书名：马斯洛论管理
书号：7-111-21925-5
x 亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow）;德博拉 C.斯蒂芬斯
（Deborah C. Stephens）;加里·海尔（Gary Heil）
译者：邵冲 苏曼
出版日期：2007-08-06
定价：
版次：1/1
简介
《马斯洛论管理》是马斯洛的主要著作之一，也是论述马斯洛的
开明管理思想的唯一著作。这本著作由 37 篇日记组成，有些是马斯
洛在思考时自由联想或即兴发挥记下的，有些是他在阅读时作为随笔
或纲要记下的。这些日记最初以《优心管理》为名集结出版，在初
版 37 年之后，由马斯洛的女儿建议重新出版了本书，更名为《马斯
洛论管理》，并增加了对企业家和专家学者的访谈或他们对马斯洛思
想的评述，这些补充资料对认识马斯洛管理思想的时代价值十分有意
义。那些成功采用开明管理原则的企业的实践，证明了马斯洛主张的
开明管理是行得通的。
书评
心理学大师的管理智慧 沃伦·本尼斯作序 这是马斯洛最重要、
最经久不衰的作品，它对我产生了深远影响。 ——彼得·德鲁克
这本书有些部分的内容非常天真，有些部分又极具预见性和洞察
力。但文章丝毫不落窠臼，也没有诸如“有效完成某事的 19 条原则”
之类的内容。你在这本精彩著作中将体验到一位天才的活跃思维及其
精深思想，了解一位思想家如何终其一生启迪激励新理念。 ——沃
伦·本尼斯
多年以来我们一直在引述马斯洛的观点。现在，记述他对管理和
组织的开创性思想的优秀论文集，像来自上苍的礼物般适时地出版了。
他在 10 年前教诲的价值观念和原理在今天显得更有意义。 ——史蒂
芬·柯维
马斯洛精辟的自我实现概念引发了工作与社会的哥白尼式革命，
把我们突然推进到能够回顾管理的黑暗年代的未来年代。 ——吉
姆·柯林斯
比起当初提出这一思想，在今天自我指导团队、基于团队的改进
和企业知识管理的年代，马斯洛关于开明经济的概念更能引起人们的
共鸣。 ——约翰·皮特茨 安永 CKO
图书目录
总 序 席酉民
推荐序
译者序
序 言
亚伯拉罕·马斯洛其人其事
前 言
第 1 篇 自我实现者对责任、工作与使命的态度 /1
第 2 篇 再论自我实现、工作、职责与使命 /5
第 3 篇 自我实现的职责 /一八
第 4 篇 适用于不同管理阶层的不同管理方针 /19
第 5 篇 开明经济与管理 /21
第 6 篇 管理政策对个体差异的忽视 /43
第 7 篇 向前发展与退步力量的平衡 /45
第 8 篇 论开明管理与组织理论的目标与方向 /48
第 9 篇 退步的力量 /53
第 10 篇 论工作情形中的自尊 /55
第 11 篇 作为一项心理实验的管理 /67
第 12 篇 一种爱国主义的开明管理 /80
第一三篇 心理健康与出类拔萃的经理、主管、工长的特性之间
的关系—利克特著作读后感 /87
第 14 篇 再论心理健康与出类拔萃的经理的特性之间的关系—
利克特著作读后感 /92
第一五篇 论开明管理 /99
第 16 篇 开明管理的副产品 /102
第 17 篇 论协同作用 /105
第一八篇 优势无限量协同作用原理与优势无限量逆协同作用原
理 /109
第 19 篇 再论协同作用 /125
第 20 篇 论共存物动力学和整体、有机思维 /129
第 21 篇 论 B-价值观念（长远目标；终极目标） /143
第 22 篇 论领导 /146
第 23 篇 出类拔萃者—“阿格里丹”人（生物上的优越和优势）
/161
第 24 篇 极其出类拔萃的上司 /170
第 25 篇 论阿罗海德湖的无结构小组 /一八 0
第 26 篇 论创造力 /211
第 27 篇 再论创造性人才 /220
第 28 篇 论企业家 /222
第 29 篇 论利润、税收、成本、金钱、经济等概念的重新定义 /227
第 30 篇 再论利润 /235
第 31 篇 再论利润、成本等概念的重新定义 /238
第 32 篇 优秀的、开明的推销员和客户 /241
第 33 篇 再论推销员与客户 /247
第 34 篇 论推销员与推销 /248
第 35 篇 论低层次抱怨 、高层次抱怨和超越性抱怨 /255
第 36 篇 社会改良理论与缓慢变革理论 /267
第 37 篇 开明管理政策的必要性 /279
参考文献 /283
自我实现者对责任、工作与使命的态度
这是一种最简练的表述，它旨在说明，对人的工作生涯和谋生途
径进行适当管理，能让他们乃至世界变得更完善，而适当管理在此应
视为一种理想状态或革新技术。
——亚伯拉罕·马斯洛
我们从对自我实现者的研究中，可以看出在最佳工作环境下应有
的理想工作态度。那些高素质化的人们把工作同化为自我认可的部分
内容，即工作成了他们进行自我界定的组成部分。工作可以起到心理
治疗和其他心理学方面的作用（使人们顺利地向自我实现的方向发
展）。当然，这在一定程度上是一种循环关系，也就是说，如果一开
始就让素质较好的人在较好的组织中工作，那么工作往往会让人进步。
而人的进步又会促进行业的改进，进而推动人的发展，如此不断循环
往复。这是一种最简练的表述，它旨在说明，对人的工作生涯和谋生
途径进行适当管理，能让他们乃至世界变得更完善，而适当管理在此
应视为一种理想状态或革新技术。
我很早就放弃了通过个体心理治疗来完善世界的希望。我认为这
是行不通的。确切地说，是这种方法无法量化。（尤其是考虑到许多
人并不适宜接受个体心理治疗的实际情况。）后来，为了实现我的理
想目标，我转向了教育，我把它作为通往全人类的途径。接着我想到
了应该把那些从个体心理治疗中获得的经验作为必要研究数据，这些
数据最重要的作用是它们可用于教育机构的优心改造，进而提高人们
的整体素质。直到最近，我才领悟到工作生涯与教育同样重要，甚至
比教育更重要，因为每个人都得工作。如果心理学、个体心理治疗、
社会心理学等领域的知识可以应用于人类经济生活，那么我希望这方
面的研究能有一个明确的发展方向，从而对全人类产生根本影响。
这显然是有可能的。我第一次接触管理文献和开明管理政策时就
发觉，管理已处于其高级阶段，表现出开明、协同的发展趋势。许多
人仅从改进生产、改进质量控制、改进劳动关系、改进创造性人员管
理等方面就能发现，似乎第三势力心理学（Third Force Psychology）
是行之有效的。
比如，彼德·德鲁克凭直觉得出的关于人类本性的结论，就与第
三势力心理学家们（86，前言）所持的观点非常相似。然而他却只是
通过观察工业及管理领域中的现象就得出了这些结论，而且，他显然
对科学心理学、临床心理学或职业社会心理学等一无所知。（德鲁克
对人类本性的认识与卡尔·罗杰斯或埃里奇·弗鲁姆等在这方面的理解
非常接近，这一事实有力地证明了工业领域有望成为新的心理动力学、
人类高级阶段发展及理想社会生态学的研究实验基地这一观点。）
这种结论与我以前的错误观点是大不相同的，我曾认为工业心理学是
对科学心理学的不自觉应用，但事实并非如此。工业心理学是知识的
来源，它取代了实验室，而且常常比实验室有用得多。
当然，两者之间也有不一致的方面，而且至少有些方面是德鲁克
缺乏充分认识的。科学心理学中有丰富宝贵的数据资源，可供工业心
理学家和管理学家应用于经济领域。我猜测德鲁克及其同僚只是粗略
浏览了一下科学心理学的内容，就不假思索地将其忽略了。那些鼠、
鸽、条件反射及奇谈怪论，对于复杂的人类现象而言，固然是毫无意
义的，只是他们在抛弃这些心理学糟粕的同时，把不少精华也扔掉了。
就我自己致力研究的问题而言，它始终与伦理道德相关，并试图
使科学与人性及道德目标相融合。对于我来说，工业心理学开创了一
个崭新的局面，它意味着新的数据资源，而且是非常丰富的资源；它
还能为我仅凭临床数据得出的各种假设和理论提供全面证据；更重要
的是，它为我提供了一种新的现场实验室，我相信在其中进行的研究，
能让我对传统心理学的各种基本问题有深入了解，如学习、动机、情
绪、思考、行动等。
（这些是我对迪克·法森（Dick Farson）所提问题的部分回答，
他曾问我：“为什么你对这些东西这么热衷？你想发现什么？你想从
中得到什么？你想在这方面补充什么?”其实，我所做的一切无非是为
了找到一条开拓思路的新途径。）
工业现象分析较个体心理疗法优越之处在于，作为个人成长途径，
它既能提供研究自我满足所需的数据，又能提供研究共同满足所需的
数据。心理治疗过于片面地关注个体发展、自我意识、自我认可等问
题。我曾经思考过的创造性教育以及现在探索的创造性管理等途径，
其目的都不只是关注个体，而且还在于让个体在社区、团队、集体和
组织中发展自己—和自主方式一样，这也是一种合理的个人发展途径。
当然，这种途径对于那些不适宜进行暗示心理疗法、心理分析及内省
疗法的人来说尤其重要。而对于那些弗洛伊德心理疗法无能为力的有
智障问题及思维较简单的人来说，这种途径也特别有效。好的社区、
组织及团队,能为那些让个体心理医师感到无能为力的人提供帮助。
第三势力心理学
马斯洛去世已经不止四分之一世纪了，但却声誉依然，丝毫不见
衰微。而弗洛伊德及荣格的名声却已大为逊色，这种现象很值得重视。
我认为造成这种现象的原因在于马斯洛理论的思想意义，这点也许连
马斯洛自己都没有完全意识到：其理论重要性需在未来的岁月中才逐
渐体现，而且会在 21 世纪得到充分显示。
——科林·威尔森（Colin Wilson）
亚伯拉罕·马斯洛常被誉为第三势力心理学之父。第三势力（即
人本心理学）是不同于行为学家及弗洛伊德派运动的独立的知识与
理论体系。马斯洛一生大部分时间都用于探索新的人本哲学，以帮助
认识与发展人类在培养激情、创造力、道德观、爱心、意志及其他特
性等方面的能力。但马斯洛博士认为自己首先是一名科学家。他并非
没经过思考、严格检验、推理及辩论就草率地提出其心理学研究新构
想。因此，其著作对管理理论、组织发展、教育、保健、科学及心理
学等领域都形成了有力影响。
马斯洛不赞成针对人类本性的冷嘲热讽与阴暗描述，他开始意识
到传统的弗洛伊德或新弗洛伊德主义用以认识人类本性的途径尚不
充分。也许可以用他最著名的语录来对第三势力心理学理念进行概括
总结：
“音乐家必须创造音乐，画家必须绘画，诗人必须写作，否则他
们就无法让自己真正淡泊宁静。是什么人就会想做什么事，我们把这
种需要称为自我实现需要……它是指人对自我满足的欲望，即把潜在
的自我变为真实自我的倾向：想成为自己有能力成为的人……”
再论自我实现、工作、职责与使命
蠢事干得再好也不能算真正的成就。我喜欢自己说过的一句话：
“不必为不值得做的事操心。”
——亚伯拉罕·马斯洛
最近我和那些“想与我合作”研究自我实现问题的各种学者和教授
进行了交谈，结果我对他们中大部分人的学识水平产生了怀疑，我很
失望，觉得他们不会有多少见解。这是因为他们长期处于各种一知半
解的空想状态造成的后果—其中包括夸夸其谈者、宏伟计划制定者以
及那些热情有余的人—他们只要碰到一点实际困难，就会变得一事无
成。因此，我总是毫不留情地以打击人的强硬语气与这些人谈话。例
如，我谈论过那些只有一知半解的人（与工人及实干家比较而言），
对他们表示轻蔑。我也提到过我常常怎样考验这些不顾实际、头脑发
热的人，就是让他们做一些单调枯燥却又很重要很有意义的工
作—20 人中有 19 人是经受不起这种考验的。我不仅会使用这种
考验方式，而且还会将不能通过考验的人淘汰出局。我曾劝这些人加
入“责任公民联盟”，并远离那些无所事事、游手好闲、夸夸其谈的人
以及那些一味读死书却毫无建树的书呆子。不论对谁，这种考验的作
用都在于看他是否是一棵苹果树—是否有果实？是否能结果？这便
是区分能人与庸人、实干家与空谈家以及造时势者与碌碌无为者的方
法。
