国家级课程
通用管理能力考证辅导授课教案与模拟试
题
第一章 绪论
一、知识点
1. 掌握管理的涵义；
2. 理解管理的属性，了解管理系统的构成；
3. 掌握管理的四大职能；
4. 掌握管理者的概念；
5. 掌握管理者的分类
6. 掌握管理者的 与技能要求；
二、技能点
1. 理解并能解释说明管理的基本概念；
2. 认知并能有意识培养自己的管理素质；
3. 理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题。
第一节 管理
一、管理的概念
1 、管理的必然性
管理是共同劳动的产物。
管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。
管理广泛适用于社会的一切领域。
管理已成为现代社会极为重要的社会机能。
2 、管理的概念
随着管理的发展，管理定义也存在的多样化。根据它的发展，存在 5 个定义。
具体人物和思想见图 1-3 。
泰 勒 法约尔 西 蒙 马克斯 · 韦伯 美国管理协会
图 1-3 管理概念发展的 5 个定义
（ 1 ）管理定义的多样化
• 泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标 , 然后用最好的方法经过他人的努力来达
到的艺术。
• 法约尔的定义：管理就是计划 , 组织 , 控制 , 指挥 , 协调。
• 西蒙的定义：管理就是决策。
• 马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。
• 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。
（ 2 ） 本课程的定义
管理，就是在一定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通
过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的活动。
管理概念包含以下几层意思：
• 管理的目的是为了实现组织的目标。
• 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。
• 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动包括计
划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
• 管理的本质是协调。
• 管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定
环境条件。
表 1-1 管理定义的理解
含 义 具 体 理 解
管理的目的 是有效实现目标，所有的管理行为，都是为实现目标服务的
实现目标的手段 是计划、组织、领导和控制
管理的本质 是协调
管理的对象 是以人为中心的组织资源与职能活动
二、管理的性质
1 、管理两重性
管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力
和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，
从而使管理具有两重性。具体决定关系如表 1-2 所示。
表 1-2 管理具有两重性的对比
两
重
性
具 体 解 释 现 象
自
然
属
在管理过程中，为有效实现目标，
要对人、财、物等资源合理配置，
对产供销及其他职能活动进行协
一些资本主义企业所采用的现代化管理方法与
技术，在社会主义企业管理中，只要适用，是完
全可以应用的
性 调，以实现生产力的科学组织
社
会
属
性
在管理的过程中，为维护生产资
料所有者利益，需要调整人们之
间的利益分配，协调人与人之间
的关系。这种调整生产关系的管
理功能，反映的是生产关系与社
会制度的性质，故称管理的社会
属性
社会主义企业管理与资本主义企业管理的区别
也主要反映在管理的社会属性上。资本主义企业
管理是为了维护资本主义生产关系，是资本家榨
取工人创造的剩余价值的一种手段；而社会主义
企业管理则是在维护社会主义生产关系条件下，
充分发挥职工的积极性、智慧和创造力，搞活经
营，提高效益，实现社会主义生产目的
2 、 管理既是科学又是艺术
管理的科学性 ——
客观规律性，反对经验论
管理的艺术性 ——
实践性，反对模式论
三、管理职能
1 、 管理职能的涵义与内容
• 管理职能：是指管理者实施管理时应该做的工作。
• 管理职能包括计划、组织、领导和控制。
2 、 四大管理职能简介
• 计划：是未来行动的方案，包括未来行动所要达到的目标及相应的措施。
• 组织：就是要设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体活动中合理分工合作，
以完成共同目标。
• 领导：是指挥、带领和感召部下去实现目标的过程。
• 控制：是促使组织活动按照计划规定的要求开展的过程。
3 、 管理职能的关系
第二节 管理学的研究对象与方法
一、管理学的概念
管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
由于管理领域的不同，人们研究管理内容的侧重点也各不相同，在此基础上形成了许
许多多专门的管理学科，如国民经济管理、企业管理、工商行政管理、农业管理、旅
游管理、教育管理、医院管理、军队管理等。
二、管理学的研究对象
管理学的研究对象是管理工作的客观规律性，即如何遵循客观规律的要求来建立一
定的理论、原则、组织形式、方法和制度，指导管理的实践，实现管理的预期目标。
1 、管理的基本原理
现代管理学首先研究管理的基本规律，即研究适用于一切社会和个别社会形态的各
种基本规律。诸如管理对象、过程、核心、目的以及管理的实质与内容等。
2 、 管理的职能
管理的各种职能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程，而且管理的原理、
原则都要通过管理的功能发挥作用。
3 、 管理的方法、技术和手段
管理功能的执行和完成是靠管理方法、技术和手段来实现的。管理方法、技术和手
段的研究是管理学的重要内容，体现了管理学的较强的应用性。
4 、 管理者和管理者群体
管理者是管理活动的主体。能否实施有效的管理，管理者起着关键作用。所以，管
理者的个体素质，管理者的群体结构，以及它们之间的关系和联系，都是管理学研究
的重要课题。
5 、 管理环境
任何组织都是在特定的外部环境下运行的，都要与外部环境进行物质、能量和信息
的交流。
6 、 管理思想及实践的发展历史
着重从历史的角度研究管理实践以及管理思想、管理理论的形成、演变、发展。
7 、 管理效果
良好的管理应该是既有效率、又有效益，即能达到组织的目标，且又充分利用组织
的资源。理想的管理效果是管理的意义所在，管理活动效果的分析和评价是管理学研
究的又一重要内容。
三、管理学的研究方法
1 、 历史研究法
历史研究法就是运用有关管理理论与实践的历史文献，全面考察管理的历史演变，
重要的管理思想和流派，重要的管理案例，从中找出规律性的东西，寻求对现在仍有
重要意义的管理原则、方式和方法。
2 、 案例分析法
案例分析法是指在学习研究管理学的过程中，通过对典型案例的分析讨论，总结出
管理的经验、方法和原则。
3 、 比较研究法
比较研究法是指把不同或相类似的事物加以比较、对照，从而确定它们之间的相同
点和差异点的一种研究方法。
4 、 归纳演绎法
归纳和演绎是两种不同的推理和认识事物的科学方法。归纳是指由个别到一般、由
事实到概括的推理方法；演绎是指由一般到个别、有一般原理到个别结论的推理方法。
第三节 管理者与管理工作
• 管理者的概念与分类
1 、 管理者的概念
• 关于管理者的传统观点 ：强调职位、职权、下属；
• 德鲁克关于管理者的观点 ：强调管理者对组织的责任。
• 管理者的定义：
• 管理者应是既拥有正式的主管职位行使权力，也能通过决策等管理工作对组织承担
责任、作出贡献的人。
2 、 管理者的类型
（ 1 ）按管理层次（见下表）划分
高层管理者：决策层
中层管理者：执行层
基层管理者：作业层
（ 2 ）按管理者的职责任务划分
决策指挥者
职能管理者
决策参谋人员
二、管理者的素质与技能
· 由于管理者担负着特殊的职能，因此对他们的素质和能力也有着特殊的要求，因为
管理者素质与技能的优劣，关系到他所辖的组织效能的高低。
· 一般地说，管理者的素质与技能要求包括以下内容：
（一） 管理者的素质要求
1、政治素质
对于管理者，特别是对领导干部政治素质的要求主要包括三个方面：一是要精通马
克思主义的基本原理；二是要坚持党的基本路线；三是要全心全意为人民服务。
2、品德素质
作为现代管理者应具备的道德素质主要有以下几点：一是强烈的事业心和高度的责
任感；二是公道正派，与人为善；三是谦虚谨慎，作风民主；四是以身作则，清正廉
洁。
3、知识素质
对于一个管理者应力求掌握以下几方面的知识：一是自然科学知识；二是社会科学
知识；三是专业知识。
4、业务素质
作为管理者所应具备的专业素质，主要是指管理知识与技能，如科学决策能力、知
人善任能力、组织协调能力、开拓创新能力等。
（二） 管理者的技能要求
1、概念技能
概念技能是指对事物的洞察、判断、抽象和概括的能力。
2、技术技能
技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。
3、人际技能
人际技能就是与上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际
关系的能力，激励和诱导组织内人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组
织成员开展工作的能力。
·总结：
一个成功的管理者必须具有上述三个技能，但是，不同层次的管理者在技能的掌握
上并不完全相同。例如，高层管理者的技术技能要求就要比基层管理者低一些，而概
念技能对高层管理者来说要求就更高了。
第二章 管理思想与管理理论的发展
一、 知识点
1. 掌握古典理论与人际关系论的主要思想；
2. 掌握现代管理理论的主要思想及最新管理趋势；
3. 了解我国古代管理思想，理解我国当代管理思想的演进；
二、 技能点
1. 初步具有应用现代理念和理论分析与处理实际管理问题的能力；
2. 能够从管理思想的高度认识与分析我国的经济改革；
第一节 西方古典管理理论
一、西方早期的管理实践与管理思想
1 、 人类早期的管理实践
管理活动已经存在几千年了，一二千年前，一些文明古国已经在管理实践方面取得
了很高的成就。
如：埃及的金字塔 中国的长城等。
埃及的金字塔平均每座要动用 230 万块石料，平均每块石料约重
两吨半，需 10 万多个劳动力干 20 年，这样巨大的工程在生产力不发达的古代，从
设计、施工到组织管理都是了不起的杰作。
2 、 西方早期管理思想的产生
• 18 世纪末期，英国及其他资本主义国家相继发生了产业革命。机器大工业代替了
工场手工业。
• 机器大工业的出现，工厂制度的出现，客观上要求采用科学的管理方法。
• 18 世纪末期，在西方特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。
3 、 早期管理思想家主要代表人物
• 希腊学者瑟诺芬
在公元前 370 年，希腊学者瑟诺芬（ Xenophon) 曾对劳动分工作了如下论述： “ 在
制鞋工厂中，一个人只以缝鞋底为业，另一个人进行剪裁，还有一个人制造鞋帮，再
由一个人专门把各种部件组装起来。这里所遵循的原则是：一个从事高度专业化工作
的人一定能工作得最好 ” 。 -------- 他的这一管理思想与后来科学管理的创始人泰勒
以及亚当斯密的某些思想非常接近！
• 罗伯特 · 欧文
是空想社会主义者，他是 19 世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企
业内部人力资源的重要性。 他认识到，重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂
获得更多的利润。欧文在人力资源管理方面的开拓性实践，成了行为科学管理理论的
先导。
• 意大利马基埃维利
在 15 世纪的意大利，曾出现过一位著名的思想家和历史学家马基埃维利 , 他提出
了四项领导原理 :
(1) 领导者必须要得到群众的拥护
(2) 领导者必须具备维护组织内部的内聚
(3) 领导者必须具备坚强的生存意志力
(4) 领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力
• 亚当斯密
1776 年发表《国富论》：核心 - 市场与分工
“ 如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果
希望他每天制造 20 枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就
都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责
剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来， 10 个工人，
每天可以生产 48,000 枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如果每个工
人独立完成所有的制针工作，这 10 个工人最快也不过每天制作 200 枚针。 ”
• 查尔斯 . 巴贝奇
分析了劳动分工使生产率提高的原因。提出了一种工资加利润的分享制度，以此来
调动劳动者工作的积极性。
4 、对古代管理思想的评价
• 早期管理思想虽不完善、不系统，也没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进
生产的发展和科学管理理论的产生与发展，都产生了积极的影响。
• 系统化的管理理论与学派形成于 20 世纪初期。
二、西方古典管理理论
（一） 古典管理理论
1 、 古典管理理论的产生与代表人物
古典管理理论阶段的时间划分。古典管理理论的产生与发展时期为 19 世纪末至 20
世纪初。
古典理论产生的背景
(1) 随着生产力的发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，
管理日趋复杂。
(2) 所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣人员 —— 经理、厂长、领班进行管
理。
(3) 职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化。
主要代表人物与理论
一是以泰罗为代表的科学管理理论。
二是以法约尔为代表的一般管理理论。
三是韦伯的行政组织理论等。
2 、 泰罗的科学管理理论
泰罗，美国人， 1911 年，他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论
基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为 “ 科学管
理之父 ” 。泰罗的主要思想与贡献，如表 2-1 所示。
表 2-1 泰罗的主要思想与贡献
序 号 具 体 内 容
1 管理的中心问题是提高劳动生产率
2 工时研究与劳动方法的标准化
3 科学挑选与培训工人
4 实行差别计件工资制
5 管理职能与作业职能分离
6 实行 “ 例外原则 ”
7 强调科学管理的核心是 “ 一场彻底的心理革命 ”
前三者是通过 “ 铁锹实验 ” 得出的，而后四者则是通过 “ 搬铁块试验 ” 得出的。
3 、 法约尔的一般管理理论
法约尔，法国人， 1916 年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出
了一般管理理论。法约尔的主要管理思想与贡献，如表 2-2 所示。
表 2-2 法约尔的主要管理思想与贡献
序号 具 体 内 容
1 对企业经营活动的概括
2 最早提出管理的职能
3 系统地总结管理的一般原则
4 对等级制度与沟通的研究
5 重视管理者的素质与训练
4 、 韦伯的古典组织理论
韦伯，德国著名社会学家。他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体
系模式。其管理思想主要体现在：
权力与权威是一切社会组织形成的基础。
一是法定的权力与权威。
二是传统的权力。
三是超凡的权力。
理想的行政组织体系的特点，如表 2-3 所示。
