集团管控体系 华彩 白万纲 1
企业集团中的集团体制 母公司类型 ：纯粹控股型；混合型 纯粹控股型的母公司是指仅以持有其子公司的股份为主要事业，以控制这些公司为目的；集团总部与核心企业实现了资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，这种情况的集团和核心企业的关系就是集团的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二者实际上是股东和企业的关系。 混合型母公司是指集团除持有其子公司股份外自身还进行生产经营活动的公司。集团总部与核心企业实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。即母公司对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。 2
企业集团中的集团体制 子公司类型（根据母公司设立子公司不同的目的 ） 职能型子公司： 母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。 产品型子公司：母公司生产几种不同类型的产品， 各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、产品B子公司；各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。 市场型子公司 ： 母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司；各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。 地理型子公司： 母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。 3
企业集团中的集团体制--集团之间的管理控制关系 •从全球范围来看，母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司的真正意图：是试图控制子公司的业务还是稳定与子公司的协作关系。 股权比例 控制模式 全 资 完全控制 绝对控股 母公司 重点控制子公司 一般控股 参 股 稳定关系 图:集团之间的关系 4
集团间的关系和相对地位 项目 母公司 Ａ全资／控股／模拟子Ｂ参股子公司／类参股公司／强势参股子公司 子公司／外部联盟机构 投资关系 股东，投资者 被投资者 被投资者或类投资关系 法律关系 独立法人 独立或模拟法人 独立或模拟法人 战略制定 指导，约束 听从，建议，执行 参考，建议 企业文化 创造发布传导 补充，完善，创新 参考，吸收 行政管理 指导者，管理者，完全执行者，倡议者 不完全执行者，倡议者 或参与监督者 业务管理 指导者，管理者，完全执行者，倡议者 不完全执行者，倡议者 或参与监督者 人力资源 指导者，管理者，完全执行者，倡议者 不完全执行者，倡议者 或参与监督者 财务管理 指导者，管理者，完全执行者，倡议者 不完全执行者，倡议者 或参与监督者 我们总结研究经验发现： 对于Ａ类子公司，母公司可动用的管控手段非常丰富，但对于Ｂ类子公司，母公司在对子公司的管控更多地是需要通过影响机制达成． 5
子公司分类的思路 微型复制品型 产品专家型 合理化生产者型 战略独立型 销售卫星型 6
子公司分类的思路 市高 场黑洞 战略领导者 的战略重要 性执行者 贡献者 低低 当地资源和能力水平 高 7
子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论 高 一 体接积极型 化程受型 度自主型 低低 当地化程度 高 8
关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战 国美，苏宁 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 产业周期，联想， 4，资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－－马太效应 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度海尔慢，三下株来，德更隆，危华为险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 9
泛华建设“两商”战略 10
真正的集团企业不是堆出来的 单体的物理整合：个数积累，× 功能叠加，分层分类 投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造 中心，制度输出中心 •横多向体战的略有管机理整体合系：，母子公公司司异异化化，√ 内部交易 横向协调 资源共享 平台共享 在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建 11
真正的集团化是强势集团 强势业务● 集团的下属业务必须在行业内取得锁导地 位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。 强势关联 ●强势集团 集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。 强势母合与增值● 集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。 12
母公司通过制度输出达成对子公司的控制 有没有，好不好，做不做，文化先行，战略先改不改．导，管控追加，考 •公司治理 •战略管核监察 有没有集团普通话，•制度 理制度 战略管理系统华润６Ｓ •信息管关键信息理 •投融资与危机信集团 管理制息过滤酿•制度 成大祸控制框架 度 •人力资源管理制度•财务制 •审计，内度 严格的审批制度 控与风险投资权与投资绩有没有－－－ 管理制度效考核 关键人才计划 融资成本管理 接班人计划 投资融资风险管经理人考核制度 理办法 13
管控能力 集团管控能力 惠普十步法 海尔五星服务 德隆中企东方 ３Ｍ研发思科 丰田ＪＩＴ 德比尔斯 ３０天整合 奥克斯成本控制 海尔，万科 战略规划设计激励推进国际模式输出的精细管理核心竞争的能力 约束机制化的能力 的能力 的能力 力管理的的能力 能力 输偏引出降完行核竞关对产差心争键于进产品计低善业分国品划输运管发竞展对利下际市市析制出营理和手年益属技场场和订方成制和争管力预分发人公术的的整和式本度测析展战的司国改理的培略激的和国实和资际施流育励控际制本化化程加强14 3-5
管控机制的构筑 战略 经营 预算 业务 管理报 绩效 审计 业务管 横向 规划 计划 体系 评价 告系统 管理 监察 理系统 管理 管理重点 战略绩效 战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献? 各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流组织绩效 程的能力提升没有? 个人绩效个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评 价,如何对他进行激励? 15
单体公司与集团下子公司利润模式不同 母公司注入利润 协同利润 市场化利润 市场化利润 16
母公司需要关认键真问探题索并解决的 •集团发展战略的科学性（中集集团麦柏良战略钢决策） •子公司战略的制定（基于母公司母合优势来制定） •管控模式的搭建 A， 各股东投资比例、直接股权大小强弱 B， 投资企业的人力资源及其内在•子公司治理的促进 企业文化传统； C， 各股东所能掌握的中高层经营•合资公司的控制与制约（控制权定律） 管理人才与能力； D， 投资企业所处行业特征及地•子公司制度建设的促进 区特征； E， 各股东在投资控制权上意志的•子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索强弱及互相间信任程度及实力强 弱； Ｆ，品牌，渠道，客户，技术等•子公司业绩目标的确定 关键资源。 17
一，体系形成 18