另一点要谈的是关于个人救赎（personal salvation）的话题。例
如，在圣罗莎(Santa Rosa)存在主义会议上就有许多这类谈话。我记得
自己有一次忍不住发作了，态度很不友善地指责这些个人救赎寻求者，
因为我觉得他们很自私，没有为别人以及这个世界做出过任何贡献。
而且，从心理学角度看，他们的想法也是愚昧错误的，因为想通过寻
求个人救赎而获救的做法无论如何是行不通的。唯一真正有效的途径，
正如我在一次公开演讲中提到的，是日本电影《生存之道》(Ikiru)中
所描述的道路，即艰苦劳动并全心全意地完成各种属于你职责范围内
的事情，这些事情可能是由你所处的环境或个人良心决定的，也可能
是“要按规定”完成的重要工作。
我记得列举过许多“英雄”，这些人不仅获得了个人救赎，而且还
赢得了身边人的高度尊重与深切爱戴。他们全都是些优秀工人和有责
任心的人。更重要的是，他们在自己所处的环境中都生活得很幸福。
这种通过完成重要或有意义的工作而达到自我实现的做法还可视为
通往人类幸福的道路（与直接追求或寻找幸福的做法对比而言—幸福
是一种附带现象，一种不可以直接求得的副产品，它是对美德的间接
回报。）另一种寻求个人救赎的方法—对于我所见过的人来说都行
不通—即自省，终日离群索居，苦思冥想。这种方法对于日本人或印
度人而言也许是行之有效的，这点我并不否认，但我从没见过这种方
式在任何美国人身上奏效。我知道的都是些能胜任自己认为有意义的
工作而感到幸福快乐的人。而且，我曾在演讲及以前的文章中指出，
这一点在我研究自我实现的研究对象那儿也得到了普遍验证。他们因
超越性需求（B-价值概念）而产生超越性动力，表现为他们对重要工
作的忠诚、奉献精神及认同等方面。这对任何研究对象而言都应验不
爽。
或者我可以非常直截了当地说：救赎是让人获得自我实现的工作
和自我实现的职责的副产品。（多数曾跟随我的年轻人都存在这样的
问题：他们似乎觉得自我实现是隐藏在他们头脑中的一道电光，他们
不用做什么，这道电光将会突然在他们脑海中闪现。这些人似乎都想
被动地等待奇迹的发生，而不愿自己付出任何努力。更有甚者，我觉
得他们实际上都下意识地认为自我实现就是摆脱控制与约束，完全放
纵自发行为与冲动。我想最让我失去耐心的就是他们没有执著的追求
精神、坚持不懈的恒心以及百折不挠的毅力等—显然他们认为这些品
格都是与自我实现相对立的。也许我应该对此进行更详尽的分析。）
在整个研究过程中，值得一提的是，让人产生自我实现的工作
（self-actualization work，S-A）本身都具有超越个体的特性，不必刻
意追求就能让人进入忘我或无我的状态，而这正是日本人、中国人等
东方人孜孜以求的境界。S-A 工作既能让人追求和实现自我，又能使
人获得彻底体现真我的忘我状态。它调和了自私与无私之间的矛盾关
系，以及内心世界与外部世界的关系—因为在 S-A 工作中，人们工作
的动力发自于内心需要，是其个体的组成部分，因而世界与个体间就
不再有什么差异可言。内心世界与外部世界相互交融，合而为一。同
样，主体与客体间的关系也不再是相互对立的了。
我们在大瑟尔温泉遇见一名艺术家—一位真正的艺术家、真正的
工作者、真正的事业有成者，他的谈话也是对此观点的生动注解。他
不断催促伯莎（我妻子）开始着手雕塑，并且不断反驳她的分辨、解
释和借口，指出所有这些都是华而不实的浮夸之辞。“成为艺术家的
唯一途径是工作、工作再工作?”他看重的是自律、劳动与汗水。他一
再重复的语句是“动手造一堆泥团出来吧。”“用你的木头、石块和黏
土进行塑造吧，如果效果不好就扔掉。这总比什么都不干要好。”他
说自己不会招聘那些不愿花几年时间来钻研艺术品本身及其细节设
计和用料的学徒来参与其陶艺工作。他与伯莎告别时说：“造一堆泥
团出来吧。”他敦促伯莎早餐后就立刻开始动手，就像有一整天工作
要做的木匠，而且像被工长监视着、工作成效不好就会被炒掉似的。
“干活时要像在谋生一样。”显然，这家伙性情乖僻、出言不逊—但人
们还是得重视他的言论，因为他的成就也显而易见—事实证明他所言
不虚。
（在这次谈话中伯莎想到了一个很好的研究方向：假设有创造性
的人喜爱自己的工具和材料，而这种假设是可以在研究中得以证实
的。）
(值得思考的问题：为什么人们不工作或创造，而不是为什么他
们要工作或创造。可以这么假设：每个人，无论大人和小孩，都有工
作或创造的动机。那到底是什么抑制和妨碍这些人人都有的动机发挥
作用呢？)
（相关问题：对于 D-动机创造者，我一直以为这是由他们的特
殊才能造成的，即他们在某方面具有特别天赋，与人格健康没有什么
关系。但现在我觉得有必要补充两类人；一种是盲目苦干者，另一种
是盲目空想者，就像一个人自负地觉得自己属于艺术家行列，因而就
理应是艺术家那样。因为他以艺术家自居，别人可能也就这么认为
了。）
在这个世界上，如果你掌握了某些重要本领，那么你就会因此也
变得重要起来，就像你所吸收掌握的本领一样。你的消逝、病痛及工
作能力的丧失都会立刻变得影响重大，所以你必须照顾好自己、自重
自爱、充分休息、不吸烟、不酗酒等等。你再也不能自杀了—那样做
太自私，会给这个世界造成损失。人们需要你，你是有用之人。这种
被人需要的最简单例子就是，有孩子的母亲不像没孩子的母亲那么容
易自杀。在集中营里，那些身负生活重任、重要职责以及关系别人生
死存亡的人，往往会努力求生。而另外一些放弃希望、情绪低落者则
容易轻率自杀。
培养自尊的一种最简单疗法是：成为某重要团体的一部分。学会
说“作为联合国成员，我们……”，或者是“我们医生……”。当你说“我
们心理学家已证明……”的时候，你就体会到作为心理学家的所有荣
耀、兴奋与自豪了。
这是一种通过对重要事业及工作的认可，并通过参与这些重要事
业与工作而增强自我意识、提高自身价值的方法。它也用于克服一些
人类现存的缺陷，如智力、天赋及技能等方面的不足。例如，科学是
一种社会机构，其中包含劳动分工与合作，以及性格差异的利用—这
是让缺乏创造力的人变得具有创造性、让智力平凡的人变得更有智慧、
让凡夫俗子成为伟人、让有限的人类变得永恒与万能的窍门。任何一
位科学家，无论其贡献多么微小，都必须受到某种程度的尊重—因为
他是伟大集体的一员，他因为加入了这个伟大集体而有权要求得到尊
重。可以这么说，他代表的是一个集体，他是这个集体的使者之一。
（这又是一个很好的例子：来自强国的大使与来自愚昧落后国家的大
使，他们受到的待遇是不同的—虽然大使们本身都是一样的人类个体，
都同样具有人的各种缺点。）
对于来自战胜方军队的战士和来自战败方军队的战士而言，情况
也是一样的。因此，所有的科学家、学者以及哲学家等等，虽然单独
来看，他们都是些有限的个体，但从整体来看，他们就变得非常重要
了。他们代表着凯旋的军队，他们在对社会进行变革；他们准备迎接
崭新的世界，他们在缔造优心。因而作为这个英雄集体的一员，科学
家们也成为了英雄。他们发现了让渺小的个人成为伟人的途径。个人
对于这个世界而言都是渺小的（程度不同而已），因此，以某种形式
认同并参与有意义的事业是人类培养健康强烈自尊心的必要条件。
（这就是为什么在“好的”公司（名声、好产品等）工作有利于培养自
尊心的原因。）
所有这些都与我对“响应客观环境需求的责任”的想法有关。“需
求”一词相当于“要求”做出恰当反应之意，具有“命令性质”，这种“命
令”很大程度上取决于当事人特有的性格、气质或者天性。也就是说，
这种“需求-特性”其实是在他看来必须正确处理或纠正的事，是应该
由他来承担的责任，仿佛墙上一幅被弄皱了的画，无论他或任何其他
人看见了都会觉得自己该去把它弄平。这在一定程度上是人对自己在
这个世界上所处位置的认识。而在理想条件下，就应出现等性同质选
择，即个人与其 S-A 工作（包括事业、责任、义务、使命、任务等）
之间的双向选择，即每项任务都会“召唤”这个世界上那个最适合它的
人来完成，这个人是独一无二的，就像一把钥匙配一把锁。而那个最
适合的人也会最强烈地感受到这种“召唤”，并对其产生回应，他会与
这种“召唤”同步并与之共鸣。两者之间相互影响、相互适应的关系就
像是美好和谐的婚姻或友谊，彼此像是专为对方设计的一般。
那么，那些拒绝接受这种独特“召唤”的人又是怎么回事呢？为什
么他对这种“召唤”充耳不闻？或者干脆根本听不见？我们当然可以把
这种情况解释为迷失本性或违背天性，就像狗想只靠后腿直立走路、
诗人想变成好商人或商人企图变成诗人那样。这些都是不适合、不匹
配、有违本性的想法。人必须遵循服从天性，接受命运造人的事实。
所有这些很像道家理论。强调这方面的认识是大有裨益的，因为
在道格拉斯·麦格雷戈的 X 理论中，责任与工作都被无意识地看成强
制职责，像是迫于外部道德压力而无奈承受的负担，都是些“应分的”
或“该做的”事，与仅靠自然意愿或个人喜好，轻松愉快地做出的自由
选择是不一样的。在理想状态下—即人能满足自己的良性欲望，能最
大程度地按原始本能进行自由选择并能倾听自己生命的呼唤—人会
像对待妻子那样热切愉快拥抱自己的命运。所谓服从（无论是顺应还
是相信），不过是彼此相依的两个人之间的相互拥抱而已。主动与被
动之间的两极分化在此融为一体，如同在理想状态下进行的拥抱行为
与夫妻生活那样。愿望与责任之间的分歧、东西方之间的差异问题以
及自由意志与强制义务之间的矛盾，也会因此全部迎刃而解。（在这
种状态下，人们会珍惜利用各种决定因素—这么说仍不够贴切。最好
这么说：人们知道外部世界的各种所谓决定因素，其实正是他们自己
内心世界的反应，两者之间之所以看起来不一致，是由观察及理解偏
差造成的。这是一种自爱及珍惜自己未来的表现。各种本性相属的因
素得以相互交融，并且相得益彰，难分难解。）
（因此，此时的率性而为（而非自控）就是一种自发或主动行为，
而这种行为与适应环境所需的行为是吻合的，两者之间并无分歧或差
异。）
因此，要找到这个世界上适合自己的责任与工作，就像要寻找自
己的爱情与归属。其中包含了许多似非而是、融合分歧、两者合而为
一的现象，类似于夫妻生活或爱人相拥。这也让我想起达利·金（
King）以及他的“天命”(paradic design)概念，认为知天命便能找到适
合自己在这个世界上的适当位置和归属。
运用这个概念来确定某个人及其注定应从事的工作之间的关系，
固然是困难且微妙的，但这比起用这个概念来确定两个人之间的关系
是否适宜结婚，却要简单得多。从“天命”的角度来看，两个适宜结婚
的人之间的关系可以理解为，一方的个性与另一方的个性相匹配。
如果工作能折射出自己的内在需求（我认为这是肯定的，只是程
度不同而已，不管人们是否愿意承认这一事实），那么自尊与工作间
的关联就会比我原先设想的更为密切，尤其是当积极牢固的自尊心
（即感觉到自己有价值、名誉、影响力及重要性等）来自于有价值的
重要工作，从而使工作成为自己生命的组成部分时，这种关系更为密
切。现在，那些缺乏成就感、机械而且简单零碎的工作给人造成的不
快也许已超乎我的想象。我越想越觉得自己难以在诸如口香糖车间、
伪劣广告机构或冒牌家具生产厂等地方工作时，还自欺欺人地感到这
是自豪、自爱和自尊。到目前为止，我一直把“真正的成就”作为牢固
自尊心的基础，但这种说法过于笼统了，需要进一步阐述。真正的成
就必然来自有价值的受人尊敬的工作。蠢事干得再好也不能算真正的
成就。我喜欢自己说过的一句话：“不必为不值得做的事操心。”
对安妮·鲁滨逊的访谈
安妮·鲁滨逊(Anne Robinson)在自己的车库里和别人共同创办了
温德姆-希尔唱片公司（Windham Hill Records），她投入的资本很少，
但要达到的目标却令人瞩目。她把对音乐的热爱和对设计与图案的迷
恋结合起来，制作出的唱片让音乐界发生了天翻地覆的变化。在这种