表 2-3 理想的行政组织体系的特点
序号 特 点
1 组织的成员之间有明确的任务分工，权力义务明确规定
2 组织内各职位按照登记原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统
3 组织按照明文规定的法规、规章组成
4
组织中人员的任用，要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后任
命，严格掌握标准
5 管理与资本经营分离，管理者应成为职业工作者，而不是所有者
6 组织内人员之间的关系是工作与职位关系，不受个人感情影响
第二节 西方行为科学理论
一、霍桑试验与人际关系理论
1 、 梅奥与 “ 霍桑试验 ”
梅奥与人际关系论。 梅奥，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。梅奥的代表
作为《工业文明的人类问题》。创立了人际关系学说。
“ 霍桑试验 ” 。 1927 年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂
进行的有关科学管理的试验，通常称 “ 霍桑试验 ” 。试验结果表明，生产率提高的
原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，
更受社会环境、社会心理因素的影响。
2 、梅奥的人际关系理论的主要观点
梅奥认为企业中的人首先是 “ 社会人 ” ，即人是社会动物，而不是早期科学管
理理论所描述的 “ 经济人 ” 。
生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。
重视 “ 非正式组织 ” 的存在和作用。
二、马斯洛与需要层次论
• 马斯洛 (Abraham H. Maslow, 1908-1970) ，美国人
• 需要层次论是研究人的需要结构的理论
三、麦克雷戈：人性假设理论
• 道格拉斯 · 麦克雷戈 (Douglas McGregor) ，美国社会心理学家、行为科学家
• 1957 年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了著名的 “X-Y 理论 ”
• 围绕 “ 人的本性 ” 来论述人类行为规律及其对管理的影响。
• X-Y 理论是两种相对的人性假设
1 、 人性假设： X 理论 vs. Y 理论
X 理论
雇员 :
Y 理论
雇员 :
天生懒惰
工作是为了生活
回避责任
没有抱负
寻求安全
管理方法 :
胡萝卜加大棒
专制式管理
天生勤奋
自我约束
勇于承担责任
具有创造能力
有高层次的需求
管理方法 :
尊重人 把人当作组织最宝贵的
资源
民主式管理
2 、 超 Y 理论
.美国的乔伊 · 洛尔施和约翰 · 莫尔斯在麦格雷戈的理论基础上，通过对比实验，
提出了超 Y 理论。
超 Y 理论的内容 （权变理论）
• 不同的人对管理方式的要求不同
• 工作性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方
式。
• 管理理论的是否有效，取决于管理的对象、环境和管理者自身的条件。
第三节 西方现代管理理论
一、现代管理理论丛林
（一）社会系统学派。
社会系统学派的代表人物是巴纳德，其主要观点体现在《经理的职能》一书中。其
主要观点可归纳如下：
1、组织是一个社会协作系统。
2、组织存在要有三个基本条件。①明确的目标。组织必须有明确的目标，否则成
员不会产生协作意愿。①协作意愿。成员对组织目标作出贡献的意愿。①意见交流 ( 信
息联系 ) 。通过意见交流将目标和意愿联系起来，统一行动，了解并满足需要。
3、提出了组织效力与组织效率原则。
4、管理人员的权威来自于下级的认可。
5、分析了经理人员的作用。
（二）系统管理学派
系统管理学派的代表人物是卡斯特与罗森茨维奇，代表作是《系统理论与管理》。
他们继承了系统论的思想方法，从系统的概念出发，建立起了企业管理的系统模式。
（三）决策管理学派
决策管理学派的代表人物是西蒙，代表作有《管理决策的新科学》、《管理行为》
等，因为对决策理论研究的贡献， 1978 年西蒙获得了诺贝尔经济学奖。其主要观点
有：
1、管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。
2、以“满意标准”代替传统的“最优标准”。
3、决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。
4、决策可分为程序化和非程序化决策。
决策管理学派是在社会系统学派的基础上吸收了行为科学、运筹学、计算机科学等
学科的内容，既重视了先进的理论和手段的应用，又重视了人的积极作用。
（四）经验管理学派
经验管理学派，又称为案例学派，其代表人物主要有德鲁克与戴尔。德鲁克的代表
作是《管理的实践》，戴尔的代表作是《伟大的组织者》。他们认为，有关企业管理
的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一
定的情况下把这些经验加以概括和理论化，但在更多的情况下，只是把这些经验传授
给企业实际管理工作者，提出些实际的建议。
（五）管理科学学派
管理科学学派又叫管理中的数量学派，其代表人物是美国的伯法，代表作是《现代
生产管理》。该学派的特点是：
1、为管理决策服务，运用数学模型增加决策的科学性。
2、各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，如成本、总收入和投资利润
率等。
3、广泛地使用电子计算机。电子计算机的运用大大提高了运算的速度，使数学模
型运用于企业和组织成为可能。
管理科学学派认为，在研究和解决管理问题时，要着重强调合理性，进行定量分析。
（六）权变管理学派
权变管理学派诞生于 20 世纪 70 年代，代表人物主要有卢桑斯、菲德勒与豪斯。
代表作是卢桑斯的《管理导论——一种权变学说》。该学派认为，在企业管理中要根
据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论
与方法。该学派的基础是“超 Y 理论”。在《管理导论——一种权变学说》一书中，
卢桑斯将过去的管理理论划分为四种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学
说。他认为这几种学说都没有把管理与环境妥善地联系起来；同时，这些学说的代表
人物都强调他们的学说具有普遍的适用性。在管理中必须重视环境对管理的作用。实
际上，在环境与管理之间存在着一种函数关系，可以解释为“如果一就要”的关系。即“如
果”发生或存在某种环境情况，“就要”采用某种管理思想、管理方式来更好地达到组
织目标。
权变管理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，但是，过于强调管理的
特殊性，忽视管理的普遍原则与规律。
二、现代管理理论的新思潮
（一）企业战略
企业战略于 20 世纪 60 年代出现在美国， 70 年代是企业战略的盛行时期， 80
年代后企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。在复杂多变、
竞争激烈的经济、政治环境下，企业必须“高瞻远瞩”，把握事物的发展趋势和本质特
征，确立战略观念。管理的战略观念是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，
对管理客体和管理过程进行总体谋划的管理观念体系。
（二）企业文化
企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文
化和物质文化。它由三个部分组成：
1、企业精神。
2、制度文化。
3、物质文化。
（三）学习型组织
学习型组织是美国麻省理工学院的彼得·圣 吉 教授于 1990 年在他的著作《第五项
修炼》中所倡导的一种新理论，该书在全世界引起了巨大反响。
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能包括 ：
1 、系统思考。
2 、超越自我。
3 、改善心智模式。
4 、建立共同愿景。
5 、团队学习。
（四）企业再造
企业再造思想是 20 世纪 80 年代末、 90 年代初发展起来的企业管理的又一新理
论。 1993 年，美国人迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮在合著《企业再造工程》一书中进
行了系统阐述，该书提出为适应竞争激烈、变化迅速的企业经营环境，必须打破大工
业时代的企业组织构架，从协作的角度、用整体思想重新塑造企业生产和组织流程，
使企业模式与时代要求相协调，提高企业的生产和竞争能力。企业再造的核心是企业
流程再造。
三、现代管理的发展趋势
（一）从科学管理到文化管理
（二）从“硬件”管理到“软件”管理
（三）从技术导向到顾客导向
（四）员工充分参与
第四节 中国管理思想的产生及发展
一、中国古代传统管理思想
中国是历史悠久的文明古国，在长期的社会实践中形成了丰富的管理思想。在中央
集权的国家管理、财政赋税的管理、官吏的选拔与管理、人口田地的管理、市场与工
商业管理、文书档案管理等方面，形成了有特色的管理观点，很多管理思想至今仍闪
耀着光辉；在政治、军事、财政、教育、外交等领域，出现了许多杰出的管理人才。
还有很多著名的管理实践活动，如“商鞅变法”、“都江堰”的修建等都体现出中国古人
高超的管理智慧。尽管我国古代的管理思想浩如烟海，但是由于受生产力和科学技术
发展水平的限制，这些管理思想还比较零星分散。现归纳起来，大致有以下几方面：
（一）组织管理方面。
（二）经营管理方面。
（三）人事管理方面。
（四）财务管理方面。
（五）法治管理方面。
二、中国现代管理思想
中国现代管理思想的趋势体现在以下几个方面。
（一）从经验管理转向科学管理
（二）从封闭管理转向开放管理
（三）从行政官员管理转向专家管理
（四）从单一化管理转向多元化管理
（五）从重物管理转向重人管理
第三章 组织环境与社会责任
学习目的与要求
1.掌握组织环境的概念和构成；
2.掌握一般环境和任务环境所包含的主要因素；
3.掌握组织环境的适应与控制；
4.了解什么是社会责任，组织社会职责的认识过程；
5.明确组织的社会责任及其限度；
6.了解影响管理伦理的几个关键因素；
7.认识改善组织伦理行为的几个主要方面。
1. 组织环境
一、组织环境的概念
组织环境是指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。总的来
说，组织环境可分为内部环境和外部环境两大部分。组织的内部环境主要是指组织的
文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。
而组织的外部环境则是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它包括两个
不同层次的环境领域：宏观环境和行业环境（又称具体环境）。本节的组织环境是指
组织的外部环境。
图 3-1? 组织环境
二、企业外部经营环境分析
表 3-1 企业外部经营环境分析的类型
序
号
类 型 具 体 内 容
１
一般环
境分析
企业外部经营环境中的一般环境，是我国企业经营所
共同面对的环境。对企业经营影响较大的一般环境主要有：
(1)社会经济环境
(2)宏观技术环境
(3)社会政治与法律环境
(4)宏观社会与心理环境等
２
任务环
境分析
是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的
环境，任务环节主要包括：
(1)产品市场
(2)顾客
(3)竞争者
(4)供应商
(5)金融机构与融资渠道
(6)相关法律与法规
(7)政府主管部门等
在分析企业经营的任务环境的过程中，应侧重分析两个方面的内容：(1)产业环境。
(2)本企业所处的地位。
第二节组织环境的适应与控制
一、外部环境的性质和特点
（一）综合性
（二）复杂性
（三）不确定性
二、组织环境的分析
1．识别环境的不确定性程度
2、 产业环境的分析模型——五力分析法。美国学者迈克尔·波特提出了产业竞争结
构的分析模型，通过对五种竞争力的研究分析任务环境。他认为，一个产业的竞争状
态取决于五种基本的竞争力量（见图 3-2）。
西南航空公司的 5-force 分析
1. 供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再
让航空公司购买，价格弹性很低
新进入者的威胁——美国 80 年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航
空公司，如 VALU JET，PEOPLE EXPRESS
购买者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。
替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运
?在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。
3、内外部环境综合分析
SWOT 分析
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机遇（Opportunity）
威胁（Threat）
第三节社会责任和管理伦理
一、组织社会职责的认识过程
在过去的几十年里，人们对组织应承担何种社会职责的认识发生了根本性的转变，
大致经历了三个阶段。
1.利润最大化管理阶段
2.信托人管理阶段
3.生活质量管理阶段
二、社会责任的概念
社会责任是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并
提高整个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种
义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。
三、影响组织承担社会责任的因素
积极因素：
1. 公众形象。①组织系统。①规范行为。
消极的因素
1. 股东权益①行为衡量。①成本问题。①权力过大。
四、社会责任的限度
1．组织的特殊任务
2．组织的实际能力
3．组织的职权
五、什么是管理伦理
伦理通常是指规定行为是非的规则和原则。那么顾名思义，管理伦理观即指在管理
领域内所涉及的是非规则和准则。一个组织的管理伦理观通常都能较为清晰地反映出
在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。所以，管理伦
理既是一个个人行为问题，同时也是一个组织行为问题。
六、影响管理伦理的因素
1．道德的发展阶段
2．个人特征
3．结构变量
4．组织文化
5．问题强度
七、改善伦理行为
1．新员工招聘。
2．制定明确的伦理准则和决策规则。
3．高层管理者的榜样作用。
4．建立明确且可行的工作目标。
5．定期的道德培训。
6．建立完善的绩效评价体系。 SSS
第四章 决策
[ 学习目的与要求 ]
• 明确决策的概念与类型
• 掌握制定决策的基本步骤
• 理解决策在组织中的普遍性
• 了解决策的类型
• 区分确定型、风险型和不确定型决策条件
• 掌握常用的三类决策方法
第一节 决策的概念与类型
一、决策的概念
决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁，通过分析备选方案，就特定的组织目
标和行动方案做出决定的过程。一项好的决策带来的是合适的目标和行动方案，有利
于组织绩效的提高；反之，不好的决策则导致低水平的组织绩效。
二、决策的类型
决策的种类很多，并且有多种不同的划分方法。常见的划分方法有如下几种
（一）按照决策的重要性划分
按照决策的重要性划分，决策可划分为战略决策、管理决策和业务决策。
1 ．战略决策
战略决策关系到组织的生存与发展，是关于组织全局性、长期性的日标和方针等方
面重大问题的决策。
图 4-1 决策与管理层次的关系
图 4-2 不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间
2 ．管理决策
管理决策的目的是为了实现战略决策的目标，其主要内容为组织内部人、财、物的
分配、协调和控制等。
3 ．业务决策
业务决策是指日常工作中为提高效率而做出的决策。
以上三种决策与管理层次的关系可用图 4-1 来表示；决策影响的时间及决策者承
担的责任和风险可用图 4 — 2 来表示。