集团公司管控之难 集分之难 系统之难集死分乱，如 难 三种核心功能使得竞争力巨大 管控点纷繁复杂。何适时而动？整合之如何用总部的资源千变万化，若隐若分寸如何掌握 激活众多分部的资•资本放大功能 •协同，共享及内部交易现，如何统揽全局？源？如何用总部的 掌控关键？不遣琐优势去放大分部的•通过投资及产业组合抵御风险 碎？ 经营绩效 审势之难机制之难 突发情况下的集团管控措施如何管控如何打造一种既不 之难能直接插手日常经 营又能把偏差和风公司与日常的管控 措施相组合，险控制住的机制？做到收发自如如何有效分工，各 得其所 集团三大软肋 •风险越来越大 驱动之难 •信息黑洞越来越多 如何才能驱动下属单复制之难 位积极地完成集团总如何打造可复•管理越来越复杂 体的预算目标？如何结构之难 对业务层实现有效的权利边界如何划分？何制而适宜个性化的一套机制激励与约束种治理架构和组织架构 能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置 19
集团公司管控乏力的根本问题 认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 •现有各个产业的安排 混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题•未来可能进入产业的安排 •现有产业和未来产业之间集团无战略，沦为出资人 的转承 总部空心化，总部文职化 母公司中 央服务差，业务不增值 总部高层 跨层次兼任，母公司管理层被废 财务漏洞 大 子公司内 部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 离心与归核，台塑与三株 业绩管理 弱 扩张显露的缺陷，结构与体制的束缚 20
集团的集团管控往往混合了这几个层次 集团总部对子公司的管控显性母子 公司管控 总部对分公司，办事处等模拟法人的管控 泛化母子 隐性母子 公司管控集团管控 公司管控 联盟或协约组织对成员管控 超边界母 子公司管控 供应链主对成员管控 集团企业通过四个层次的集团管控实现四个层次的管控价值： 降低损耗和混乱——母合增值——复制和标准化——均衡与内部有序化 21
强化治理是加强集团管控的基础 完备契约 简化与人际股权集中 一体化 治 理 准确激励化 合理监控 管理与透明 专业与风险 搭顺风车 投资组合化 小 企 业 发 展 历 程 大 制度设计 决 策 委托与授权 董事会激励 监督控制董事会必须从 多个维度去驱洞察 动子公司，并远见 进行价值创造 驱动 22
华彩咨询整体管理模型 创造一个智慧、连贯一致的、 集中的方式来传达和实现战略 制定决策 管理过程 衡量进度 理解获利能力 有效规划资源 联系目标和行动 共享信息 “假定推测” 基准信息 战略落实和目标 企业信息整体解决部门盈利能力 财务管理 关键成功因素与放案 贡献分析 能力规划 KPI 知识管理 价值链分析 资源配置 绩效衡量 共享流程 收益分析 关键行动 设计核心系统和管控能力 设计一个创造价值的基本商业模型 建立经营哲学和战略思考 23
集团管控解决的三大层次的问题 问题类型 问题列举 战略管理难度 悠关性命的治理结构的优化，跨层次风险管控体系的搭建 大动干戈 管控战略性构建集团战略，完成整体运营模式转型 破坏性构建 问题 投资与产业组合战略，横向管理体系搭建 痛苦的转型 形成一个优化的，可复制的管控模式与文化 核心的管控多个子公司的商业模式如何统合在母公司管控架构之下 机制设计 策略性问题 分级管理的集团组织架构的搭建 资源优化配置 跨层次战略，财务，人力资源管理体系的搭建 政策，流程优化 业务管理体系的分层决策与分层管理 职能与业务管控 重大的管控母子之间的法律架构对管理的制约 更好的处理 效率性问题 责权界面的划分，集团之间流程的优化 挖掘潜力 制度体系的梳理，跨层次损耗和信息黑洞 24
集团管控的原则五 • 产权与决策管理 • 治理结构 • 多层次委托 • 治理的运行与优化 治理 例外与重大决策 总裁条线 综合部门条线•治理制度 子公司董事会条线•战略制度 子公司专业委员会•人力资源制度 其他机制•财务制度 管理 控制 •信•息 制度 •审计与风险制度 动态运作来 应对复杂•投融资制度 25
管理体系的实际运作 集团管控 治理 控制 管理 治理导向 集团战略 决策管理 母子治理结构 业绩管理 治理体系优化控制结构 职能/业务管理 治理体系的运行 职能/业务管控 控制机制 业务管理系统/管理报告 母合与调控 高频度评测与反馈 26
通过管控确保剩余控制权与剩余分红权的获取 •卓越制度本身的标杆性 •法理依据，立法权，控制权的出发点 A-管控制度输出 •业务制度通过管理制度发挥作用 •管控制度包括：公司治理制度、战略管理制度、投融资管理制度、财务制度、审计，内控与风险管理制度、人力资源管理制度以及剩余控制权 信息管理 B-管控结构输出•通过控制结构输出确保优秀制度 的输出与复制 涉及维度 A广度母公司定位 -战略管理为纲 子公司业态 深度要素 B-管控模式为约束条件 剩余分红权效果，效率 实施方法 C-战略绩效为落脚点 力度 D-管控环境为支撑 准度 27
影响剩余控制权与剩余分红权的要素 A-规模 剩余控制权B-专业程度 C•防止出现“内部人控制”等治理-控制有效性 架构失效现象 A-决策正确 B-执行得当 剩余分红权 C-管理到位 D-信息透明 28
母公司战略 子集团战略 子集团职能 职能中心功能点评价 维度 重影不受自风管管所与母与与与与要响确控由险控控需公司集集集子程度 定程度 性 的的的管控团团团公度 性 度 价方管理念战定职司值 式控的契略位能战多深合度 契契契略少 度 合合合契度 度 度 合度29
设计原则管控管控优化与 目的 手法 实施 保障 •集团管利润 控 体系 的•目标 设 计 •战略绩效 30
集团管控模式——华彩控制模型 管理与控制系统 边界控制 控制系统设计 价值观控制 战略与计划控制 动态发展价值管理控制式 业绩管理控制 互动式 流程与制度控制 组织与权力控制 决定式 标准控制 实施控制 审制批考审交横控核易服向制外制控计制与控务管部制控稽制理监核与督控控制控31
母公司通过制度输出达成对子公司的控制 公司治理 战略管理制制度 度 信息管理 制度投融 集团资管 理制度 控制框架 人力资源管理制度 财务制度 审计，内控与风险管理制度 32
集团集团战略制度管理的内容 战略制度 产业研究与 竞争研究制度战略规划制度 经营分析会制度核心竞争力 管理制度 业务管理系统制度 经营计划管理制度战略绩效分析 战略质询制度 与评价制度 单项战略制度 战略审批制度 并购制度 战略调整管理制度 战略联盟管理制度 33
集团集团财务制度管理的内容 财务制度 财务管理体制 财务管理基础工作 筹资管理制度 投资管理制度 成本费用管理制度 收益分配管理制度 财务预算制度 财务分析和评价制度 单项财务制度 经济合同管理制度 对外担保制度 财务网络管理制度 财务结算制度 母公司财务制度 全资 子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行 子公司财务制控股 子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度 度 参股 要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度 34
复星通过输入对标理念和管理体系改造招金矿业 “五比”： 同世界级的矿业公司比 成本对标管理体系 同国内同行业的先进水平比 同招远市的先进水平比 在公司内部同先进单位比 在本企业内部同历史最好时期的指标比 输入对对外投资控制体标理念对外投资控制体系、法务管理体系系 对标涵盖内容包括： 生产指标、成本指标、技术指标、消耗指法务管理体系 标、质量指标、两金盈利指标、人均创利指标、非生产性开支等 用对标的方法给管理团队施加健康的压力，严格控制了生产成本和管理成本。 35
合资公司之中的控制力之争 •1，董事会话语权 •2，投资权的控制 •3，内部交易话语权 •4，利润构成分析的披露 •5，技术认证权的数据化与透明化 •6，费用构成分析的披露 •7，资金使用的监控 •8，人员任用的话语权 36
管控模式 广义的管控模式 联盟式 交叉控股式 供应链管控 集团管控 •卡特尔 •日本式财•一中心型 •国家 团型企业 •辛迪加 •多中心型 •宗教 •托拉斯 •无中心型 •军队 •康采恩 •产业 •企业 •中央型 狭义跨国公司 •多中心型 的企业•全球整合型 管控管控模式•多层次管控模式 模 式区域公司 •两层次管控模式 37