行业中，成功通常只能维持数周，但温德姆-希尔公司的第一批唱片，
在面世 23 年后却依然行销市场。
作为企业家，您在音乐界的经历多少体现了马斯洛的观点之一，
即“新手往往能发现专家忽略的方面，只要他不怕犯错或显得幼稚无
知。”
就是因为我们对唱片这一行不甚了解，所以反而打破了许多陈规。
马斯洛说过：“自我实现意味着艰苦工作，这种工作不只是来自
内心的渴望，还包括来自外部世界和日常生活的责任义务。”
是的，他所言不虚。人总在不停地改变。只要你真的在生活，你
的改变就不可能停止。你要不断地接收信息，总结新经验，并把它们
综合运用到工作与生活中。
我们创建温德姆-希尔时也是师出无名。但我们不停地奋斗了六
七年。在好几年的时间里我们都没碰到什么竞争对手。人们认为我们
独占了这个行业，但我们知道，其实已经有人准备尾随而至，仿效我
们的做法和理念，并在我们的经验基础上更进一步。我们也很清楚，
顾客可能因为移情别恋而对我们感到厌烦。
我们制作的音乐在顾客中激起了来自个人和学术方面的强烈反
响，有人对其狂热崇拜，也有人对其不屑一顾。我得想办法协调各种
听众的需求。如果你在生产某种具有个性化特征的产品，而这种产品
又引起了人们如此强烈的反响，那么该产品体现的就是你的核心理念。
对于我来说，为了把工作做好，我必须把自己的情感倾注到工作的各
个环节，否则我就无法在产品中表现真我，我会觉得自己只是在操纵
音乐爱好者的情感，而音乐绝不是对情感的操纵。
您曾提到人们对您的作品的理解常让您感到意外，您是如何处理
这种情况的？
这个，我有时处理得不错，有时却不理想。我努力工作开发出的
产品和理念，得到的反应往往出乎意料。人们对你的工作另有看法，
他们的看法可能与你的原意存在分歧甚至大相径庭。我只能努力调和
这些不同观点。
我们的工作旨在激起人们思想或情感方面的反响。至于有些人憎
恨我们的音乐，这对我来说则意味着他们已经听过并仔细感受过我的
音乐才会得出不喜欢它的结论。另一种情形是，在我们接触的人中，
有些人竟对自己的反应感到惊讶。例如，我曾收到地狱天使俱乐部
（Hell＆Angels）一位成员寄来的信。我记得他在信的开头写道：“我
是地狱天使俱乐部的成员。我本不该喜欢这类音乐的，但我却真的很
喜欢！”
在温德姆-希尔工作期间，我很高兴自己能对人们敞开心扉，并
唤醒他们心灵中的某些情愫。我觉得许多人都是在麻木不仁地生活。
坦率地说，我并不怎么在乎是什么把他们从沉睡中惊醒，我的目标是
帮助他们觉醒。我认为马斯洛用自己的工作为许多人开启了一扇心灵
之门。
有时自己的观点被人曲解是很无奈的，因为人们的评论或理解可
能根本不是你所预期的。不过，对这种情况你也可以这么想：“好啊，
你总算醒了，你开始思考了。”正是这点让我觉得我的工作很有意义。
马斯洛说他从未见过有谁能靠关在山洞里苦思冥想而达到自我
实现境界的，他从那些相关研究对象身上发现，自我实现的欲望无一
例外地是通过完成重要工作来满足的。
你可以说自己是科学家或商人，但只要你真正投入到工作中，你
就会发现其中让你动情迷恋之处，就不会再感到隔阂，而且你往往会
用自己的基本信念来检验自己的工作。如“我的研究工作是否方向正
确？当我用耳朵听音乐的时候，我的心是否也在倾听？我的所作所为
是否正直廉洁？”我认为马斯洛博士做事的过人之处在于，他善于用
自己的基本信念来检验自己的科学理论。这远不只是 A 加 B 等于 C
这么简单，而是一种“眼见心服”的境界。
温德姆-希尔最突出的特点之一是许多雇员都能以满腔热情和高
度负责的态度对待工作。你在公司树立的企业文化已成为哈佛大学的
研究内容，并被各种商业书刊和文章宣传报道，你是如何创造出这种
不可思议的活跃工作气氛的？
我认为这是我把工作与自己的强烈信念相结合的结果，我相信如
果我能努力创造出让人们感到有自主权的工作气氛，那么他们就会竭
尽所能把工作做好。像温德姆-希尔公司那样，当公司规模逐渐扩大
时，你肯定会希望能聘到那些有理想、有道德、能与自己的品格相辅
相成的雇员。
回顾过去，我相信雇员们已经感受到自己的工作是与众不同的，
他们感到自己的产品能造福于人。我深信我们的产品影响深远，也相
信雇员们会以此为荣。我们的价值观念在产品中得到了体现。我觉得
雇员以及分销商和供应商，都对?们的经营理念感到信服。
对于我来说，真正的挑战是从与 BMG 公司合并后开始的。我每
个季度都有制作任务，而且要实现预定的最低目标。但我也知道我必
须努力维护组织的价值观念，否则我们的最终产品将会深受其害。
人性被低估
……追求更高的自我价值是我们每个人都有的天性之一，就如我
们的身体生来就需要食物中的锌或镁等元素一样。因此，本文旨在明
确指出人类满足高层次需要的欲望及其动机是与生俱来的。每个人都
具有追求真、善、美等更高人生价值的本能需要。如果我们认为这个
观点成立的话，那么关键问题就不是“怎样才能培养创造力”了，而应
该是，奇怪，怎么不是人人都有创造性？
——亚伯拉罕·马斯洛
根据马斯洛的理论，学习、创造、公平、负责、公正都属于人类
的天性。可为什么我们设计组织结构时又常假设人们天生爱逃避责任、
工作需要强制、不愿学习而且不能完全信任呢？
不错，可能多数人会辩称自己相信人的潜能，并且也认为人是最
重要的组织资本。如果真是那样的话，为什么我们在设计组织结构时
通常考虑的是如何控制雇员，而不是如何让他们充分施展才华，做出
最大贡献？
……几个世纪来，人类的天性一直都被低估了。
——亚伯拉罕·马斯洛
为什么人们不愿创造和创新
关键问题不在于“怎样培养创造力？”而是要探究怎么不是人人都
有创造性？人类的潜能都去哪儿了？人的天性是怎么被摧残的？所
以，我觉得我们该问的不是为什么有些人会有创造性，而是为什么有
些人会没有创造性？我们要改变那种对创造感到惊讶，看到发明创造
就像看到什么奇迹一样的思维方式。
——亚伯拉罕·马斯洛
世界各地的公司领导团队及其顾问们常关在会议室里商讨如何
进行创造和创新。但是，我们也可以像马斯洛那样，认为创造和创新
是人的天性。而对这一观点的探索将会把我们引上一条不同的研究道
路。
也许我们首先该做的事是寻找组织中扼杀创造和创新活力的因
素，而不是企图让人们服从组织。对以下问题的思考也许就意味着向
正确方向迈出了一步，“为什么在目前的组织环境下人们不愿创造和
创新？”这个问题提醒我们一个关于彼得·德鲁克—这位传奇作家兼
诲人不倦的教育家—的故事。他曾对一群高层领导者发表演讲，期间
他要求这些人如果认为自己公司内有一些无用之人的话就把手举起
来。结果，许多听众都举起了手。于是他问道：“这些人在你面试他
们时就已经是无用之人了吗，还是后来才变成无用之人的？”
俄勒冈州立大学的教育学教授萨姆·斯特恩(Sam Stern)也是研究
创造性思维的专家，他认为组织的主要任务是不要扼制雇员的创造力。
美国森林管理局（. Forest Service）也许是一个很好的例子。他们
最初要求每一位想提出改善工作和服务质量建议的雇员，就其每项建
议填写一份长达四页纸的表格。结果，在其中一个管辖区内，2500
名雇员四年内仅提出了 252 项建议。根据斯特恩的计算，这相当于每
个雇员每 40 年才提出一条建议！
于是美国森林管理局实施了一些变革措施。现在，无论谁想提建
议，只需向有关管理阶层发一份电子邮件简要阐述其想法就可以了。
如果 30 日内没有得到答复，雇员便可在其建议合乎法律要求的前提
下实施该建议。新措施生效一年内，雇员们共提出了 6000 条建议！
只要思考一下“为什么雇员不愿创造和创新”这一问题，我们就有可能
发现那些抑制创造和创新积极性的工作程序、政策以及思维方式等。
道格拉斯·麦格雷戈与亚伯拉罕·马斯洛之间的激烈辩论
1960 年，道格拉斯·麦格雷戈写了《企业的人性面》（The Human
Side of Enterprise）一书。很快，他就成为公认的 X 理论与 Y 理论之
父—把经理描述成专制（X 理论）或者是善于合作并值得信赖（Y 理
论）的管理理论。在概述 Y 理论时，麦格雷戈的观点与马斯洛有关
人性的观点显然是一致的。事实上，麦格雷戈在发展其 Y 理论假设
时，大量借鉴了马斯洛在需要层次方面的研究成果。
道格拉斯·麦格雷戈与亚伯拉罕·马斯洛是 1960 年经安德鲁·凯介
绍认识的。凯告诉我们当时他正在波士顿拜访马斯洛一家，忽然意识
到马斯洛与麦格雷戈素未谋面。他觉得这两个人就管理变革问题互通
书信将近一年却从没见过对方太不可思议了。凯回忆道：“我看着阿
贝，让他拿上大衣然后到车上去。”于是，我们一起来到麦格雷戈在
麻省理工学院的办公室。
从那天起，一场激烈的辩论就开始了。他们竭诚要求每个领导人
看着镜子，并回答听到的问题。这些问题虽然是在半个世纪前提出的，
但现在看来依然是该领域研究的极好开端：
1. 你认为人是值得信赖的吗？
2. 你认为人会寻求责任感与信任感吗？
3. 你认为人会在乎工作的意义吗？
4. 你认为人天生爱学习吗？
5. 你赞成人不会拒绝改变但却拒绝被改变这种观点吗？
6. 你认为人喜欢工作而不喜欢闲着没事干吗？
对这些问题的回答会影响我们的处事态度。我们问了几组高级经
理人员这些问题。让人惊讶的是，许多人竟从来没有花时间去思考自
己对人性的理解。
我们常常建议经理和领导人花些时间以小组的形式共同商讨上
述问题，并且鼓励他们在探讨问题答案的过程中积极辩论与交流。也
许组织应对雇员坦言自己对人性的理解，让雇员对此各抒己见。我觉
得这么做的重要性并不亚于让雇员了解各自的具体工作职责以及公
司的价值观念。
自我实现的职责
除了我们这个时代，每个时代都有自己的典范与信念。而我们却
抛弃了这一切，包括圣人、英雄、君子、骑士、神话……也许那些全
面发展与自我实现的人很快就会成为我们效仿的目标，他们都是些能
充分发挥自己的潜能、本性得以自然流露的人……
——亚伯拉罕·马斯洛
一旦 S-A 工作内化成自己身份或人格的组成部分，这种工作就具
有治疗与自我治疗的功能了。因为那些被内化为自身组成部分的工作
或任务，是可以按一定方式来完成、纠正或改进的，而这种效果是无
法靠个人的内心调节来直接获得的。也就是说，如果内在问题可以转
化为外在问题，人们就能更容易地解决它们，并且减少反省苦思带来
的焦虑与压力。其实，这可能正是人们把内心世界反映到外部世界的
主要无意识因素，或者说，这么做能缓解人们处理问题时的焦虑。我
觉得这方面的最好例子首先是艺术家（每个艺术家都一定会认为自己
已经在画布上把内心世界充分表达出来了），然后是脑力工作者，不
论他们是否意识到，他们选择解决的往往是那些真正反映其内心需求
的问题。
适用于不同管理阶层的不同管理方针
每一种新的发明或发现都会扰乱现状。那些习惯于舒适安逸的人
们会觉得，现有的安定生活被动摇破坏了。显然，任何重大发现或伟
大的发明创造……任何意欲动摇并取代原有事物统治地位的新生事
物，都不容易被人接受……
——亚伯拉罕·马斯洛
如果我们面对的都是些具有成长潜力和欲望的高素质雇员，那么
彼得·德鲁克的管理原则应该是可行的。这些原则只适用于人类发展
的最高级阶段。它们假设人总处于理想状态，如在成长过程中，他的
各种基本需要都得到了满足，对生活现状感到满意；从不缺乏安全感
（不会感到焦虑与害怕）；一直都有归属感（不感到陌生、被排斥、
孤立，或与群体格格不入；能融入家庭、团队、社会生活；不会被当
成不受欢迎的外来人员）；爱与被爱的欲望总能得到满足（有众多的
朋友和好朋友；怡人的家庭生活；觉得自己值得被爱，也希望并且有
能力付出自己的爱—这种爱不止是浪漫之爱，尤其是在谈论工业领域
的问题时）；感到自己受人尊重（觉得自己值得被尊敬，是有用的、
有价值的人，觉得自己得到了所有应该得到的赞美与回报）；自尊需
要也得到了满足。（事实上，这种情况在我们的社会生活中是不常发