（二）按照管理的职能划分
1 ．生产决策
2 ．营销决策
3 ．财务决策
4 ．人事决策
5 ．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
按照决策的重复性划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。
1 ．程序化决策
对于某类决策，管理者曾多次做过，从而形成相应的规则或指导原则，当同类情况
出现时，可直接应用这些现成的规则或指导原则去做决策，这就是程序化决策。
2 ．非程序化决策
非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。管理者在无
现成可遵循的规则时，所做的决策就是非程序化决策。出现没有现成的规则可循的原
因是，某些情况是意料之外的，而管理者缺乏制定相应决策规则所需的信息。
（四）按照决策主体划分
按照决策主体划分，决策可分为组织决策和个人决策。
1 ．组织决策
组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。
2 ．个人决策
个人决策是指个人在参与组织活动过程中的各种决策。
第二节 制定决策的基本步骤
一、识别决策问题
二、确认决策标准
三、为决策标准分配权重
四、开发备选方案
五、分析备选方案
六、选择备择方案
七、实施备选方案
八、评估决策结果
第三节 决策的基本方法
为了保证组织制定出来的各项决策尽可能正确、有效，必须运用科学的决策方法。
决策方法可分为三类：一类是群体决策方法，一类是关于组织活动方向和内容的决策
方法，一类是在既定方向下从事一定活动的不同方案选择的方法。
一、群体决策方法
（一）头脑风暴法
头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本 ，管理者聚在一起，产生并辩论大量
各种各样的备选方案，并从中做出决策的一种群体问题解决技巧。一般由若干名管理
者召开一个专门会议， 并遵照如下议程：
• 由一位管理者对需要讨论的问题进行大致的描述。
• 群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。
• 在所有的备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评，
每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。
• 鼓励群体成员尽可能创新和激进。什么样的想法都可以提出来，提出的见解越多
越好。另外，还可以吸收 其他群体成员建议的基础上，提出更多的补充性想法。
• 当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨
论，并按优劣对备选方案进行排序。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共
振和连锁反应，产生创造性思维。这各种方法的时间安排应在 1—2 小时，参加才以
5—6 人为宜。
（二）名义群体法
一般而言，这一技术也是将一个小的管理者群体召集起来举行关门会议，并遵照下
列议程：
1． 由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员 30 或
40 分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。
2． 每位管理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位管理者把
各位管理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不允许对备选
方案进行批评或评价。
3．对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，群体
成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之
处。
4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值
取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。
（三） 德尔菲法
德尔菲法是 60 年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或
盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家
可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥
专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。
德尔菲法的一般工作程序如下：
1．确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的
详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法
及其它希望要求等说明。
2．选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为 20 人左右，包括理论和实践等各方面专
家。
3．以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过
三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约 7 到 10 天，
总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外
界干扰因素增多，影响结果的客观性。
二、确定活动方向的决策方法
这类方法可以帮助企业根据自己和市场的特点，选择企业或某个部门的活动方向，
主要有 SWOT 分析方法、经营业务组合分析法、政策指导矩阵等。
（一） SWOT 分析法
所谓 SWOT 分析法（自我诊断方法）， 就是帮助决策者在企业内部的优势
(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的
动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。
图 4-4 SWOT 分析法
（二） 经营业务组合分析法
经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司提出的战略决策方法，其前提假设是大
部分企业都经营有两项以上的战略经营单位，这些业务应该扩展、维持还是收缩，立
足于企业全局的角度加以确定，综合考虑到该项战略经营单位的市场增长状况以及企
业在该市场上的相对竞争地位，它决定企业在该项经营单位中获得现金回笼的能力和
速度。较高的市场占有率可以带来较大的市场份额和销售利润，从而使该企业获得较
多的现金流量，而该战略经营单位的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力。
根据这两个指标，可以将企业的经营单位分成四种类型：
（ 1）“金牛”：市场占有率高，业务增长率较低。能够为企业带来大量的现金，而且
只需要少量的投资。是企业经营发展的基础。应采取提高市场占有份额的战略。
（ 2）“明星”：市场占有率高，业务增长率高。所需要和所产生的现金数量都很大。
代表着最高利润增长率和最佳投资机会。应增加必要的投资，维持或提高市场占有率。
（ 3）“幼童”：业务增长率高，目前市场占有率很低。产生少量的现金，但需要大量
的投资。对能转变为“明星”业务，投入必要的资金，使其尽快转变；对于不能转变的
业务，要及时采取放弃战略。
（ 4）“瘦狗”：市场份额和业务增长率都较低。带来少量的现金和利润。根据情况，
应采取收获/放弃/清算战略。
图 4-5 经营单位分类组合图
三、选择活动方案的评价方法
确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选
择。比较不同方案的一个重要标准是它们能够带来的经济效益。根据这个标准，可以
把评价方法分为确定型、风险型、非确定型三类。
（一）确定型评价方法
确定型评价方法的特点是决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，
决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。确定型决策的方法很多，较常用
的有量本利分析法、内部投资回收率法、价值分析法等等。
（二）风险型决策方法
风险型决策也叫随机型决策。它有如下特点：（ 1 ）有一个明确的决策目标，如
最大利润、最低成本。（ 2 ）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。
（ 3 ）每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算出来。（ 4 ）决策者虽不
能肯定未来哪种自然状态出现，但能估计出每种自然状态发生的概率。由于这种决策
是在对未来事件的状态不完全了解的情况下做出的，因此具有一定的风险性。风险型
决策方法主要有决策表和决策树法两种。
决策树法是风险型决策的常用方法，适用于未来可能有几种不同情况 (自然状态)，
并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。它用树型图来描述各方案对未
来收益的计算、比较及选择。考虑各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。
决策树法步骤如下：根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树型
图。计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值
相加，并将数字记在相应的自然状态点上。剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留
下来的方案作为备选实施的方案。如果是多阶段或多级决策，则需重复 2) 3)、4)各项
工作。
例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为
，销路差的概率为 ，有三种方案可供企业选择：
方案 1 ，新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 100
万元；销路差时，每年亏损 20 万元，服务期为 10 年。
方案 2 ，新建小厂，需投资 40 万无。销路好时，每年可获利 40 万元；销路差
时，每年仍可获利 30 万元。服务期为 10 年。
方案 3 ，选建小厂， 3 年后销路好时再扩建，需追加投资 200 万元，服务期为 7
年，估计每年获利 95 万元。
试选择方案。
解：
计算方案点的期望投益值：
E 1 =[ × 100+ × (-20)] × 10-300=340 万元
E 2 =[ × 40+ × 30]10-140=230 万元
E 3 =( × 40 × 3+ × 465+ × 30 × 10)-140=( 万元 )
比较 E 1 ， E 2 ， E 3 选择方案 3 为最好。
（三）非确定型决策方法
非确定型决策具有如下特点：（ 1）有明确的决策目标。（2）有两个或两个以上
可行方案，每一可行方案存在着两种或两种以上自然状态。（3）自然状态的概率事
先无法确定，但每种可行方案在不同自然状态下的损益值是可以估算的。
非确定型评价方法适用于人们对未来的自然状态无法作出明确估计，且各种自然状
态发生的概率亦无法明确的情况。因此在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观
选择的一些原则来进行。
乐观原则，也叫 “最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收
益的方案作为决策实施方案。
悲观原则，也叫 “小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然
状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。
折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一
个悲观系数，两者之和为 1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数
相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案
的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择。
最小最大后悔值规则，决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值 (用方案在
某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得)，然后找出每种方案
的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方
案。
例：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观原
则、悲观原则、后悔值规则选择最优的产品方案。
损 益 表 （万元）
状 态 甲产品 乙产品 丙产品
销 路 好 40 90 30
销路一般 20 40 20
销 路 差 -10 -50 -4
解：①乐观原则：
（大中取大）
甲产品最大利润 40 万元
乙产品最大利润 90 万元 90 万元对应的乙产品为最优方案
丙产品最大利润 30 万元
①悲观原则：
（小中取大）
甲产品最小利润 -10 万元
乙产品最小利润 -50 万元 - 4 万元对应的丙产品为最优方案
丙产品最小利润 -4 万元
①计算后悔值
状 态 甲产品 乙产品 丙产品
销 路 好 50 0 60
销路一般 20 0 20
销 路 差 6 46 0
甲产品最大后悔值 50 万元
乙产品最大后悔值 46 万元 根据大中取小准则，乙产品为最优方案。
丙产品最大后悔值 60 万元
第五章 计划
学习目的与要求
1 、了解计划的具体含义与特征；
2 、熟悉计划的类型与表现形式；
3 、熟悉计划工作的程序；
4 、掌握编制计划的方法，具体掌握网络计划技术法；
5 、掌握目标管理的实施与评价。
第一节 计划概述
一、计划的含义与特征
计划是指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的活动。具体来说，计
划就是确定未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间和范
围内实现这种目标，以及由谁来进行这种活动。
二、计划的作用
（ 1 ）计划是组织活动的指南，是管理者实现有效指挥的依据
（ 2 ）计划是管理者实现有效控制的标准
（ 3 ）计划是减少浪费、提高效益的方法
（ 4 ）计划是降低风险、掌握主动的手段
三、计划的类型
由于组织活动的复杂性和多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样，人们根据不
同的需要编制出各种各样的计划。按照不同的分类标准，计划可以进行大体的分类，
常见的分类方法见表 5-1 。
表 5-1 计划的分类
分类标准 计划种类
按计划的时间划分
• 长期计划
• 中期计划
• 短期计划
按计划的层次划分
1 、战略计划
2 、战术计划
3 、作业计划
按计划的对象划分
• 综合计划
• 局部计划
• 项目计划
按计划的要素划分
• 政策
• 程序
• 方法
按计划的约束力划分
• 指令性计划
• 指导性计划
四、计划的表现形式
计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有
着重大意义。
（一）组织的宗旨
一个组织的宗旨可以看作是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的
基本理由。
（二）组织的使命
确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命