管控模式对应于集团利润模式 1、最优成分系统模式 2、利润乘数模式 3、稀缺资源占有模式 4、地区领先模式 5、基础产品模式 管控6、专业化商业模式 集团利 7、客户发掘模式/解决方案模式 模式8、配电盘模式 润模式 9、行业标准模式 10、原料控制模式 11、速度创新模式 12、独特产品模式 13、卖座“大片”模式 14、产品金字塔模式 15、跟进尾随模式 38
传统的三种权力/组织模式，并不是实质的管控模式 财务管控型 战略管控型 操作管控型 战略计划审查、备案下属审批下属企业战略为下属企业制定 企业战略计划 计划，必要时进行战略计划 指导 不参与下属企业审批下属企业的投为下属企业制定投资计划 的投资决策，提资计划，并控制资投资计划，并控供资金支持，关金使用 制资金使用 注投资回报率 为下属企业制定财制定详尽的财务经营计划 为下属企业制定务目标和重大经营目标和重经营目财务目标，不参目标，并对其考核 标，并对其考核与经营管理 ，参与经营 HR计划 只对下属企业的对下属企业的高层为下属企业制定一把手进行管理管理人员和核心技详细的人力资源和考核 术、管理人员进行考核规划，并监督执 行 39
集团管控核心－管控模式 1，影响力 2，横向的知识，资源或能力 3，投资与业务组合 4，纵向的知识，资源或能力 母合效应 1, 价值管理为4，阶段为导向 导向 5，能力和机制2，增长为导向 为导向 管控导向 3，转型为导向 6，安全为导向 职能管控，业务管控的组合 管控模式管控机制的匹配 40
集团管控操作体系运作模型 内外部治理线 管控环境 横纵向管控线 审计监察线 职公司治理框架 协能同，性流促程进的 与运作整合 信息管理 搭建集团战略 构筑组织体系整合 管控模式优化 职能与业务管控 企业文化 风险管理 管控机制 41
集团管控体系――一个系统工程 管控环境 管控模式的优化知识与信息 管理风险管控 企业文化 管控机制 （七加二）战略 经营 预算 业务 管理报 绩效 审计 业务管 推模 规划 计划 体系 评价 告系统 管理 监察 理系统 管理 管控模式 战略 财务 人力资 研发 供应链 营销 品牌 流程 预算 信息 管控 管控 源管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控 管控体系 集团战略合管控模式 组织体系整 管控基础 多层次治理体系 42
集团管控体系的运作的整合性 •治理输出 母•制度输出 •文化管控 公司 •战略管理 •投资组合 •产业组合 子集团 •治理设计与参与 •控制体系的设计 孙公司 •管理层面的介入 重孙公司 •治理设计与参与 •控制体系的设计 •管理层面的介入 43
集团管控体系――一个系统工程 管控环境 管控模式的优化 信息管控 风险管控 企业文化 管控机制 （七加二）战略 经营 预算 业务 管理报 绩效 审计 业务管 推模 规划 计划 体系 评价 告系统 管理 监察 理系统 管理 管控实施 体系维度战略 财务 人力资 研发 供应链 品牌 流程 预算 管控 管控 源管控 管控 管控营销管控 管控 管控 管控 管控体系 集团战略组织体系整合管控模式 管控基础 多层次治理体系 44
集团总部对子集团的管控体系 管理型文化 管控环境 管控体系的优化 信息管控 风险管控 文化管控 管控机制 （七加二）战略 经营 预算 业务 管理报 绩效 审计 业务管 推模 规划 计划 体系 评价 告系统 管理 监察 理系统 管理 管控实施 体系维度战略 财务 人力资 研发 供应链 管控 管控 源管控 管控 管矩控阵 式营管销控管控品牌 流程 预算 信息 管控 管控 管控 管控 战略绩效横向管理 国际化强势总部 管控体系 联盟 集团战略控制力 组织体系整合管控模式 管控基础 多层次治理体系 45
子集团对孙公司的管控体系 管控环境 管控模式的优化 信息管控 风险管控 企业文化 管控机制 （七加二）战略 经营 预算 业务 管理报 绩效 审计 业务管 推模 规划 计划 体系 评价 告系统 管理 监察 理系统 管理 管控实施 体系维度战略 财务 人力资 研发 供应链 营销 品牌 流程 预算 管控 管控 源管控 管控 管控 管控信息 管控 管控 管控 管控 管控体系 集团战略 组织体系整合管控模式 管控基础 多层次治理体系 46
管控体系越到投资型总部，越简化。越往子公司，孙公司，越健全。 职能控管 职能与业务管控 职能，业务管控，流程与预算管控 47
管控模式将战略管理、险运管营控管整理合、为业一务体整合、绩效管理与风 集团管控模式 产业组合 投资组合 横向管理 产业经营 产业整合 管理框架 管理框架及协同 与发展策略 与协同策略 多元化业务 管理平台与 管控机制 风险管理体系 管理框架 业务管理协同 48
管控内在思路 •国资委成为万能监事会 •直属企业构筑积极董事会 •直属企业总部成为强势总部 •企业内构筑有效的管控体系 •集团下属公司积极配合管控行为 49
管控核心原则一 抓两头，带中间 战略，计划，预算 过程下放 审计，稽核 •更好的产业分析 •制度化 •评级 •更好的管控手法 •流程化 •公布统计数字 •更好的投资，产业•设计标竿 组合•专业化 •多种调查手段 •更好的预测 •中介机构的设立 •更好的管控与激励 分权与分层决策 程序性/透明度/风险管控/团队保障/可理解度/子公司决策 50
管控核心原则二 •制度输出 51
管控核心原则三 •构筑玻璃墙 •高频度检核 52
管控核心原则四 •预设计 53
集团管控体系的五个层次 管理效管控竞争力 益 扩张管控 集团利润 制度化 管住 管理模式 54
二，体系运作 55
集团管控体系是集团高企运业营整效合率现的有关资键源、强化优势、提 治理导向 母合效应 集团战略管控实施 •监督与出资人管理 •投资管控型•财务控 •功能集中与服务制型 •核心资•合规性 •业务整合与内部交易 源控制•能力与制度建设•投资组合战略 •监控与安全 型战略控 制型 •效能•业务组合战略 •横向管理 •横向战略 •宏观调控•核心人 •重大机遇与增长空间 员控制•制度管•创造价值平台 型 控型 •业务控制型•组织控 制型 56
华彩集团管控之控制系统的运作 举管报异常重点理偏对业绩偏差及整改点 点差介象入常态审计 非常态稽核 介入管理 稽查及检核管理 常态管理 指标稽核子公司业绩达成管理，偏差分析及管理 管理预算点、整改点、介入管理点的指标确定 SDA,预警 总公司制定整体战略的调整 的子公司企业诊断、年度经营目标的制定 运作基本模式 推模小组子公司监事会 与总公司共享资源专项管理 财务总监 收并购策略 子公 子公 子共司 公 司 享 流 企 年 财 管 资 程 业 度 务 理 管 理 业 司 务 人 源 的 的 策 、 安 会 能 力 能 季 力 利 合 略 全 计 用 理 的 、 性 职 评 力 资 评 源 级 评 级 及 性 个 月 能 市 性 场 度 达 达 级 标 改 标 目 善 方 化 化 调 标 案 整 57
系统和高效的集团管控体系是实现集团协同效应的关键 对子公司战略，对子公司战略绩财务，人力资源效的管理与风险管理系统的指导对子公司高层管控，审计 与核心要素管理管理的绩效管 理 战略定义报指派报建立报 告与分告与分与管理 析需求流程集成告输出 析职责 和分析实施 结果 模型/功能 根据战略性驱动因素实施可以提供分析结，选择报告和分析领果的管理报告、分析域，以及评估指标模型和功能的分析系 统 对报告和分析领域指派负责角色－包括分建立可以提供分析析角色和分析结果的结果的管理报告、分发和评估角色分析模型和功能 保证管理流程的一致、配合、和完整 58
母公司需探索的前沿问题 •集团发展战略的科学性 •子公司战略的制定 •管控模式的搭建 •子公司治理的促进 •子公司制度建设的促进 •子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索 •子公司业绩目标的确定 59
集团的控制要素 产权公司组织人事管理激励结构 治理 设计 制度 制度 制度 管理体制控制 （计划与决策管控） 人力资源监控 稽核审计 资金资源监控推模小组 集团 的控制要素 预警机制 知识信息资源监控关键资源控制 （资源管控）管理活动控制 （职能与业务管控） 尽职与胜任调查 物质资源监控 立体举报机制 60
