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基层管理人员培训
2009年09月01日
构筑员工流失的第三道堤坝
工作态度、沟通技巧和方法
沟通技巧和方法
一、对“问题”员工的处理:
1、面对犯错的员工，要了解员工犯错的原
因；
2、面对犯错的员工，要有足够的耐心；
3、面对犯错的员工，要注意管理方式；
4、处理犯错的员工，需讲究方法。
1、面对犯错的员工，要了解员工犯错的原因
案例 2006年11月份，行政部从惠州黄埠招了一
批技术工人，这些人技术不错，上班也很能吃苦。
不过，就是上班缺乏纪律性，经常旷工或早退。
有一天，面部写了一份呈报给行政部，说有个员
工经常旷工，要求行政部处理。
问题：如果你是这个班组的负责人，你如何处理
？
行政部的处理方式：
行政部和该员工沟通，问他：“你为什么经常旷工？作为一个员工你
认为这样对吗？”你们猜这个员工怎么说，他竟然问旷工是什么意思。
我们告诉他，上班时间不请假而不上班视为旷工，按照公司规定，旷工
将受严厉处罚。这个员工就说：“啊！还有这种事？我在以前的公司上
班的时候，如果不去上班，我们老板还到宿舍去喊我们呢”。
原来这个员工上班的地方，那里大多是一些十几、二十人左右的小厂。
上班很自由，员工穿着拖鞋、光着膀子都没人管。
了解到这个状况后我们就告诉他，作为规范的企业，管理有明确的制
度，你以前的那些行为在规范的企业中是不允许的。听到这些话以后，
这个员工好象恍然大悟似的，以后再也没有旷过工。
焦点：
1、如何让员工从“自由人”变为职业人；
2、不轻易胡乱处理员工，应该仔细了解其中的原
因。
2、面对犯错的员工，要有足够的耐心
案例 某天，有个员工找组长请假，组长当时在忙就对员工说：
“你去找助理请假。”说完就忙自己的事情去了。过了大约
十分钟左右，这个员工又回来找组长。组长看到这个员工也
没去理他。这个员工在组长旁边站了一会很不高兴的问组长
道：“ⅹⅹⅹ，组长是男的还是女的”。组长一听员工竟然
骂他，一下丧失了理智，两个人打了起来，那个组长拿起板
凳就往员工身上砸，结果导致该员工身上多处受伤。
后来这个组长被抓进了派出所，赔偿员工医药费一千余
元。两个人双双被公司开除。
问题：你如果是那个组长，你如何处理？
焦点：
组长的素质：耐心，热心，爱心；
组长的能力：随机应变处理突发事件
的能力。
3、面对犯错的员工，要注意管理方式
案例 某天，组长在安排员工做事时，一个员工漫不
经心的。这个组长很生气的对员工说：“ⅹⅹⅹ，
你还做不做，不做马上给我滚蛋”。这个员工一听
也很生气，马上和组长对骂了起来。后来这个事情
闹到行政部，两个人都受到了应有的处分。
问题：面对工作不努力不认真的员工怎么办？
行政部的处理方式：
在这个事例中，对于员工做事漫不经心，如果
不是用粗暴的管理方式，而是对他进行说服教育，
员工也不会用一中过激的方式来对抗管理人员的管
理。在管理员工的过程中，一定要讲究方式。
焦点：
说服教育很重要；
同时要辅之以制度管理。
4、处理犯错的员工，需讲究方法
案例 某日，有个员工要辞工，组长不批准，于是这
个员工就消极怠工：做事懒懒散散、经常迟到、旷
工，安排的工作任务很少能按要求完成。员工的意
思很明确：逼组长开除他。组长一看这个架势，一
下乱了方寸，急忙来到行政部问该怎么办。
问题：如果你是这个组长，你怎么处理？
行政部的处理方式：
听了组长的叙述后我们就对这个组长说：你把辞
工的程序给他耐心的讲解一下，顺便再把公司的奖
惩条例给他提醒一下。
这个组长按照我说的把辞工程序告诉了这个员工，
同时也告诉员工，迟到、早退、完不成生产任务会
有什么样的处罚，处罚三次以后会有什么样的后果。
结果这个员工听了组长的话之后再也没有了以前的