的内容就是组织选择的服务领域或事业。
（三）组织的目标
组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事
这项事业的预期结果。
（四）组织的战略
（五）组织的政策
政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。
（六）组织的程序
程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。
（七）组织的规章
规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。
（八）组织的规划
组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各
部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。
（九）组织的预算
预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。
第二节 计划工作的程序
图 5-1 计划工作的步骤
第三节 计划工作的常用工具和方法
一、甘特图法
甘特图法是以发明者的名称命名的，又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是
一种常用的日程工作计划进度图表。这种图表以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻
度，在纵轴与横轴的交叉点上用直线或箭头表示两者关系。这种图表适用于具体实施
计划的管理，操作简便，绘制也简单。
二、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境
变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划和较长期计划有机结
合起来。
滚动计划法是用“近细远粗”的基本方法制定计划的。具体操作步骤如图 5-2 所示。
本期五年计划（ 1999-2003 ）
1999 2000 2001 2002 2003
很细 较细 一般 较粗 很粗
1999 年实际完成情况
计划修正因素
差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
新的五年计划（ 2000-2004 ）
2000 2001 2002 2003 2004
很细 较细 一般 较粗 很粗
图 5-2 滚动计划操作步骤
三、网络计划技术法
（一）网络计划技术法的含义
网络计划技术法是国外 50 年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为
基础制定计划的方法，如“关键路径法”、“计划评审技术”、“组合网络法”等。
网络计划技术是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通
过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财
力资源，用最快的速度完成任务。为此，网络计划技术适用于各种工程项目，无论是
设备维修，还是新产品开发、新厂房的建造，甚至航天工程都可以通过网络计划技术
来科学地计划，并能够收到良好的效果。
（二）网络计划技术操作的步骤
1 、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业
之间的相互关系，估计作业完成所需时间。
2 、根据表中的数据，绘制网络图（见图 5-3 ）
图 5-3
图例说明：
3 、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作
业，否则将影响整个工期。图中所示的关键作业为 C ， E ， F ， G ， H ， I ，
J ， K ，把这些关键作业有关关系联结起来就可确定关键路线为：
① C ， E ， F ， H ， I ， J ，总工期为 34 ；
① C ， E ， G ， H ， I ， J ，总工期为 34 ；
① G ， E ， K ， I ， J ，总工期为 34 。
4 、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所
需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键
路线上的整个工期时间。
第四节 目标管理
一、目标管理的含义
目标管理的定义很多，经常被引用的是乔治 ·奥迪奥恩的定义。他认为，目标管理
是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些
方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。
二、目标管理的过程
目标管理的过程包括以下三个阶段：
1 、目标设置
2 、目标实施
3 、目标评估
第六章 组织
学习目的与要求
1 、了解组织的含义与主要功能；
2 、熟悉组织结构设计的原则、任务
3 、熟悉组织设计的基本程序
4 、掌握组织结构设计的基本类型，具体掌握常见的组织结构类型
5 、了解组织及其结构的发展趋势
6 、了解组织变革的动因及解决方案
第一节 组织概述
组织是管理的又一主要职能，是管理的主要任务之一。要了解组织职能，首先要对
组织的概念、作用、类型有一个全面的认识，还须认识组织与环境的关系。
一、组织的含义
组织是指参与组织活动的人（员工）与事（活动）进行有效的组合，决定和划分一
个组织机构内各部门的职权范围，明确其相互关系，并考虑各人、各部门的利益和愿
望，使之趋于一个共同的管理目标的职能过程。此概念包含以下主要内容：
（ 1 ）通过组织的职能以建立和发展其维系组织中员工工作关系的结构和规范。
（ 2 ）组织职能划分工作、明确责任达到分工合作的目的。
（ 3 ）组织职能对各部门的活动进行最有效的归并和配合，以建立各部门之间的适
当关系，促使全体员工努力工作，有助于组织目标的实现。
（ 4 ）组织职能只能是手段，而不是目的，它只是达到目的的手段。
二、组织的主要功能
（ 1 ）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工作，从而确保每个人都能有效完
成各自任务。
（ 2 ）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确定
各自工作的分工和合作，保证工作的有序开展。
（ 3 ）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相互关系，从而使组织的各部门、
管理的各道程序保持统一、和谐。
（ 4 ）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为完成工作所必需的权力，来调动
各管理层的积极性、主动性和创造性，从而确保完成各字所承担的义务和责任。
第二节 组织结构设计
每个组织由于其所处的内外环境不同，组织目标也不一样，因而任何组织都会有其
自身特点，建立与其相适应的组织结构。
一、组织结构设计的基本原则
组织结构设计是否合理有效对于组织成功与否举足轻重。因此，在设计组织结构时，
必须遵循以下基本原则：
（一）有效性原则
（二）统一领导和分级管理原则
（三）权责对等原则
（四）协调原则
（五）分工与协作原则
（六）弹性结构原则
二、组织结构设计的任务
组织结构设计的基本任务是根据组织目标建立一套科学的组织机构，合理配备人员，
明确各个管理层次和职能部门的责任、权力和应有的利益；合理确定组织各部门之间
的相互关系，借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，充分调动各方面的主动性、
积极性和创造性，从而形成一个统一、有效的管理机体，保证组织目标的实现。
三、组织设计的基本程序
一般来讲组织设计包括四项基本内容：工作划分；工作归类；管理层次；职权关系。
这四项基本内容构成了设计组织结构的四个基本步骤，即一般程序，如图 6-1 所示。
图 6-1 组织设计的一般程序
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一） 直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下
实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切
问题负责。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营
管理比较复杂的企业并不适宜。①
（二）职能制 ①
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
（三）直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，
取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这
种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线
领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，
按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责
人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配
合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重
了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立
各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助
高层领导出谋划策。
（四）事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出的，故有“斯隆模型”
之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模
庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形
式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。①
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是：
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能
发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之
间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之
间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整
体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。①
事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行
独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟
通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，
也要事业部支付咨询服务费。
（五）矩阵管理制 ①
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横
向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织
形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一
个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个
不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证
任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务
完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，
有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同
部门，隶属关系仍在原单位，只是为 " 会战 " 而来，所以项目负责人对他们管理困
难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产
生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂
的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研
究，尤其是应用性研究单位等。
（六）网络型组织结构
网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现，因现代信息技术手段迅速
发展而被广泛使用的一种新型组织结构。网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，
以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切
合作的组织结构。
现代高度发达的信息技术提高了企业与外部交流信息、寻找合作伙伴的效率，这使
得网络型组织结构在单个企业发挥自身优势并取得尽可能大效益的同时，也实现了全
社会资源的有效配置。在知识经济条件下，网络型组织结构将具有更广阔的发展前景。
二、组织及其结构的发展趋势
（一）柔性组织
随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管
理发展又一个重要趋势。
（二）扁平化的网络结构趋势
顾名思义，扁平型组织结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少。
新型扁平的网络组织结构是由多个创造型团队组成，企业的所有目标都是直接或间
接地通过团队作战来达到，这种组织形式不断被重新界定，建立在组织要素与外部环
境要素互动关系的基础上，以向顾客提供有价值的产品（或服务）为宗旨，伴随企业
战略调整和产品方向转移，组织内部和外部重新构成，相互之间的关系也发生变化，
网络组织以战略为中心，通盘考虑提高顾客满意度和自身竞争力的需要，不断进行动
态演化，应对环境变化作出快速响应。所以，这种扁平化的网络组织结构是未来组织
结构的发展趋势。
第四节 组织变革
一、组织变革的动因和实施
世界上没有一个组织能永远保持不变。美国阿里 ? 德赫斯在《长寿公司》一书中
提到，企业是有生命周期的，世界各国企业发展中有两个衰亡率很高的时间门槛：十
年左右和四十年左右。十年左右衰亡的多为中小企业，如婴儿早夭；四十年左右则多
为大中企业，如壮年陨落。据统计， 1970 年的全球 500 强公司，到 1982 年时有 1/3
已经销声匿迹了，其中不少没有跨过“壮年死亡”这个门槛。为此，一个组织必须时刻
评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长
避短不断自我完善，主动地寻求组织变革，求得组织的生存和发展。
（一）组织变革的动因
组织是一个不断地与其环境发生作用的开放系统，其内外部环境因素的变化，必然
要求组织作出相应的变革。组织变革的动因首先来源于组织内外部环境因素的变化。
（二）组织变革的实施
组织变革具有必然性，当一个组织出现不完善或效率低下时，组织就应进行调整和
变革。为了使组织的变革富有成效，必须重视研究组织变革的实施——组织变革的步
骤。
组织变革的步骤，一般说来可以分为四个步骤：
1 、确定问题。当组织出现无效率时，首先应确定问题的本质是什么？然后才能解
决问题。管理人员应分析组织无效率是否由于组织本身引起的？是暂时、偶然的现象，
