰ独特的性质。每一个项目都是唯一的；
Ⅰ资源成本的约束性。每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的；
Ⅰ项目实施的一次性。项目不能重复；
Ⅰ项目的不确定性。在项目的具体实施中，外部因素和内部因素总是会发生一些变
化，因此，项目也会出现不确定性；
Ⅰ特定的委托人。他既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者；
Ⅰ结果的不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
2．项目管理：
项目管理是指以项目为对象，运用系统管理方法通过一个临时性专门的柔性组织对
项目进行高效率的计划，组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标，
综合协调和优化的组织管理的活动，项目管理具有以下特点：
Ⅰ项目管理对象是项目或被当作项目来处理的作业；
Ⅰ系统工程的思想贯穿于项目管理的全过程；
Ⅰ项目管理组织具有特殊性；
Ⅰ项目管理体制是基于团队管理的个人负责制；
Ⅰ项目管理是一种多层次性的目标管理；
Ⅰ项目管理要创造和保持有利于项目顺利进行的环境；
Ⅰ项目管理的工具、方法和手段具有先进性工作。
一般来讲项目管理是按任务而不是按职能组织起来的，项目管理的主要任务有五项：
a.项目计划；
b.项目组织；
c.质量管理；
d.费用管理；
e.进度控制。
项目管理一般具有以下四个目标：
Ⅰ.达到预期的绩效；
Ⅰ.在费用（成本）和预算约束范围内；
Ⅰ.准时；
Ⅰ.符合指定工作范围。
项目管理的实质是：
一个通过对费用（成本）、时间、工作范围进行有效组合，以使绩效最高的过程。
具体而言，其工作过程可分为以下几个步骤：
第一，建立一个基准计划，该计划说明了如何按时在预算内，实现项目工作范围，
以达到预期绩效；
第二，项目执行过程，这一过程是以基准计划为指导，使项目工作在预算内，按进
度完成；
第三，项目评估与控制，这是项目管理的关键部分，它要求及时地定期监测实际进
程，并与计划相比较，如有必要立即采取纠正措施。
项目管理不同于一般的作业管理，作业管理只对效率和指令进行考核，并注重与经
验进行比较，而项目管理的结构必须与任务定义为基础来建立，以便进行时间、费用和
人力的预算控制，并对技术、风险进行管理，计划组织评价和控制是项目管理最基本的
职能。
3．项目负责制的基本内涵：
项目负责制的基本内涵是：以班组（队）为管理实体和经济核算单位，以工程项目
（施工工程）为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将班组（队）
的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化和细化，按照企业化经营的形式，对
各班组（队）实行独立核算、自负盈亏，实现管理主体、经营核算主体的下移，达到自
我管理、自主经营的目的。
实行工程项目负责制应坚持的原则：
Ⅰ坚持以人为本，注重激励的原则；
Ⅰ坚持主体下移，注重自主管理、自负盈亏、风险共担、利益共存的原则；
Ⅰ坚持绩效考核，注重实效的原则；
Ⅰ坚持民主管理，注重公平、公正、公开的原则。
Ⅰ实施项目负责制的目的和意义
1．实施项目负责制的目的：
Ⅰ通过实施项目负责制，实现由“任务管理”向“工程管理”的转变。过去，区队对班
组的管理基本上都是生产任务承包，班组的工作目标就是完成生产任务，只要生产任务
完成的好，其它事情都是次要的；而实施项目负责制后，区队对班组按照工程进行管理，
即：按照工程支付费用，无论哪个班组，完成同一工程，其费用是相同的。
Ⅰ通过实施项目负责制，实现由“工资核算”向“效益核算”的转变。过去，区队对班
组只核算工资，班组承包的指标也只是工资（甚至奖金），各项成本费用都可不考虑；
而实施项目负责制后，区队将班组能够控制的成本指标均纳入其承包指标之中，甚至包
括支付为其服务的辅助班组的相关费用，并以最终的经济效益来核算其工资收益。
Ⅰ通过实施项目负责制，实现班组由“被动管理”向“主动管理”的转变。过去，班组
只是区队内部管理的一个重要组成部分，班组长都是在区队直接管理下的被管理者，无
论现场组织生产，还是控制成本指标，都必须按照区队的要求去进行；而实施项目负责
制后，区队不再直接指挥、不再对生产现场的具体事情进行详细的“指手画脚”，充分发
挥班组长现场管理的积极性和主动性，使其真正成为生产现场的组织者、管理者和工程
项目的经营者。
Ⅰ通过实施项目负责制，实现由“集体负责制”向“个人负责制”的转变。过去，在班
组的管理上，虽然有班组长负责，但考核时，往往是对集体考核，受益、受损都由大家
承担，即便对个别班组长进行考核，也要考虑个人的承受能力问题，奖罚的力度不大，
甚至有时还要考虑班组长个人的功绩问题，“没有功劳、也有苦劳”，“多批评教育、少罚
款处罚”等等；而实施项目负责制后，实行的是团队管理基础上的个人负责制，班组长
个人的收益直接与班组的经济收益挂钩，班组的经营成果与其个人利益关系重大，其压
力和责任与过去有明显区别，同样，受益、受损的最大影响者是班组长个人，也不用区
队再去考虑个人的功绩问题。
2．实施项目负责制的意义：
Ⅰ项目负责制的实施，可以有效地调动各班组的生产积极性。由于区队按照经营成
果核算各班组的收入，不再给各班组下达指令性的生产任务计划，各班组按照“多劳动
多收入、少干活少收入”的工作思路，千方百计的组织生产，多进尺、多干活、多服务，
各班组及内部员工的内在潜力可以得到充分挖掘和发挥。
Ⅰ项目负责制的实施，可以有效地控制成本费用。目前，企业的成本管理、区队的
成本管理是煤矿企业管理的核心内容之一，项目负责制就是将成本管理与控制的压力逐
级传递到班组、到员工个人，将成本控制的重点放在生产过程中、控制在成本发生之前，
通过事前控制，来实现成本费用的合理有效控制。
Ⅰ项目负责制的实施，可以有效地体现人本管理的思想。按照现代管理理论的新思
想，企业管理应该向着以人为本的管理方向发展。企业内部的奖惩考核管理制度过细、
过多、过严，不仅在执行过程中非常复杂、非常繁琐、执行率低等，而且与人本管理的
思想相脖。项目负责制体现的是管理主体的下移，在内部市场运行规则的规范下，使班
组长能够自主管理、员工能够自我约束，人本管理的思想可以逐步实现。
Ⅰ项目负责制的实施，可以有效地将区队管理者从繁杂的日常事务中解脱出来。项
目负责制的核心思想是层次管理，区队对班组进行管理与核算，班组对员工进行管理与
分配，管理的层次清晰，管理的责任明确，区队的管理人员不再把解决日常繁杂的生产
事务作为工作重点，可以集中精力研究、谋划、制定有关管理机制、管理政策、管理方
法等方面的事情，使各级管理者由现场指挥者、甚至操作者真正变成履行管理职能、依
靠机制管理的现代企业管理者。
二、掘进区的项目负责制管理
荆各庄矿业公司掘进区是在矿业公司劳动组织整合的战略决策下，于 2005 年 5 月
底新组织的单位，即：将原来的掘进一区、掘进二区进行合并，并按照原掘进二区的管
理模式进行整合管理。
Ⅰ组织结构：
新组建的掘进区在册员工 485 人。
按照生产区域、工作性质，划分为六个队。即：四个掘进队、一个对外工程队、一
个准备队，其中：准备队下设两个机电小队和供料修配小队。
对各队均实行项目负责制管理，即：各队实行独立核算，自主经营。详见图 10-1。
图 10-1 掘进区组织结构示意图
Ⅰ承包方式：
区对各队均采取工程（服务）项目承包的形式。即：
1．按矿业公司下达的工程作业计划，区对各队分别确定承包项目；
2．按照各队承包的工程（服务）项目进行工程（服务）预算，并签订《工程承包
协议书》；
3．各队实行队长负责制，按照全年生产任务和经营指标，由队长与区签订《年度
承包合同》，各队必须认真履行《合同》中的职责。
Ⅰ各队的承包内容及经济往来：
1．四个掘进队的承包内容是：承包全区的进尺及单项工程任务、安全质量和经营
指标等。
2．对外工程队的承包内容是：承包全区的对外掘进工程等。
3．准备队的承包内容是：为四个掘进队提供机电、运输、材料供应、维修服务及
加工修理创收任务等。
4．各队之间的经济往来：各队之间通过内部市场链进行链接，并按照区内部价格
进行经济往来。详见图 10-2。
区直管理层（11 人）
掘进一队
（73 人）
掘进二队
（70 人）
掘进三队
（75 人）
掘进四队
（74 人）
对外工程队
（51 人）
准备队
（142 人）
八
点
班
四
点
班
八
点
班
四
点
班
八
点
班
四
点
班
八
点
班
四
点
班
八
点
班
四
点
班
零
点
班
机电
一小
队
机电
二小
队
供料
修配
小队
区总收入
单项工程收入进尺收入 对外创收收入 加工修理收入
掘进
一队
掘进
二队
掘进
三队
掘进
四队
对外工
程队
准备机
电队
准备供
料队
图 10-2 掘进区各队收入及经济往来示意图
Ⅰ工程预算：
1．区对各队实行工程预算管理。每月初，由经营副区长根据矿业公司作业计划，
编制各项工程预算表。（为提高各队自我预算的能力和水平，目前掘进区开始试点让各
队队长编制工程预算表）。
2．根据工程预算表，区与各队签订《工程承包协议书》。
3．各队以工程预算表、《工程承包协议书》为计划任务和控制指标，组织生产、控
制成本。
4．每月月末，区按照各队完成工程预算表的实际情况和工程质量验收结果，与各
队进行决算。
【例 10-1】： 3092D 掘进工程承包协议书
发包方：掘进区（甲方）
承包方：掘进一队（乙方）
3092D 掘进工程由甲方承包给乙方。为规范双方的经济行为特制定本协议：
一、总工程量：1020 米。
二、支护方式： 金属拱形支架。
三、掘进方式：炮、机掘。
四、工期：2004 年 9 月 10 日至 2005 年 1 月 25 日
五、施工技术要求：
1．严格按工程技术要求施工。
2．工程质量按《生产矿井质量标准化标准》执行。标准化检查得分不得低于 95 分。
3．掘进期间严格控制冒顶，遇地质构造时，应采取煤矸分运措施，毛煤灰分不得
超标。
4．负责管辖本区域范围内的文明生产动态达标，并达到文明生产要求。
六、综合延米单价：
全煤机掘： 元/米。
遇有特殊变化时，全岩（炮掘）：直接工效率乘 倍；半岩（机掘）：直接工效
率乘 倍。
七、考核办法：
1．工程质量标准化得分 95 分以上，全额支付工资收入；低于 95 分时，每降 1 分
减乙方总收入的 1％。
2．毛煤灰分符合要求。如出现煤质罚款，由乙方负责。
3．安全质量罚款由乙方负责。
4．发生轻伤的各种费用和罚款均由乙方负责。