违纪行为，工作比以前卖力了很多。
焦点：
员工在给管理人员提出要求而得不到满足时，往
往会采取一些过激的行为，面对这种现象，作为一个
管理人员要考虑如何去化解它。
二、挽留要离职的员工，需讲究方法
案例 某天，一个员工找组长辞工。组长一听员工要
辞工，就对该员工说：你辞工我是不会批准的，反
正只要我在这里你就辞不了工，你找谁都没用。这
个员工一听组长这样说就很生气，伸手就去打组长，
有人劝阻才算平息，结果这个员工还是辞职走人。
问题：作为班组长，你是如何处理员工离职问题的
？
行政部的意见：
在这个事例中，组长的本意是留住员工，
却适得其反。如果组长在给员工沟通时对员
工说：我感觉你做事不错，才会挽留你。你
如果做事不行的话，我恨不得马上让你走人，
哪里还会不批准你辞职。这样，员工会感觉
有一种认同感，说不定会继续留下来。
焦点：
如何挽留员工：感情留人，文化留人，事业留人
三、管理人员缺乏诚信引发的员工不满
案例 某日，十几个员工到行政部要求急辞工。行政部看到涉
及员工人数比较多，就把员工集合到会议室了解情况。在了
解情况的过程中，发现有几个员工是在本公司多年上班的老
员工，而且还是他们所在班组的骨干。于是问：你们几个为
什么要辞职呀，你们的工资不是很高吗？他们说：我们对工
资很满意，可能出了厂找不到这样的工资了；对加班时间也
能接受。可我们的管理人员总是说话不算话，我们感觉跟着
他没什么意思。通过深入了解才知道，他们的课长为了让员
工做事快些，就骗员工说：如果事情做完，员工就可以下班。
可等员工真的把事情做完了，课长又要增加生产量，员工仍
然是很晚才能下班。员工有种被骗的感觉，于是就产生了离
职的念头。
问题：如果你是一名课长，你如何看待这个问题
行政部的意见：
诚信是一个人最起码的做人原则，这一点对于
管理人员尤为重要。一旦你丧失了诚信，别人就
对你丧失了信任。
焦点：
如何处理诚信问题和工作问题
四、岗位安排引发的员工离职
案例 某日，一个员工到行政部办理离职手续。员工
让在放行条上签字的时候，就问这个员工的离职原
因。这个员工生气的对我说：这是什么破厂呀，完
全是乱搞。我应聘的是腰帮熟手，却让我打杂。我
们意识到可能车间的安排有问题，就打电话让他们
的课长到行政部。经过了解得知，该生产线腰帮熟
手人手已经够了，只能暂时把他安排在别的岗位上，
过段时间会安排他做腰帮。这个员工了解情况后主
动要求留下来上班。
问题：你如果是一位班组长，或者课长、主任，你如
何安排员工的工作？
行政部的意见：
管理人员在调整员工的岗位时一定做好员工的
思想工作，让员工了解管理人员的意图。在这个
案例中，员工感觉自己以一个技术工的身份入厂，
进来后却让他做别的岗位，这个员工肯定想不通。
但如果他们的管理人员告诉他：这只是暂时的变
动，过段时间会把他调到腰帮岗位上去，相信这
个员工也不会产生离职的念头。
焦点：
这个问题的核心在哪里？
五、薪资问题引发的员工情绪
案例 某日，一个员工找到行政部要急辞工。我们
问他为什么辞工。这个员工很激动的说：别人上
班，我也是上班，我上班时间比别人还要长，可
别人一、两千，我才拿八、九百，这太不公平了，
我不想做了。经过了解得知，这个员工在面部上
班，做车位培训工。得知这个情况后，我就从岗
位的职业发展问题给这个员工做了分析。听了我
的分析后这个员工高高兴兴地到车间上班了，再
也没提辞工的事。
问题：面对员工提出的类似问题，你如何解释和处
理？
六、不批准员工辞职引发的员工集体离职
案例 工资发放后的一天，十几个员工来到行政部要
求辞急工。我就问他们为什么用这种方式辞工。他
们就说，他们所在的班组，员工辞工组长要么根本
不批，要么让他们排队，一个月才批一个人辞工，
我们要等到什么时候呀。所以，还不如干脆一起到
行政部闹一下，那么多人一起闹，你们肯定会批准