还是经常的现象？若确定是由于组织本身引起的无效率，就应进行组织诊断，确定问
题的实质。
2 、组织诊断。当问题确定后，组织可采用一些专门方法来进行诊断。常用的方法
有： ①组织问卷。组织问卷可根据问题的性质设计，对组织结构、人员安排、工作
责任、沟通交往、职权关系等内容进行调查，了解问题的实质所在。①职位说明书。
通过职位说明书了解各职位的工作、权限、职责以及组织关系。①组织图。通过组织
图了解组织的职权关系。①组织手册。通过组织手册，了解组织的目标、政策、职权
关系等。
通过上述方法，对组织进行诊断，分析问题产生的根本原因，选用适当的方式对组
织进行变革。
3、实施变革。针对问题应考虑各种可行的变革方案，并对各种方案进行分析、评
估，然后确定变革方案，实施变革。在实施变革中，还应认真分析各种变革的力量和
变革的阻力，创造变革的气氛，充分发动群众，让大家了解认识改革的必要，使每个
人投入改革的实践。
4、变革效果的评估。根据变革实施后的结果，进行评估。如果变革的效果达到预
期效果，这一步骤不会引起任何新的行动。如果没有达到预期效果就会导致变革的再
次进行。
第七章领导
[ 学习目的与要求 ]
1 、了解领导的定义与作用，熟悉领导者权力的来源
2 、明确领导者与管理者之间的差异
3 、了解特质理论的基本观点
4 、掌握在实践中怎样选择合适的领导方式
5 、理解管理方格理论
6 、理解领导权变理论的实质，懂得如何灵活运用权变理论
7 、概述菲德勒的权变模型
8 、概述路径 - 目标模型
9 、解释生命周期理论
10 、掌握提高领导行为效率的方法
第一节 领导者与管理者
一、领导的含义
领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。在这里，领导与领导者是
两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目
标的人；而领导则是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成
某一目标。
二、领导者权利的来源
所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。
美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：
（一）法定权力
指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
（二）奖赏权力
指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权
力。
（三）强制权力
指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等等，甚至开除等惩罚性措施
的权利。
（四）专家权力
指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下
级的尊敬和服从。
（五）感召和参考权力
这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有
好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。
三、领导的作用
领导的作用主要有以下三个方面：
（一）指挥作用
（二）激励作用
（三）协调作用
第二节 领导方式及其理论
一、领导的特质理论
特质理论也称伟人理论。是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理
论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。
二 、领导行为理论
（一）利克特的领导方式
利克特是美国的一位心理学家和行为科学家。他曾长期担任密歇根大学社会中心主
任一职，从 40 年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和其下属人员的
访问调查，利克特发 现了四种基本的管理方式，如图 7 — 1 所示。
方式 1 方式 2 方式 3 方式 4
专制的独裁型 仁慈的独裁型 协商型 参与型
图 7 — 1 领导方式的四种类型
方式 1 ：专制的独裁型。领导者非常专制，对下级没有信心，不信任；下级根本
没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策的程序。下级的工作意识靠恐吓、威胁、
惩罚以及偶尔的奖赏激发。
方式 2 ：仁慈的独裁型。领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方
式。领导者保持严格的控制，对下级就像主人对待仆人那样，可以以恩赐的态度给予
信任和信赖。在解决问题时偶尔也征询下级的意见和看法。但下属在与上级讨论工作
时感到不很自由。
方式 3 ：协商型。领导者对下级有较大但并不充分的信任，他们仍然保持对最后
决定权的控制。他们经常听取下级的意见并尽量积极采纳。下级与领导讨论工作比较
自由。
方式 4 ：参与型。领导者采用民主的形式，在所决定的事情上，完全相信和信任
下属，他们只给下属指出一些方向，实行全面的集体参与，并按照一致的意见或多数
人的意见做出决定。下属有充分的自由与领导讨论工作。
利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利
克特认为如果领导者以职工为中心，不仅注意职工的工作，也关心他们的需要和愿望，
那么，这个组织的效率就高；如果领导者仅以工作为中心，不关职工的需要和愿望，
这个组织的效率就低。如果领导者采取民主的方式来领导，则工作效率就高；反之，
如果采取独裁的方式，则工作效率就低。
利克特认为，一个领导者不是以工作为导向，就是以职工为导向；这两种领导方式
是相互对立的。研究表明：以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好。
（二）领导行为四分图
美国俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者，从 1945 年开始
研究领导行为，并提出了领导行为四分图，他们经过调查列出了 1790 种刻画领导行
为的因素，通过逐步概括，最后归 . 纳为“抓组织”和“关心人”两大类。
(1) “关心人”的领导行为，注重与下属之间的友谊、相互信任、尊重下级的意见，
关心他们的需求，分担他们的忧虑，鼓励部下与他交谈，对待所有下属一视同仁，帮
助下属解决私事等，这是重视人际关系的领导行为。
(2) “抓组织”的领导行为，注重工作的组织、计划和目标，规定成员的工作职责和
关系，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序方法，要求群体成员遵守标准
的规章制度。
按照“抓组织”和“关心人”的不同内容，他们设计了“领导行为描述答卷”，每次内容
列举了 15 个问题 , 发给有关领导者进行调查。结果发现两种领导行为在一个领导者
身上有时一致，有时并不一致，因此，他们认为领导是两种行为的具体组合。他们用
“四分图”的形式将这一概念加以表示。根据调查结果在图上评定领导者的类型。这是
以二维空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。
见图 7 — 2 所示：
低组织
高关心人
高组织
高关心人
高
关心
人
低组织
低关心人
高组织
低关心人
低 抓组织 高
图 7 — 2 领导行为四分图
（三）管理方格理论
罗伯特·布莱克和简·穆顿在 1946 年出版的《管理方格》一书中就企业中的领导方
式提出了所谓的管理方格理论，如图 7-3 所示。
布莱克和穆顿认为在对生产关心和对人关心的领导方式之间，可以有各种不同的混合
领导方式。
(1,1) 被称为贫乏式的管理。领导者既不关心生产，也不关心人，只求维持生产的
起码水平。这样的领导自然是不称职的。
(9,1) 被称为任务式的管理。领导者只注意工作效率，有效地组织和安排生产，并
将工作环境安排好，从而使个人需求的成分对工作的影响降低到最低限度。在这种管
理方式下，领导者严格控制下属，要求下属唯命是从，以保证工作效率。
(1,9) 被称为乡村俱乐部式的管理。领导者只强调人的因素，强调满足人的需要，
搞好人际关系，建立和谐的组织气氛，但对生产不关心，对指挥监督、规章制度等重
视不够。
(5,5) 被称为中间道路式管理。这是一种一般水平的管理。这种方式既不偏重人的
因素，也不偏重生产的因素，保持组织需要和员工需要之间的平衡。这种方式往往会
束缚生产的革新和员工的创造性。
(9,9)被称为团队（或战斗集体）式的管理。领导者对生产的关心和对人的关心都达
到了最高水平。这种管理方式能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来。它要
求创造出这样一种工作条件，使得员工了解问题，关心工作的成果，员工和企业的利
益相结合，这样员工就会自我指挥和自我控制，从而导致很高的工作效率和成果。
布莱克和穆顿认为，企业的领导者应努力地把自己的领导方式改造成（ 9．9）型
的方式，以求企业的最高效率。但是值得指出的是，(9．9)型并不是在什么时候都是
最佳的领导方式，要根据具体情况而定。
9．9
高
关
心
人
低 关心工作 高
图 7 — 3 管理方格
四、领导的权变理论
领导的权变理论是在领导的特性理论和行为理论的基础上发展起来的。这类理论认
为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且取决于特定的环境。现将主要的领
导权变理论介绍如下：
（一）菲德勒的权变领导模型
这个模型是美国依利诺大学的教授菲德勒经过十多年的研究后提出来的。菲德勒是
权变理论的创始人，也是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。
从 1951 年起，经过 15 年的大量调查研究，提出了菲德勒模型。他认为，任何领导行
为都可能是有效的，也可能是无效的。关键要看它是否与环境相互适应。领导者必须
是一位具有适应能力的人。
菲德勒定义的环境包括以下三项内容：
1、领导者与被领导者的关系。这是指下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追
随的程度，以及领导者对下属的吸引力。它是决定领导者在群体中的控制力和影响力
的主要因素。
2、工作任务结构。指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩
效标准的清楚程度。含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情
景的控制度。
3、领导者的职位权力。指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加
薪）的影响程度。
菲德勒模型的下一步是根据三次环境变量进行评估。领导者与成员关系或好或差，
任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出：领导与成员关系越好，任务的结构
化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控
制力越氏。总之，三项权变变量总和，便可得到 8 种不同的情境或类型，每个领导
者都可以从中找到自己的位置。研究结果表明：任务取向型领导者在有利或不利的情
境下工作更有利。也就是说，当面对 1 、 2 、 3 、 8 类型的情境时，任务取向型
领导会干得更好，而关系取向型领导则在中间状态的情境，即 4 、 5 、 6 、 7 类
型的情境中会干得更好。
（三）领导的生命周期理论
领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗﹒赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展
的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布
兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方
不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志 500 家企
业中的北美银行、 IBM 公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至
美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导
者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性
却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它
包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟
度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，
他们主要靠内部动机激励。
领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行
为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组
成以下四种具体的领导风格，如图 7 一 7 所示。
1 、命令型领导方式（高工作一低关系）
领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2 、说服型领导方式（高工作一高关系）
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3 、参与型领导方式（低工作一高关系）
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4 、授权型领导方式（低工作一低关系）
领导者提供极少的指导或支持。
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被
信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前
尚缺足够的技能。
第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
图 7 — 7 领导生命周期曲线
图 7 — 7 概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者
不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段
（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取
高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下
属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领
导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）
中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
第八章 激励
[ 学习目的与要求 ]
1 、领会激励的重要意义，熟悉激励的过程。
2 、掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理论的主要观点。
3 、掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观点。
4 、掌握激励的技巧与方法。
• 激励概述
激励是领导职能中的重要方面。在组织活动中，只有使所有参与活动的员工都保持
高昂的士气和工作热情，才能取得最好的效果。激励就是调动人的积极性的过程。
一 、激励的含义
激励一词就是激发鼓励的意思。作为管理学中的概念，激励就是激发人的动机，诱
导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。简单地说，激
励就是调动人的积极性。
三、激励的作用
从管理的角度来讲，激励的最主要作用在于借此激发、鼓励、调动人的积极性，从