5．如有其它问题，按集团公司、矿业公司和区有关管理规定执行。
八、其它规定：
1．整体工程未正式交出时，乙方应负责所有掘进巷道的一般性维护。
2．因施工原因造成工程返工时，责任由乙方自行承担费用。
3．因自然条件变化出现设计之外工程时，由甲方负责找矿业公司有关部门认定，
并根据工程量增加预算费用。
4．发生设备、材料丢失损坏时，由乙方承担相关赔偿费用。
九、结算办法：
当月实际进尺×综合延米单价+单项工程收入+劳务收入－直接费支出－租赁费支出
－辅助费支出－罚款＝乙方收入
十、协议执行过程中出现不同意见或纠纷时，可通过区班子协调解决。
十一、本协议自乙方进入施工之日起，至全部工程结束（交掌）止。
甲方：
区长签字：
乙方：
队长签字：
年 月 日
Ⅰ结算：
1．结算流程：
Ⅰ每月月底，根据《工程承包协议书》和实际进尺、单项工程的完成情况，由区与
各掘进队进行结算。
Ⅰ各掘进队按所接受的服务项目（如：机电设备安装、检修、搬运，材料供应、运
输等）、服务量和区内部的服务价格与准备队进行结算。
Ⅰ各队之间发生劳务输出与输入关系时，由接受劳务服务（即劳务输入）的队与提
供劳务服务（即劳务输出）的队进行结算。
Ⅰ各队之间的经济往来结算一律凭“掘进区内部结算单”进行，并由各队队长签字，
由区核算员办理。
2．结算方法：
区设立“三账一表”，“三账”即：区材料出、入库统计台账、各队收入、支出日清月
结统计台账、员工收入日清日结统计台账。“一表”即：各队月末经营成果统计表。
Ⅰ每天由四个掘进队分别填写当日的进尺数、单项工程的完成情况，以及队与队之
间的劳务使用情况等。区核算员按延米单价计算进尺收入、单项工程收入和劳务收入等，
通过公司的经营管理信息系统进行日清日结。月底，再根据实际收尺情况和质量验收结
果进行最终决算。
Ⅰ准备队按每天为各掘进队提供的服务量、服务单价，填写服务项目台账，由区核
算员根据台账、掘进队开据的小票，通过经营管理信息系统进行日常统计。月底计算出
总服务收入及各掘进队的服务支出。
Ⅰ各队发生的材料费用，每天由材料员根据各队开据的“领料小票”，并通过经营管
理信息系统进行日清日结，月底汇总各队的材料成本总额。
Ⅰ考核与核算：
1．考核指标：
Ⅰ生产任务指标：
进尺队指标包括：进尺任务、单项工程任务；
准备队指标包括：各种物资、材料、设备、配件供应，回收修旧任务；
Ⅰ成本指标：包括工资、材料、电费、运输费、租赁费、其它费用；
Ⅰ安全指标：包括死亡、重伤、轻伤、各类事故；
Ⅰ质量指标：包括工程质量、服务质量、设备质量。
2．核算办法：
Ⅰ区对各队的核算公式是：
掘进队日收入=延米单价×日进尺数+单项工程收入－（准备队＋其它日费用支出）
准备队日收入=日服务或劳务收入+单项工程收入或对外创收－（日材料费用+其它
费用）
Ⅰ对各承包队的考核，每天由验收员按区制订的考核办法及标准，进行检查验收，
达不到标准的按考核办法减少收入。对队长及区直人员的考核由区班子负责，对班长及
员工的考核由各队负责，考核结果一律与个人收入挂钩。
3．绩效评价考核：
区对各班组实行绩效评价考核。详见表 10-1。
表 10-1：掘进区班组绩效考核评价办法
项目 序号
考核评
价内容
标准
分
考核评价标准
完成区下达的月进尺任务，任务每差 1%减 1 分。
1
生产
任务
30
完成各项临时交办的任务，一次做不到减 2 分。
各项原材料做到使用合理，一次做不到减 2 分。
2
材料
消耗
20
各班要组织职工回收，每人每月不少于 2 次，各班每少一人次减 分。
发生死亡或重伤事故，减 20 分。
发生轻伤或三级非伤事故，一次减 2 分。
三违人员,每超一人，减 分。
定量
考核
评价
内容
3
安全
质量
20
发现不安全隐患不处理、不汇报，一次减 2 分。
4
文明
生产
10
按区域划分范围实现动态达标，巷道清洁无淤泥，无积水、无杂物，
各类设备码放整齐、料场清洁、分类码放。各类牌板齐全，吊挂规范，
有一项达不到减 分。
各种会议出勤率达到生产出勤的 100%，出现一人次迟到减 分，出
现一人次旷会减 1 分。
对后进职工有帮教，无打架、斗殴和不团结现象。每出现一次减 2 分。5
遵章
守纪
10
爱护公共财物和设施，一人次做不到减 1 分。
顾全大局，不给下班留困难，每出现一次减 1 分。
6
团结
协作
5
懂文明讲礼貌、无污言秽语和不文明行为，违反一人次减 1 分。
每月按时召开班组民主核心会，研究当月生产、安全和奖金分配等项
工作。要做到严肃认真，实事求是，分配合理。不召开核心会减 5 分，
会议不认真、分配不合理，出现一次减 2 分。
定性
考核
评价
内容
7
民主
管理
5
认真填写班组安全汇报，填写率达生产出勤的 100%，每降低 1%减
分，不按日填写、出现一次减 分。
Ⅰ收入分配：
1．分配办法和政策：
Ⅰ对外工程收入由区统一分配。
Ⅰ员工收入按照日清日结收入，加月末加奖。
Ⅰ小库员工按照全区人均收入 50％分配加上对外创收修旧的收入。
Ⅰ区直人员值班调度按照人均收入的 100％分配。
Ⅰ事务核算按照准备队班长分配。
2．对班队长的分配政策：
Ⅰ安全结构工资：每月 400 元。如发生一名轻伤，现场班长免发 400 元，队长免发
200 元，验收队长免发 100 元。
Ⅰ生产奖：队长按照本队人均收入 倍，班长按 倍，验收队长按照各队队长的
平均数分配。
Ⅰ加奖：根据当月进尺、质量、经营情况确定日加奖。
Ⅰ加做：按每工每日 50 元计算，班队长不在发生奖金分配。
Ⅰ队长总额不超过本队人均的 ~ 倍，班长不超过本队人均的 倍。
3．最低收入保障线：
掘进区规定：井下员工收入最低不得低于当月人均收入的 60％。
Ⅰ其它规定：
1．安全、设备罚款由责任队承担。
2．伤工费用按轻伤管理办法执行。
3．质量标准化验收合格给予奖励，不合格的处罚由责任队承担。
4．队与队之间相互用工，按劳务输入输出进行结算。
三、开拓区的项目负责制管理
荆各庄矿业公司开拓区是最早实行劳动组织整合的单位之一，早在 1998 年，在“三
加一”的管理模式下，原荆各庄矿就将开拓一区和开拓二区进行了合并重组，成立了新
的开拓区。目前，开拓区在册员工 380 人。
由于开拓区独特的施工方式和组织形式，多年来基本上沿用按照开拓头分队管理的
模式。过去，因管理上的原因，各队的责权利不明确，即便也实行过承包考核、效益核
算，但由于各队都不是相对独立的核算实体，无论是在用人上，还是在分配上，各队都
必须听从区里的安排，工资分配权始终归区里所有。
2003 年下半年，在公司谋划市场化精细管理方案的过程中，开拓区首先提出了推行
班组“项目负责制”管理模式的新思路，即：将各队变成区内部的经营核算主体，各队之
间实行有偿经济往来，并将用人权、分配权下放到各项目队。随即，经过周密地谋划、
设计，并经过区职代会的反复讨论、研究修改，具体方案于 2004 年 2 月正式运转。
Ⅰ组织结构：
开拓区成立五个队，3049 掘进队、1420 掘进队、单项工程队、运输服务队、机电
服务队。
除机电服务队外，其它四个队均由零点班、八点班、四点班组成，机电服务队由安
装组、运转组、制修组和材料组组成。
在开始运行时，为确保项目负责制的运行质量，经公司领导同意，将区属的五个管
技人员（包括安全、经营、技术、机电等副区长在内）安排到各队担任队长职务，各队
配备工人副队长一人。2005 年，由于开拓区领导班子调整，原来的管技人员相继调出，
尤其是公司实行了安全副职的专聘制度，因此，各队队长改由工人担任。
详见图 10-3。
图 10-3 开拓区项目负责制组织结构图
Ⅰ承包方式：
区对各队均采取工程（服务）项目承包的形式。即：
区领导班子
掘进工程队 单项工程队 运输服务队 机电服务队
3049 队 3140 队
零
点
班
八
点
班
四
点
班
零
点
班
八
点
班
四
点
班
零
点
班
八
点
班
四
点
班
零
点
班
八
点
班
四
点
班
安
装
组
运
转
组
制
修
组
材
料
组
1．按矿业公司下达的工程作业计划，区对各队分别确定承包任务指标；
2．按照各队承包的工程（服务）项目进行核算，并进行绩效评价考核；
3．各队实行队长负责制，区对各队队长实行绩效评价考核。
Ⅰ各队的承包内容及经济往来：
1．掘进工程队的承包内容是：承包全区的开拓进尺任务、安全质量和经营指标等。
2．单项工程队的承包内容是：承包全区的单项工程、安全质量和经营指标等。
3．运输服务队的承包内容是：为掘进工程队、单项工程队提供矿车运输、矸石运
输和材料运输任务，并负责运输系统的安全和质量标准化工作等。
4．机电服务队的承包内容是：为其它各队提供机电设备的安装、日常检修与维修、
加工修理、材料支领等服务工作。
5．各队之间的经济往来：各队之间发生的服务、劳务关系通过内部市场链并依据
区内部价格进行交易结算，实行经济往来。
【例 10-2】： 开拓区 3140 掘进工程队承包方案
一、承包队组成：
项目负责人：付贺兴
点班班长：杨增新、王礼、张友林
跟料人员：张喜
风锤修理工（维护替补）：韩永金
二、职责范围界定：
项目负责人（队长）：负责工程的现场安全、质量、经营管理。协调好各点班的工
程进度、安全、质量管理。
点班班长：直接对主管队长负责。负责本点班的现场工程施工组织、安全、质量、
经营管理。负责组织召开班前会，并在下一班班前会以前向开拓区调度汇报现场施工情
况、对下一班工程做出安排。
跟料人员：负责工程施工所需的常规物料的正常供应。非常规料由班长或项目队长
布置，跟料人员按布置要求及时备料、下料。所有物料下到井下后跟料人员必须与当班
班长现场交接，以防止出现物料丢失问题。负责回收旧料的运输和交旧结算工作。
三、经营管理：
1．奖金分配方案：
奖金总额＝当月工程总收入－总支出（材料、劳务、租赁费、各项扣款）－年工资
及杂补；
跟料工按全队人均奖的 倍计奖；风锤修理工按全队人均奖的 倍计奖；
注：项目队长、跟料工、风锤修理工奖金由奖金总额中提前扣除。
2．结算单价：
根据公司下达给开拓区的结算单价，特制定如下内部结算单价：
表 10-2：开拓区 3140 掘进工程队内部结算单价表
序号 职务、工种 人数 奖金（元/米）
1 班长 1
2 副班长 1
3 直接工 3 ×3
4 辅助工 7 ×7
5 维护 1 39
6 炮工 1 39
7 电车司机 1
3．辅助工作计费：
倒移耙岩机原则上不影响正常进尺，每按标准倒移一次耙岩机 200 元；炮泥、道枕、
铁背板等铁活按标准卸车并码放好，每车 10 元。安排其它临时工程时，当班由项目负
责人给定单价。
对本工作面安全、质量管理有突出贡献的人员，由项目负责人给予适当奖励（原则
上不超过 200 元）。
4．工数考核：