华彩集团管控之控制系统的运作 举管报异常重点理偏对业绩偏差及整改点 点差介象入常态审计 非常态稽核 介入管理 稽查及检核管理 常态管理 指标稽核子公司业绩达成管理，偏差分析及管理 管理预算点、整改点、介入管理点的指标确定 SDA,预警 总公司制定整体战略的调整 的子公司企业诊断、年度经营目标的制定 运作基本模式 推模小组子公司监事会 与总公司共享资源专项管理 财务总监 收并购策略 子公 子公 子共司 公 司 享 流 企 年 财 管 资 程 业 度 务 理 管 理 业 司 务 人 源 的 的 策 、 安 会 能 力 能 季 力 利 合 略 全 计 用 理 的 、 性 职 评 力 资 评 源 级 评 级 及 性 个 月 能 市 性 场 度 达 达 级 标 改 标 目 善 方 化 化 调 标 案 整 61
三，咨询 62
产品一：集团董事会治理体系 集团董事会 财务委员会 战略与投资委员会 人力资源委员会 审计委员会 专业委员集团部门）会的实有 集团部门 集团部门 集团部门） 反稀释条款子公司董事会操作 强势参股 子公司经理层 合规性管理咨询与服务 委托决策条款 特别交易条款 部部部部部部咨询与服务 内部控制 门 门 门 门 门 门 抄送文化 玻璃墙文化 风险管理 63
设计治理管控的六大步骤 明确公司 治理目标 把握公司 治理要点 量顺产权 关系 治理管理 设计 治理结构设计 治理运作 设计 64
子公司的法人治理结构——从单体公司管理到集团管理的管理变革 董事会、监事会、经理突出董事会强化监事根据企业实层的职能权的集体决策会作用际，设置董有效分权 限合理分配作用 事会的相关 专业委员会 根据集团对单个人的决母公司董事子公司不同策能力将因在集团体制合理设置董下，由于子事会的相关会决策事项管控模式的企业业务多较多，除必需要，母公元化的发展公司数量较专业委员会多且跨地域将大大提高须进行有效司董事会更而急剧下降的分权，把多的是集团，同时决策分布，为加董事会的决强对董事会策能力和效部分不很重重大事项的风险却急剧决策功能，上升，因而率，实现集要的决策职、集团高管集团经理层企业重大事层的监督，团公司的发能下移，同展战略目标时其议事规是执行角色项进行董事因而监事会，监事会则会集思广益的监督功能和对各子公则和决策程司、事业部序进行完善是监督、约，集体决策急需强化并束功能就显得至关落到实处。、分公司的和调整，提 重要管控需要高董事会议 事的深度和频度。 65
产品二：集团管控模式 母公司治理结构/子公司治理结构 集团战略 控制框架 母公司横向管理体系 组织结构与责权分派体系 制度与流程 绩效控制方式的选择 管控体系 职能与业务管控 职能管控 业务管控 预算,流程,信息管控 决策机制 管控机制与环境 执行机制 风险管理 信息管控 企业文化 66
以战略管控为核心的集团管控模式设计 多资需求拉动 元投资组合与产业组合管理资源索取 提供资源 市场分析 提供需求清单 监测实施效果 化决策战略投资，财务，人力资源管理 资源配置情况 源产目标推动牵引层 年度计划牵引资源调配 业绩监目效控原则、流程、计年计度划 划标与汇审标准 进下构报计度达成满足需求 管支理战略，财务，人力业务信息 战略，财务，人力资源支持 层资源 (横向流程) 资源 的提工协例供作经营计划 经营计划调外信汇 审计管持协息报理同执行各环节计划部门 各环节计划部门 层体管需求信息 理执行计划 执行计划 系67
产品三：集团组织结构 集团组织结构优化原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做管理明确原则 到机构简练，人员精权责利对等原则 即避免多都指挥干，管理效率高 公司每一管理层次、和无人负责现象 部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 以战略为核心的组织设专业分工和协作原则 计以公司战略取向决定有效管理幅度原则 兼顾专业管理的效率组织结构和功能的设置，管理人员直接管理的和公司目标、任务的而组织的设计应保证战下属人数应在合理的统一性略的有效实施范围 执行和监督分设原则灵活性原则 保证监督机构起到应保证对外部环境的变有的作用客户导向原则化能够作出及时、充 分的反应 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 68
集团组织结构调整的四个方面 1. 集团内部管理职能部门的调整 •按照集约化和扁平化的管理原则，加强集团总部职能，减少子公司的职能部门和管理人员 •新的集团总部部门之间分工明确，无职能交叉 2. 集团内部业务单位/部门的重组 •将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元” •公司品牌和上市通道等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置 3. 集团法律架构的整合 •海外机构原则上收到集团总部，按统一的规划，进行整合管理，为各战略业务单元提供可以共享的海外业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构 •尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元即可 4. 内部治理结构和纵向管理分工的调整 •集团总部和二级公司的治理结构随着组织结构的调整相应调整 •集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 69
产品四：集团管控权责划分 组织结构优化必须与明确的定位和权责划分相结合 最高管理层和总部职能部门 业务模块 业务部/运营单位 确定集团战略方向和经营目标 制定各业务模块策略 实施各业务模块的经营目标 分配资源 获取和分配资源 控制资源的使用 职责 制定集团经营政策 协调业务单元，业务部和运编制和改进业务流程 提供专业化的管理职能 营单位之间的活动 最大限度地增加资本收益 帮助分子公司改善经营业绩和发展业务和创造价值 充分发挥各部门的聚合力 对企业形象建设做出贡献 创造共同的企业文化和价值观 创建保证实现企业目标的基创建协调机制 础设施 创建保证实现企业目标的基础设施 增加销售收入 最大限度增加有效配置 企业价值 资源增加投资回报控制 运营成本 优化资产使用 70
产品五：集团管控机制 管控机制的基本构成——7＋2 战略规划体系 审计监察体系 经营计划 体系 绩效管理体系管控机制 全面预算体系 管理报告体系 业务评价体系 业务管理系统 推模管理 71
管控动态运作体系六大子系统 经营例会子系统： 经营管理确立例会体制，管控推模子系统： 1 研讨解决各类重大问题4 推模团队运作机制保障模式内 部学习，PDCA循环改进 信息报表子系统： 管控动职能派驻子系统： 2 经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通态5 将隶属总部派往子公司相关 人员纳入管理范畴 运作体系 业绩监控子系统： 设计子公司绩效管理体系，预警管理子系统： 3 经营者业绩与薪酬挂钩监控企业危机征兆，干预措施 6 和管理手段预案化、流程化 72
产品六：集团战略管控体系 集团战略管理体系Dot-matrix printer Desktop System高度整合子公司战略Desktop System 绩效管理 Dot-matrix printer集团战略、规划和预多角度的深层跟踪IBM 3X74 算紧密联系Desktop System 标准模型Dot-matrix printer 强势总部 管理报告L aptop computer高层领导和汇集和分析的格式化 广泛参与 将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指集团 标，并付诸执行 关键指标 上下互动 偏差分析 引导+主动，减少往复 推导均衡的指标体系 计划与预算 循环预测横向管理 价值创造 调控+激励，处理变化 权责/考核的细化 73
集团整体战略框架 集团整体战略框架的基本内容 集团的投资，业务组合与横向管理体系 各业务单元的定位以及资源配置重点 –集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范–集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 离哪些业务单元？ –各业务单元业务范围的发展空间？ –集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？ 明确集团整体战略目标 –投资组合，业务组合，横向战略是什么？ –集团未来五年的战略目标是什么？ –集团对各业务单元的期望是什 –各业务单元之间是否存在业务么？是利润要求还是成长要求？ 联系？如何通过集团公司政策 –各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？ 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？ –哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？ 各业务单元的经营方针以及战略目标 各业务单元之间的联系与协调 74