而使工作更有效率，取得更大的工作成绩。具体来说，激励有如下重要作用：
（一）对人的激励是管理的关键
（二）提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性
（三）激发人们工作的热情和兴趣
（四）挖掘人的潜力、提高工作效率
第二节 内容型激励理论
内容型激励理论着重探讨什么因素能够使一个人采取某种行为，即着重于研究激励
的起点和基础，研究如何从需要入手，通过满足需要来激励、调动人的积极性。内容
型激励理论主要有如下一些理论：
一、马斯洛的需要层次理论
（一）需要的层次
人的需要层次理论，是由美国心理学家马斯洛（ A. H. Maslow) 于 1943 年提出来
的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。
马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交需要、
尊重需要和自我实现的需要。如图 8 – 2 所示
图 8 – 2 需要的层次
（二）需要层次与管理对策
未满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人
类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者要了解员工的需要以及员工之间需要
的差异，然后有针对性地采取管理对策（如表 8 – 1 所示），才能收到良好的激励效
果，充分调动员工的工作积极性。
表 8 – 1 需要层次与管理对策
需要层次 激励因素 管理对策
生理需要 工资和奖金
各种福利
工作环境
工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时
间；
创造健康的工作环境；住房与福利设施等
安全需要 职业保障 雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；
意外事故的防止 安全生产措施；危险工种的营养福利制度
社交需要 友谊（良好的人际关系）
团体的接纳
组织的认同
建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；互
助金制度；团体活动计划；教育培训制度
尊重需要 名誉和地位
权利与责任
人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制度；
责任制度；授权
自我实现
需要
能发挥个人特长的环
境
具有挑战性的工作
决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；目标
管理；建立公关小组提倡创造性工作
（三）需要层次理论的贡献与不足
马斯洛在 20 世纪 40 年代提出的这个需要层次理论，因其使人们注意到人们的需
要这个重大问题，所以多年来广为传播。但马斯洛的论点是根据分析观察而不是实验
提出的。后来人们根据有关的实验结果，指出了马斯洛这一理论的贡献和不足之处。
1、贡献
（ 1 ）马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次
发展的，这基本符合人的心理发展过程。
（ 2 ）人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的需要。因此管理者必须注
意目前对职工起主导作用的需要，以便有效地激励他们。
（ 3 ）需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质
方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。
2．不足
（ 1 ）马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。
如一个人虽然眼下吃穿不愁，但他可能认为自己不能保证一辈子丰衣足食，因此他可
能永远有着强烈的物质需要。至于更高级的需要那就更复杂了。一位高层管理者的自
我实现的需要可能是很强烈的，但他的尊重的需要、社交的需要、安全的需要可能仍
在起着相当重要的作用。
（ 2 ）人与人之间需要的先后次序不尽相同。当生理上的需要得到合理满足后，并
没有
一种方法可以预测对某一个人来说哪一种更高层次的需要将成为下一个必须满足
的需要。一般说来，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教
育程度、经历、社会背景等等。有的人在较低层次的需要（如生理需要和安全的需要）
得以满足后，就不再追求更高层次的需要。
二、奥德费的“ EGR 理论”
“ EGR 理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥德费提出来的。“ EGR 理论”是生存
（ existence ）— ---- 关系 ( relatedness ) —成长（ growth ）需要理论的简称。
奥德费在大量实际研究基础上，对马斯洛的需要层次理论进行了修改。他认为，在
管理实践中将职工的需要分为以下 3 类，较为合理和有效。
1 ．生存需要。包括生理需要和安全需要。
2. 相互关系需要。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要。
3. 成长需要。包括尊重和自我实现需要。
EGR 理论的基本观点是：
1 ．各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。
2. 较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望得到满足。
3. 如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要
的满足。
EGR 理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也提出了“挫折—倒退”
的趋势。这一规律在管理中是很有启发意义的。因为在实际情况中，职工常常之所以
追求低层次需要，往往是因为管理者的激励手段不当所造成的，如未能给员工提供能
满足高层次需要的环境和条件所致。这一点是应引起管理者重视的。 --
三、双因素理论
（一）激励的双因素
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出来的，又称为“激励因素—保健因素”理
论。保健因素和激励因素的内容很多，其主要内容如表 8 – 2 所示。
表 8 – 2 保健因素与激励因素
保健因素 激励因素
金钱
人际关系
工作条件
公司政策与管理者
监督
地位
工作本身
成就
赏识（认可）
责任
个人成长与发展
赫茨伯格批评了传统的满意与不满意的观点。他认为满意的反面不是不满意，而是
没有满意；不满意的反面也不是满意，而是没有不满意。
（二）双因素理论的贡献与不足
1．贡献
双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工
作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽
量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。也就是说，
激励理论要求管理者更多地注意与工作本身有关的因素，通过激励来提高职工的劳动
积极性，这样才能使激励更有效并维持更长的时间。
2．不足
有人指出，赫茨伯格所调查的对象代表性不够。不同阶层的人，对于激励因素和保
健因素的反应是不一样的。在美国，工程师和会计师的薪水较高，安全和工作条件等
也较好，因此所谓的“保健因素”对他们就不会起很大的激励作用，但一个体力劳动者
可能会把金钱和安全等看成是激励因素。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的
东西，另一个人会认为是保健因素。
另外，人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人，而把好的结果归功于自己
的努力，这是人的一般心理特征。再说，满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能
提供衡量满意与不满意程度的标准。
还有人指出，满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率的提高，满意与生产
率之间没有必然的联系。
四、成就激励理论
美国哈佛大学心理学教授戴维·麦克莱兰等人自 20 世纪 50 年代初起对成就需要这
一因素做了大量研究，提出了成就激励理论。
（一）人的三种需要
成就激励理论不讨论人的基本需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提
条件下，人的其他需要主要有哪些。麦克莱兰认为，这些需要有权力的需要（ Need for
Power ）、归属的需要（ Need for Affiliation ）和成就的需要（ Need for
Achievements ）。
1 ．权力的需要
麦克莱兰等人发现，具有很大权力需要的人特别重视发挥自己的影响力和控制力，
这类人一般都追求得到领导职务，他们通常十分健谈，好发议论，敢于发表自己的意
见，性格坚强，头脑冷静，爱教训别人和在公开场合讲话。
2. 归属的需要
具有高度归属需要的人通常喜欢取悦别人，总是试图避免被群体排斥而招致的痛苦。
作为个人，他们既能关心并维护融洽的人际关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣，又能
随时抚慰和帮助处境困难的人，并且乐于同别人友好交往。
3 ．成就的需要
具有强烈成就需要的人既有很大的求得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧，
他们愿意接受挑战，喜欢为自己设置一些有一定难度（但不是无法达到）的目标，并
对风险采取现实的态度。他们不是投机者，更喜欢分析和评价问题，能为完成任务承
担个人责任，喜欢在自己的工作绩效方面得到明确和迅速的反馈。他们喜欢长时间工
作而不休息，即使遭到失败也不会过分沮丧，并且喜欢独挡一面。
（二）成就激励理论的应用
麦克莱兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用。企业拥有
这样的人越多，发展就越快，越能取得好的经济效益；国家拥有这样的人越多，就越
兴旺发达。特别需要指出的是，麦克莱兰强调通过教育和培训可以造就出具有高度成
就需要的人。举办训练班，宣传高成就需要人物的形象，交流经验等措施都可以取得
积极的效果。
第三节 过程型激励理论
过程型激励理论是着重研究动机的形成和行为目标的选择．即激励过程的理论，其
中最有影响的包括期望理论、公平理论和强化理论等。
一、 弗鲁姆 的期望理论
（一）弗鲁姆等人的期望模式
美国心理学家维克多·弗鲁姆是期望理论的代表人物。他在 1964 年发表的《工作和
激励》一书中，发展了前人的期望理论，提出了新的期望模式：
激励力＝效价 × 期望值
其中：
激励力指一个人受激励的程度。
效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。
期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。
期望值是一个概率，它是一个人根据个人的经验对某一行动导致某一结果的可能性
大小的判断，其数值由零到一。
后来，一些行为科学家在弗鲁姆的期望理论中加进一个重要的概念，即所谓的媒介
值。媒介值指的是工作绩效与所得报酬之间的联系，其变动范围也在 0 到 1 之间。
工作绩效被称作第一级结果，所得回报或报酬被称作第二级结果，如图 8-7 所示。
第一级结果 第二级结果
图 8 – 7 期望理论的基本模式
从图 8 – 7 可以看出，经过努力后获得的绩效往往对职工不具有效价，它只是取得
第二级结果的媒介或工具。这样，激励力的大小取决于期望值、媒介值和效价三者的
高低。一般说来，只有期望值、媒介和效价三者都很高时．员工的工作积极性才会很
高，三个因素中只要有一个数值较低，员工的工作动力就会较低。
期望理论比较清楚地说明了员工受到激励机制的原因。管理者必须通过各种渠道了
解员工的思维过程，从而知道应该从哪些方面，用何种手段来提高员工的激励力。
为了提高期望值，管理者要设计具体可行的目标，选择有能力达到目标的员工或注
意培训员工以提高其完成任务的能力，同时还要创造有利于完成任务的条件。
为了提高媒介值，管理者必须明确指出取得绩效后的报酬是什么，并及时兑现报酬
等。
为了提高效价，管理者必须弄清员工的需要，对不同的人根据其不同需要给予不同
形式的报酬。
（二）波特和劳勒的期望模式
波特和劳勒的模式建立在弗鲁姆的期望模式的基础上，如图 8 – 8 所示。
图 8 – 8 波特和劳勒的期望模式
分析波特和劳勒的期望模式，我们可以得出如下结论：
1 ．绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程
度。
2. 满足取决于内在的报酬和外在的报酬。
3. 激励是对内在报酬和外在报酬的期望。
二、公平理论
公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的斯戴西·亚当斯于 1956 年提出来的，
是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响
的一种激励理论。
（一）公平理论的基本观点
亚当斯认为：职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际
收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己劳动之比值）的影响。
职工不仅会将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值与他人付出的劳动（或
贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动（或贡献）和
所得的报酬之比值与自己过去付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比
较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感。
当个人感受到等式两边的比率相等，其心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过
了自己的结果，但只要对方的投人相应也大，就不会有太大的不满。
综上所述，可以把公平理论的基本观点归纳如下：
1 ．职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。
2 ．一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相
对值的影响。
3 ．人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产
生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。
（二）公平理论的应用
公平理论揭示的这种社会心理，值得企业管理者给予充分的重视。要使职工有公平
感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。员工经过努力，取
得良好绩效后，若管理人员对员工的成绩既无详尽的了解，又无评价的准绳，而是通
过拍脑袋或凭印象决定报酬，就会人为地造成不公平。若管理人员通过奖酬来培植私
人感情和个人权威，则不仅挫伤广大员工的积极性，而且也有损于管理者自身的形象。
三、强化理论
强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺
激，就可达到改变行为的目的。在生理心理学中，强化是指增强某种刺激与有机体某
种反应之间的联系；在行为科学中，强化是指行为与影响行为的环境（包括行为产生
之前的前因和行为产生之后的后果）之间的关系，也就是通过不断改变环境的刺激因
素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
（一）强化的类型