每月得奖工数＝当月总天数－法定休息日。
每月允许职工请事假一次，但必须经过本班组长同意，并不得影响生产。无故不上
班的，每少一个工扣除本人奖金总额的 5％。
5．工作量及质量考核：
表 10-3：开拓区 3140 掘进工程队内部验收结算单〔掘进〕
月 日 点班 工作量 米 月累计总尺 米
项 目 要 求 验收结果
1、胆药消耗：胆 个；药 卷
2、严禁欠挖，超挖量不得大于 150 毫米，超出 150 毫米以外，每超挖
100 毫米扣款 100 元。掘进 300 元/米
3、工作面迎头不得留肚子。〔50 元〕
1、中、平线 0～100mm。〔20 元〕
2、铁篦子环向搭接 100 毫米（一个网格）；纵向紧贴，用四道 12#以上
铅丝打摽绑牢。〔3 元/块〕
3、锚杆间排距、角度、数量、托盘要符合作业规程规定。〔10 元/根〕
支护 180 元/米
4、锚杆螺母紧固力矩≥100NM。锚固力≥100KN。
1、排矸数量（每米 14 车），每车 5 元
运输排矸
2、为下班备车数量；每车 3 元。
1、卸铁篦子、锚杆，每车 5 元。
2、倒移固定耙岩机，每次 200 元。
3、修道每米 10 元。
其它
4、卧打水沟每米 20 元。
本班收入： 元； 队长签字： 月 日
表 10-4：开拓区 3140 掘进工程队内部验收结算单〔喷浆〕
月 日 点班 工作量 米 月总尺 米
项 目 要 求 验收结果
1、巷道荒断面超挖量不大于 150mm。
2、挂网情况：搭接、绑扎。检查掘进支护情况
3、锚杆间排距、角度、数量、托盘要符合作业规程规定
1、中、平线 0～100mm。〔20 元〕
2、按配比使用水泥、陶粒土、速凝剂；水灰比要符合作业规程
规定。
3、喷浆平整度要符合质量检查标准规定。
4、挂网时，迎头要预留 200 毫米。
喷浆支护 290 元/米
5、喷体强度要达到设计强度 C130。
1、排矸数量（每米 14 车），每车 5 元
运输排矸
2、为下班备车数量；每车 3 元。
1、卸铁篦子、锚杆，每车 5 元。
2、倒移固定耙岩机，每次 200 元。其它
3、修道每米 10 元。
4、卧打水沟每米 20 元。
本班收入： 元； 队长签字： 月 日
6．班长考核：
由项目负责人对班长进行考核。
Ⅰ组织班前会召开、记录，每缺一次罚款 10 元；
Ⅰ本点班出现质量事故时，接受项目负责人处罚，并组织现场整改。
7．安全考核：
安全考核本着谁的事故谁负责的原则。点班的责任事故由本点班负责，不影响其它
点班。
工作面出现安全责任事故时，按公司有关规定执行处罚。
Ⅰ机电服务队内部的标准工序管理：
由于机电服务队的工作任务与其它工程队有所不同，因此，队内部实行了标准工序
管理（与第九讲中准备区的标准工序模式基本相同）。举例说明。
【例 10-3】： 开拓区机电服务队 P-30B 耙斗装岩机安装标准工序
1．技术特征：
Ⅰ生产率：35~503/h；
Ⅰ耙斗容积：；
Ⅰ绞车牵引力：
工作滚筒：1350~1950kg；
容载滚筒：968~1392kg。
Ⅰ钢丝绳牵引速度：
主绳：~
尾绳：~
Ⅰ绳径：~14mm;
Ⅰ容绳量：75~85M；
Ⅰ电动机：
Ⅰ型号：DZ3B-17
Ⅰ功率：17kw
Ⅰ外型尺寸：
Ⅰ长度：
工作时：1600~7100mm；
运输时：3250mm。
Ⅰ宽度：
工作时：2045mm；
运输时：1050mm。
Ⅰ高度：
工作时：1950mm；
运输时：1620mm。
Ⅰ总重量：4300kg
2．部件构成：
Ⅰ机构部分：
Ⅰ耙斗 1 个；
Ⅰ台车 1 台；
Ⅰ进料槽、中间槽、卸料槽各 1 件；
Ⅰ撑脚 2 个；
Ⅰ护栏一套。
Ⅰ电气部分：
ⅠQC83-80 防爆开关 1 台；
Ⅰ防爆=联钮 1 个；
Ⅰ3×+1×1 水线 5 米；
Ⅰ负荷电缆最小截面选用 4×4 橡套电缆；
Ⅰ合适的胶圈；
Ⅰ照明灯一盏。
3．安装顺序：
运到安装地点→进料槽、中间槽、卸料槽按安装顺序摆好→台车固定在铁道上→安
中间槽→安进料槽→安卸料槽 钢丝绳与耙斗连接→配电、接电器→试运转
4．安装工具：
Ⅰ电工工具；
Ⅰ2T 千不拉 1 台、1T 千不拉 1 台；
Ⅰ5m 绳扣 1 条；
Ⅰ手锤、扁铲；
Ⅰ36mm 梅花套管 2 个；
ⅠM16×65 螺丝 25 条；
Ⅰ500MΩ 摇表一块；
Ⅰ4 分绳卡子 6 个。
5．质量标准：
Ⅰ各部螺丝紧固，弹簧垫圈齐全；
Ⅰ配套设施护栏、支腿、照明齐全；
Ⅰ滚筒钢丝绳排列整齐；
Ⅰ钢丝绳与耙斗连接必须使用卸甲（钢丝绳卡子），每个绳头 3 个卡子，间距
100mm；
Ⅰ开关各部符合完好标准，不失爆，外观整洁、上架。
6．安全重点提示：
Ⅰ挂千不拉及吊件必须用绳扣；
Ⅰ起吊前必须检查好吊挂点的支护状况；
Ⅰ起吊时要统一指挥，连接对口上螺丝时必须互相叫应，以防挤手；
Ⅰ严禁在起吊件下方站人，并防止吊件悠动伤人；
Ⅰ起吊高度以够用为准，不能起吊过高；
Ⅰ配电时必须坚持停、送电制度，停电挂停电牌，验电、放电，各个环节缺一不可。
7．验收：
设备安装完毕，会同现场验收人员试运转，确认无问题后，移交、签字，投入使用。
8．定额：
本标准工序用工 5 人，本工序工资定额 元。
Ⅰ绩效评价考核：
开拓区对各队实行绩效评价考核。具体如下：
【例 10-4】： 开拓区对各队的绩效考核办法
依据矿业公司 2005 年绩效考核办法，结合开拓区工程项目队工作实际，制定《开
拓区工程项目队绩效考核办法》。
一、生产（服务）任务：20 分
掘进（单项）工程队按矿业公司下达的月份生产作业计划完成进尺（单项工程）任
务，服务队按机电服务验收结算标准完成服务任务，完不成减 10 分。即按核算收入的
90%提取当月收入。
二、安全生产：30 分
按矿业公司各种安全管理规定，对各工程项目队实行安全风险抵押，当安全生产发
生重伤及以上责任事故时，按矿业公司规定对工程承包队进行经济处罚；发生轻伤事故
时，发生的费用由项目队负责。除此之外：
1．项目队职工参加安全会议及职工政治活动达到 100%，每缺一人次减 分。
2．承包队内安全无“三违”，出现一人次减 分。
3．杜绝轻伤及以上责任事故，轻伤每出现一起减 1～5 分；出现重伤及以上事故，
除按矿业公司规定对承包队进行经济处罚外，绩效考核减 20 分，出现死亡事故不得分。
4．机电设备完好率达 95%以上，无失爆损坏现象。设备完好率每降低一个百分点
减 分；出现失爆或设备损坏一台次减 分。
5．作业现场安全环境符合标准，无不安全因素，日常检查发现一次减 分。
6．作业现场符合文明生产要求，设备、工具、材料摆放整齐有序，无乱扔乱放现
象，日常检查发现一次减 分。
三、经营指标：20 分
1．完成当月区下达的材料消耗控制指标，每超一个百分点减 ～1 分。
2．加强井下废旧物资回收，回收全面彻底，不回收减 2～5 分，回收不彻底减 1 分。
3．加强运输费、电费、租赁费等辅助费用管理和使用，做不到减 分。
四、工程质量：20 分
按照新颁发的《煤矿安全质量标准化标准及验收办法》要求达标。考核如下：
1．全月工程质量达到优良时，全额提取工程收入。
2．全月工程质量为合格时，按核算收入的 90%提取当月收入。
3．全月工程质量不合格时，当月工程不计收入。
五、班组建设：10 分
Ⅰ遵章守纪：3 分
1．积极参加区组织的各项政治学习、技术培训和文体活动，不参加或拒绝参加扣
分。
2．认真遵守公司及本区各项规章制度，行为讲文明、岗位讲标准，无迟到早退现
象，无违纪问题发生。出现迟到，早退 1 人次扣减 分，行为不文明出现 1 人次扣减
分,出现违法违纪 1 人次，扣减 ～1 分。
Ⅰ团结协作：2 分
1．班组职工互帮互助、团结友爱，无矛盾发生，出现一次矛盾扣 分。
2．班组核心表率作用好，团结同心，发现班组核心成员不团结扣 ～ 分，表
率作用不明显扣 分。
Ⅰ民主管理：5 分
1．每月召开一次班组核心会议，研究对职工考核及班组其它问题，做到公开、公
平、公正，做不到扣 ～1 分。
2．积极组织开展群众性技术创新和提合理化建议活动，每月班组提合理化建议不
少于本班人数 10％，每少一次扣 分。
3．班组群监员活动明显，积极开展安全检查，并做到每日填写安全信息卡，每少
一次扣 分。
4．班组无劳动争议和纠纷，出现一人次扣 ～ 分。
Ⅰ区队内部安全市场化管理：
根据市场化精细管理发展的需要，自 2005 年起，公司将市场化精细管理延伸到安
全管理领域，推行了安全市场化管理。为适应公司的需要，开拓区从 2005 年下半年开
始，在区内部实行了班组的安全市场化管理。具体如下：
【例 10-5】： 开拓区安全市场化管理运行办法（试行）
一、安全市场化服务运行的目的：
为进一步强化我区现场安全管理，针对我区工程项目承包特点，结合矿业公司市场
化安全管理的要求，我区制定了安全服务市场化运行办法，引入市场机制，用市场经济
的“无形之手”调控人的安全生产行为，引导职工遵章守纪，减少违章行为，将安全事故
降到最低。
二、机构设置：
1．安全服务队为提供安全服务的经营实体，由各专业人员组成。
2．服务队由安全区长负责，按照矿业公司对区考核规定执行。
3．队长下设 3~4 名安全监理员，由队长提名，报区班子批准。
任职条件：
Ⅰ具有初中以上文化程度，5 年以上采掘一线工作经历。
Ⅰ安全业务监理具有一定的文字编写能力。
Ⅰ能够深入井下现场盯班。
Ⅰ具有丰富的采掘作业经验。
4．工作职责
Ⅰ负责开拓区所属区域内的安全检查和隐患排查工作，对查出问题的解决追踪管理。
Ⅰ负责开拓区安全教育、技术培训工作的内部监管，及各种内业资料的准备工作。
Ⅰ工作上与矿业公司安全市场部接口。
三、服务项目：
1．依据矿业公司安全隐患目录清单及安全有关规定，现场对号，发现隐患时，及
时指明，并收取服务费。
2．对于现场不能消除的隐患，现场明示后，由施工队拿出整改计划，服务队人员
收取相应费用。未按计划解决的隐患，经区班子批准，可按隐患 2~4 倍再次收取服务费，
也可对隐患工程进行拍卖，服务队向施工队收取拍卖金额的 10%作为服务费收入。
四、运行规则：
1．安全服务队人员，每次现场检查前，携带矿业公司下发的现场安全问题服务收
费单，在发现隐患填写收费单的同时并对隐患现场提出整改措施和限改时间，然后收取
相应的服务费，由项目队长（或当班组长）在收费单上签名，没有签名视为无效。服务
费用由项目队长的安全奖中支出。安全服务队人员协助、督促现场人员处理隐患问题，
对于不能解决的隐患问题，由服务队人员上报服务队，再由队长与区班子协商解决。对
于区内也不能解决的隐患由区报矿业公司安全市场部备案，该隐患不再收取服务费。注：
同一隐患不得重复收费。
2．区为了保证安全市场化管理的运行，规定各项目队队长的效益工资与区安全市