生的。多数人缺乏足够的自爱与自尊而不自觉。但不论何时，我们认
为美国人在这方面的意识要比其他地方的人强得多。）
另外，美国人可能会觉得自己的好奇心以及对各种信息和知识的
需要都得到了满足，或者如果觉得有需要的话，这些需要都可以得到
满足，而这意味着他受到过一定的教育。
但我们现在要思考的是，怎样的管理方针才适用于那些上述几方
面的需要还未能得到满足的人呢？对那些停留在安全需要层次，永远
缺乏安全感，总是害怕如失业等灾难降临的人，又该如何管理呢？如
果人们之间缺乏认同感与信任，互相怀疑、互相憎恨—就像法国、德
国、意大利等国不同阶层间的关系，那又该采用什么管理模式呢？
显然，对不同需要层次的雇员应采用不同的管理方式。其实，对
于那些处于较低需要层次的人，我们没必要花太多精力去制定相应的
管理方针，我的主要目的是进一步明确由人类天性决定的个人发展过
程中的高层次需要。
论创造力
创造力与对没有结构、前景不明、不可预料、无法控制的承受能
力有关，与对含糊、无计划的容忍有关。
——亚伯拉罕·马斯洛
从 T-小组的经验中我们可以了解到，创造力与对没有结构、前
景不明、不可预料、无法控制的承受能力有关，与对含糊、无计划的
容忍有关。
专注此刻的创造力取决于忘记未来的能力、临机处置能力、全神
贯注于现在的能力等等，取决于能够专心地倾听和观察。
这种放弃未来和结构、放弃控制和预计的一般能力，也是悠闲、
有能力享乐的特征。换一种说法，动机不明确、漫无目的、缺少目标
因而没有未来也是它的本质。这就是说，为了能够专心倾听，能够沉
浸下来，专注此刻，一个人必须能够放弃未来，能够享乐、悠闲、悠
然自得，而不是有目的地散步和休息，一句话—玩乐。
还需指出，自我实现的人喜欢神秘事物、无希望、含糊、没有结
构，他们可以与库特·戈德斯坦的大脑损伤实验对象和强迫性神经官
能症相比较，后者对控制、预策、结构、法则和秩序、议事日程、分
类、练习、计划等有强烈迫切的需要。这些人好像害怕未来，也怀疑
自己在面对紧急事件、意外事件时的临机处置能力。这是一个人缺乏
自信，害怕没有能力面对任何无计划的、不能控制和预计的意外事件
的综合体现。大脑损伤人士的时间与空间的几何化就是这方面的例子。
我想我的文章《创造力的情绪障碍》（Emotional Blocks to Creativity）
也可以作为典型强迫症的例子。
需要指出，所有这些都是安全机制，都是害怕和焦虑机制，它们
都代表着缺乏勇气、缺乏对未来的信心、缺乏自信。它需要一种勇气，
一种能够同时证明自信和对美好未来与环境的信任的勇气，一种能够
在没有任何保护或防御的情况下面对意外未知的随机环境的勇气，一
种充分信任一个人在意外情况下能够临机处置的勇气。出于交流的目
的，一些简单的例子也许是必要的。例如，告诉听众这种情况在谈话
中是很常见的，当别人在讲话时，他们实际上并没有在倾听，而是在
想该说些什么来作为回应。这意味着他们对自己的临机处置能力缺少
信任，必须得在事先没有准备、没有计划时找些话来说。
我想另一个典型例子也许是显示学步的儿童或婴儿完全信任母
亲或父亲的行为记录。找一张小孩从高处跳下来扑向父亲怀抱的照片，
或者是小孩跳入游泳池的照片，孩子没有丝毫的恐惧，只有完全的信
任。
我认为将这个看法加入我对安全科学与成长科学或自我实现科
学的比较讨论中是有帮助的。比较库特·戈德斯坦的大脑损伤病人和
强迫性神经官能症的症状，以并行方式进行比较，斯金纳（. Skinner）
在其讲课和论文中一而再、再而三地强调可预计性，强调控制、法治、
结构等等，而创造力、临机处置、自发性、富于表现力、自主权之类
的词出现的次数却很少。然后对卡尔·罗杰斯或其他类似的“人道主义”
作家进行同样的分析，我想这是一个非常有意思的试验，甚至连一个
大学本科生也能轻易做到。它会形成非常简洁、易懂、不会被误解的
观点，这也是我试图提出的观点。两种精神病理学无论如何都会并存
的，但至少强调了我一直在试图提出的观点，这些词可能是精神病理
学方面的。（当然，强调他们都可以非常健康也是必要的。但是，问
题是如何区别神经官能症者对预计性的要求与正常人对世界的预计
性、控制、法治、秩序等等的要求。）
我认为，现在讨论神经官能症者的要求和正常人或健康人的要求
有什么不同是有帮助的，特别是对外行人。此刻我能够想到的事实是，
神经官能症者的要求是不受控制的、不容变更的、强迫的、无理性的、
独立于环境（无论好坏）以外的。满足并不能带给他们真正的快乐，
只是片刻的轻松；挫折带给他们的是紧张、焦虑、最后的敌意和愤怒，
而且很快。此外，他们是自我失调的而不是自我精神和谐的，他们把
自己看做是外人或征服者，而不是不受意志支配的、固执的、有来自
内心欲望或冲动的人。神经官能症者爱说：“某事改变了我”、“我不
知道什么改变了我”，或者“我控制不了它。”
以上我们扼要叙述了创造力的本质及其在管理环境、领导和合伙
人关系环境中的应用。在任何企业讨论这类话题时，关于无秩序和混
乱等等问题，肯定会被那些需要更多结构的人提出来讨论，不管理由
正当与否。在理性的水平上满足这些人的要求而且理解他们，把他们
看做是可能的神经官能症的、非理性的或感情易冲动的人，是必要的。
有时，处理这类事情的适当方式不是进行逻辑上的争辩，而是进行精
神分析上的解释。指出在分组归类时不要过于冒犯是非常容易的。分
组归类是对一套法律、规则和原则的要求，并且需将其写进书里，它
是对控制未来和预期未来可能会发生什么的要求。由于后者实际上是
不可能的，未来毕竟在某种程度上是不可预计的，那么试图编写一本
预期未来可能会发生什么事的《规则手册》就是徒劳之功。那么人们
不禁会问，为什么我们不相信我们自己将来能够处理这些意外的不测
事件呢？为什么我们必须要为这些意外事件作准备呢？我们不能处
理意外事件吗？即使在不可预计的环境中，我们也不相信自己有良好
的判断力吗？为什么我们不能等待，直到我们积累了这种情形的经验，
再去系统地阐述实际情形中的实际经验，并制定必要的规则？采用这
种方法的结果是最低限度而不是最大限度的规则。（但我必须得承认，
在一些非常大型的组织中，像美国陆军和海军，编些《规则手册》仍
是必要的，这也是我过去一贯的观点。）
对迈克尔·雷的访谈
创造力产生的原因是什么？我们能够做的最重要的一件事情是
什么？我们应该增加 3 学分的创造力课程吗？我猜到了一半，我听到
有人迫不及待地在问“它来自哪里？可以植入电极来控制它打开或关
闭吗？”我也有这种强烈的印象，企业一直在寻找某些可以按动的秘
密按钮，像开关一盏电灯一样。我的看法是创造力的概念和健康的、
自我实现的完人的概念好像彼此越来越接近，或许最后会成为一个概
念。
——亚伯拉罕·马斯洛，1952
（20 世纪）50 年代，亚伯拉罕·马斯洛在创造力领域的研究和创
作使他举国闻名。在其著作《动机与人格》中，马斯洛提到，心理学
领域才刚刚触及到理解人类创造过程的表层。今天，创造和创新被认
为是公司最重要的属性。我们请来了创造力研究领域顶尖学者中的一
位，来讨论马斯洛的著作。
迈克尔·雷（Michael Ray）是斯坦福大学工商管理学院约翰 G. 麦
科伊第一银行公司（John G. McCoy Bank One Corporation）创造力与
创新教授。他是咨询公司洞察力外部合作（Insight Out
Collaborations）的创建合伙人。雷是一位在广告和营销管理方面有广
泛经验的社会心理学家，也是世界企业学会(World Business Academy)
会员。
在过去 20 年间，雷在斯坦福大学工商管理学院讲授最受欢迎的
一门课程—“商业中的个人创造力”。该课程培养了数百名斯坦福的学
生，向他们传授在选择职业时发掘和应用创造力需掌握的长期实用的
工具和过程。来授课的演讲嘉宾都是美国商界领袖，其中包括嘉信理
财的查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）、皮克斯公司和苹果计算机公
司的 CEO 史蒂夫·乔布斯、作家与顾问汤姆·彼得斯、耐克的菲利普·奈
特（Phillip Knight）、麦肯纳公司的里吉斯·麦肯纳（Regis
McKenna）、海军中将詹姆斯·斯托克代尔（James Stockdale）等等。
几年前，迈克尔决定将在课堂上得到证实的内容和演讲方法运用
于公司背景。他和几个同事创办了洞察力外部合作，致力于帮助组织
和雇员重新找回迈克尔认为我们生来就有的创造力。迈克尔·雷和他
的同事们认为，如果创造力受到抑制，个体的绩效会受到连累，组织
也不能最大程度地发挥作用。通过发掘存在于每个人身上的创造潜力，
可以使组织发生意想不到的改进。
在加利福尼亚门罗公园公司总部，我们与迈克尔还有他的同事杰
基·麦格拉（Jackie McGrath）进行了交谈，主要讨论亚伯拉罕·马斯洛
的研究和他在创造力领域的著作。
雷先生，您的课在商学院一直是最受欢迎的。20 年应该算是某
种成绩记录了！您为什么对它有如此浓厚的兴趣？
迈克尔：这门课程讲授的是马斯洛在他的日记中提到的那些内容。
我们称之为创造力，但讲课内容却是人生中最重要的知识，学生们都
明白这一点。我们有将近 200 位演讲人，他们有创造的故事可讲。大
约有一五～20 位演讲人曾经也上过这门课，他们在商界表现出众，
现在回来讲课，与学生们分享他们的经验。一个演讲人特别告诉全班，
这门课程不是关于企业的，也不是关于创造力的，而是讲你的人生的。
我们试图帮助学生和经理们回答两个非常重要的问题：我是谁？我一
生的工作是什么？根据马斯洛的精神境界，我们帮助他们找到成为他
们“最高体验”的东西或完全适合他们的工作。这种工作，即使说发生
地震了，你仍会全神贯注于其中，竟然没有发觉屋顶的瓦片纷纷坠落
在身旁。这与运动员被联防区域吸引的情况有些类似。我想这就是这
门课程受欢迎的根本原因所在。
马斯洛还说过，创造力并不是人们可以产生或逐渐灌输的东西。
人们只可以帮助一个人释放他们自己生来既有的创造力。您同意吗？
迈克尔：我同意。我们生来就有创造力和创新力。它在外表之下
很深的地方。如果我们观察儿童，会发现我们在成熟过程中失去的东
西。儿童是天真无邪的，完全是过一天算一天，非常有创造力。如果
我们找到自己为适应社会压力而失去的那部分创造力，我们为世界做
出贡献的能力将是巨大的。
几年前，哈佛大学进行过一项研究，打算测量婴儿和年幼儿童的
智商以及空间、视觉、社交和情绪的能力。研究人员发现，4 岁的儿
童达到了天才的水平；4 岁之后，由于培育过程，他们的测试分数反
而下降了。我从这项研究得出的结论是，4 岁之后我们得到的信息掩
盖了我们天生的创造力倾向，这些信息主要来自父母和社会。我们得
到的信息包括：不该用这种方式探讨问题，不该干这个，不该干那个，
等等。即使是最优秀的父母也会传递这些信息。结果，当我们到 35
岁或 40 岁时，我们的创造力就完全被掩盖了。这并不是你真正要听
到的声音，但它告诉给你的世界运行方式直接打击了创造力，因此我
们不得不设法消除它。看看吧，每天有多少声音忠告你不该做什么。
我们试图帮助人们扩大他们的视野，在结构和秩序之外进行观察。
杰基：在我们现在的社会，以承受压力、快节奏、极度不信任和
怀疑这种方式生活的确是一个挑战。马斯洛认为创造力来自含糊、不
确定、得过且过、缺少预计，他认为事实上是这些特性可以引发创造
力。这些特性好像正是我们要反对的。他的意思是什么？
迈克尔：马斯洛要说的实际上是自信。对你自己的创造力充满信
心就是自信。我们说它是未被发现的事物的证据，或者是所希望的事
物的本质，是非常定性的。我们生活在科学范式里，它假定我们唯一
能够相信和信任的东西，就是我们能够测量和看见的东西，但是，我
们正在谈论的话题是不能够被测量或量化的。创造力不仅仅是出主意、