集团管控战略管理体系与规划模型 原对对始外内集团战意预假略规划 图 测 设 战略思考 战略实施推动 战略方案 涉及涉及涉及基发经职层面产业意愿本展营能与方及区与能战战战战式 域 力 略略经相战略管理平台 略 略 战略营分应计解的•组合分析与论证 划变与革•筛选 预与投资产业横向算支竞业5年期经营计务战组合划撑 争 组合 战略体 ,财务预测 系 情管略报理绩系系效统 统管 战略方案逻辑分层，理 内在规律规划 75
母公司通过战略管理的输出和管理子公司核心能力 战略管理中输出核心能力 输出战略输出激励输出国际输出整合输出精细输出核心竞规划能力 机制能力 化的能力 能力 管理能力 争力管理的能力 行关引整进产产合完核业竞键全国品品计降善结发争利员心责际市市低管构展对年益技场场划沟制通订方运理分强竞和手发人任术的的营制析预分展的制和争的和国度和管力国测析战略激资际际和式成实和调理的培励考核本化化本施流程整育加76 3-5
悬挂外部预测与内部假设 华彩战略管理操作模型 内外，快慢 内部与外部持股 规划 联盟与竞争 实施 专业与多元 集团战略管理体系反思 投资组合 分析与战略思考道，规律，模式 发展战略 发展哲学 战略规划 战略规划与组合 经营与竟合战略 基本战略 职能战略 实施策略与规划实施计划与制度 集团战略实施体系模板与规划制作 流程，组织人力体系 战略绩效管理 审核与执行，修正 （业务管理系统 管理体系 三个体系四个报告 战略管理能力反思 组织智商 战略反思体系 战略管理反思预测与假设监控 战略绩效管理 决策能力(洞察力） 预警与风险管理 规划能力（影响力） 集团战略管理能力体基于价值的核心能战略与管理方式修正 系执行能力（实施能力）力战略 制度设计与保障可转移资源战略 价值导向型业务组合矩阵 价值管理型战略地图77
产品七：集团人力资源管控 管控多层次人力资源战略战略 人多层次人力资源组织 管控力资跨层次的人力资源组织 源职能管控 管控多层次派驻人员治理管控环 多层次派驻人员管理 平台 境建设 基于多层次的人基于多层次管控的继任管理、多层次人力资源力资源规划体系横向 人才繁衍与人力资本体系 激励机制 管控机制 变革人力资源管控变革 管理和管控环境 78
华彩集团人力资源管控体系模型 企业发展战略 推模小组 副总裁级人力资源管理部门 胜任与尽职调查中心 人力资源管理战略与政策 管理HR 职招 HR HR 规组绩薪培业聘知成激信人才学院 划评测 织效酬训规和识本 励息管管管管划中心 甄管管体理 理 理 理 选 理 理 系 组变组工岗招储动资…织革织作位聘备态质…设管控分评管管管管…计 理 制 析 价 理 理 理 理 … 人力资源管理信息系统 人力资源管理成熟度模型 人力资源专员 集团公司人力资源管理、实施 子公司人力资源管理、实施 人力资源专员 79
尤为重要的是，针对不同层次不同的管理要求，人力资源战略必须实现跨层次管理 针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要不同的人力资源战略来匹配 总部 层次1： 如：集团复合型人才群 层次2： 运营主体 运运营营主主体体 法人实体/ 子集团产业型人运营主体 才群整体管控模式 非法人实体 层次3： 运营单元内部人为主的功能型群运营单元 运营单元法人实体/ 体 运营单元 非法人实体 法人实体 非法人实体 80
集团绩效管控体系 董事会 集团最高管理层 人力资源部 总部职能部门/各SBU负责人 • 提供人力资源信息 岗位使命描述 • 明确集团使命 • 明确各• 明确本单位的使命 SBU使命 • 对各SBU的业绩管理方法提 出建议• 明确本人的岗位职责和任务 • 战略目标分解 • 提供以往的个人工作业 • 与集团总部商讨，共同制定 业务目标制定 • 制定集团战略目标 •下达业务目标 绩完成情况的信息 业务目标 • 协助起草和制定业绩管理 • 与各SBU负责人订立书 契约 • 与集团公司订立书面的业绩 业绩管理 面的业绩管理契约 • 对业绩管理的具体措施提出 管理契约 的实施 建议 • 对下属各业务单元的经营业 • 集团总部对各SBU的 • 牵头组织定期的期中业绩 经营过程进行监控 回顾 绩进行监控 业绩总结 • 准备考核文件 • 回顾本单位的经营业绩 • 对SBU负责人完成契约 的程度作出总结评价• 组织考核活动 • 提出改进意见 • 参与考核评估，汇总考核结果 业绩评价 • 反馈评价结果 • 制定发展潜力的评估方案 • 参加对自身发展潜力的评估 • 评估其发展潜力 • 参与对发展潜力的评估 • 与集团公司商讨下阶段业务 • 提出下阶段业务目标 目标 奖惩兑现 • 批准有关人员的物质 奖励和职务调动• 对SBU负责作出相应的奖励 • 执行奖惩制度 • 根据其业绩和发展潜力作 • 办理职务调动 适当的职务调动 培训发展 • 对SBU负责人提出相应的 • 组织有关人员开展相应的培训 • 参加有关培训 培训发展意见 81
需要系统化的绩效考核监督流程来执行绩效考核系统 月 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 绩效考核委员会 审管理推进建议审定 管理推进建议审定 管理推进建议审定 批准目和定管人理事推调进动议建标 上报管理推进建上报管理推进建议上报管理推进建议 议上报管理推进建议 绩效考核 审批工作计划提将目标下达 季度 季度 年度 实施小组出考核目标 考核 考核季度 到各部门 考核 考核 管理推管理推 通 通 管理推 进意见通 通管理推 知 知进意见 知进意见 知进意见 各部门结 提交下年度协议/接 工作计划受考核果结结果结果季度简分配果 季度简报季度简 报年度 报 建议 目标总结 信息 信息收集 信息收集收集 信息收集 季度财务季度财 季度财年度财财务报告务务务报告 报告 报告 年度奖 金方案 年度 人力资源奖金方 案，人 事变动 外部市场调查调 结查果 绩效考核委员会 考核体系修正考核体系修正 考核体系修正考核体系修 正 (考核体系维护) ：基本流程 82
评估系统流程 第一月 第二月 第三月 进程汇报会 进程审议会 季度（年度）考核会 总裁 报告及分析 报告及分析 报告及分析 HR/财务/ 战略中心 关注 偏差分析 关注偏差分析 关注偏差分析 追踪与稽核 追踪与稽核 追踪与稽核 子集团 汇报会 汇报会 汇报会 子集团 预备会 预备会 预备会 HR/财务/ 战略部门 子公司管理报告与经理改善与调整 管理报告与经理改善与调整 管理报告与经理改善与调整 层述职报告 层述职报告 层述职报告 83
集团管理体系的指挥与反馈体系的关系 治理重点治理优化 董事会 执行委员会会议 业务评价，经理人考核 集团管理重点 总裁层面会议 管理与业务条线会议经营分析会，管理报告 子集团（公司）业务重点 各级经理班子会，决策管理报告，下一步改善与会议 行动计划 各利润中心业务重点与专项职能临时会议 …条线总结管理报告 …… 策略目标 会议 … 与考核 部门与岗位职责与工作重点 执行与反馈 总结与考核 84
产品八：集团财务管控 财务管控的实现 本部报告 •战略方案 •投融资计划 资金 共享数据公司总部 •行动计划 •财务预算 集中 仓库•财务计划 •滚动预测 管理 合并后的专业报告投整 资合 项的目计 审划结算与调合并后批与 度中心 的报告业 与 内监绩部控管 审分公司•战略方案 /业务单元•理投 分公司融资计划 分专业•行动计划资金计 •财务预算 集中报告•财务计划 •滚动预测 管理 整项合 目的建计设划过与 程业监绩控 管财务与管•行动计划 理 理报告 分支机构/分支业务单元 •财务预算 •财务计划资金 集中•业务计划•滚动预测 管理 85