我们辞工。
问题：作为基层的一位基层管理干部，对类似问题如
何处理？
行政部的处理方式：
我们跟这些想辞工的员工说：辞工是你们的权利。但
是，员工辞工必须要按照一定的程序提前30天向公
司提出申请。否则，你们是肯定没办法结工资的。
两条路：
一：继续回车间上班，按规定的程序向公司提出
辞职申请，30天后由公司为其办理离职手续、结算
薪资；
二：不按规定办理手续，执意马上离开公司。对
于这种状况，公司会按旷工或自离处理，工资是不予
结算的。听完我的表态后，这些要求辞急工的员工一
部分继续回车间上班，一部分办理了自离手续离开公
司。
焦点：
员工辞职的权利和义务
班组长应有的工作理念
理念之美：
用快乐带动心情，用观念导航人生；
用执着追求事业，用平淡对待磨难；
用努力追求幸福，用感恩对待生活。
班组长应具备的工作理念：
结合公司班组建设的实际情况，通过本人长期管理实
践，总结、分析、归纳以下工作理念。力争形成福赛特公
司班组长队伍建设中，独具特色的、积极向上的工作理念，
为企业生存发展做出贡献。
理念之一：对待心理状态。做为一名班组长，要有克
服困难的勇气和决心，要奉献精神和付出精神。同时，更
重要的是，要随时有受委屈、受挫折、受打击的准备；有
了积极的心理准备，才不至于有大的心理落差。心态的成
熟才是真正的成熟。
理念之二：对待工作态度。倡导“三个永远不、一个低
姿态”，即：“永远不要最后一个到达工作岗位；永远不要
第一个离开工作岗位；永远不要比你的上级先走。”从位势
上讲，班组长是兵头将尾，主任、部长眼中的干部，组员眼
中的“官”，未来的管理干部、中层干部甚至公司领导，要
以身作则，率先垂范。别人高看你一眼，自己一定要低调、
低姿态，才能体现平等、实现公平。
理念之三：对待结果。心态决定命运，细节决定成败。
班组长的各项工作要形成闭环。完成交办工作要尽全力，不
折不扣的执行。接受任务不讲条件，先执行，不讨价还价。
理念之四：对待考核。“老好人比坏人更坏”、“不
敢得罪人就得罪了上级和自己”。考核要有依据，要公平，
不要怕得罪人，因为你是对公司负责。
理念之五：对待责任心和执行力。要站在更高一层的
角度来看待问题和思考问题。“只有企业发展了，每个人
才能有更多的发展机会”；提倡“多操心、多管闲事”；
要真心实意地与企业同呼吸、共命运，身体力行地与企业
同舟共济、同甘共苦。每天要思考：我怎样干工作？怎样
干好工作？我尽到全力了吗？能不能再进步、再改进一点
？还能再进步、再改进吗？
理念之六：对待分配。班组每个月都有考核，每个月
都有奖励，实行动态的工资分配。既要制度在先，奖罚兑
现，又要人性化管理。
理念之七：对待工作方式。多表扬——及时激励；少
批评——及时鞭策。
理念之八：对待思想动态。针对发牢骚或变相发牢骚，
班组长应提倡学习毛泽东诗词——“牢骚太盛防肠断，风
物长宜放眼量”。好的心情感染人，坏的情绪传染人。
理念之九：对待信任。信任是无价之宝。每一次工作
完成好，每一次都超水平发挥，才能取得领导和群众的信
任。信任不可多得。
理念之十：对待学习。要树立“在工作中学习，在学
习中工作”的终身学习的理念。做为一名班组长，要多学
习管理理论和掌握管理工具，通过读书、自学、向其它班
组长请教、上网学习等形式，努力提高自身素质。
理念之十一：对待上级。要树立“帮助上级成功”的
理念。只有上级成功，我们才有更多的机会成功。“补台
”不“拆台”。福赛特需要众多成功者的支撑。
理念之十二：对待经营思想。要树立“投入、产出”
的经营思想，厉行节约，反对浪费，以最小的投入获得最
大的产出，体现公司利益最大化。企业也象一个人一样，
你对“他”好，“他”也会对你好；你对企业不管不问，
“他”对你也不理不睬。
三、班组长应具备的工作方法和领导艺术：