解决问题或生产富有革新性的新产品。创造的过程包含着快乐、智慧、
信心、直觉和激情。正是对生下来就有的创造力如此有信心，你才明
白你能够随时随意地发挥它。
杰基：我想我们需要帮助人们在含糊和缺少结构的公司里舒适自
在地工作，我们为之奋斗的这些东西才可以产生高绩效和激励自己的
能力。我们谈到组织里的白色水域（organizational whitewater），但
事实上我们全都身在这种白色水域之中，依旧生活在我们能够控制一
切的幻觉之中。可实际上我们做不到。
迈克尔：这是对需要秩序和可预计性这一问题的直接的、正面的
攻击。我们需要摆脱秩序和结构，才能释放我们创造力。
您如何帮助学生和经理们找回他们的创造力和创新力？
迈克尔：没有设法找回你的创造天性的七步骤或九步骤之类的过
程，我们是从介绍一个我们称为“与其同行”（live with）的概念开始
的。与其同行要求经理们在一个星期内没有期待、没有控制机制、不
用计划或对未来的远见严厉批评现状。我们还建议他们学会自在地说
“我不知道”，这个方法帮助他们开始相信自己的创造天性。创造力具
有个人的独特气质。所以，我们采用许多不同的事物引发创造力。我
们喜欢让人们去沉思、练习功夫、画画、演奏乐曲、唱歌、跳舞。我
们尽力帮助他们再次将创造力发挥出来。我们的“判断缺失”概念对公
司经理们有显著效果。我们发现，他们说当自己察觉到对生活的各方
面做出判断，反复出现的主题是悲哀时，那里才是让我们感觉自在的
区域，因为它是我们构造问题或环境的方式。当我们学会使来自内心
的判断自己或他人的声音安静下来时，无论是作为个体还是作为团队
的一分子，我们能够做到的就不再有什么限制了。判断缺失使你更容
易接受创新的思想。你会在通常想不到的地方寻找信息。
人们采取这些步骤后效果如何，您能给我们举几个例子吗？
迈克尔：一家大型消费品公司选派了一八 0 人参加我们的课程。
分部副总裁告诉我们，雇员中有一个不大爱说话的家伙，从来没有真
正达到过高绩效水平，而且非常缺乏自尊。课程结束后，这个家伙决
定到公司的一个地区去工作，负责开发一个新产品，这个产品最后给
他们带来的好处胜过了市场上的任何其他同类产品。事实胜于雄辩，
我们的确能够帮助他释放他的创造潜能。还有一个经理正在设法让联
邦政府批准他们的一个产品。政府的答复是经过两年的产品周期再考
虑。他说在过去他准会收拾公文包，接受政府的答复，但现在他决定
运用他学过的一些释放创造过程的概念，将两年的命令改为六个月。
还有一个经理碰到一个给产品贴标签的问题。他和他的团队学会了相
信他们的创造能力，他们解决了这个贴标签的问题，还为解决该问题
的办法申请到了专利。来自研发实验室的一组雇员在项目开始前总是
要花一小时的准备时间。他们采用学过的创造过程，将准备时间缩短
到一分钟，结果一年为公司节省将近 30 万美元。
杰基：创造过程允许人们将新方法与其他方法联系起来。他们自
然地发展成为自我指导团队和称为委员会的机构，那是由各类人组成
的团队，是多样性受欢迎的地方，是一个人要学会体面地争论的地方，
是人们可以彼此影响的地方，是信任盛行的地方。召回我们的创造天
性的过程，向我们展现了一种新的共同工作的方式，它将产生新的绩
效水平。
迈克尔：马斯洛说的一件事情我们在工作中做到了。当人们拥有
了创造性后，对所有的可能性会变得敏感，而当他们不以创造性为基
础工作时，会阻塞可能性并以控制基础或控制机制工作—控制基础会
阻止我们找回自己的创造力。
杰基：阅读马斯洛的日记对我来说是一件有趣的事，实际上他是
在告诫我们要专注此刻，专注现在。我们运用的许多技术都是把人们
带向现在。为什么我们将自己关在门外整天忙碌而不进门来呢？当你
紧张到极点时你就开始进入周而复始的循环了。我们教人们学会周而
复始的循环和关注现在。
迈克尔：马斯洛还提到了恐惧。围绕这个话题我们做了许多工作。
我们把这个概念称为表达客观能力的声音，正是这种声音在观察世界，
指出真实的世界是什么样子。我们谈论强烈的恐惧，并给机会让组织
的经理们匿名公开他们最强烈的恐惧。结果令人惊讶，人们开始发现
他们的恐惧是类似的，这将他们紧密地团结在一起。经理们不久就开
始怀疑，如果他们的恐惧程度这么强烈，整个组织的恐惧程度又如何？
恐惧如何削弱了创造力？我们提出的另一个假设是，任何强烈的情绪
（恐惧、愤怒、痛苦、忧伤）都可以追溯到其来源。快乐、高兴等等
情绪同样可以追溯到其来源。正如马斯洛在谈到人性时所说的那样，
而且我们也认为，我们听到的每一种声音都有道德高尚的一面。探询
来源可以帮助我们找到道德高尚的那一面。我们把在创造过程中能够
取得重大突破的人的典型特征之一概括为关注此刻的能力。当你看到
某个东西真的很美并被它吸引时，一切都静止了，实际上你正在接近
埋藏在你内心深处的东西，那就是对你是谁以及你的创造力核心的惊
鸿一瞥。
杰基：实际上我们鼓励人们每天记下他们此刻关注的事情，它值
得注意。像我这样的 A 型人并不需要反省，作为经理我们被告知不
要反省，特别是在高技术领域，我们受到制约要快速采取行动。在这
些企业里，你有非常聪明的人，他们行动快速，没有片刻沉思或反省
的时间，无法停下来思考他们正在做的事情。他们熟悉这个游戏，知
道游戏规则，实际上他们也在玩这个游戏，但是，他们不会花时间去
研究像“还有其他玩法吗”或“我真的要玩吗”这一类的问题。
迈克尔：我们要坚定不移地帮助人们体验创造性的生活。一切从
个体开始。如果个体能够更多地贡献他们的独特才能，企业将获得革
新的产品、缩短销售的时间、更有效地制定策略和显著地改善决策制
定等多方面的回报。
再论创造性人才
这些人好像害怕未来，也怀疑自己在面临意外事件时的临机处置
能力。这是一个人缺乏自信、害怕没有能力面对任何意外事件的综合
表现。
——亚伯拉罕·马斯洛
由于机械的、专制的组织和把工人当可更换的零件对待的陈旧观
念存在如此之多的麻烦，对有计划的未来、对日程安排、对同一性等
等的迫切需要，看起来好像不能改变和变革。在我看来，民主管理哲
学对深入研究创造力心理动力学是非常重要的和必要的。
强调不精确的能力是可取的，特别是在这种情况下。有创造力的
人具有灵活性，在情况发生变化时他能够改变航线（事情经常如
此）。他可以放弃计划，他可以持续地、有弹性地适应环境规律的变
化，适应假设事实根据的变化，适应问题的改变及其需求特性。
从理论上来说，这意味着他能够面对变化着的未来，也就是说，
他不需要固定的、没有变化的未来，他好像不受意外事件的威胁（像
强迫症和严格死板的人）。有创造力的人能够临机处事，计划肯定没
有探索性论据多，并且可以轻易地将计划扔到一边，不后悔不焦虑。
当计划改变、日常改变或未来改变时，他往往不会烦躁。正相反，在
我的印象里，他有时往往表现出越来越大的兴趣、关注和对问题的投
入。自我实现的人容易被神秘事物、新奇事物、变化、变动所吸引，
并容易容忍它们。事实上，这些都是使生活有趣的东西。相反，这些
人—包括自我实现的人、有创造力的人和优秀的临机处置者—对单一
性、计划、固定性、缺少变化往往很容易厌倦。
当然，所有这些都是从另一个角度来考虑的—成熟的人格能力，
机敏的、全神贯注于目前的、能够完全将自己投入到当前情况之中的、
能够正确倾听和观察的健全人格。我曾指出，这可以用放弃过去和未
来或把目前情况搁置一边的说法来表述，即正在思考眼前问题的人不
是仅仅把问题看做是杂乱无章的，需要他从过去经历过的所有事情中，
找出适合当前问题的老方法解决，他也不会利用一个时期令人困惑的
局面，为自己的未来、为想好要说的话、为筹划他的攻击或反击等等
而作准备。他完全沉浸在此时此刻，这需要有相当大的勇气和自信，
需要冷静的期待，在解决新问题的时机降临时能够抓住机会。这意味
着一种良好的自尊和自信，也暗示着摆脱了焦虑和恐惧。反过来，这
又意味着对世界、对现实、对环境的估计，使他有可能相信它，而不
是把它看做莫大的威胁。他认为自己能够驾驭它，而不惧怕它，它并
不像看上去那么可怕和骇人。自尊意味着一个人把自己看做是主要的
行动者、责任者、自己命运的自主决定者。
论企业家
在这个领域我要交流的主要观点是要指出，进步繁荣的社会与退
步衰败的社会之间的区别，主要在于企业家的机会和他们在社会中数
量。
——亚伯拉罕·马斯洛
企业家的作用被大大地贬低和低估了。企业家们—经理、整合者、
组织者和计划者—自己也低估了自己的作用和价值，仍旧用过去的眼
光把自己看做是剥削者、浅薄之人、没有真正劳动、没有实际的贡献。
因此，作为一个群体，他们对自己的报酬易感内疚。
我认为，这在一定程度上与把劳动仅仅看做是苦活和苦力的理念
有关，也是误解创造本质的结果。
至于说创造，我们往往认为它是顿然省悟的结果，就像黑暗瞬间
变成光明，愚昧瞬间变成知识，是以前不存在的、全新的发现—显然
它在大多数情况下是错误的，因为任何创造，无论多么新颖，都有一
个发展过程。不管怎么说，它都应该被视为协作和劳动分工的产物。
也就是说，创造可能是先前掌握的、尚未经过适当组织的点滴知识突
然整合的结果。创造的闪现经常是完形闭合，而不是无中生有。
如果这样理解，那么创造与管理办法之间就没有什么区别了。管
理办法或管理创造，如温切斯特兵器公司（Winchester Arms
Company）或亨利·福特的装配线上互换标准件的运用等等，都是零星
知识的汇集和组合。这些唾手可得的知识，在新的安排或模式中突然
变得有影响和重要起来。
如果愿意的话，我们可以将社会创造与技术发明区别开来，但实
际上这无关紧要。从这个意义上来讲，发现一种可以使夫妻间彼此更
好交流的方法，也是一种创造。
我还要说，企业家的计划或远见最好也归到创造的一般范畴内，
即对没有获得满足的、使企业家有利可图而对每个人也都有好处的需
要的识别。
在这个领域我要交流的主要观点是要指出，进步繁荣的社会与退
步衰败的社会之间的区别，主要在于企业家的机会和他们在社会中的
数量。我想人人都会同意，要向一个衰败的社会引进最有价值的 100
个人，不会是 100 个化学家，也不是政治家、教授和工程师，而是 100
个企业家。
以这种方式来表达，自我贬低的企业家们可以消除自己的内疚了。
他应该知道自己有多么重要，甚至是至关重要。
我个人的观点是，这不必非要和金钱报酬问题纠缠在一起，还可
以考虑其他形式的报酬。对社会而言企业家可能非常值钱，这是事实；
但巨大的收入差异也给他们带来麻烦，这也是事实。如果只是出于理
论上的目的，最好承认可以用金钱以外的其他方式奖励企业家、组织
者、带头人和积极的领导者。一切事情都取决于他们。在协同的社会
中，比如印第安黑脚族部落，领导人或组织者会得到各种形式的公共
荣誉，受到部落每个人的尊重和敬爱，无论走到哪里都会受到欢迎。
关键是这种奖励作用确实有效，而不管事实上这个伟大的领导人是否
经常一贫如洗。彻底的慷慨是伟大领导人形象的一部分。他的财富是
根据他能够得到多少和给予多少来确定的。因此，在英格兰，爵士身
份被认为是超乎寻常的奖励。我想有一天我们可能也会这么做，给予
伟大的企业家、发明家或领导人一个极其简朴的荣誉称号，就像基督
教徒。送给僧侣一件灰色长袍也许与送一大笔钱具有同样的意义和同
样的心理奖励作用，也许作用更大，这取决于社会看待它的方式。如
果这个人极受赞赏、尊敬、赏识、称许、赞许和欢迎，那么他也就不
需要金钱了。
我想指出它在理论上对任何社会和任何经济制度都是适用的，有
助于澄清该观点并不被曲解。在这些社会里，创始人、带头人、协调
人等类型的人同样是必要的，同样是有价值的（即使这与维持现状和
不希望变革的愿望是相矛盾的，也许它们同时存在）。其他决定因素
也是需要考虑的，如社会是否存在协同、是否存在剥削、是否存在等
级阶层，等等。
关于这一点，麦克利兰（McClelland）的研究是非常重要的。