场收支挂钩，其中进尺区域 400 元，套修区域 400 元，机电、运输、制修为 300 元，由
项目队长所负责区域个数计算安全奖，区统计的安全市场收入从责任队长此项奖金中列
支，队长以下由本队内部考核处理。同时，考核的结果与本队的绩效考核和表彰评先工
作挂钩，切实体现安全管理在各项工作中的重要地位，达到落实安全生产责任的目的。
3．为确保检查公平，每位服务队人员在现场收取服务费的标准要与矿业公司的安
全隐患价格表相一致，对于提出的隐患在限改时间内没有整改的，按隐患 2~4 倍再次收
取服务费，再不落实的按 50~100 元罚款，然后再追究队长责任。注：“三违”问题仍按
矿业公司有关规定执行。
4．服务队人员在提供服务时，不能影响现场正常生产作业，发现问题时，指明危
害内容，语言文明。有争议时，记录好争议事项、涉及人员，报区仲裁小组裁定，经仲
裁小组调查，若裁定责任在施工方，按价目表 2~3 倍收费，若责任在服务队，则不予支
付服务费。服务队人员下井时间不少于 4 小时，夜班次数不少于 4 个，对各生产队进行
不定期检查，防止应付检查搞突击。
5．服务队人员发现隐患问题，需在各项目队间协调解决时，由区长安排处理，费
用按责任分担。
6．对于需要安排工程才能解决的安全隐患，安全服务队要尽快和安监员沟通，共
同向主管部门建议安排工程，在工程安排验收前，安监员和区安全服务队人员均不得收
取服务费。
7．收入的兑现：对服务队人员实行每天结算制，每个服务人员的基本奖为 800 元，
在此基础上进行奖罚，每天每个服务队人员服务费定为 15 元，按自己当天的收入减去 15
元所得的差值再乘以 50%对其进行奖励。服务队设置开拓区安全市场运行收入台帐，对
其实行每天结算。计算公式为：（服务费收入－15）×50%。
8．对于召开现场会的工作面，对负责的项目队长进行现场会奖励金额的 30%嘉奖。
五、安全考核：
1．出现一个重伤，相关的队长免除职务，上级如果按部位考核，罚款费用由本队
负担；上级如果考核全区，则罚款费用本队担负 50%，区担负 50%。
2．出现一个轻伤，按矿业公司要求分析事故，对相关人员进行处理，另外，队长
罚款 200 元。
3．一个项目队所辖区域内一个月出现上级部门处罚的“三违”人员 2 人次，减发队
长安全奖 50 元。
4．服务队队员因发现安全隐患不及时而造成重大事故或工程质量出现重大问题时，
减发每位服务队队员 50~100 元安全奖。
5．标准化验收、通防检查达不到一级的，减发项目队队长安全奖 200 元；不达标
的，免除项目队队长职务。
6．出现限期整改、停产整顿、黄牌警告的，分别减发项目队长安全奖 200 元、400
元和扣除所有安全奖，公司所罚费用由本队负担。每个服务队队员扣除安全奖 50 元。
7．随着现场安全管理水平的提高，隐患问题的减少，矿业公司安全市场及区安全
检查未发现重大隐患。服务队人员奖金收入少于 800 元时，经服务队长写出当月工作报
告，报区班子批准，其安全监理收入按 800 元计奖。
Ⅰ区队内部调控仲裁：
实施市场化精细管理之后，区队内部必须建立健全市场调控仲裁机构，特别是在开
始试行的初期，内部调控与仲裁显得尤为重要，也非常必要。开拓区实行“项目负责制
管理”也不例外，各项目队之间的矛盾纠纷、运行过程中不规范行为等，都必须进行及
时的调控与解决，确保区队市场化精细管理的正常运转。
【例 10-6】： 开拓区内部调控仲裁制度
市场化精细管理机制是一种内部的市场化运作行为，不同于完全的外部市场。因此，
在实施过程中不可避免地出现一些新情况、新问题。为此，建立开拓区内部调控仲裁机
制，规范内部市场运作行为，及时解决和处理各队之间、工序间结算等经济往来过程中
出现的纠纷和问题，保证市场化精细管理的机制正常运转。
一、仲裁机构：
区设立调控仲裁小组。
组长：张 春、张树良；
成员：陈建中、田福民、周继中、刘少东、马项辉
二、仲裁原则及方法：
1．权威性和公正性原则。
调控仲裁小组按照开拓区的有关规章制度、内部市场运行规则进行调控与仲裁。为
此，小组成员必须认真学习各项制度、规则，熟练掌握工序考核评价内容及标准，保持
调控仲裁小组的权威性和公正性。
2．高效性和经济性原则。
要用尽量少的人力、物力及时间解决纠纷，注重调控仲裁机制的运转效率，做到有
问题及时调控、有纠纷及时解决。
3．公开性和教育性原则。
调控仲裁的目的不是对某一方进行惩罚，而是为了保证机制运转顺畅有序。通过教
育和引导，使职工尤其是各队、各工序的负责人对工作中的问题加以注意、考虑和纠正，
提高各级管理人员认识问题、分析问题和处理问题的能力，增强自主管理意识。
各项目队出现争议和纠纷时，在不能自行化解的情况下要及时向开拓区提交“内部
争议仲裁书”（见附表）。区调控仲裁小组收到申请仲裁书后，2 天内必须召集调控仲裁
小组成员进行仲裁，涉及与仲裁内容有直接利益关系的人员回避。仲裁结果形成文字，
填写好仲裁解决书，各项目队按区仲裁结果执行。不能认真落实仲裁意见的项目队按绩
效考核规定追究有关项目队和责任人的责任。
附：
开拓区内部争议仲裁书
申请人 申请日期 年 月 日
争议问题
第十一讲 区队内部经营管理
在市场化精细管理的模式中，由于引进了市场机制，实行了企业化经营，所以，每
个区队、每个班组、甚至每名员工，都是“企业”的主人，而“企业”的根本目的是获取经
济效益。这样，作为矿业公司内部的基层区队，若按照“模拟企业”的形式去自主管理，
就必须把区队的经营管理工作当作核心工作去抓，必须实现由“区队经营”向“经营区队”
的转变。
如何抓好区队内部的经营管理工作呢？其实，在前面的几讲中，有的已经介绍过。
在基层区队经营管理方面，荆各庄矿业公司给予了高度重视，也经历了漫长的发展过程。
进入九十年代后，随着市场经济的发展，荆各庄矿业公司对基层单位实行了效益承包，
将成本指标逐步纳入基层区队的考核之中，特别是“三加一”管理之后，随着各项成本指
标考核力度的逐年加大，公司先后实施了“采掘工作面资产运营管理”、“班组经济核算”等，
对基层区队的经营管理工作提出了更高的要求。在公司强化经营管理培训、考核的情况
下，一方面推动和促进了基层单位经营管理工作的快速发展，另一方面也培养锻炼了一
批优秀的经营管理人才，为荆各庄矿业公司全面实施市场化精细管理奠定了良好的基础，
为荆各庄矿业公司的不断创新、不断发展、不断壮大积蓄了人才和力量。
本讲内容主要是介绍市场化精细管理模式下的基层区队内部经营管理工作。
一、主导工序与辅助工序的划分
在市场化精细管理中，核心的内容之一是“市场链”管理。在区队内部，市场链主要
是主导工序与辅助工序的链接。如何划分主导工序与辅助工序呢？首先应该了解什么是
“主导工序”？什么是“辅助工序”？
Ⅰ基本概念：
1．工序：
见第九讲《标准工序模式》（P62）。
2．主导工序：
所谓主导工序，是指在企业（或单位）内部起着主导作用的生产工序。一般情况下，
将为企业（或单位）创造直接经济效益的工序列为主导工序。如：对于矿业公司来讲，
采掘开单位就是主导工序。
2．辅助工序：
所谓辅助工序，是指在企业（或单位）内部为主导工序提供服务、起着辅助作用的
工序。一般情况下，将不能为企业（或单位）直接创造经济效益的工序列为辅助工序。
辅助工序是相对主导工序而言的，因此必须与主导工序相链接。
需要说明的是，任何一个企业（单位）内部都存在着主导工序和辅助工序，并且不
因单位是企业的主导工序而没有辅助工序，也不因单位是企业的辅助工序而不存在主导
工序。
Ⅰ工序划分的原则：
在区队内部进行工序划分时，必须遵循如下原则：
1．主次分明的原则。
所谓主次分明，就是将主导工序与辅助工序分清，不要混淆。在对班组的界定上，
必须按照主导工序和辅助工序进行区分。可能在一个班组内部即存在区队的主导工序、
又存在区队的辅助工序，但也是很难免的，这样就必须对班组内部的工序再进行细分。
原则上，主导工序班组的收入来源是本单位以外的项目，如：矿业公司、各市场部或其
它单位直接支付本单位费用的项目；而辅助工序的收入来源主要是本单位内部的项目，
即：由其它班组获取的各种服务性、劳务性等收入。
2．主辅相连的原则。
各工序间必须按照市场链进行链接，一方面，主导工序必须与辅助工序相链接，另
一方面主导工序之间、辅助工序之间也有可能链接。任何一个工序都不是独立的。
3．内容完整的原则。
划分工序时，工序中的工作内容必须完整，一个大工序中可能包括几个工作内容，
但所有包含的工作内容必须是完整的，切忌将一个完整的内容划分到几个工序中。
4．利于操作的原则。
工序划分是一项复杂的工作，但工序划分的结果应该趋于简单化，必须符合工作实
际，必须能够操作。
Ⅰ工序划分的过程：
工序的划分应根据各单位的工作性质、工作任务进行。
1．按照本单位收入（包括产品收入、服务收入等）来源，确定为本单位创造主要
收入的班组；
2．根据创造主要收入班组的实际情况，进行劳动组织整合，包括：合并、调整、
重新划分等；
3．按照主要收入来源和劳动组织整合结果，界定主导工序、辅助工序；
4．按照主导工序与辅助工序间的相互经济往来关系，确定内部市场链；
5．通过市场链将主导工序与辅助工序链接起来。
Ⅰ注意事项：
1．工序与班组是两个不同的概念，不要混淆；
2．一个工序中可能包括几个班组，如：811 队的主导工序中包括采煤一班、采煤二
班，掘进区的主导工序中包括掘进一队、掘进二队、掘进三队、掘进四队和单项工程队
等；但一个班组不能身兼两个工序，即：既是主导工序班组、又是辅助工序班组，虽然
在主导工序班组中可能存在为其它班组提供服务的辅助工序内容，或辅助工序班组中存
在直接为区队创造经济收入的内容，如：各单位小库都有可能依靠修旧利废为本单位直
接创造经济收入，但应从主要工作性质、主要工作内容去区分。
3．区队内部各班组的工作性质基本相同，很难区别是主导工序、辅助工序时，不
要强行划分工序，如：救护队、地质科等。但作为公司的主要生产单位和辅助单位来讲，
大部分单位是可以划分出主导工序与辅助工序的。
二、区队内部成本的构成
成本管理是基层区队内部经营管理的核心内容，由于各矿业公司对基层区队核算的
成本内容不同，所以基层区队内部的成本构成也不一样。本讲内容主要是以荆各庄矿业
公司对基层区队的核算成本内容来讲解。
按照荆各庄矿业公司 2005 年经济运行方案的规定，各基层单位的成本由三部分组
成，即：直接成本、辅助成本、虚拟成本。
Ⅰ直接成本：
直接成本是指本单位直接发生的成本，包括：工资、材料费、电费、运输费、设备
租赁费和其它等。这些成本都是按照 100%进行核算。其中：
1．工资：
是指本单位发生的支付内部工人的劳动报酬。按照荆各庄矿业公司规定，管技人员
的工资不在各单位的工资成本之中。