对管理者来说，要改变人的行为，至少有四种强化类型可供选择：
1．正强化
所谓正强化，是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为，
在这种刺激的作用下，个体感到这种结果是有利的和令人愉快的，从而增强以后的行
为反应的频率。正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干
更有意义的工作等。
2．惩罚
惩罚是指对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，
但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧
张。此外，如果经常运用惩罚手段，随着时间的推移，其效果会大大减弱。
3．负强化
负强化也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。
例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。由此
可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。
4.消除（自然消退）
消除（或译为“衰减”）是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。特别是撤
销原先的奖励 ，来减少某种行为的发生。例如一个工人因尝试一种新的操作方法而
得到了管理者的奖励，从而导致所有工人都努力寻找新的操作方法，管理者发现这样
做得不偿失，因而不再奖励或支持这种做法，以后工人们寻找新方法的可能性就会大
大减少，甚至完全消失。又如，对员工的某种行为不予理睬，以示对该行为的蔑视，
从而使该种行为得以消除。
（二）强化方式的选择
强化的方式是指根据员工行为的情况不同而采用的各种奖酬方式，主要分为连续强
化和间歇强化两种。连续强化是指每次发生的行为都受到强化；间歇强化则是非连续
的强化，不是每次发生的行为都受到强化。
（三）强化的原则
1．要遵循目标强化的原则。
2. 不能以同样的方式奖励所有的人。
3. 要及时反馈和及时强化。
4. 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。
5．要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。
6．奖惩结合，以奖为主。
7. 精神奖励与物质奖励相结合。
8. 因人制宜采取不同的强化方式和手段。
第四节 从理论到实践：激励技巧
管理者以科学的方法激励人的内在潜力，发展人的能力，充分发挥人的积极性与创
造性，从而使组织成员为有效地实现组织目标而努力工作，这里不仅需要了解和研究
激励理论，在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。
一、了解人们的真实需要，预见和引导人的行为
（一）一般人常有的基本需要和愿望
美国高级管理咨询顾问詹姆斯· K · 冯弗利特对普通人通常具有的基本需要和愿望
归纳如下：
• 足够的财富：钱和钱所买到的东西；
• 所作的努力被赏识；
• 社会和集体的承认，同辈人的接纳；
• 自我满足感、被重视感；
• 获胜、拔尖、成为优秀者的愿望；
• 归属感；
• 发表创见的机会；
• 取得有价值的成就；
• 新鲜、新奇的经历；
• 个人力量感；
• 健康的体魄、对疾病的免疫力、身体上的舒适感；
• 精神上和行动上的自由权；
• 自尊自重的意识；
• 各种形式的情爱；
• 精神上的安全感。
（二）掌握人真实的需要
二、激发人们积极性的管理技巧
有许多管理技巧在成功地激发人们的积极性上，已被证明是行之有效的。
1、因人而异，灵活采取不同的激励措施
2、使人与职务相匹配
3、确保个体认为目标是可达到的
4、奖励与绩效挂钩
5、检查公平性系统
6、重视金钱的激励作用
7、满足一个人发表创见的愿望
8、满足一个人创造价值的愿望
9、赋予一个人归属感。
10、满足一个人要求自由的愿望。
11、赏识人们的努力。
12、满足人们对获取新经验的欲望。
13、尊重人格。
14、参与控制。
15、让员工负有神圣的使命感。
第九章 沟通
[ 学习目的与要求 ]
1 ．理解沟通的含义、过程、作用与类型；
2 ．明确沟通的原则；
3 ．了解影响沟通的个体因素与沟通方式；
4 ．熟悉组织正式沟通的渠道和网络形式，了解组织非正式沟通的渠道、特点和作用。
5 ．善于运用沟通的各种方法，学会如何对组织沟通进行改善。
美国著名学府
普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”
只占成功因素的 25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。
美国哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示
：在 500 名被解职的男女当中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82%。
美国著名未来学家奈斯比特曾说过：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每
个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”
由此可见，沟通是个人事业成败和组织的生死存亡的关键因素。
第一节 沟通概述
沟通活动是使有组织的活动统一起来的重要手段之一，无论机关、企业、事业单位、
军队、个人之间彼此的信息交流都是绝对必要的，任何一个管理者都必须对沟通活动
给予高度重视，对沟通的性质有正确的认识。
一、沟通的含义
一般来讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动。《大英百科全书》中的解释
是，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。也就是指一个人与另外一个人之间用视
觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事的交换信息的方
法。”
如果从组织管理角度出发，可以把沟通定义为：沟通是信息凭借一定符号载体，在
个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。
根据这一概念，沟通有以下三个方面的含义：
1．沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者
其中双方既可以是个人，也可以是群体或组织。
2．沟通是一个传递和理解的过程
如果信息没有被传递到对方，则意味着沟通没有发生。而信息在被传递之后还应该
被理解，一般来说，信息经过传递之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完
全一
致或基本一致时，才是一个有效的沟通过程。
3．要有信息内容
在沟通过程中，信息的传递是通过一些符号来实现的，例如语言、身体动作和表情
等，
这些符号经过传递，往往都附加了传送者和接受者一定的态度、思想和情感。
一个完整的沟通过程，包括如下四个方面的要素：
1 ．信息源，又称为信息沟通的发送者。在一个沟通过程中，总有一方是信息的主动
发送者。
2. 信息内容，即沟通的内容。在沟通过程中，所传递的信息包含的内容是多种多样的，
可分为①事实；①情感；①价值观；①意见观点。
3 ．信息的接受者，即沟通过程中处于被动地接受信息的一方。不过，在沟通的不断
循环过程中，信息的发送者与信息的接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中，
无论哪一方，都既要充当信息发送者，又要充当信息的接受者。
4. 沟通渠道。渠道是由发送者选择的，借以传递信息的载体。该载体可以是一席面谈、
一次演讲、一封信函、一个电话等等。不同的沟通渠道其沟通效果是不同的，不同的
信息内容应当选用不同的沟通渠道。
二、沟通过程
信息沟通过程是指一个信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者，这个过
程由以下几个步骤组成：
1 ．明确要沟通的内容。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某
些事，因此首先要明确信息内容。
2 ．编码，即把信息译成一种双方都理解的符号，如语言、文字、手势等。要发送的
信息只有经过编码，才会有准确的信息沟通。
3 ．选择信息沟通渠道。信息的传递有多种沟通渠道可供选择，如口头交谈、书面文
件、电话、电脑网络等。
4. 译码。接受者对收到的信息需进行译码，即研究和理解所收到的信息的内容和含义。
这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息，处理不好信息就会被误解。
5. 反馈。接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，供发送者核查。信
息沟通过程中经常受到“噪声”的干扰。所谓噪声就是指妨碍信息沟通的任何因素，它
可能来自发送者、接受者或传递中各方面。为了检验信息沟通的效果如何，反馈是必
不可少的。因为，在没有信息反馈证实之前，无法肯定信息是否已经得到有效的编码、
传递、译码和理解。
6 ．再传递。发送者根据反馈回来的信息而再发出信息，肯定原有的信息传递，或指
出已发生的某些偏差并加以纠正。
7 ．反应。接受者按所接收到的信息采取行动，或作出自己的反应。信息传递的目的
是发送者要看到接受者采取发送者的所希望的正确行动。
三、沟通的作用
（一） 沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂
（二）沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径
（三） 沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁
四、沟通的基本原则
（一）互相信任的原则
（二）清晰准确的原则
（三）完整性原则
（四）适时性原则
第二节 组织沟通的类型
组织沟通是指组织内部进行的信息交流、传递和理解的活动。在一个组织内部，既
存在着人与人之间的沟通，也存在着部门与部门之间的沟通。良好的人际沟通是进行
组织中部门之间沟通的前提，有效的部门之间沟通又是管理者组织协调各部分之间关
系的重要条件。在一个组织中，成员之间所进行的沟通是通过不同形式的信息沟通渠
道来进行的。一种是正式沟通渠道；另一种是非正式沟通渠道。不同的沟通渠道又与
不同的沟通网络相结合。
一、正式沟通
正式沟通是指在组织系统内，依据正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通。如
组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情
报交换等。正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。组织中大量的信息都是通过正
式沟通渠道传递的。
正式沟通的优点是：沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，
并且具有权威性。缺点是：沟通速度一般较慢。
正式沟通的渠道可依其信息流向分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。
1. 下行沟通
下行沟通指上级向下级进行的信息传递。如一个组织的上级管理者将工作计划、任
务、规章制度向下级传达。下行沟通是组织中最重要的沟通方式。通过下行沟通才可
以使下级明确组织的计划、任务、工作方针、程序和步骤。
这种沟通方式往往带有命令性和权威性，它可以帮助管理者将各个层次的工作人员
统一起来，增强合作意识，有助于管理者的决策和控制。
下行沟通中常用的口头沟通方式有：指示、谈话、会议、广播、电话等；常用的书
面沟通方式有：各种备忘录、信函、公司手册、公司政策声明、工作程序以及年度报
告等。
但若组织仅仅采用自上而下的沟通方式，信息所经过的层次越多，涉及的人数越多，
也就越会在传递过程中被曲解和贻误。
2. 上行沟通
这是下级机构或人员按照组织的隶属关系与上级机构或领导者进行的沟通。这种沟
通不仅是组织成员向领导、下级向上级反映自己的要求、愿望，提出批评、建议的正
常渠道，而且可以对执行上级指令作出回馈反应，使上级了解其信息被接受和执行的
程度，为上级修正指令和制定新的决策指令提供资料。
上行沟通 的方式主要有：正式报告、汇报会、建议箱、申诉、接待日、员工士气
问卷、离职谈话、信访制等形式。通过这种自下而上的方式，管理者可以广泛地听取
下级的意见，发现问题及时更正，并且通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意
度和积极性。当然这种沟通有时会受到不同层次中管理者的阻塞，他们可能对信息进
行过滤，去掉对自己不利的信息。另外，许多组织对自下而上的沟通方式不重视。这
就要求组织建立良好的组织文化，形成民主氛围。
3．平行沟通
它是指组织结构中处于同一层次上的成员或群体之间的沟通。命令的统一性要求信
息传递应垂直地通过等级链进行，严格地按照命令统一性将会使沟通的路线过长，上
层管理者的协调任务过重，也许还会延误时机。早年的法国管理学家亨利·法约尔为这
个问题提供了答案。他提出的“跳板原则”（亦称“法约尔桥”）指出在同级人员之间可
以直接联系，这种直接联系就是指平行沟通，它不必按隶属关系逐级向上级传达后再
层层向下传递，减少了繁琐，使沟通变得简单、快捷。平行沟通的主要目的是谋求相
互之间的理解和工作中的配合，因此，它通常带有协商性。组织的不同部门因职能不
同、地区不同、产品不同或顾客类别不同，使得部门之间的本位主义加重，容易产生
摩擦，因此要有效地加强平行沟通，增进相互之间的了解，以克服上述不利因素。
4. 斜向沟通
它是指非属同一组织层次上的个人或群体之间的沟通。它时常发生在职能部门和直
线部门之间，如当人事部门的一位主管直接与比他高的生产部门经理联系时，他所采
取的是斜向沟通。斜向沟通的目的是为了加快信息的传递，但为了尽量减少它对组织
的等级链的影响，斜向沟通也常常伴随着自上而下的沟通或自下而上的沟通。
二、 非正式沟通的特点及作用
所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式组织的组织
程序而进行的沟通两种。
在一个组织机构中，除了正式的沟通渠道外，还存在着大量的非正式沟通渠道，即
我们常说的“小道消息渠道”。非正式沟通和正式沟通的渠道形成不同，它主要是由组
织成员的感情和动机上的需要而形成的，因此非正式沟通渠道涉及组织内的各种社会
关系，这种关系超越了部门、单位以及层次。非正式沟通不是由管理者建立的，也不
是经过组织中的正式沟通渠道传播的，所以管理者常常难以控制非正式沟通，但管理
者可以利用非正式沟通为组织中的正式沟通服务。
非正式沟通的渠道较正式沟通的渠道有较大的弹性，它可以是横向的、纵向的或斜
向的。由于非正式沟通系统是建立在组织成员的社会关系上的，也就是由人们在社会
交往过程中，或在正式组织结构基础之上由于爱好相同、兴趣接近、常常在一起交谈
而形成的，因此，它有如下特征：
1 ．非正式沟通几乎存在于所有的正式组织之中，它的形式具有多变性和动态性，常
常随个体的差异和环境的变化而变化。一个组织的正式沟通渠道越是有限，小道消息
越可能盛行。
2 ．通常这种信息传播是以口头方式进行，不留证据，不负责任，因此，信息传播速
度快且易迅速扩散，信息往往是不完整的，因此无规律可循。
3. 由于人们所感兴趣的信息常常带有感情的色彩，通常易受到人们的重视。
4. 非正式沟通不受管理层控制，且大多数在无意中进行，它可以发生于任何地方，任
何时间，其内容也不受限定。
一般来讲，人们认为正式沟通才起积极作用，非正式沟通只起消极作用。但研究发
现，非正式沟通系统是正式沟通系统的必要补充，它的存在是自然发生又必不可少的，
因为，它一方面满足了员工的需要，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。具体来
讲，非正式沟通可以起到以下几方面的作用：
1 ．满足员工的心理需求。人们总是希望能在正式沟通渠道之外获得更多的有关工作、
公司、同事等的信息，以满足自己在工作中对工作安全的需要及与组织其他成员之间