工程的人性面
那么，什么是教人们成为工程师的正确方式呢？十分清楚，我们
必须教他们做有创造力的人，至少有能够面对新奇事物的观念，能够
改进……如果可能的话（最好如此）甚至能够喜欢新奇事物和变革。
教育不再被认为仅仅是一个必不可少的学习过程，而也是一个性格培
养、个人培养的过程，这种趋向将一年比一年更明显……因为，从本
质上来讲，我们是在谈论一种人，一种哲学，一种性格，那么，重点
就离开了对创造性产品、技术革新、美的产品和创新的强调。我们必
须对创造过程、创造态度、有创造力的人更有兴趣，而不仅仅是创造
性产品。
——亚伯拉罕·马斯洛，1963
斯坦福大学工程学院的汤姆·科斯尼克（Tom Kosnik）教授，在
培养美国最优秀、最有才华的领导人方面扮演了一个整合者的角色。
他的学生们毕业离开这所享有盛名的大学，进入各类公司担任领导职
务，成为未来的商界精英。科斯尼克博士不仅教他们基本的工程学概
念，而且教他们与领导和人有关的知识。正如马斯洛所说，科斯尼克
好像知道他们的人格、他们的性格、他们内在的经营哲学，如同他们
的技术素养一样重要。
在与科斯尼克博士交谈过后，人们很快会意识到，我们用了几十
年的时间来完善商学院和工程学院在技术、数字、科学和统计方面的
目标，可是，科斯尼克却意识到，那些将要成为优秀的经理和领导人
的人，不仅要理解具体的技术任务，而且要理解企业人性面的重要性。
他认为伟人知道的要比技术或技能还要多，因此，诚实、核心价值观
念、不懈的乐观主义和对社会的贡献等因素，在科斯尼克的教学中与
定量分析起着同样的重要作用，他以交响乐指挥的技巧将这两个领域
交融在一起。
但是，科斯尼克博士的哲学在商学院和工程学院依然是凤毛麟角，
例如，在我们的学院里这类科目并不受重视。但是，事情也许会改变。
最近，一家享有盛名的大型商学院的副院长说：“公司正在设法留住
雇员。他们意识到公司是人们工作的地方—一个相当新的时髦观念。
所以我们正在增设课程，讲授商业中与人有关的知识。”一家商学院
的院长在描述远景时说：“我认为在过去的 10 年间，公司的经理和高
级经理们终于认识到了人才是真正的资产，所以我们正在调整课程，
以适应这种变化。”
或许我们大家都可以向科斯尼克博士学习，像他那样通过揭示组
织的神圣和人性因素，帮助学生理解经济学、会计学、营销学和工程
学的丰富内涵。他布置学生在课堂上阅读马斯洛的日记，为我们提供
了一个机会。我们旁听了科斯尼克博士的一堂课，听到了他们对马斯
洛日记的各种主题的讨论。我们原来误以为是由教师讲课，可学生们
回答了大部分问题！以下是他们告诉我们的：
“尽管金钱重要，这是肯定的，但我还是想为理解马斯洛思想的
一家公司工作。我想在一个能够使我发挥作用的环境中工作。”
“我父亲为一家大公司工作了一辈子，尽管他有官职有成就，但
我从不认为他是快乐的。不知怎的，我总认为是那种环境夺走了他的
全部身心，我可不想让那种事情发生在我身上。”
“我知道，像领导、价值观念和管理人这类问题将是我成功的核
心。可事实上我们似乎从不会长期关注这些问题。我想我们都假定我
们总会掌握那些技能或得到那些技能。我认为那可不是什么聪明的策
略。”
“这是我们上过的最精彩的一堂课。我感到兴奋，我爱读马斯洛
的著作。这就是人生的意义。有时我们过于关注流程和工艺，而忘记
了工作中的快乐。”
“我得到了一家大公司的奖学金。我在读马斯洛的书时常常在想：
‘我们为什么不能有一家这样的组织呢？’实际上，我们是一家相当优
秀的组织，是最棒的公司之一，但在某些方面我们还可以做得更
好。”
“我只想告诉您，马斯洛的书和您的讲课深深地触动了我。我喜
欢讲领导的那一节。”
“我希望有更多 CEO 和高层经理来参与今天的讨论，或许会使那
些在堑壕阵地上的人生活得更好些。”
“谢谢您让我大开眼界。您提出了这些非常深刻的问题。”
论利润、税收、成本、金钱、经济等概念的重新定义
除非提供所有高层次需要和超越性需要的满足，否则许多人是不
会被挖走的……如果我考虑了所有其他无形的高层次需要，没有人会
将它们列入合同或资产负债表，但它们对任何理智的人来说仍然是非
常非常现实的……为什么重要的、有价值的人才会留下来继续任职，
而不流动到其他企业呢？
——亚伯拉罕·马斯洛
“利润”概念的重新定义必定涉及到“成本”概念的重新定义。此外，
还需要“价格”概念的重新定义。也许我可以从完全不同的角度，即从
对古典经济理论批判的角度来探讨整个企业。我读过的教科书几乎都
是基于过时的仅有低层次的基本需要的动机理论（排除了高层次需要
和超越性需要）；此外，它假定这些理论可以用可互换的术语来叙述。
反过来它又暗示任何会计工作都纯粹是在处理物或可以用金钱叙述
的特性或特征，因此可以列入以金额表示的资产负债表。
但在今天所有这些都成了过时的、无价值的东西。这不仅是因为
我们现在对更高层次的基本需要，也对基本需要之外的超越性需要有
了更多的了解（在富裕的、自动化的社会，基本需要将完全不再是重
要的激励因素）。证明这一点的方法之一，是指出金钱不再是非常重
要的动机了这一事实。我们这个社会现在有许多人不会因高薪而被人
挖走，除非金钱的数额巨大。或者换一种说法，假定金钱不重要了，
因为人人都不缺钱用，或者人人都能相当容易地挣到满足基本需要所
需的钱。随着各类劳动的价格越来越高，用越来越少的工作就能维持
最低限度的生活变得有可能了。当今，真的想当流浪汉是相当容易的，
像过去所说的那样“谋生”也是非常容易的。（问题是当今多数人在谈
到谋生时指的是挣回一辆汽车、一所漂亮的房子、一处园林，等
等。）
如果真是如此，似乎也确实如此，除非提供所有高层次需要和超
越性需要的满足，否则许多人是不会被挖走的。此外，许多人更多地
受非金钱因素的影响，而不是只考虑钱。例如，我对安迪·凯说过，
如果有人提供一份工作给我，我会拿金钱的粗略价值与所有无形的东
西作比较，比如像放弃一个朋友或优美的环境，放弃现有工作场所融
洽的人际关系或熟悉的人和事，不怕费事地从一座城市搬到另一座城
市，甚至包括不得不熟悉新城市的道路这类事情。我问过自己，多少
钱才值得让我放弃一个最要好的朋友。在我的一生中，要在短期内建
立起这种密切的关系是非常困难的。我的朋友一年值 1000 美元、500
美元、5000 美元还是多少？不管怎么说，这一点是非常清楚的，他
是有价值的，是值得我认真考虑的人。例如，假如我随便说个数，交
一个知心朋友一年值 1000 美元（这肯定是一个保守的数字），那么
提供给我的新工作的薪金增加额，简单说一年 2000 美元、3000 美元
或 4000 美元吧，看来并不像起先那样。如果我考虑了所有其他无形
的高层次需要，事实上我的价值可能减少了—按美元计算的价值减少
了。没有人会将这些无形的高层次需要列入合同或资产负债表，但它
们对任何理智的人来说仍然是非常非常现实的。
在企业中也会出现这种情况。为什么重要的、有价值的人才会留
下来继续任职，而不是流动到其他企业？难道不是因为他喜欢居住在
那栋房屋里吗？不是他乐意与上司或同事一起工作吗？不是与他一
起工作的秘书快乐活泼而不是粗鲁无礼吗？不是照管房屋的工友热
心助人而不是难以相处吗？甚至，不是因为工作场所有吸引力、整洁
干净而不令人讨厌吗？当然，任何理智的人也会考虑气候、天气和子
女教育等等问题。
传统的税收概念像是专横跋扈的强盗贵族征收买路钱，或者像是
某些强盗团伙以武力威胁敲诈过路人的钱财。芝加哥的黑社会过去收
取的“保护费”非常接近“税收”这个词的原始意义。今天这个词仍旧含
有这种内涵意义，即专横的、贪婪的人强索一笔钱而不给任何回报，
就因为他们有权有势，你不得不忍住愤怒，乖乖交钱。但是，在良好
的环境下，在奉行优心理论的条件下，税收是完全不同的概念，必须
用完全不同的方式来看待它，即按商定的费率给予必要的服务作为回
报，如若不然，兴旺的、长期存续的企业将不得不以私人基础代替所
有这些服务，这样费用会更高。对于供水、治安服务、医疗服务、消
防服务、普通环境卫生服务等等也是如此，实际上所有这些都是极好
的协议条件，为此缴纳的税应该被看做是任何长期存续企业的必要成
本的一部分，是企业必不可少的必要条件。对用于普通教育和学校的
大部分地方税收来说也是如此，或几乎是如此。从企业的观点来看，
这是在为社区提供熟练工人和各类经理作准备。如果社区不教阅读、
写作和算术，那么企业就不得不自己做这些事情。如果没有学校，那
么企业就不得不自己创办。因此这也是极好的协议条件。
（当然，所有这些都假定采取了开明管理政策。在该政策下，人
将得到充分的发展，企?也将得到充分的发展。在 X 理论条件下情况
恰恰相反，这是因为专制主义依靠的是愚昧和害怕，而不是开明、民
主和勇气。）
我们必须要以严肃的理论方式面对高层次需要和超越性需要的
经济学问题，这是迟早的事。我无法预测有多少经济理论与实践因此
而需要修正，但有些现在就能断定是要修正的。其中之一是：在一个
富足的社会，在非常良好的条件下，在人们非常善良的情况下，最初
级的生物需要将非常容易获得满足；几乎不需要多少钱就能够解决吃、
穿、住等问题；即使失去了也容易获得。那么，随着基本需要等级的
提升，我们发现金钱在购买它们上会越来越不重要，相对于更高层次
的需要，我们可以说它们是免费的，或者几乎是免费的。或者换个说
法，归属、爱和友谊、受到尊重、建立自尊的可能性等所有这些更高
层次需要的满足，大部分完全超出了金钱经济的范围。例如只要家庭
完整，最贫穷的家庭也能得到它们。
这些更高层次的需要正是开明管理政策希望达到的。这就是说，
开明管理政策也许可以定义为努力以非金钱的方式在工作环境中满
足更高层次的需要。也就是，在工作环境中提供内在的更高层次需要
的满足（而不是只给钱，并期待金钱能买来超出工作环境之外的那些
满足）。这一点对我们大有帮助，因为它使得在此基础上区分 X 理
论管理和 Y 理论管理实际上成为可能。X 理论是必然包括所有更低
层次需要的动机理论，而 Y 理论则是包含内容更多、更加科学和更
现实的动机理论，后者包括了更高层次的需要，并把它们看做是工作
环境和经济环境的构成因素。或者换个说法，专制经济或 X 理论经
济和管理政策是以本能之外的更高层次的基本需要为假定而展开的。
（既然有这么多的证据证明存在这种需要，所以在民主社会里，X 理
论不仅在道德上令人反感，而且在科学上也是错误的。）（我认为高
层次抱怨和低层次抱怨（后面会有论述）都将证明超越性需要也是经
济环境或工作环境的一部分，是 X 管理理论的一部分，即我们有可
能建立起一个由低层次需要经济、高层次需要经济和超越性需要经济
组成的优势等级。）我希望沃尔特·威斯可夫能够允许其他人就这个
观点教训他，就像他教训我一样。
问题是如何将这些概念列入资产负债表，如何将这些概念记入会
计制度，如何在实际计算一个人的薪金时、在评价组织成员人格发展
的价值时赋予这些概念权重。可以试试这种办法，例如假设有一个人，
25 岁，在一个组织中工作，处于不是太好的 X 水平。后来，由于某
种原因，他去接受了一段长期的心理治疗，变成一个好人，结果能够
在更高的 Y 水平上工作。显然，达到高水平的生产效率和管理技能
花了他一大笔钱。这是他“财富”的一部分吗？这笔收益该记在他的会
计制度的哪个部分？（对接受其他任何形式的高等教育也可以提出
同样的问题。）
这里还有一个问题：假定有一家盛行 X 理论的工厂，有一家盛
行 Y 理论的工厂，后者每个个体的个人成长当然更好一些。这笔收
益该如何记入会计制度？这当然是要花些钱的。培训开明经理的费用
要比培训非开明经理多得多。这笔收益又该如何以数字形式记入资产
负债表？某些附带的好处也是一定要考虑的，也就是说非金钱的好处。
当然，任何理智的人都会意识到这是好处，是经济上的好处，是高层