在工资成本中，又分为固定工资和浮动工资两部分。其中：
Ⅰ固定工资包括：岗资固定（统一按 350 元/月.人计算）、保留工资、年功工资、伤
假资、病假资、婚丧探产假资、公假资、下井津贴、岗位津贴、组长津贴、护教津贴、
夜班费、岗补贴、书报费、技师津贴、卫生费、回民津贴、房贴、工资性调整等；。
Ⅰ浮动工资包括：岗资浮动（每个人的岗位工资减去 350 元后的部分）、效益工资
（也就是常说的奖金）。
在每月核算后分配工资时，经济效益的好坏主要体现在效益工资上。但效益工资的
多少是按照“工资总额”减去“固定工资”、“岗资浮动”后而核算的，尽管年初公司对各单位
有一个测算标准（采掘开的核定效益工资是 250 元/人.月），但核算的结果差距较大：一
方面，测算时是按定员测算的，实际在册人数的增减对效益工资的影响很大；另一方面，
由于是按“收入－支出=核算工资（不考虑绩效评价考核因素）”，所以受“工资总额”的影
响，固定工资和岗资浮动部分基本变化不大，变化较大的就是效益工资。
如：一个单位的核定定员是 200 人，人均月工资 1500 元，其中：固定工资是 900
元/月、浮动工资是 600 元/月（岗资浮动 350 元/月、效益工资 250 元/月），如果通过减
人提效，实际在册人数是 190 人，所减的 10 个人的工资额是 15000 元/月，这 15000 元/
月就可使每名员工人均增加 元/月，这样，效益工资就变成了 元/月；反之，
若增加了 10 人，在册变成 210 人，人均工资就变成了 元/月，人均少了 元
/月，在固定工资和岗资浮动不变的情况下，效益工资就变成了 元/月。
同样，经济效益完成的结果所影响的也是效益工资。甚至有时个别单位出现“效益
工资”为负的情况。为避免“效益工资”出现负数后职工对单位的不满或难以接受的现象，
目前荆各庄矿业公司大部分单位在向班组、个人分解工资指标或测算单价时，将“岗资
浮动”与“效益工资”捆绑在一起，统称“浮动工资”，公司对各基层单位就是这么测算的。
2．材料费：
是指各单位使用材料并与物资市场部结算的费用。
按照荆各庄矿业公司 2005 年经济运行方案规定，材料费包括两部分：一是购销材
料费用，二是材料租赁费用。
Ⅰ购销材料费用：主要指各单位使用的一般性材料费用。公司已将这部分材料费用
测算到各单位的成本指标之中，有的单位是以单耗指标形式测算到综合单价中（如：采
掘开单位、机运队、井运区等），有的单位是以总指标的形式测算到总费用中（如：准
备区、通风区、制修厂等）。各单位使用这部分材料时，需要到物资市场部或向回收单
位通过材料购买的方式进行交易，购买方向销售方支付材料费用。主要有两种：
a.新品材料：主要是从物资市场部购买的各种采购材料，如：各种配件、油脂、电
料、各种工具、劳保用品、坑木、火工品、机加工品等等；
b.旧品材料：主要是从物资市场部或回收单位购买的经过加工修理的复用材料，如：
旧联轴节、旧坑木、旧潜水泵等等。
Ⅰ材料租赁费用：主要是指各单位租用物资市场部的材料所支付的费用。公司同样
将这部分费用测算到各单位的成本之中，同样有以单耗指标形式测算到综合单价之中的，
也有以总指标的形式测算到总成本之中的。
目前，公司的租赁材料有：单体支柱、金属项梁（含双楔项梁、π型钢梁等）、各种
电缆、运输皮带等。
3．电费：
是指各单位使用电力并与电力市场部结算的费用。
目前，荆各庄矿业公司对井下各工作面、井上小库、办公室都安装了电表，凡是各
单位使用电的地方都要向电力市场部支付电费。
4．运输费：
是指各单位使用汽马车、乘座通勤车、公交车并与开拓运输市场部结算的费用。
5．设备租赁费：
是指各单位使用设备并与设备市场部结算的费用。
目前，荆各庄矿业公司除固定设备外，其它设备均实行了租赁制，包括采掘设备、
运输设备等，如：生产单位使用的综采支架、采煤机、掘进机、皮带运输机、刮板运输
机、液压泵站、各种绞车、各种开关等，而且各种设备都有租赁单价，如：租赁 40T 刮
板运输机的单价是：106 元/天。
6．其它成本：
主要包括：办公用品、计算机耗材、工会基金、管理费用等。
Ⅰ辅助成本
辅助成本是指非本单位直接发生，由提供服务的单位发生而转移过来的成本。包括：
原煤拉运费、原煤提运费、矿车运输费、矿灯服务费、火工品服务费、自救器服务费、
设备检修服务费、测量服务费等。这些成本都是按照 70%进行核算。
1．原煤拉运费：
对于生产单位来讲，此费用是支付准备区 2020S 原煤运输的费用，对于机运队来讲，
此费用是支付选煤厂的天桥运输费用。
2．原煤提运费：
是采掘单位支付机运队大巷皮带运输和主井提升的费用。
3．矿车运输费：
是各单位支付井运区矿车运输的费用。
4．矿灯服务费：
是各单位支付供电队使用矿灯的费用。
5．火工品服务费：
是采掘开单位支付通风区炮工队人员的服务费用（不是火工品材料费）。
6．自救器服务费：
是各单位支付通风区使用自救器的费用。
7．设备检修服务费：
是采掘单位支付制修厂井下采掘设备检修的服务费用。
8．测量服务费：
是进尺单位支付地质科测量挂线的服务费用。
9．其它辅助成本费用：
包括井运区支付机运队的副井提升费用等。
Ⅰ虚拟成本
虚拟成本是指各单位由内部银行贷款与还贷后差额部分所支付利息而增加的成本。
按照 2005 年公司的经济运行方案规定，虚拟成本按 100%进行核算。
包括两方面内容：一是贷款购销材料方面，各单位采用从公司内部银行贷款方式来
购买材料，这部分材料有：拱形支架、卡缆、支拉杆、轨道、水管、大链等，此部分材
料公司没有将指标测算给各单位，各单位在使用期间是不支付相关利息的，只有当工作
面收尾或交出后，回收的材料按原价卖给物资市场部、交出的材料按原价卖给接收单位，
并收回资金，向内部银行进行还贷，若材料丢失了不能如数还贷，差额部分由回收或交
接之日起按月利率 10%向内部银行支付利息，此利息计入虚拟成本；二是各单位如遇当
月工资收入较低时，需要向内部银行贷款来支付工人工资，此部分贷款按月利率 3%计
息，此利息同样计入虚拟成本。
如果基层单位经营效益较好，剩余工资时，同样可以存入公司的内部银行，内部银
行按照月利率 2%计息，此利息可以作为工人工资发放，也可作为管技人员的管理费用
计提。但是，此利息发生时，按直接成本核算。
三、内部成本指标的分解与控制
基层区队向各班组分解成本指标时，由于各单位的工作性质、工作任务存在着较大
差异，所以分解的方法和形式也区别较大。本讲内容主要讲的是荆各庄矿业公司大部分
单位向班组分解成本的方法和形式。
Ⅰ内部成本指标分解的基本原则：
1．可控性原则：
成本指标向班组分解，必须根据班组对成本的可控程度进行。区队的成本指标，有
的可以全部分解到班组（如：工资、生产中使用的电费等），而有的只能部分分解到班
组（如：部分材料、部分设备租赁费等），还有的不能分解到班组（如；运输费、办公
费等）。辅助成本同样如此。
2．可操作性原则：
成本指标分解到各个班组后，必须可以核算。无论是以单价的形式，还是以总额的
形式，将成本指标分解到有关班组，在运作上都必须能够考核、能够核算。
3．引导性原则：
将成本指标分解到班组，其目的就是起个引导作用，增强班组的成本意识，特别是
在单位的成本中具有重要作用的成本指标，如：制修厂的材料费、供电队和机运队的电
费等，这些成本指标数额较大，超降后对区队的影响力也很大，分解到班组后，对班组
的影响更大，但从引导性上来讲，应该分解到班组，若考虑到对班组职工收入的影响，
可以采用按比例增减工资的办法，不一定都按 100%考核工资。
Ⅰ内部成本指标分解的方法：
1．确定内部各个班组可以控制的成本指标内容。除工资指标外，其它成本指标可
以分解到哪些班组。
2．分析各个班组对成本指标的可控程度。就是班组本身对所分解成本指标的能力
和作用，同一项成本指标不一定各个班组的控制程度一样。
3．分别测算各班组所分解的成本指标数量。一般是按照往年的实际发生和当年的
生产情况预测进行分解，基础好的单位可以按照预算进行分解。
4．按照班组之间的内部市场链（或工序链）进行链接，由辅助工序班组向主导工
序班组进行分摊，形成主导工序班组的综合价格（单价或总额）。
5．最后进行汇总、验算，使全单位的成本指标与分解到班组的成本指标闭合。
Ⅰ内部成本的控制与核算：
基层单位的成本指标分解到班组，其根本目的是为了控制成本，而控制成本最好的
方法是制定好核算政策。
1．制定核算政策：
对班组的核算政策必须科学、合理，有利于调动班组控制成本的积极性。指标定的
过高了，班组完不成，没有积极性；定的过低了，轻轻松松可以完成，不仅区队不能如
数支付班组降低成本而增收的工资，而且控制成本的目的也达不到。因此，在制定班组
成本核算政策时，必须进行大量的测算、分析和验算工作，这不仅是市场化精细管理对
基层区队提出的更高要求，更是基层区队实现班组市场化精细管理的必然趋势。
2．严格认真核算：
有了成本核算政策就必须严格核算、认真核算，即便有时核算政策会出现一定误差，
也必须认真坚持，决不能半途而废，更不能政策归政策、核算归核算、执行归执行。特
别是在年初或个别班组出现异常情况时，决不能因为个别月份、个别班组的问题而废弃、
更改已经制定好的经营核算政策。
3．核算政策的调整与修改：
如果在运行过程中，真的发生政策制定问题时，必须首先进行认真分析和论证，查
找问题的症结点，然后经过区队班子和各个班组、职工代表的共同讨论后再进行调整、
修改和完善。
总之，区队内部的成本分解与控制是一项非常重要的事情，既要大胆创新，努力将
成本指标的压力传递到班组和职工中，又要认真对待，详细测算，做好基础工作。
四、内部运作流程的制定与运转
在市场化精细管理的模式下，区队的经营管理工作主要依靠的是经营机制。这种机
制除了指政策机制外，还有内部市场的运作机制。而内部市场运作机制是否有效，关键
在于运作流程的制定与运转。
Ⅰ制定内部市场运行规则：
1．划分主导工序、辅助工序；
2．确定经营主体，即：确定主导工序班组和辅助工序班组；
3．依据主导工序班组与辅助工序班组间相互接受与提供服务的关系和内容，本着
规范运作的原则，制定内部班组市场运作的运行规则，即有关考核制度、交易结算制度
等等。
Ⅰ制定区队内部价格体系：
1．按照各班组的成本构成和工作量、任务量，测算相关费用指标；
2．参照往年经验（或依据定额手册）和当年工作实际，测算各工序费用；
3．使用工序费用和工作量，测算工序价格；
4．在同一工序中，按照班组情况，将工序价格分解到班组，形成班组价格（包括
服务价格）；
5．若继续延伸和细化，可以对班组内部的工作进行细分。即：在班组内部再次划
分工序（这种工序是班组内部工序，一定不要与区队对班组划分的工序混淆）。并制定