财务管理 财务管控 １建立财务战略 １形成母公司财务战略（投融资战略与财务管理体系），在此基２集团财务管理体系础上形成子集团财务战略，并且此财务战略是母公司主导设计，设计 用章程／制度／权限等手法表达在子公司里．母公司会融资战略３集团财务组织设计与投资战略． ４子集团财务制度设２财务制度／流程／信息／组织的设计中管控点的寻找，管控手计与输出法的配套 ５资金管理３母公司通过财务人员派驻或指导，或其他业务配合方式，岗位 ６资产管理定编与绩效目标分解来管控子公司财务部门运作 ７费用成本管理４制度／标准／管理点的设计与移植 ８收益管理５用结算中心，内部银行等手法建立对资金使用的监控和参与手 ９财务管理的运作法 ６通过资产分析与优化组合，强化资产回报与资产有偿使用，形成资产与质量的管理 ７通过财务分析与数据挖掘，形成管控 ８在制定章程，控制子公司董事会，税务统筹多管控点上实施影响 ９通过投资战略与投资管理的运作，融资战略与融资管理，通过对子公司偏差分析，基于财务管理报告，基于审计，形成对子公司的财务运作的管控，预警，和调控 86
集团财务管控在各层面的工作目标和成果 财务职能定位与理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责定义财务管理的思路和整体模式 财务组织框架设 计明确不同层级公司之间的财务管明确各级财务管理部门的职责定位 理边界以及同级公司财务与其它财务部门关键岗位职责设计 职能的管理边界 战略、业务计划、预算管理体系设建立完整的价值管理和预算管理的设计集团各层级的业务计划和预算管理、计流程，引入先进的管理方法和内容 报告与分析的完整的流程和方法 财务分析和报告明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持分析财务分析和报告的需求，设计财务体系设计 报告分析的维度和流程 资金管理体系设建立集团统一的资金管理体系，包根据集团业务特点，定义资金管理模式 计 括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法 内部审计体系设计 规范内部审计的体系，明确内部审定义内部审计的目标、工作内容、职责 计的组织、职责和程序 规范内部审计的组织、职责和程序 绩效管理体系设计确定关键的财务绩效指标来支持集团公司及其下属公司、股份公司财务 预算管理和业绩管理 绩效评价指标 87
集团预算的编制流程 总部下达初步的期望业绩指标子公司制汇总/质询/谈判/修正子公司计划度/年度经营业绩考 划及财务定目部标门计批准各子公 司计划季 核及半年度计划修订 批准战略规划，设定初修改了解预算执行/审批经营考核会集团预算管步财务业绩期望 计划得到预算结果，情况和业绩差距 理委员会 根据集团战略规划制对各子公司/以供了解 每季度进行各子公司定集团财务业绩期望厂预算逐一质如有必要进一步质逐一考核；在实际业目标 询 询/协商；批准计划 绩和计划差异过大时进行干预 分解、初定各子公司的汇总各子公参与质询会，每月就各子公司计划总部财务部期望财务业绩指标，下提供各子公司司计划；发向集团领导汇总修正过 的各子公司最后确定完成情况进行跟踪；达年度预算编制指导思必要的技术协向集团领导汇报明显想和要求 助及指导现潜在问题提供分析及 及缺口，提出初步调整技术支持计划，确保成文，形 集团目标的成考核依的业绩差异按需要参建议尽量实现 据 与考核会 子公司总经设立本子公司预批准本子公理算目标；直接领司计划,呈陈述本子 导子公司的预算 报集团总部 公司预算汇报本子公司 业绩 子公司财务部或财务人在子公司总经理的领导下按本公司战略规划的第一年目标和按需要参修正本子为考核会准备材员 总部期望目标起草预算，汇总与质询会 公司计划 料 下属分公司/厂计划 分公司/厂负•在分公司/厂负责人的直接领参与质询会，责人(及财务导下，制订本业务单元预算，陈述本分公修正本分部门汇总下属经营部门计划 ) 司计划公司计划汇报本分公司/ 厂业绩 88
全面预算管报理告超和越绩传效统考的核纯通财过务目预标算体范系畴紧，密将相预连测、、协规调划一、致计划、预算、 89
全面预算管理体系的运行 90
产品九：集团风险管控 公司面临的风险 战略风险 信用风险 市场风险 营运风险 系统风险 合规风险 财务风险 影响 影响 影响 影响 建立风险意识 进行风险评估 付诸实际行动 进行衡量和报告 风险再评估 风险管理政策整体风险管理水平 风险管理组织和人才风险管理系统 影响 公司价值增加 设计与影响 子公司全面风险 管理体系的搭建 建立风险 进行风险 付诸实际 进行衡量 意识 评估 行动 和报告风险再评估 91
集团管控之风险管控管控体系 大型控股集团控制力建设的挑战 大型控股集团集团、子集团、孙公司多层次管控中的风险管理挑战 面临的风险管理挑战大型企业集团重大经营决策风险管理挑战务必增强集团管控中的风 险管理意识 高管层激励体制改革所带来风险管理挑战 萨班斯法案带来的风险管理挑战 大型企业集团全面风险管理的五大层次 全面风险管理全面风险管理五大模块 体系的设计 风险管理六大策略 大型企业集团企业全面风险管理五步骤 全面风险管理体系的运行要美国COSO的内部控制体系 点 风险地图与风险处理组合 全面风险管理与内部控制的关系构建风险导向型内部控 制体系 基于风险管理的大型企业集内部控制概念与内部监控的原理 团内部管理与大型企业集团监管预警系统的建立 控制 大型企业集团过程监控和审计稽核 92
华彩咨询将按照以下思路提供风险管控解决方案 1、管理现状调研与诊断 2、风险信息收集与梳理 7、风险控制计划体系3、风险识 别、分析与评估 6、构建风险动态运作体系六大子4、风险管理策系统 略 5、风险管理组织与流程设计 93
重大投资项目的风险管理 投资规划 投资执行 投资运行 概念准备 投资决策 投资准备 投资实施 投资效益 政治 法律 宏观经济 全方位的项目监投资运行 社会文化 投资战控 信息 物质地理 可行性分析略项目立 战略目标 基础设施 制定项 投资评价 国际关系 投资机会 项目预算 项目效益信息收集指导项目开评价 风险分析 时间表发 投资决 项目管理策评价 分析方财务测算 资源管理 法绩效评价 市场细分技术实现关键成功反馈 项目管 理 因素项目体系适合度模型环境因素 业务单 回顾 组织实力 元项目假设 回归分析 计划 价值分析投资 敏感性分析回顾反馈 规划阶段的风险识别与分析 投资执行的风险识别与管理 风险监控 重大投资项目的风险管理 94
产品十：集团内控体系 内部控制五大要素 持续监控 信息沟通 控制活动 • 监控是一个风险评估 评价内部控制• 信息和沟通是确控制环境 认、收集和交换信运行组织的过• 控制活动是确保管理局的指示得以息的形式和时间结程 • 风险评估是企业执行的政策和程序，构，这种形式和时对实现其目标的相包括：间结构有助于人们 内控目标：• 控制环境设定了基 本的管控格调，为其关风险的确认和分析，包括：★履行其职责。 业绩评价 财务报告的可靠性他控制要素提供了一 种约束和结构，包括：★经营环境的变化； ★信息加工 ★新的人员； ★实物控制 经营的效果和效率★诚实和道德观念； ★对能力的要求；★新的或修改后的 信息系统；★职责分离 现行法规的遵循★董事会或审计委员 会的参与；★快速增长； ★管理哲学和经营风★新技术； 格；★新生产线、新产 ★组织结构；品、或新的业务； ★权责的授予；★公司改组； ★人事政策和实务。★国外经营； ★会计公告 95
规范集团的内部控制系统，保证集团经营健康高效发展 –明确各级管理部门和业务部门的授权范围 授权体系 –明确各级部门承担的职责和业务，实行权责挂钩 –简化决策流程 汇报体系 –与集团内部的组织和流程相配合，建设集团内部的汇报体系 财务管理–制订明确严格的财务管理制度 –强化预算管理，加强成本控制 人事管理–制订集团的人力资源管理办法，保证人才得到合理利用 –配合激励制度建设，建立人才的招聘、培训、升迁、激励和离职制度 投资管理 –规范投资管理流程，加强投资决策的科学性 –制订集团风险控制体系，量化集团各项业务风险 风险监控 –制订风险防范方法，降低集团经营风险 –调整风险监控流程，变事后补救为事先防范 96
产品十一：集团研发管控 多层级研发管控体系 集团总裁 研发战略（3年） 负责 信息系统（CBIS） 研发委员会会计数据 管理信 决策支 办公自 专家 负责处理系统 息系统 持系统 研发项目审核、监督 动化系统 系统 工程技术中心总监研发项目实施 集团 中央数据库 项目组组长 项目A 项目B 项目C 项目N 子数 据库 子数 利润 据库子数 据库子数 未来 产业 子公司据库 成长产业 数据包子公司 数据包子公司 数据包 核心产业 时间安排 97