次需要经济上的好处，即使它很难以数字形式或金钱形式来衡量。
还有一个问题：人们无疑会发现这个事实，开明的工厂起着多种
不同的作用，不仅通过内在工作环境生产出更好的产品，而且还帮助
其成员变成好公民、好丈夫、好妻子。对大多数人（包括校舍、大学、
医院和治疗机构）来说，这是一种资产或好处。那如何使企业贡献给
社区的好处成为会计制度的一部分？当然，即使在金钱经济中这也是
有意义的，因为企业总要为公司的内部教育、各种形式的开明服务、
普通综合教育等花费一笔钱。
在未来的某个时期，我们将不得不应对长期的开明管理、民主的
整体社会经济的更加微妙的一面，至少在这个意义上：健康的企业假
定了我们还没有提到的所有各种条件。例如，它实际上假定了开放的、
自由的市场，或许我们在此可以使用“开放竞争”一词。对长期存续和
健康的企业来说，能够参与竞争、能够与竞争对手生产的类似产品相
互竞争、给其他工厂不断施加改进的压力等，是再好不过了。比方说，
这与法国和西班牙将某些产品交给垄断企业经营的情况截然不同。西
班牙的垄断企业生产全部的火柴或全部的汽车，或其他什么产品。在
这种垄断的情况下会使所有事情极有可能持续下降，因为缺乏维护质
量的压力，更不用说改进质量了。在垄断企业工作的人不可避免地会
变得无所顾忌，因为他们知道他们是骗子，是说谎的人，是被逼无奈
办坏事的坏人。他们几乎不可避免地会加重那些无助的人的负担，即
制定远远高于开放市场的产品价格。由于产品质量极有可能下降，企
业肯定也不会兴旺起来。
再举一个类似的例子。一个在无菌环境中长大的孩子受到了防止
各种细菌和病毒侵袭的细心照料和保护，迟早会完全丧失抵抗疾病的
能力。也就是说，从此以后他必须在人工保护下度过余生，因为他不
能保护自己。相比之下，一个在危险的世界中生活、仅得到一般程度
保护的孩子会形成抗体和抵抗力，使他从此以后能够自由行走，余生
不用担心细菌和病毒的侵袭，不用担心生病，因为他已慢慢地适应了
这种危险。我认为，这足以表明某些新的竞争理论、自由市场理论、
自由企业理论必将建立起来。它有别于冷战话题或其他任何形式的政
治话题，因为在任何其他形式的社会或经济制度中情形都是如此。在
社会主义经济中，健康的企业也将面临与资本主义经济同样的条件，
要能承受压力和参与竞争。这就是说，这不是简单的政治经济或道德
考虑，企业有内在需要，办成百年老店、保持内在活力和发展并不困
难。一个优秀的拳击手需要一个优秀的练习对手，否则他就会退步。
此外，如果我们假定，在这个自由市场中，在这个同类产品的自
由竞争中，为了保持所有企业及其成员的健康，为了保持整个社会的
健康，理想、正直、诚实和公正终将取胜，奶油终究要浮到牛奶的表
层，那么它就是非常值得拥有的（或许理论上也是必要的）。我认为
这是能够证明的，也是我们必须证明的。卖出的应该是最优秀的产品，
受奖励的应该是最优秀的人，使人对美德、公平、正直和效率困惑的
干预因素应该减少到最低限度，或减少到零。现在我是在谈论推销员
迷人的微笑、个人的忠诚，或者传递错误信息的虚假广告（就像把汽
车外表设计得很漂亮而不管里面破旧的发动机）。
如果能够证实所有这些对健康的企业、对企业的健康制度、对社
会是适用的，那么许多事情就好理解了。其中一件事情是必须假定消
费者、购买者和客户是理性的，购买最好的产品符合他的目的。这也
意味着他会寻找真实的信息、检查产品说明书、查看标签，受骗了会
愤怒而不会认为受骗是理所当然，遇到骗子或说谎者他会憎恶得颤抖，
从此以后再不与其来往，等等。所有这些特征都是心理更健康、向自
我实现方向发展的特征。因此，任何能够增强一个人健康的决定因素，
任何使他从此以后不仅是一个好经理、好工人、好公民，而且也是一
个好消费者的决定因素，对任何企业的健康也必定是有利的，即使影
响程度很小。任何能够使消费者基于事实和工艺水平做出选择的因素，
对每个人是有利的，对整个社会的方方面面也是有利的，包括个别的、
长期存续的开明企业。因此，帮助人们成长的开明工厂理论上也是在
帮助全社会的其他工厂，至少在理论上，这家企业也应该得到所有其
他企业的尊重，就像培养出更好、更现实、“更高级”的客户应该得到
尊重一样。现在问题是，采用什么方法将其列入资产负债表，或形成
一种可以将有效的、科学组织的开明工厂对其他工厂产生的附带好处
考虑在内的会计制度。
另外一种可以说明这类事情的方法是从“优秀客户或开明客户”的
概念开始的。一切已在发生的事情和所有的管理文献都建立在这样的
假定之上，即客户是理性的；偏好高品质；为达目的情愿选择更好的
产品；如果品质相同愿意选择价格更低的；不情愿被不相干的事物引
入歧途；偏好美德、正直和公正；有人试图诈骗他时会愤怒、会辱骂、
会憎恨、会生气。这个假定也是必要的，因为迄今为止，开明管理政
策依据的主要基础是生产率既可以在数量上又可以在质量上得到改
进。但是，如果客户并不在乎更好更便宜，那么生产物美价廉的产品
还有什么意义？也就是说，如果他不关心这些事情，而是关心其他不
相干的事情，那么对更有效率的工厂、经理和主管的全部论证就完全
失败了。如果人们喜欢受骗，喜欢上当，情愿被诱入歧途，情愿被收
买，那么开明管理对经济生活就是有害的而不是有益的。因此，有益
的和有效的工厂理论需有基本前提，需有优秀、理性的客户，他们品
位高雅但不失义愤。只有当人们珍视诚实时，诚实才有回报；只有当
人们重视高品质时，高品质才有回报；只有当人们因受骗而义愤时，
诈骗才会停止—如果诈骗有回报，它就不会停止。良好社会的定义就
是美德有回报。现在我要对这个定义略作修改：除非美德有回报，否
则就没有良好的社会。我们现在非常接近超越性需要的整体目标了，
也非常接近协同理论了，而协同理论又是 B-心理学附带产生的结果
—B-心理学的理想条件是对分得到解决和超越。（将上述讨论与对优
秀的开明推销员、优秀的开明客户的讨论汇总起来，即强调“优秀客
户”既是必要之人又是道德高尚、惹人喜爱之人，因为他希望这个制
度起作用。一旦他不再关心，整个制度就会崩溃。）
再论利润
在此我想起了做任何事情必定离不开数字的会计师，与将组织中
的人和人际关系简化为用简单的线条和几何图形绘制成挂图挂在墙
上的专制组织理论家，是可以相比的两种人。
——亚伯拉罕·马斯洛
通过观察发现，利润、税收、成本等等概念的诸多困难都来自于
会计师群体的职业化。通常，他们是一群迫使企业关注数字、可兑换
货币、有形资产而非无形资产、精确性、可预计性、控制、法律条文
的人。安迪·凯指出，在所有职业群体中，会计师的词汇量是最少的。
我还要补充说，精神病医生认为他们是强迫症最严重的群体。根据我
对他们的了解，他们也能将热衷于数字、对细节感兴趣、被传统束缚
的人吸引到会计学校里来。
在制定了教育政策和培养目标的学院和大学，会计师型的人和其
他强迫症型的人设法以某种强制方式，过分强调学分、成绩、毕业文
凭、学位、分数的可互换性和整个教育活动的计算化，即使这与教育
完全是格格不入的和不相容的。因此，以同样方式建立起来的新行业
和企业哲学，必然需要不同类型的会计和不同的会计师特性结构。
这种会计师的某些人生哲学最终可以用不信任自己加以说明。就
是这些人，在为家庭编制预算时会把一笔钱放进这个瓶子或那个瓶子、
或放进一个信封、或放在其他某个地方，不再动用；就是这些人会专
款专用；就是这些人为了不动用能获得 4%利息的储蓄，宁可支付 12
％的利息去借钱，因为这是他们的习惯，是他们信奉的哲学—“永远
不要动用你的积蓄”。这些人被认为是愚弄自己的人，与那些为了欺
骗自己而将闹钟拨快 10 分钟，便武断地认为可以多睡一会儿，但实
际上并没有多睡的人是一样的。当然，整件事情是荒唐可笑的，因为
他们知道闹钟拨快了 10 分钟。这有点像是轻微的病症，如我们在夏
令时间带来的混乱中看到的那样。每个人不得不欺骗自己，使自己相
信只要改变闹钟的时间就可以按原来的时间起床，而不是通过使办公
时间提早一个小时的法律。
这是所有创造性人格的对立面。在面对新问题或新环境时，创造
性的人完全相信自己，可以在无准备的情况下临机拿出解决方案。强
迫症的人往往会对未来的全部情况进行分类，并为每种可能发生的事
件做好准备，制定他不会违反的日程和计划，等等。有些强迫症的人
会对未来做出承诺，然后在任何情况下都信守承诺。例如，如果他们
计划了要在某一天去参加一个聚会、野餐或旅行，即使他们摔断了腿，
即使他们心情沮丧、不愉快，或发生其他意外，他们都会照原定计划
办事，就好像他们不能改变主意，改变计划会让他们焦虑和恐慌似的。
当然，这种对未来的安排，对未来的策划，对每一件事情的计算、强
求、预计和控制等，也都是为防止焦虑而采取的必要措施。这些焦虑
来自他们必须要面对的意外事件，来自他们毫无准备的事件，似乎他
们要避免发生事前无法作准备的情形，因为他们不能临机处置问题，
不相信自己能够当即找到解决问题的方案。
对于这类人，对于会计师型的人，放弃严密控制和检查等于是让
他们处于产生焦虑的状态。他们必须随时知道正在进行的一切事情，
即使是琐碎的、不重要的事情，即使这是对其他人的不信任。也许这
也解释了我们的会计系统具有只处理有形资产、只处理能够变换成货
币费用的特性的倾向。通常，强迫症的人往往不相信情感，怀疑任何
形式的混乱，怀疑任何形式的不可预测性，怀疑人的本性。在此我想
起了做任何事情必定离不开数字的会计师，与将组织中的人和人际关
系简化为用简单的线条和几何图形绘制成挂图挂在墙上的专制组织
理论家，是可以相比的两种人。
统计资料、日程表和其他外部线索都可以作为内部信息和确定性
缺乏时的替代物。根据经验做出判断和决定的人，就是以某种有效方
式运用外部资源的人。
再论利润、成本等概念的重新定义
我们要问会计师：一家拥有大量人力资产的组织和另一家拥有少
量人力资产、完全不考虑最近 12 个月利润状况的组织，你更愿意把
积蓄投资给哪一家公司？一家公司拥有消费者的良好意愿，另一家公
司耗尽了消费者的良好意愿，你投资哪一家公司？一家公司的工人品
德高尚，另一家公司的工人道德败坏，你又如何选择呢？
——亚伯拉罕·马斯洛
会计师面临的问题是设法将组织的人力资产列入资产负债表—
这包括：协同的总量；组织的全体工人受教育的程度；为了把松散的
群体像一支优秀的篮球队那样组织在一起，为了培养忠诚度，为了消
除敌意和嫉妒心理，为了减少限制产量的倾向，为了减少小病大养的
倾向而投入的时间、金钱和精力，等等。此外，这些人力资产对一座
城镇、一座城市、一个州、一个国家或全人类的价值也是相当大的。
我认为利克特的著作对这一点论述得非常深刻。该书中描述的实
验表明，专制的、严密控制的压力计划，在短期内提高生产率是有可
能的。在实验进行期间，直接压力引起产量大幅提高，比参与管理计
划引起的生产率提高的幅度还要大些。但是，一旦了解了这次实验的
其他人力后果，我们就会发现该描述有点不对称—我们只考虑了生产
率。概括地说，该实验在提高生产率的同时降低了对工作的忠诚、兴
趣和投入，并导致态度趋于恶化，等等。简言之，事实上在资产负债
表上没有显示的所有人力资产都大大的缩水了，以致由于追求短期生
产率的提高而使企业的长期福祉在某种程度上受到了损害。但有人对
我说，这在任何企业里是非常容易做到的—在短期内靠耗尽资产、不
考虑将来的发展、牺牲不被会计师计算在内的所有的人力资产（忠诚、
对主管和经理的良好态度等）以换取利润并不难做到。
这再次显示了明确区分短期经营和长期经营的所有管理哲学的
重要性。开明管理事实上对长期经营最有效，对短期经营可能收效甚
微。这有点像在遇到紧急情况时人体可以在短期内耗尽长期的资源一
样。例如，肾上腺素可能会升高处于紧急状态，并在紧急状态持续时
期不断制造出来，但长期如此实际上可能引起死亡或造成对有机体的