1、转变观念，适应要求。
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
工作稳定，工作任务相对简单；
工作节奏慢；
工资有一定保障。
现在工作的新环境
变是惟一的不变；
工作紧张，压力大，竞争激烈；
工资随绩效浮动；
个人技能要不断地发展。
2、发挥表率，树立威信。
现代管理心理学的实践表明：借助于工资、奖金等
奖励措施，只能调动职工积极性的60％，其余40％积极
性，要靠领导者的威信去调动。班组中，班组长威信高，
对班组成员就有凝聚力、向心力。班组长要以身作则，精
通业务，处处起带头作用。与全班成员同甘共苦，关心大
家，为他们排忧解难。
3、坚持原则，敢抓敢管。
贯彻执行制度、标准。
分析工作中的差距和问题，持续改进。
敢于揭露矛盾，提出处理意见。
要求职工做什么？怎样做？要讲清楚。
安排工作要检查。
4、依靠骨干，提高士气。
一个好汉三个帮，有困难大家一起上。
分工授权，共同完成目标。
众人拾柴火焰高。
5、处事公平，协调矛盾。
尊重人是根本的原则。
待人诚恳，处事公平。
经常坦率的表明自己的态度。
谈心、交流，对情绪低落者给予鼓励。
协调时不推诿、不埋怨、不指责。
6、表扬激励，批评准确。
善于发现每个人的优缺点、成绩与失误。
该表扬的可用多种形式表扬与奖励。
鲍勃·纳尔逊《1001种奖励员工的方法》。
不花钱的奖励－－认同、赞美。
每天至少给别人10次赞美。
表示感谢、请上级转达好评、赞美、发一个幽默短信、买
一张彩票送给他。
良药“可口”利于病，忠言“顺耳”利于行。
己所不欲，勿施于人。
夸夸同事的孩子。
适当的家访，能带来意想不到的好效果。在组员家属面前
赞美组员，更能事半功倍！
聚餐、生日贺卡、换休半天、当一天班长、家中做客……
7、树立班组良好的风气。
8、培训业务技能。
学会理解、运用管理思想和管理工具。
（一）、破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，
而这扇窗户又得不到及时的维护，别人就可能受到某些暗
示性的纵容去打烂更多的玻璃。
提出者：美国政治学家威尔逊、
犯罪学家凯琳。
启 示：防微杜渐
（二）、赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人
检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家赫勒
启示：没有有效的监督，就没有工作的动力。
（三）、鲶鱼效应：从外界引入竞争，就能保持组织
的持久活力。
实践者：挪威捕捞沙丁鱼的渔民。
启示：生机在于竞争。
（四）、波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只
记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据
来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家波特。
启示：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
（五）、拜伦法则：授权他人后就完全忘掉这回事，
绝不去干涉。
提出者：美国内陆银行总裁拜伦。
启示：用人不疑。
（六）、青蛙法则： 温水煮青蛙……
启示：生于忧患，死于安乐。
（七）、贝尔效应：想着成功，成功的景象就会在内心形成。
提出者：美国学者贝尔。
启示：有了成功的信心，成功就有了一半的把握。
（八）、木桶原理： 一个木桶无论有多高，它盛水的高度
取决于其中最低的那块木板。
启示：关注自己的薄弱环节。
祝愿大家：
身体健康，工作顺利！
家庭和睦，事业有成！
谢 谢！