产品十二：集团供应链管控 供应链“五大管控层级” 管控多层次供应链的战略战略 多层次供应链的组织 管控 供管控能力体系组织 应 链管控环多层次政策管控 多层次职能管控管控 境平台 跨层次供应链运作多层次资源共享与跨层次联盟管控 供应链与管理职能与绩效管理 行动协同管理 接口管理横向 管控机制 变革供应链模式变革管理 管理和管控环境 98
产品十三：集团品牌管控 集团品牌的七个层面组合管理 企业在人力资源市场拥有的认识和信息。 通过对企业中核心人员有经过在产品、服务及涉足产品意识的塑造和符号化，从而获得一种对整体认识的雇主品牌的相应传播与经营行为，集团 再诠释和再认识。 集团品牌可透过管理在科技、人性、关 爱等社会传播层面以及在利益企业家或核相关者层面形成一种整体印象 心人员品牌 把企业的管理模式优化、移植，服务品牌 管理作为一个品集团品牌 牌来管理的系统管理模式品牌不同子集团构筑 工程就是管理模的服务，经过在式品牌。产品、传播和服 企业文化品牌产品品牌 务过程的表达， 构筑起该集团的把企业文化的塑造和传社会化服务特征 播，管理作为一个品牌不同的品牌和其传达的符合进行管理的系统工程就信息，经过集团层面的管理是企业文化品牌。 与整合，传达出一种产品簇品牌。 99
产品十四：大型国企的集团管控 集团管控的核心解决方案——治理＋管控＋控制力建设 产权与决策管理 治理结构 治理 多层次委托 治理的运行与优化 授权体系 职能管控管控优化流程控制 控制力建设 业务管控决策程序 内部重组整合 管理创新 100
产品十五：常年顾问——集团管理控制 后续服务内容主要包是括要两解大决方一面些，方一向是性从的各重方大面问辅题助推行管控模式，二 对管控模式的实施全面辅导 划线的内容解决方向性的重大问题 根据模式推进中遇到的问题和需要 需要更多的开拓性和创根据控股公司或子集团的需要 •对目前有关管控的主体制度及相关流新性 •重新梳理控股公司的战略规划，对程进行持续调整和补充； 子集团的发展规划进行建议； •对控股公司各管理总部的职能、各岗位的职责进一步调整清晰；•进一步细化和优化对建设业务和房 产业务的管理模式 •改善控股公司的绩效考核体系； •为了配合管控体系的推行，对子集团的组织架构提出改进建议； •对管控体系运行中遇到的问题进行分析与建议（议题可扩展） 主要目的:对前期工作成果主要目的:保证管控体系的进行细化和配套建设，逐步运行是在正确的方向下和科完善和巩固管控体系 学的平台之上 101
辅导推动新的管理体系时，双方成立推模小组 推模小组 推模•控股公司成立推行管控体系的推模小组，负责对管控体系的导入工作指引 小组和日常运行、进行持续的指导、监督和维护，并对推模工作进展职能情况定期进行分析总结，并向控股公司总裁办公会提交书面报告第一章 总 则 第二章 组织体系 第三章 主要职能、执行程序 第四章 考核与奖罚 推模•推模小组的成员一般包括战略、财务、人力资源、计划、审计、小组投资、行政等各方面的重要人员，而且由控股公司重要领导担纲；第五章 实施工作的其他说明 构成 •推模小组为项目型团队，一方面要高度重视履行推模的职责，同时尽可能兼顾本职工作 推模小组 推模小组 工作计划（计划管控） 工作表单（制度修改） 时间制度名称 条款 修改前的内容 修改后的内容 工作内容 成果 参与部门备 注 10-8 至调整规划发展总部更加清晰的规划发展总 职责及岗位职责部、人力资 职责划分 10-11 源总部 102
集团公司管控体系的建设 •管控战略的形成 •集团战略规划 •管控的核心导向 •集团整体战略管理体系 •管控体系及实施的总体思路 转变促成 •模式设计 •机制匹配 1.理解集团价值 2.洞察核心 •管控环境建设 管理的内核 业务系统 3.把握一体化 6.准备变革管理 管理过程 •风险管理体系系统 5.考量支持体系 4.透视组织关系 •管理信息系统 •治理架构 •企业文化系统 •组织架构 •管控系统的优化与运行 •关键部门与岗位 •核心管理流程 •纵向与横向关系 •跨边界团队 103
集团必须解决的三个层次的问题 问题类型 问题列举 战略管理难度 悠关性命的治理结构如何优化，风险管理体系如何搭建 大动干戈 战略性问题 集团战略怎么设计，怎么完成整体运营转型? 破坏性构建 投资与产业怎么组合?横向战略怎么搭建 痛苦的转型 核心的策略分级管理的集团组织架构的搭建？ 机制设计 性问题 财务管理体系的搭建? 资源优化配置 怎么构筑人才梯队体系? 政策，流程优业务管理体系的分层管理，分方向管理？ 化 产能如何优化配置与应用？ 职业经理人的选，用，育，留 重大的效率流程怎么优化? 更好的处理 性问题 制度体系怎么梳理? 挖掘潜力 104
华彩集团管控能力指标体系 示意 治理能力 规模竞争能力 增值能力 运作管理能力 机制与保障 持续发展能力 决策管理 资产规模 ROI增长率 绩效管理 管控机制 战略优势 激励 资产回报率 战略控制能力 财务管理 变革管理 商业模式 监督 全球资源整合能力 快速反应能力 人力资源 信息管控 学习与反应 内部控制业务关联性 供应链管控能力 投资管理企业文化 购并整合 市场集中度 品牌与中央服务 资产运营风险管理 运营安全 105
管控能力分为五个等级 •CSMM把管控能力分为五个等级：初始级、重复级、被定义级、被管理级和卓越级。每个等级对6类一级指标都有最低得分要求。 战略规范的过程 卓越级 量化、可预测的过程 被管理级 规范化的过程 被定义级 标准化的过程 重复级 初始级 106
集团管控定律 •定律一：一个企业的集团管控制度取决于该国战略取向。 •发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。 •定律二：国际企业间的竞争的终极是集团管控的竞争 •从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着集团型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争 定律三：集团管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。 •不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。 •定律四：集团管控体系会持续的变得更复杂。 •一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。 •定律五：缺乏控制和非体系性的“集团的管理和协调”，不可能解决集团最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。 107
集团管控定律 •定律六：集团管控的架构可以超越其法律架构 •法律架构是保障其出资人权益的架构，而管控架构更多考虑的是出资人与代理人之间的关系，考虑多个产业之间的组合与协同。 • •定律七：集团的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。 •对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。 • •定律八：两层级的集团管控会多种模式混用，而多层级的集团中，越往下走，集团管控的模式越应该单一； •在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制 • •定律九：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。 •目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。 • •定律十：集团层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。 •很多集团也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。 108