班组内部的工序价格直至分解到各岗位、工种的劳务价格。
Ⅰ成立区队市场仲裁机构：
为确保区队内部班组市场化精细管理工作的顺利、有序、规范运作，区队要成立内
部市场仲裁小组，解决班组之间在内部市场运行中存在的有关争议和相关问题。
第十二讲 内部预算管理
预算管理是市场化精细管理工作的重要基础之一，也是公司进行指标测算与
分解、区队向班组延伸的主要形式之一。早在 1995 年，荆各庄矿业公司（当时
是荆各庄矿）在推行内部市场化管理时，就开始实行单项工程预算管理。随着公
司内部经营工作的不断深化和细化，特别是随着内部价格体系的不断完善和成本
核算的不断充实，预算管理工作也得到了不断发展和进步。
在市场化精细化管理的模式下，预算管理不仅在单项工程领域得到了广泛实
施，而且又延伸到了采掘生产的工作面，即单掌单面。尽管在实施预算管理的过
程中还存在着一些不够完善的地方，但毕竟推动和促进了企业、区队内部经营管
理工作的快速发展，使内部的经营管理工作日趋规范化、系统化、科学化，使其
成为市场化精细管理的重要支柱。
在市场化精细管理向班组延伸之后，随着班组经营意识、核算能力的不断提
高，开展班组预算管理工作已经提到议事日程中来。目前，荆各庄矿业公司部分
生产单位已经开始试行由班组编制预算，这不仅更加增强了班组自主经营、自我
管理的积极性，而且向着培养高素质的班组长队伍迈出了坚实地一步。
本讲内容主要是围绕基层区队如何做好预算工作进行讲解。
一、概述
Ⅰ基本概念：（详见《全能管理词典》）
1．预算：
预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算
成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算
有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。
2．自编预算：
自编预算是指由有权责控制成本的基层管理人员，自行编制其本身的预算，
并由上级管理人员逐级审查汇总，任何问题将以面对面讨论解决的一种预算方式，
又称“自我激励预算”、“自我参与预算”。
其优点表现在：
Ⅰ企业各阶层的个人被认为是团体中的一份子，他们的观点和判断受到高阶
层管理当局的重视；
Ⅰ直接接触各项活动的人员是编制预算估计的最佳人员，因此，这些人编制
将较为正确可靠；
Ⅰ个人会比较愿意努力去完成自己所订的而不是上级交待下来的预算；
Ⅰ自己设计的预算含有自己独特的控制系统。
3．预算控制：
是指利用财务预算对生产经营活动进行控制的过程。财务预算包括收入预算、
费用预算、现金预算、投资预算等。
预算控制的步骤主要有：
Ⅰ编制预算。编制预算时，应重点编好主要收入和支出项目的预算。
Ⅰ督促各预算单位执行预算，严格按预算进行费用开支。
Ⅰ利用预算来检查各项收入和费用的进度和完成情况及时发现达不到预算
要求的可能性，并查找发生偏差的原因。
Ⅰ为适应情况变化，在必要时调整预算。
4．定额：
定额是指企业在一定的生产技术组织条件下，对人力、物力和财力的消耗、
利用和占用所应遵守或达到的标准。定额应根据企业的经营特点、经营性质、生
产产品的种类、技术要求、生产组织方式，以及其他条件而定。
一般来说，大致有以下几类：
Ⅰ按定额的内容和使用范围分类，可分为劳动定额、资金定额、费用定额、
设备利用定额、物资消耗和储备定额、生产组织方面的定额。
Ⅰ按定额的使用时间和用途分类，可分为现行定额和计划定额。
Ⅰ按制定定额的单位和应用范围分类，可分为部颁定额和企业定额。
实行定额的意义：是进行科学管理，组织社会化大生产的必要手段；是实现
企业内部计划管理的基础；是开展劳动竞赛，贯彻按劳分配，提高劳动效率的杠
杆；是推行企业内部经济责任制，开展全面经济核算的工具。
5．劳动定额：
是指在一定的生产或经营条件下，预先规定完成一定的工作所需要的劳动消
耗量标准。
其作用表现在这样几个方面：
Ⅰ它是企业编制商品流转计划、劳动工资计划和财务计划的重要依据；
Ⅰ是节约和合理使用人力、不断提高劳动生产率的有效手段；
Ⅰ是企业贯彻按劳分配原则的条件；
Ⅰ有助于推动社会主义劳动竞赛的开展。
劳动定额主要有工时定额、生产定额、服务定额、销售定额四种表现形式，
是衡量劳动者劳动成果的客观依据，在企业内部具有强制约束性。
制定劳动定额的要求主要有：
Ⅰ要体现劳动过程中人、财、物环境在生理、心理方面的最佳结合；
Ⅰ要研究劳动过程中人的心理活动和心理过程与提高劳动生产率的关系；
Ⅰ要运用多学科知识、保证劳动定额的科学化、标准化、系统化和程序化，
形成全效率体系。
6．定额管理：
定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及
获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。定额管理是指利用定额来合
理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。定额管理是实行计划管理，进
行成本核算、成本控制和成本分析的基础。实行定额管理，对于节约生产成本，
提高设备利用率和劳动生产率，都有重要的作用。
7．定额预测法：
通过对一定生产技术条件下，生产经营过程在人力、物力、财力的利用和消
耗方面应该遵循和达到的规定的数量标准的预测，以衡量生产经营活动成果和市
场需求的预测方法。关键是要准确地掌握有关的生产计划和物资消耗定额数据，
有关生产计划指标，凡有国家(地方)计划的；按国家(地方)计划核算，有主管部
门年度生产计划的，则按年度主管生产计划核算；最好是按企业制订的生产经营
计划核算。至于物资消耗定额，有的按国家制订的定额，有的按实际消耗定额，
品种规格多的则按加权平均定额，产品变化多的按测定定额计算。对于基本建设
物资需要量预测，一般是按每万元基本建设投资额需要消耗的各类物资定额与投
资总额来测算，但不同的工程需要是不同的，应根据具体情况进行计算。这种方
法用于短期预测，也可用于长期预测，更多地用于长期预测。其计算公式为：
Y=dx
式中：Y——预测期内市场对某种产品需求量；
d——生产单位产品对某种产品的消耗定额；
x——需要部门在预测期内的产量。
Ⅰ预算管理遵循的基本原则：
1．科学化的原则：
就是在编制预算时，必须有科学地依据。有的人认为：《定额手册》就是依
据，那是全集团公司统一的。其实不然，开滦集团公司最新的《劳动定额手册》
也是 1992 印发的，十几年过去了，不仅外部社会发生了巨大变化，而且企业内
部也发生了非常大的变化，且不说此《定额手册》与当前的成本内容不一致，就
劳动用工来讲，当初的劳动效率与目前的劳动效率是无法相比的，工资单价的差
距则更大。因此，若科学地编制预算，就应首先编制符合本企业（单位）当前实
际情况（包括劳动效率、材料单耗等）的《标准成本定额手册》。
2．规范化的原则：
就是在编制预算时，必须按照统一的、标准的格式和内容进行。比如：编制
的预算中必须有工程量、施工时间、施工单位、施工工期以及工资（直接工、辅
助工）、材料费、电费等。而且各项指标的计算必须与公司的要求相符，比如：2005
年公司经济运行方案中规定，非单项工程单位所施工的单项工程中不给辅助费用，
这就要求非单项工程单位在编制单项工程预算时，不要将辅助费用指标预算进来。
等等。
3．客观性的原则：
就是在编制预算时，必须实事求是。不能随意夸大工程量、工程难度或用工、
用料等指标的数量，更不能将指标做少。公司规定：凡预算指标与实际发生情况
的误差率超过 10%的预算是不合格的预算，公司将对编制预算的单位进行绩效评
价考核。
Ⅰ实施预算管理的目的：
1．通过实施预算管理，实现科学预测成本，规范指标分解。
自效益承包以来，企业内部成本指标的预测与分解始终是各级经营管理者的
主要任务之一。尽管每个企业、每个基层单位都有不同的测算、分解方式方法，
但都存在着一个共同的问题，就是如何将成本指标测算、分解的更加准确、更加
符合实际？通过荆各庄矿业公司的实践，认为最好的解决途径是实施预算管理。
由于预算管理的根基是生产实际，只有符合生产实际、且得到有效控制的成本指
标才能算得上科学合理。
2．通过实施预算管理，实现科学组织施工，有效控制成本。
作为基层生产单位，基本上都是以组织完成生产任务为核心，即便是实行经
营指标考核，也都是月底算帐，所谓控制成本也是“事后控制”，控制的效果往往
不尽人意。实施预算管理，将生产任务与经营指标有机地结合在一起，在组织施
工前，施工者就非常清楚的了解到施工的成本费用，不仅可以做到有计划、有目
标的完成生产经营任务，而且将成本指标控制在生产过程之中。
3．通过实施预算管理，实现以微观管理为基础，以宏观管理为目标。
所谓微观管理，对于煤矿企业来讲，就是指现场的生产管理和经营管理；而
宏观管理就是指公司或单位的宏观生产经营任务指标。看起来这二者并不矛盾，
但实际上，无论公司的管理者，还是区队的管理者，如果处理不好，往往将其视
为一对很难调和的矛盾：基层区队报怨公司下达的指标太少、不符合生产实际，
而公司有关部门认为基层单位成本控制力度不够、不能顾全大局。之所以造成这
种意见分歧，其根本原因是：基层单位指的是微观经营管理，而公司职能部门考
虑的是公司的宏观经济指标，二者的关系没有处理好。实施预算管理之后，通过
科学地预算管理，可以实现公司的宏观经济指标。
Ⅰ实施预算管理的意义：
1．实施预算管理是区队内部经营管理工作的需要。
在第 11 讲中已经讲过区队的经营管理。如何做好区队的经营管理工作，特
别是做好经营成果的核算工作，是各基层区队的首要问题。经常出现经济账算不
上来、原因又找不到或找不准、公司领导问起来也无法用精确的数据来回答等现
象。
在区队的工作目标由“生产任务”转向“经济效益”之后，区队的经营工作显得
非常突出，这就需要将工作量、工作定额、生产经营指标等进行不断的细化，特
别需要在生产过程中有一个成本控制的目标，以便随时掌握、及时控制。这些要
求，只能依靠实施预算管理来实现。
2．实施预算管理是市场化精细管理的需要。
在市场化精细管理中，市场部与区队结算、区队之间结算、区队内部班组指
标的分解等都是大量地经营数据，这些数据的准确与否是非常关键的，它将直接
关系到每个单位的经济收入、关系到职工的切身利益。过去，由于粗放管理的原
因，无论是基层单位还是有关职能部门对算帐的重视程度不够，基本上是“差不
多就行了”；而如今，市场部是一个具有“独立经营”职能的基层单位，经营成果
的好坏也直接关系到他们的切身利益，因此在算帐上非常认真，多一分钱也不给，
这就要求基层区队的经营管理者必须认真对待各项生产经营指标，每一项工程都