永久性伤害。耗尽人体的其他资源，如脂肪、氧气储备、肝脏中的糖
原储备等，也会出现同样的情况。
显然，消费者态度也是需要我们关注的问题。为了在短期内获得
高额利润而耗尽消费者的良好意愿也是有的。从长期经营的角度来看，
这是一种自杀式的经营方式。例如，接管了一家老式的深受尊敬和信
任的公司的新管理人员，可能会劫掠公司的资产，利用消费者的信任
生产劣质货或假货。在一段时期消费者可能发现不了其中的差异，当
然，靠这种方式企业可以赚取到高额利润；但长期来看，客户的良好
意愿、消费者的忠诚都会因此而丧失。对任何要做百年老店的企业来
说，这就是自杀。
要向会计师提出的问题是，你打算把消费者的良好意愿和消费者
的忠诚列入资产负债表的哪个项目？这个因素的经济真实性是绝对
没有问题的，问题是将其转换为数字或可以表示任何组织资产和负债
的某种特性。我们要问会计师本人：一家拥有大量人力资产的组织和
另一家拥有少量人力资产、完全不考虑最近 12 个月利润状况的组织，
你更愿意把积蓄投资给哪一家公司？还要一个问题是：一家公司拥有
消费者的良好意愿，另一家公司耗尽了消费者的良好意愿，你投资哪
一家公司？要问会计师的问题还有：一家公司的工人品德高尚，另一
家公司的工人道德败坏；一家公司的人员流动率低，另一家公司的人
员流动率高；一家公司的病假缺勤率低，另一家公司的病假缺勤率高，
等等，在这类情况下，你更愿意将积蓄投资给哪一家公司？
优秀的、开明的推销员和客户
优秀的推销员是公司的耳目……是公司的使者……是公司的延
伸……任何企业都应该有非常稳定的信息反馈，以了解客户的需要、
市场需求、产品的满足或不满足，而他们正是收集和反馈这类信息的
人。他是产品的推销员，也是负责革新和新产品开发的副总裁。
——亚伯拉罕·马斯洛
如果我们假设企业的标准是长期存续，并保持不仅是内部稳定意
义上的也是成长意义上的兴旺，如果我们还假定这个企业具备了为保
持兴旺所需要的一切条件，那么这也将影响到对推销员和客户的定义。
现在的状况是，推销员和客户的流行概念和定义，在理论上只是对兜
售蛇油的人和容易受骗的人的概念略作修改罢了。从使用的措辞可以
非常清楚地看出，这种关系暗示了不是客户欺骗了推销员，就是推销
员欺骗了客户，而且还有许多的议论，说谁谁受骗了，谁谁被人利用
了，谁谁被人捉弄了。有时这就像是在说，客户是一只满身流血的绵
羊，等着更聪明的蚊子、蚂蟥或其他蚊虫来吮吸，他不过是一个得不
到尊重、只能被人利用或捉弄的寄主动物。
流行的刻板印象认为推销员是目光短浅的人，希望马上看到业绩
或即刻获得成功。他只想着做成这单生意，不考虑下个星期会发生什
么，一般说来，他也不考虑所在的企业会发生什么，不考虑这个国家
其他企业的推销员会发生什么，他专注于此时此地的问题，不仅鼠目
寸光而且视野狭窄。这就是那种被认为是推销员类型的人，而且是成
功的、优秀的推销员。他只是今天能够卖掉产品的人，在其他所有条
件都相同的情况下，产品越劣质或条件越糟糕，如果他能设法卖掉，
人们就越认为他是优秀的推销员。
但是，务实的管理和兴旺的企业当然需要不同类型的人才，需要
不同类型的推销员与客户的关系。首先，推销员必须目光远大、视野
开阔，能够从因果关系和整体出发思考问题。为什么？一般说来这是
因为，在假定这些客户会存续一两个世纪的情况下，兴旺的企业与其
客户之间的关系是完全不一样的。在理想的条件下，一个优秀的客户
应该是想要最好产品的人，是聪颖、务实、理性、道德高尚、品行端
正的人。他理性地选择最好的产品、最便宜的价格、最优良的品质，
但是，一般说来，他往往也会从企业和推销员的道德和诚实方面判断
产品、判断企业、判断与此相关的每件事。也就是说，如果他受骗或
上当了，如果产品是用欺骗手段卖给他的，货不对板，他会生气的。
例如，我可以举一个在我担任一家小工厂的厂长时尝试过简单生
活的例子。我告诉供应商，我不想花时间仔细检查他们送到工厂来的
任何材料，我希望能够信任他们。我告诉他们，我会给他们一笔订单，
但不会检查他们供应的材料；但是如果我受骗了，我当然会要求补偿
损失，追回货款，而且以后绝不再和他们做生意了，他们将有可能失
去良好的关系。这种事情还果真就发生了。其中一个非常愚蠢的家伙
送来了一批完全不合格的产品，我不得不设法将这批货物退了回去，
收回货款，并告诉他不要再送任何货给我了，不管他出什么价钱我都
不会再要他的货了。后来，他果然出价低于别人，但我拒绝了，不占
这个便宜，事实上再没和他做过任何生意。他的所作所为使他失去了
一位客户。他没有把我的忠告放在心上，好像他的业务只打算经营一
两个星期然后就关门大吉似的。从长期来看，干这种事的推销员早晚
会毁掉他所代表的企业（由于我们是和长期存续的企业做生意，这一
点就非常重要了）。这就是说，“优秀的优心客户”是不喜欢被人愚弄
的人，是知恩图报的人，如果企业及其代表能为他的利益着想，他会
表示感激的。
另一方面，真正关心客户的利益，想方设法为他服务，帮助他兴
旺起来，同样是有益的方法，即使有时这意味着愿意和故意让他购买
竞争对手的产品，而不是自己的产品。这样做能够培养客户的信任感，
如果这个企业最终生产出了更好的产品，保证客户会来购买的。
所有这些都需要一种美德，当然不能指望今天的大多数人都具有
这种美德。一个企业的经理应希望客户购买到最好的产品，哪怕是由
竞争对手生产出来的产品，他应明白这代表着一种公正和美德，即使
暂时受到伤害，从长期来看仍会帮助到他和其他所有的人—至少在最
高需要层次和超越性动机水平上是如此。当然，这需要非常客观和公
正的态度。但是在当今这个社会，事实上我们只是偶尔能做到。例如，
一个失去宗教信仰的神父会绅士般地行事并辞去他的职位，即使这完
全是他内心的隐秘想法。在政府机构，我们也能见到这类人，如果他
们与政府的政见不一致，他们情愿放弃他们的职务并辞职。如果良好
的条件能够长期保持，我们就会看到这种客观性会越来越高，绅士风
度和诚实会越来越普遍。这种情况在今天还极少见，只是在情人之间
有时才能见到。
我认为，要求大多数生意人和推销员告诉客户应该试试竞争对手
的产品而且更好用，是过分了，但我还是认为，对兴旺的、长期存续
的企业来说，这样做确实会有好结果。也就是说，这种美德在良好条
件下会有好结果。还可以说，安迪·凯正在努力改变的事情正是值得
拥有的一种理想的条件，例如，既不用为拍马屁、贿赂、讨好别人而
烦恼，也不用为与不喜欢的人假装建立个人友谊而实际上只是为了引
诱他们购买产品而焦急。这是一种什么样的生活？假如非要我去做一
个伪君子，装着去与实际上没有丝毫好感的人做朋友，我愿意过这种
生活吗？如果我连拒绝和讨厌的人共进午餐的自由也没有，那么，人
经商和掌握自己命运的好处是什么？提出这些问题是非常理性的。这
也是安迪·凯提出的问题。
这种政策执行下去就是在制度上不鼓励这类贿赂行为。行贿实际
上是迷惑客户，混淆视听，含蓄地迫使客户出于个人感激之情或交情
而购买次等产品。如果客户是一个理性的人，这样做反会使他更加怀
疑产品的价值。优质产品不需要这种毒害、迷惑和贿赂。与此同时，
企图行贿会使诚实的人反感，因此提供贿赂也一定会使诚实的人反感。
在理想的经济条件下，任何企业都可以要求或应该使最好的产品
胜出，这是公平的、自由和开放的、有利的竞争。因此，认为最好的
产品应该胜出的这些人，接下来会发现混淆这个基本问题的令人反感
的每个因素（在此，真正为客户服务，结果不仅使客户也使企业自己
取得成功，积累事例，对系统地阐述这个观点是非常有帮助的）。
因此，开明企业的推销员具有与老式传统企业的推销员不同的作
用。一方面，他应该了解自己的产品，同样必要的是，他还应该是一
个知识渊博的人—了解市场，了解客户的需要，了解他所在的企业，
了解他所在的行业。真实、真诚、诚实、信任、有效率—这些应该成
为他的座右铭。（请记住，这么说不仅是基于道德的考虑，也是基于
对企业有利的考虑，在这种条件下长期奉行美德实际上会得到好处，
其实也是自私。但最好是根据协同做出最后的陈述，要告诉读者，在
人性善良和高度良好的条件下，自私和无私、私人利益与公共利益不
是对立的两极，不是相互排斥的，而是以新的方式和谐共处。）另一
种说法是推销员必须是诚实的人，值得信赖的人，信得过的人，说话
算数的人，讲信誉的人，一个绅士（这与对老式推销员的刻板印象明
显不同，对推销员的传统看法与此截然相反）。
最后，还有一个问题需要特别强调，即推销员除了销售还起另外
的作用，在我读过的有关推销的书籍中没有发现有人提及这个问题。
他是公司的耳目，进一步说，他是公司的代表或使者，是公司的延伸。
在良好的营销环境中，任何企业都应该有非常稳定的信息反馈，以了
解客户的需要、市场需求、产品的满足或不满足，而派驻代表或推销
员正可以收集和反馈这类信息。进一步说，这意味着推销员（或使者、
派驻代表、营销员）—无论我们最终选择哪一种叫法称呼他们（名词
“营销员”实际上并不是非常恰当的叫法）—承担了整个企业每个人
的每一项功能，而在特定场合和特定时期，这些功能是十分重要的。
比如说，他是分管革新和新产品开发的副总裁，也是产品的推销员。
考察未来的营销员的另外一种方法是摒弃操纵暗示的概念。现在
的问题是，普通推销员把自己看做是操纵者，把心理学家看做是操纵
者和控制者，就是说，是在一定程度上靠隐瞒信息和事实真相工作的
人。但是在理论上，新型的开明推销员或营销员必须完全依靠公开事
实，依靠真诚、诚实和信任，就像任何优秀企业其他方面的所有工作
一样。是的，要成为这种类型的人需要特别的性格，而眼下对推销员
的刻板印象并不是这样的类型。因此，必须改变选拔政策，现在雇佣
到开明企业工作的推销员必须接受新方式的培训，必须具备能够满足
这些新要求的人格特征。
建立每次一个客户的关系
那些为客户服务的人必须要有远见，视野要广阔，对因果关系和
整体关系的思考要全面。为什么要这样？这是因为……在假定这些客
户会存续一两个世纪……而不是很短时间……的情况下，与客户的关
系是完全不同的。
——亚伯拉罕·马斯洛
我们曾做客斯坦福大学工程学院“工业思想论坛”。一家有着惊人
成长记录的高科技公司——人民软件的共同发起人肯·莫里斯（Ken
Morris）是该论坛的演讲嘉宾。他为客户所描绘的公司的美好前景十
分符合马斯洛的思想。
人民软件（PeopleSoft）在 10 年间由 1000 美元增长到一三亿美
元。目前它有雇员 4452 人，其中竟有 42％的雇员集中在客户服务和
客户管理上。可以预料，人民软件是其所在行业当中成长最快的竞争
对手。
肯·莫里斯将其公司的成功归因于他们的核心价值观念。他说的
第一个价值观念是处处为雇员着想，因为人是最宝贵的。他们说到做
到，身体力行，从不损害这条价值观念。人民软件内部流传着一些对
公司文化含义深刻的说法：不摆官架子；大处着眼，小处着手；着装
低标准，工作严要求；宽容但不放纵。该公司有计划地变革其系统、
流程和工作团队，不仅出于革新的目的，也是为了防止滋生官僚作风。
他们认为官僚作风扼杀了人们的创新精神。如莫里斯所言：“我们这
里是一个非常民主的工作场所。人民软件不存在等级制度，每个人都
可以和其他任何人接触。”
该公司的第二个核心价值观念是坚定不移地、永无止境地关注客
户。虽然我们以前也听有些公司领导人提起过，但令我们惊讶的是该
公司与客户建立合作关系的方式。人民软件以雇员将与客户一起工
作 10 年、20 年、30 年或更长时间的信念对待每一位客户。与任何长
期合作关系一样，人民软件要让他们的客户知道，当一天的工作结束
时，不论结果好坏，公司都准备着为他们服务。人民软件并不寻求与
客户的投机性短期合作，而是要建立长期持久的关系。
人民软件的最后一个核心价值观念与盈利有关。如莫里斯所言，
他们相信如果他们坚守这些对雇员与客户的价值观念，盈利自然会有
的。