集团管控定律 •定律十一：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。 •一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。 • •定律十二：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人； • 虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会 • •定律十三：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务； • 母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务 • •定律十四：母公司在集团管控中的起着“孵化器“作用； • 母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。 • •定律十五：集团管控中，边缘功能比核心功能更重要； • 边缘功能可以解决集团的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。 109
集团管控定律 •定律十六：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合； • 公 司 旗 下母的公产司业在因社母会公上司拥的有黏众连多效的应资可源以，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母作难度也越高，也越发适应集团型管控。获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操 • 定律十七：企业内部集团之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的； •内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。外不部能交用子易公内司部之化间的“集自团由可恋以爱发”挥的集形团式优来势达，成如。：内部投融资、知识分享等。这种内部交易 •定律十八：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。 •创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6略SI还GM需A，横本向质组上织是，提横向升流各程个，公横司向的制运度作的基支准撑，。从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战 •定律十九：母公司管控可以加大子公司的战略强度； • 通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。 •定律二十：低利润的子公司不能放到集团的产业组合中来； • 平 集团管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于争均力利会偏润弱率，，所那以么集一团个型单公体司公相司比更单有体可公能司把更该有公必司要操考作虑好放，弃而该相子比公之司下。一个集团公行司业的的竞 110
集团战略管控绩效 •１ 产业竞争研究 对竞争策略的支持度 •２ 危机管控制度 危机模拟利润 •３ 战略语言统一规范 国语普及水平 •４ 集团战略制定与宣导制度 战略参与度与认同度 •５ 战略资源管控制度 净资源回报率 •６ 核心竞争能力管控制度 强化水平 •７ 集团商业模式管控制度 母合程度 •８ 子公司战略汇报与质询制度 完善程度 •９ 子公司战略绩效评估制度 完善程度 •１０ 战略调整与新业务开发制度 成功率及投资回报率 111
新业务开发管控系统 Ａ：analysis市场研究与可行性分析 Ｐ：plan发展战略规划 ［专业研究／可行性／进入时机 ［商业模式／市场定位／业务结构 战略投资价值／资源匹配性／战略协同性］ 管理模式／发展路径／进入方式］ Ｒ： regulate运行管控新业务开发 资源管控／业务管控／人力管控 战略调整／模式校准／文化调适管控 系统 Ｔ：强专管理团队 ［经理人专业／经验／地域结构 中层管理者来源／招调／培训］ Ｍ：兼容性管理系统改造设计 ［财务／人力／业务／ 文化／沟通交融／信息系统］ 112
二级流程 控制目标财务报表认 定财务报表风险 应有控制手段 评估新项目投保证资本投价值和 计量 资本投资没有得具备标准的政策指资的建议 资的合理授到正确的评估以标和价值模型来评权和审批符及 IRR 出现负值估资本投资 合集团的政从而导致公司的策规定 损失 存在和发生 出于舞弊和虚报投资建议必须经过的目的提出未经相关负责人的复合授权的投资建议 和审批 … … … 113
７ 集团商业模式管控制度 •通过适当的机制设计和制度安排， •在战略管理过程中重点关注集团商业模式的正确性和整合性， •并以某种可行的方式将子公司的商业模式决定权和改变权收归母公司共享； •目的在于确保子公司的商业模式正确， •并与母公司的母合式商业模式高度一致． 114
核心竞争力管控 •核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务： •--选择核心竞争力的发展方向； •特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 •例：海尔的核心能力 •PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。 •世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。 •--制定培养的具体步骤；应该善于把能力展开为若干子项 •--展开核心竞争力；加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 •--保护核心竞争力战略性保护：战略措施 •制度性保护：保密协议 •竞争性保护：专利、竞业条款。 115
核心竞争力的动态解构 最终产品 核心产品 合成为核心竞争力的三项基本能力： 核心技术 •吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力 基础技术 吸收能力 116
基于核心能力的企业成长战略 方向 •公司的成长战略是公司有方向的进化程序，包顾客括五项相互交叉内容： • 描绘公司的远景； 产品• 明确发展定位； • 设计经营模式； 市场• 谋划竞争对策； • 制定行动计划。 单技术 重一无同点事关心事业模式 多多业内企样样部战外化化化业集略部化类型成团联成 长盟长117
战略管理体系与战略管控体系 战略管理 与战略管理系统对应的战略管控点 战略管控体系 １政策研究 １政策集中研究，预测，提出对集团子公司的影响和调节１战略研究［市场环境研究、２竞争情报研究 方案 企业健康研究］ ３战略制定模板 ２竞争情报集中研究或集中分析，统一简报，战略信息管２战略危机提示［危机警示，４战略制订流程控 风险规避、机会把握建议］ ５集团战略反思３战略统一培训，战略模板优化，战略知识统一培训，战３战略知识模板规范 与规划略制订辅导，战略意图影响 ４子公司参与母公司战略制定６集团战略宣贯４上移或下放部门权力，升降战略强度，集中资源，力求流程制度 ７子集团战略规子公司高度参与，力求总合商业模式效益 ５.1战略资源（资料资金技术划（基于集团战５对既有战略破坏性反思，站在战略绩效高度上评价，站资源开发、资源配置效能） 略）在管控体系的高度上重新规划，力求管控效益最大化 ５.2战略技术（核心技术、知８子集团战略汇６思维控制，文化控制，信息宣贯，远景领航，使命传递 识产权知识管理） 报与审查 ７基于整体，各负使命，在完成任务的同时强调整体性，５.3战略人才（将领人才、关９协同设计与战全局观和额外完成的协同性 键人才） 略调整 ８带着全局意图来审查，把管控点，协同性突出出来 ６完善集团战略宣导制度 １０子集团战略９带着整体意图，基于总合性商业模式，促进产业组合，７集团核心竞争能力审核 批准 促进优势集成 ８子公司业务模式审核 １１组织战略的１０要求修改与调整之后，要求细化或附详尽资料后批准 ９横向战略与母合商业模式设宣贯与实施 １１进一步组织参与其他部门的工作，使战略进一步落实计制度 １２战略执行的细化，母公司焦点管理 １０完善子集团战略审批要求 连续反馈 １２设定战略执行情况的检查与定期汇报制度，确保信息获取１１参与战略执行制度 １３战略评价与 反思１２战略定期汇报与质询制度 １３由母公司统一进行的控制，战略绩效评价，战略控制１４战略调整 力打造１３战略战略绩效评价制度 １４制定明确的战略调整流程制度１４战略调整及战略性新业务 开发制度118