要认真地、详细地去分析和计算，必须从预算管理开始，从基础工作做起。
3．实施预算管理是由粗放管理向精细管理的重要转折。
在第 1 讲中，已经讲了粗放管理和精细管理的特征。粗放管理与精细管理的
最大区别点是经营指标的“量化程度”。实施市场化精细管理之后，公司对各单位
的指标非常明确、单位（市场部）之间的结算非常具体、区队向班组分解承包的
指标非常细化，以预算管理为基础的各种管理模式——标准工序模式、项目负责
制模式等应运而生，这充分说明：依靠预算管理，推动了市场化精细管理向纵深
方向发展，使企业的内部管理工作正在朝着由粗放型管理向精细化管理转变。
二、区队标准定额手册的编制
由于目前矿业公司、集团公司没有新的成本定额标准，需要各单位根据自己
的实际情况来编制。本讲内容主要是以荆各庄矿业公司准备区为例，讲解标准成
本定额的编制和形成过程。
一、标准劳动用工定额：
标准的劳动用工定额是编制工程预算的重要基础之一。为达到科学用工、规
范用工的目的，荆各庄矿业公司准备区编制了《准备区标准劳动用工定额手册》，
主要编制和形成的过程如下：
1．以一九九二年十月《开滦矿务局统一劳动定额手册》为参考，以现有用
工情况、工作性质、实际劳动效率、矿业公司测算并下达的标准工资为依据，结
合历年来的统计结果，并考虑到劳动提效、员工收入等因素，对各工种的劳动定
额重新进行了核定、测算和校验。
2．按照工作岗位、员工工资、劳动效率等，准备区将所涉及的全部工程、
工序，进行分类编制，并考虑到各项工程的难易程度，分别编制出了巷道维修、
巷道回撤、轨道铺回等 29 大类的的劳动用工定额。
二、标准材料定额：
标准材料定额实际上就是材料消耗定额。标准材料定额是控制生产过程中材
料成本的基础依据。
1．以工程施工的作业规程、技术安全措施为基础，依据公司分解下达的材
料成本指标和“公司材料价格表”，参照历年的材料消耗统计结果，组织编制各项
工程、工序的标准材料定额。
2．区分不同地质条件、现场作业环境、作业方式，分别编制各种情况下、
所有工程类型施工的材料消耗定额标准。
三、标准电费定额：
标准电费定额实际上就是电力消耗定额。标准电费定额是控制生产过程中电
力成本的基础依据。
1．以工程施工的作业规程、技术安全措施、机电设备安装设计为基础，依
据公司分解下达的电费成本指标和“公司电费价格”，参照历年的电费消耗统计结
果，组织编制各项工程、工序的电费材料定额。
2．按照不同的设备装备、装机容量，分别编制所有工程类型施工的电费消
耗定额标准。
四、其它成本标准定额：
其它成本包括：设备租赁成本、矿车运输费等，凡是与施工工程有关的直接
成本、辅助成本均应编制内部标准成本定额。
但公司已经测算、规定好的成本费用（如原煤运输费等），本身就是一个标
准成本定额，各单位不必再重新编制。
与施工工程无关或不直接相关的成本费用指标，也不用编制标准成本定额，
如：办公费、汽马车运输费、工会基金、管理费等等。
总之，编制标准的成本定额手册必须符合本单位的实际，必须能够操作。由
于各单位的工作内容、工作性质、劳动效率等都存在着一定差异，不能完全一样，
所以，就单位本身来讲，标准成本定额也不一定完全相同。
三、单项工程预算管理
按照荆各庄矿业公司的定义，所谓“单项工程”，就是指除了采煤、掘进、开
拓以及所有辅助单位的本职工作任务以外的工程，包括：综采安拆、巷道维修、
巷道回撤、综采亮面、加密支架以及临时工程等。按照荆各庄矿业公司的规定，
这些工程的施工必须实行预算管理。
Ⅰ预算的编制：
单项工程预算基本上由施工单位负责编制。其程序是：
1．由单项工程的主管部门（市场部或单项工程控制单位）安排施工单位（目
前是大部分安排在月份作业计划中）；
2．在主管部门的组织下，由施工单位到施工现场察看具体情况；
3．由施工单位编写作业规程（或技术安全措施），同时编制工程预算；
4．单项工程预算要详细，并形成《单项工程预算书》，经区队长签字后，报
主管部门审核。
【例 12-1】： 1225D 综采安装预算书
1．工程量：
安装支架：86 组。安装条件：一般。
2．各项费用预算明细：
Ⅰ劳动用工：
预算用工 5764 个，总工资 380424 元。详见表 12-1。
表 12-1：劳动用工预算表
工 作 内 容 用 工 备 注
安支架、回棚子 450 10 人×3 班×15 天
运支架、梁、返车 810 18 人×3 班×15 天
安采面溜子 105 7 人×3 班×5 天
运溜子件返车 252 12 人×3 班×7 天
铺链、翻链再铺链上刮板 45
运散副插帮、安副插帮、联接板 70
支架、溜子打完好 60
运卸倒转载机件 70
安转载机 50
下运安装皮带 95
绞运皮带件 45
牵运皮带大件、人力散小件 65
采面修道 470 米 95
绞运铁道、道枕 40
人力运散铁道、铁道枕 100
切眼修道 120 米，绞运铁道、道枕，人力散铁道、道枕 96
调皮带、钉挡煤板、完善系统 45
绞运两部溜子件、牵大件 45
人力抬运溜子件两部 28
组装 40T 溜子两部 45
挖打绞车基础 300 15 人×20 个
运绞车、入位、配电、上绳 300 15 人×20 个
亮面备料 450
给亮面看转、挖机尾 90
回撤棚子、设备等 230
运入泵站 17
铺放电缆 40
修弯道、道嘴 30
机电维护 408 12 人×34 班
工班长 204 6 人×34 班
杂活工 204 6 人×34 班
巷修工 204 6 人×34 班
看风车、泵水等 204 6 人×34 班
护面、泵站司机 306 9 人×34 班
托运等 136 4 人×34 班
回收开关、电缆等设备上井 30
合计 5764 5764 工×66 元/工=380424 元
Ⅰ材料费用：
预算一般材料费用 406936 元，材料租赁费 64299 元，计 471235 元。详见
表 12-2，表 12-3。
表 12-2：一般材料费用预算表
材料名称 规格型号 单位 数量 单价 金额（元）
胶管 Ⅰ25（4 层高强）10×25 条 25 24637
直通 Ⅰ25 个 25
胶管 Ⅰ32，10 米长 条 25
直通 Ⅰ32 个 25
考克 Ⅰ25 个 15
考克 Ⅰ32 个 4 95 380
电缆移托架 米 50 180 9000
三通 Ⅰ25 个 15 441
死堵 Ⅰ25 个 15
机组水管 Ⅰ20×10 条 25 391 9775
直通 Ⅰ20 个 25
胶管 Ⅰ13×3 米 条 30
胶管 Ⅰ10×1 米 条 30
胶管 Ⅰ10× 米 条 30
胶管 Ⅰ10× 米 条 30 28 840
胶管 Ⅰ10×2 米 条 30 1422
高强橡胶管 Ⅰ32× 米 条 30 420 12600
高强橡胶管 Ⅰ25× 米 条 30 320 9600
高强橡胶管 Ⅰ16× 米 条 30 220 6600
橡胶管 Ⅰ10×10 米 条 30 168 5040
U 型销 个 2200 924
密封圈 个 3200 1088
水泥 吨 10 251 2510
沙子 吨 20 834
渣子 吨 30 890
钢丝绳 5 分 米 1000 4300
钢丝绳 6 分 米 2500 6 15000
钢丝绳 7 分 米 1500 12450
道夹板 24kg 块 1000 16700
鱼尾螺丝 条 2000 3000
压板螺丝 条 2000 1 2000
联轴节 562 个 2 5100 10200
螺丝 30×215 条 12 26 312
螺丝 36×170 条 12 27 324
螺丝 36×130 条 8 23 184
螺丝 36×110 条 8 21 168
螺丝 元帽方径Ⅰ20×65 条 660 6930
螺丝 元帽方径Ⅰ16×35 条 260 1430
山型螺丝 条 260 48 12480
刀齿 U92 个 76 100 7600
防松螺母 Ⅰ24 个 780 3822
快速接头 26×92 个 20 1672
齿条轴 个 100 5880
涨销 16×100 个 150 339
副插帮销 个 50 47 2350
三孔刮板 块 80 7640
7 环链 16×64 条 320 6752
沙勾 个 320 781
刮板 块 160 29 4640
联轴节 40T 个 2 1700 3400
螺丝 20×75 条 330 495
表 12-2：一般材料费用预算表（续）
材料名称 规格型号 单位 数量 单价 金额（元）
锤头螺丝 20×55 条 150 1020
螺丝 20×50 条 200 240
螺丝 24×75 条 80 2 160
架铁 套 1 154 154
螺丝 16×75 条 32 1 32
螺丝 电机对轮 条 24 9 216
胶套 电机对轮 个 24 63
螺丝 方头 24×120 条 32 10 320
7 环大链 条 640 13504
刮板 块 320 29 9280
沙勾 个 640 7961
联轴节 40T 个 4 1700 3400
架铁 套 4 154 616
上托辊 个 800 17440
下托辊 个 130 6006
皮带卡子 盒 15 440
串条 根 20 70
打卡机 台 1 729 729
联轴节 450 台 2 2969 5938
乳化液 kg 340 1632
透平油 kg 170 629
齿轮油 kg 340 1190
液枪 把 6
千不拉 5 吨 台 3 700 2100
千不拉 3 吨 台 3 550 1650
胶管 Ⅰ10×10 条 6 167 1002
直通 Ⅰ10 个 6
四通 200A 个 10 161 1610
信号线 米 1100 4202
声光信号 个 23 166 3818
三通 45A 个 10 62 620
三联钮 个 20 510
铅丝 8 号 kg 100 316
钙基脂 kg 30 114
铁钉 kg 20 7 140
大锤 把 6 15 90
锹 把 20 11 220
镐 把 10 16 160
各种黑铁螺丝 水管、平车压板等处用 kg 100 450
亮面料 75000
机电配件用料 皮条、防爆油、细铁丝、套管等 4500
合计 406936
表 12-3：材料租赁费用预算表
材料名称 规格型号 数量 单位 租赁时间 单价 租赁费
单体柱 米 1810 棵 34 天 元/天 49232
单体柱 米 90 棵 34 天 2 元/天 6120
π型钢梁 200 块 34 天 元/天 782
胶带 1 米 1000 米 34 天 元/天 6936
电缆 702 1800 米 34 天 元/天 875
电缆 502 800 米 34 天 元/天 354
合计 64299
Ⅰ电费：
预算电费 80509 元。详见表 12-4。
表 12-4：电费预算表
设备名称 电机功率 台数 工作时间 工作效率 单价 电费
液泵 75kw 1 34 天× 小时/天 15216 元
绞车 25kw 11 34 天×15 小时/天 42917 元
绞车 3 34 天×15 小时/天 5337 元
14 吨绞车 17kw 2 34 天×10 小时/天 3537 元
采面运输机 160kw 2 7 天×6 小时/天 元
转载机 40kw 2 7 天×6 小时/天 1028 元
皮带机 75kw 2 17 天×6 小时/天 4682 元
40T 溜子 40kw 4 14 天×6 小时/天 2056 元
2 寸半水泵 13kw 2 34 天×6 小时/天 1623 元
合计 80509 元
Ⅰ设备租赁费：
预算设备租赁费用为 265999 元，详见表 12-5。
表 12-5：设备租赁费用预算表
设备名称 使用数量 租赁单价 使用时间 租赁费
液泵 2 台 22 元/天 34 天 1496 元
采煤机 1 台 1497 元/天 34 天 50898 元
支架 86 组 52 元/天 34 天 152048 元
25KW 绞车 10 台 7 元/天 34 天 2380 元
绞车 10 台 元/天 34 天 1870 元
14T 绞车 2 台 11 元/天 34 天 748 元
8T 绞车 6 台 7 元/天 34 天 1428 元
采面运输机 1 台 833 元/天 34 天 28322 元
转载机 1 部 70 元/天 34 天 2380 元
皮带机 2 部 193 元/天 34 天 13124 元
2 寸半水泵 4 台 元/天 34 天 340 元
70kw 电机 1 台 元/天 34 天 255 元
120 开关 16 台 5 元/天 34 天 2720 元
80 开关 18 台 元/天 34 天 306 元
350 开关 5 台 2 元/天 34 天 340 元
150 皮带减速器 1 台 4 元/天 34 天 136 元
40T 溜子 2 部 106 元/天 34 天 7208 元
合计 265999 元
Ⅰ矿车运输费：
预算矿车运输费为 109573 元，详见表 12-6。
表 12-6：矿车运输费预算表
用途 数量 单价 费用 备注
运支架 86 组 344 86×4
运梁 87 29×3
装平车 115
运铁道 40
绞车及运开关、建筑料等 50
运亮面料 300 20991
运采面溜子 80
运转载机 20
运 40T 溜子 20
运皮带件 160
清装煤 200 13994
回收各种设备 150
合计 1566 109573
Ⅰ其它辅助费：
其它辅助费用预算为 6340 元。其中：
矿灯： 元/工×5764=4150 元；
自救器： 元/工×5764=2190 元。
3．预算汇总：
汇总各项费用预算明细，2025D 安装总预算费用为 1314080 元。见表 12-7。
表 12-7：2025D 安装工程预算费用汇总表
直接成本费用 辅助成本费用
工资 材料费 电费 设备租赁费 矿车运输费 矿灯服务费 自救器服务费
总费用
380424 471235 80509 265999 109573 4150 2190 1314080
Ⅰ预算的审核：
单项工程的预算均由主管部门审核。荆各庄矿业公司单项工程审核的分工是：
产品市场部负责审核采掘零星类单项工程和准备区施工的综采安拆与巷道维修
类单项工程；准备区负责审核其它单位施工的综采安拆与巷道维修类单项工程；
开拓运输市场部负责审核开拓区施工的矿建工程类单项工程和井运区施工的轨
道维修、矿车维修类单项工程；开拓区负责审核其它单位施工的矿建工程类单项
工程；井运区负责审核其它单位施工的轨道维修、矿车维修类单项工程；生产技
术部负责审核其它零星类单项工程，等等。
单项工程预算的审核部门（单位）必须到施工现场察看后，方可审核。在审
核时，由主管部门组织相关单位的工程技术人员、经营核算人员等进行集体会审。
同时，主管部门（单位）负责对施工的单项工程进行日常的检查、工程监理
和工程竣工验收等工作。
Ⅰ单项工程决算：
单项工程竣工后，由主管部门（单位）组织验收，根据验收结果和日常的工
程监理情况，与施工单位进行决算，并办理结算手续。
四、单掌单面预算管理
按照荆各庄矿业公司的定义，所谓“单掌单面”，就是指采煤、掘进、开拓等
工程，包括：综采、炮采、掘进、开拓等正规工程。按照荆各庄矿业公司的规定，
这些工程的施工同样必须实行预算管理。
Ⅰ预算的编制：
编制单掌单面预算与编制单项工程预算基本相同，均由施工单位（采掘开单
位）负责编制。其程序是：
1．由各项工程的主管部门（产品市场部、开拓运输市场部）依据公司的采
掘开衔接情况，安排施工计划（作业计划）；
2．在主管部门的组织下，由施工单位到施工现场察看具体情况；
3．由施工单位编写作业规程，同时编制工程预算；
4．单掌单面预算要详细，并形成《单掌单面预算书》，经区队长签字后，报
主管部门审核。
【例 12-2】： 2092 风道掘进工程预算
一、工程量：1000 米（均按全煤预算）。
二、施工方式：炮掘 100 米、机掘 900 米。
三、支护形式： 拱形支架。
四、各项费用指标（单价）预算：
A．工资：
1．定员：
Ⅰ掘进工：8×2＝16 人
Ⅰ看守工：5×2＝10 人
Ⅰ运料工：5×2＝10 人
Ⅰ机电维护：1×2＝2 人
Ⅰ质量工：2×2＝4 人
Ⅰ巷道维护：2×2＝4 人
Ⅰ一通三防：1 人
Ⅰ班长：1×2＝2 人
Ⅰ机电检修：9＋1＝10 人
Ⅰ绞料班：8＋1＝10 人
Ⅰ队长：1 人
合计：70 人。
2．掘进月效率：
Ⅰ机掘：12 架× 米/架×2×22= 米；
Ⅰ炮掘：6 架× 米/架×2×22= 米。
3．工资单价：
Ⅰ机掘：70 人×64 元/工×22÷＝ 元/米；
Ⅰ炮掘：70 人×64 元/工×22÷＝ 元/米。
B．材料费用：（按延米单价测算）
1．机掘：159 元/米（其中：坑木：90 元/米；油脂：9 元/米；机加工、租赁
费：20 元/米；其它：40 元/米）。
2．炮掘：202 元/米（其中：坑木：90 元/米；火工品：50 元/米；机加工、
租赁费：20 元/米；其它：42 元/米）。
C．其它费用：
根据矿业公司的费用指标直接划拨。详见表 12-8，表 12-9。
表 12-8：2092 风道直接成本费用预算表
工资 材料 合计
机掘 炮掘 机掘 炮掘
电费 设备租赁费 运输费 其它
机掘 炮掘
159 202 0
表 12-9：2092 风道辅助成本费用及总费用预算表
总计原煤
运输
矿车
运输
矿灯
服务
自救器
服务
机采
劳务
火工品
服务
准备区
拉运
测量
服务
合计
机掘 炮掘
60
Ⅰ预算的审核：
1．单掌单面预算由产品市场部、开拓运输市场部分别审核。
2．在工程开工前，产品市场部、开拓运输市场部分别组织施工单位到施工
现场进行察看，并提出相关技术、质量、安全和工期的要求。待施工单位编制完
预算书后，由各市场部组织相关单位的工程技术人员、经营核算人员等进行集体
会审。
3．在施工过程中，各市场部（含安全市场部）对施工的工程进行日常的检
查、工程监理和工程竣工验收等工作。
Ⅰ单掌单面决算：
每月月底，产品市场部、开拓运输市场部对施工的工程进度、工作量进行考
核验收，并按照工程预算单价预付施工单位相关费用。待工程竣工后，由各市场
部分别组织有关部门进行验收，并根据验收结果和日常的工程监理情况，与施工
单位进行决算。决算中，对于以前各月预付的费用实行“多退少补”方式。
五、区队内部预算的组织实施
无论是单项工程预算，还是单掌单面预算，都要由施工单位组织实施，也就
是向班组进行分解、贯彻和落实。在前面几讲中，关于基层区队市场化精细管理
向班组延伸的几种模式已经讲过，本讲内容主要就班组如何组织完成预算管理进
行讲解。
Ⅰ预算指标下达：
经公司有关部门审核后的预算，由区队向班组进行下达。
在向班组下达预算指标的过程中，一般情况下，区队要留一部分费用，如：
管理费用等。就荆各庄矿业公司来讲，各单位留取的情况也不一样，有的留
15%、有的留 10%等等，这要根据具体情况而定。基础比较好的单位对各班组实
行区队内部预算管理，按照班组的预算来执行。
Ⅰ现场组织实施：
现场的组织实施由各班组（队）负责。
首先，在工程施工前或着每班班前，班组长必须详细了解、掌握所施工工作
面的基本情况，包括：工程量、施工方式方法、作业规程、各项成本预算指标等，
做到施工前“心中有数”；
其次，班组长必须“班班统计、日日算账”，将每班发生的用工、用料、用车
等情况以成本统计小票的形式记录下来，班后交给区队的核算人员，由核算人员
通过公司的“经营管理信息系统”录入，实现“日清日结”；
第三，班组必须建立定期分析制度。原则上不超过一周，各个班组应该自行
组织分析，针对完成的工作量，比较各项成本费用的发生情况，出现问题及时调
整和修改，把各项成本指标的控制工作完成在日常的管理工作之中。
第四，每月月底，各个班组都要详细认真地进行核算。依据完成的生产任务，
对照各项成本指标的完成（消耗）结果，逐一进行比较分析，包括：劳动用工的
节超、材料费用的节超、电费指标的节超、设备租赁费用的节超、矿车运输费用
的节超等等。
在班组自行组织分析、核算的过程中，区队班子成员特别是经营区队长有必
要进行指导和服务，帮助各个班组开展好班组的经营管理工作。
Ⅰ日常监理与考核：
所谓日常监理，就是日常的检查、监督和管理。
在市场化精细管理的模式下，核算主体的划小、经营管理权的下放，区队不
再将工作重点放在直接指挥现场的生产管理上，有可能导致区队对班组管理工作
的懈怠。为此，各基层区队必须建立健全日常的监理考核机制。
首先，区队管技人员按照责任分工，如：安全、生产、技术、经营、机电等，
制定完善的监督考核办法，并将各班组的检查考核结果与区队的管技人员进行考
核挂钩。
其次，本着“谁主管、谁负责”的原则，定期组织开展安全、工程质量、成本
效益等方面的检查活动。
第三，区队建立定期分析制度，原则上每周不少于二次。对各班组的安全、
生产、技术、经营等工作进行认真分析研究，注重用统计数据来分析，并及时研
究制定解决方案，及时准确地督导各班组的日常工作。
在考核核算上，每个区队都有不同的考核核算方式方法。但基本上都是每月
月底进行，包括对班组的考核核算、对员工个人的分配等。
需要说明两点：
1．区队对班组的核算结果千万不要进行人为平衡。实在有困难的班组可以
实行区队内部“贷款”的方式，或由其自主的向效益好的班组“借款”；
2．在员工个人分配上，一定要按照“日清日结”的结果进行。出现员工个人
总收入与班组收入（可分配工资）不符时，可采取“虚拟股票”的形式。