的社交需要等。通过非正式沟通可以减轻人们的心理压力，增进他们的满意度。
2. 代替正式沟通渠道的功能。例如，可利用非正式沟通散布一些待决定的问题或计划
出台的措施，通过观察员工的反应来进一步修改决定，从而避免与员工的正面冲突等。
3. 传递正式沟通所不愿传送的消息。一些不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非
正式沟通中透露。如对于某人的突然辞职，管理人员可以不公开发布消息，但可以让
它通过非正式沟通渠道传播，使人们对此有所了解。
4. 将上级的正式命令变成基层人员较易了解的语言，消除员工心中存有的戒备，使之
富有人情味，容易被员工接受。
5. 可以防止某些管理者滥用正式沟通，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。
但是，如果过分依赖这种非正式沟通途径，会导致信息遭到严重歪曲，而且无从追
查责任，有些不实消息的传播，还会给组织成员造成较大的困扰，甚至给组织带来严
重损失。因此，对于非正式沟通渠道的存在，管理者应注意到它的客观必然性，虽然
不能阻止它的发生，但要注意引导它、利用它，设法为组织人员提供正确而清晰的事
实，防止不实信息发生。
第四节 沟通的障碍及其改善方法
一、沟通的障碍
无论是进行个人之间的沟通还是组织沟通，都会遇到障碍，这些障碍有来自于信息
沟通过程中内部方面的因素，也有来自于信息沟通过程中所遇到外部环境方面的因素
（政治、经济、社会因素和组织文化等）。
（一）信息沟通过程中的障碍
沟通过程中的障碍主要是指信息在从发送者到接受者的传送和理解过程中所遇到
的干扰和问题，使得信息丢失或发生曲解，影响了组织沟通的整体效果。这种沟通过
程中的障碍主要体现在：
• 发送者方面的障碍
（１）信息发送者对信息的内容和含义表达得含糊不清，或隐晦难懂。
（２）语义障碍。主要指因对语义的不同理解引起的障碍。
（３）传递形式障碍，指传递形式不协调产生的障碍。信息发送者在发送信息所采用
的语言符号和体语（手势、表情）在表达同一内容时，要相互协调，如果不协调，就
无法理解所传送信息的内容。例如：口中讲训斥别人的语言，而面部表情在笑，这就
使人无从猜测所传信息的真实性。
（４）社会环境与知识经验的局限产生的障碍。如果信息发送者与信息接受者之间有
共同的经验区，这样才比较容易实现沟通信息的目标。如果双方不存在共同的经验区，
沟通就会遇到障碍。如同一领域的科学家之间运用大量专业术语、数学公式、各种符
号进行沟通，就非常简便实用，但如果用这种方式同缺乏相应知识和经验的外行沟通，
就很难取得良好的效果。
２．信息传递过程中的障碍
（１）沟通渠道选择方面的障碍。信息在传递过程中，渠道或媒介的选择和信息符号
的选择不匹配，导致信息无法有效传递和信息传递失误，如有些宜于采用口头沟通的
形式，却采用了书面沟通形式，往往达不到预期的沟通效果。
（２）传递层次的障碍。信息在传递过程中，同其他的物体运动一样，会发生损耗。
在信息传递过程中，信息损耗现象被称之为信息过滤。如果一个信息从发送者那里发
出，到达接受者那里经过的环节越多，这种过滤现象就会越严重，使到达最终接受者
那里的信息大打折扣，或者被歪曲、曲解、篡改。因此，在沟通过程中，沟通的层次
应尽可能减少，以防信息被过多地过滤。
（３）信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，使用着越来越多的先进的传递手段，
大大提高了沟通效率。但在使用这些手段发生故障时就会影响沟通。如：扩音设备的
噪声太大、电话的中断、显示器画面不清等现象都会影响沟通效果。
3．接受者方面的障碍
（ 1 ）对信息的“过滤”。接受者在接受信息时，有时会按照自己的需要，对信息进
行过滤，取其对自己有用和喜欢的信息，过滤掉对自己不利或不喜欢的信息。
（２）理解力的障碍。理解力给人对信息的接受程度影响极大。每个人的价值观、所
受的教育、经历和兴趣的不同，都会影响到个人的理解力。对同一信息，由于理解力
的不同，会产生不同的效果，因而会给信息沟通带来障碍。
（３）信息过量障碍。当接受者收到的信息量过大时，必然会产生烦恼，整天埋在信
息堆里，却没办法达到良好的沟通效果。这一问题对信息的发送者和接收者都应当重
视，信息传递量要适当，且要有所选择。
（ 4 ）心理上的障碍。如接受信息者对传送者怀有敌意、不信任或有某种偏见时，
就会拒绝传递来的信息，或者歪曲信息的内容，从而给信息沟通带来不良影响。
4．反馈过程中的障碍
信息只有通过反馈，才能建立一个双向沟通的过程，而这种双向沟通对信息传递的
准确性和完整性有着重要的意义。在反馈过程中，由于反馈渠道本身的设置和使用，
以及反馈过程中可能出现的信息失真等，都有可能给有效沟通带来障碍。例如，企业
中的领导虽说是设置了员工意见反馈信箱，但领导从不打开信箱，说明这种反馈形同
虚设。
（二）信息沟通环境方面的障碍
1．社会环境方面的障碍
不同的社会环境具有不同的文化价值观，各种不同文化价值观影响下的沟通行为有
很大的不同。
2．组织结构方面的障碍
组织内正式沟通渠道在很大程度上取决于组织的结构形式，所以结构形式对有效的
组织沟通往往有决定性的作用。
3．组织文化方面的障碍
组织文化是一个组织所创造和形成的以一定的价值观为核心的一系列独特的制度
体系和行为方式的总和。由于企业文化是组织中员工价值观的根本体现，在很大程度
上影响着员工的各种行为，因此，它对组织中的信息沟通也有着深刻的影响。
二、提高组织沟通的有效性
（一）强调有效沟通的重要性
首先要加强组织中的管理者对沟通重要性的认识。通常人们认为沟通是件非常简单
的事，并不重视沟通的重要性，并在某种程度上对沟通存在着误解。例如，人们常常
以为向对方讲述一件事情后，沟通就完成了，没有考虑“语言”本身并不代表“意思”，
其中还存在一个翻译转化的过程。沟通虽然非常普遍，看起来非常容易，但是有效沟
通却常常是一项困难和复杂的行为。
其次，管理者还要了解组织沟通过程的一些规律。例如，在组织中建立重视沟通的
氛围，创造一个相互信任的沟通环境，不仅在各项管理职能中有效地运用沟通手段，
还要重视非正式沟通中的“小道消息”对组织管理的重要性等。
（二）提高人际沟通技能
信息发送者和信息接受者都要努力增强自己的人际沟通技能，提高有效沟通的水平。
具体来讲，主要体现在以下几个方面：
1．改进沟通态度
2. 提高自己的语言表达能力
3．培养“倾听”的艺术
以前人们往往只注重说写能力的培养，忽视了听的能力的培养。事实上，没有听就
很难接受到有用的信息。而倾听，则区别于一般的听，它是一种通过积极的听来完整
地获取信息的方法，主要包含了注意听、听清、理解、记忆和反馈五层内容。
（三）建造合理的沟通网络
为实现有效的组织沟通，管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的行
业特点和环境因素，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，通过对组织结构
的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通网络，同时缩短信息传递的链条，以
便使组织的信息沟通更加迅速、及时和有效。
（四）采用恰当的沟通方式
选用适当的沟通方式对增强组织沟通的有效性也十分重要，因为组织沟通的内容千
差万别，针对不同的沟通需要，应该采用不同的沟通方式。
（五）改进组织沟通的各种技术
在组织的管理中采用一些积极有效的管理技术和方法会增强组织沟通的有效性。
1．采取信息沟通检查制
这种方法就是将信息沟通看成是实现组织目标的一种方式，而不是为了沟通而沟通，
因而就可以把组织内外的信息沟通看成是一个与组织目的相关的一组沟通因素。
其中，组织需要加以检查的四大信息沟通网络如下：
（ 1 ）属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。
（ 2 ）包括解决问题、会议和提出改革建议等方面的创新活动网络。
（ 3 ）包括表扬、奖赏、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合性网络。
（ 4 ）包括组织的出版物、布告栏等在内的新闻性和指导性网络。
利用这种信息沟通检查制，可以分析所设计的许多关键性管理活动中的沟通。它既
可以用于出现问题之际，也可用于事前防范。管理者通过不断反复地使用和检查来进
一步完善这种制度。
2．设立建议箱和查询制度
通过设立建议箱来征求员工的意见，以此改善自下而上的沟通。员工可以直接将自
己的建议或意见投到建议箱中，组织的主管会亲自打开建议箱，当员工的建议得到认
可和采纳时，就能够得到组织的物质和精神奖励。这种制度极大地鼓励了员工为了组
织的目标所进行的自下而上的沟通。查询制度是组织设立的另外一种答复员工所提出
的关于组织方面问题的一种方法。这些问题和答复可以在组织内部刊物上登出，从而
使得组织与员工之间有了广泛而有效的交流，促进了组织的有效沟通。
3．员工调查和调查反馈
对组织中员工的态度和意见进行调查，是组织的一种有用的自下而上的沟通手段。
这种形式的调查使得员工感到他们可以自由表达他们的真实观点。当然调查表的设计
必须要反映出员工确实关心的问题和有益于实际目的的信息，通过这种调查，可以了
解到员工的真实想法和情感方面的变化。而当调查结果反馈到员工那里时，则变成了
自上而下的沟通。调查反馈使员工感到他们的意见已被管理者所听到和考虑，因而增
强了组织与员工的有效沟通。
4．对管理者的培训
在组织内部，对管理者的培训能使他们更多地了解沟通的重要性和掌握沟通技巧，
有助于组织有效沟通的实现。例如，管理者通过学习课程所介绍的案例，并进行角色
扮演，掌握一定的沟通技能，并通过在实践中运用这些技能，使这些技能不断得到强
化。
第十章 控制
[ 学习目的与要求 ]
l 、理解控制的概念与意义、控制的目标及作用
2 、熟悉控制的过程中每个步骤的具体任务
3 、区分不同类型的控制
4 、解释控制的关键点
5 、了解关键点和例外情况的关系
6 、解释控制的有效性
7 、了解和初步掌握一些控制技术和方法
• 控制概述
一、控制的定义
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”。意指领航者通过发号施令将偏离航线的船
只拉回到正常的轨道上。由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的
正确路线，是控制概念的最核心的含义。
所谓控制，就是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差或调 整行动，或调
整计划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。
二、管理控制的目标与作用
（一）限制偏差的累积 。
( 二 ) 适应环境的变化 。
第二节 控制的 过程
一、建立绩效标准
效标准的依据是衡量成果的特定目标，而这些特定目标是在进行规划功能时所设定的。
目标应尽可能地具体并得以证实与衡量，因为模糊的目标只能产生模糊的标准，而模
糊的目标则无法评估目标实际所完成的程度。
二、衡量实际绩效
三、比较标准与实际绩效的差异
四、评估差异结果并采取必要的修正行动
第三节 控制的基本类型
一、根据控制点的不同时间，控制可分为：预先控制、现场控制、事后控制
（一）预先控制
预先控制即在系统运行的输人阶段就进行控制，也叫前馈，由于控制早于行动，又
称面向未来的控制。
（二）现场控制
现场控制是在计划的执行中同步进行控制。也叫现时控制。现场控制能及时发现偏
差，及时纠正偏差，立竿见影，使损失控制在较低程度，也是一种经济有效的方法，
但对控制人员的素质要求较高，要求有敏锐的判断力、快速的反应能力和灵活多变的
控制手段。
（三）事后控制
事后控制即在计划完成后进行控制，也叫反馈控制。
二、根据力量的来源的不同，控制可分为：外在控制与内在控制
（一）外在控制
外在控制是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准
的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人承担，自己只负责检测、发现
问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是这
种外在强加的控制。
（二）内在控制
与外在控制不同 ，内在控制不是“他人”的控制（它既不是来自上级主管的“人治”，
也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制（称之为自治）。自
我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠
正偏差。
三、根据手段的不同，控制可分为：直接控制和间接控制
（一）直接控制
（二）间接控制
四、根据控制的集中程度，控制还可分为：集中控制和分散控制
（一）集中控制
集中控制是决策权高度集中的一种控制方式。
（二）分散控制
分散控制与集中控制相对应，其特点就是决策权分散。
第四节 管理控制的基本原则
一、控制必须与计划同组织相适应
管理的各项职能相互关联、相互制约。既然控制的目标是为了保证计划得到顺利实
现，它就需要依靠组织中的各单位、各部门及全体成员来实施。所以，控制系统和控
制方法应当与计划和组织的特点相适应。
二、控制应该突出重点，强调例外 ，
任何控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，而是根据具体情况选择关键点实行
重点控制以取得事半功倍的效果。
三、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点
四、控制应注意控制事物的发展趋势
有效的控制系统应有预警功能，能在出现某种趋势苗头时，迅速采取措施，跟上趋
势或将其消灭在萌芽状态。
五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者，所以，员
工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。
总之 , 控制有关管理人员和执行人员的素质，通过提高有关人员的工作能力和业务
水平，使出现偏差的概率下降；由于有关人员的素质提高了，其自觉控制的能力将大
大增强，在出现偏差时自觉地迅速采取行动，使损失降到最低。
第五节 控制技术
一、人事管理控制
管理具体有两大方面：一是主要人事比率的控制。即分析组织内各种人员的比率，
如管理人员与职工的比率、后勤服务人员与生产工人的比率、正式职工与临时工的比
率，以及人员流动率和旷工缺勤率等，这些比率是否维持在合理的水平上，以便采取
调整和控制措施。另一是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力和态度做出客
观公正的考核、评价和分析鉴定，这既有利于激励原来表现好的员工继续保持和发扬
下去，也有利于使原来表现差的员工朝着好的方向转化和发展。
二、预算控制
是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划，它把计划分解成以货
币或其他数量单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。预算也是
一种控制技术，它把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。
由于预算的结果常被用来作为控制标准，故预算方法的选定非常重要。一般预算采
用固定预算，而且多为根据基期数据调整，从而带来一定的危害，这些在上面已有所
提及。另外两种方法可以在一定的程度上改善，即弹性预算和零基预算。
1 、弹性预算。又称可变预算。其基本思想是按固定费用（在一定范围内不随产量变
化的费用）和变动费用（随产量大小变化而变化的费用）分 别编制固定预算和可
变预算，以确保预算的灵活性。在编制可变预算时，应根据具体情况研究各种费用的
变动程度，以确定各种换算系数，这样更有利于预算的合理性、准确性，减少预算变
动的频繁程度。
2 、零基预算。零基预算是由美国德州仪器公司首创的，其基本思想是在编制预算时，
必须对每项费用都予以重新核查，要以目前的需求和发展趋势作为核查基准。
零基预算要求每个项目的预算费用以零为基数，通过仔细分析各项费用开支的合理
性，并在“成本一效益”分析的基础上确定预算。它避免了固定预算中只重视前段时期
变化的倾向，迫使管理者重新审视每个计划项目及其费用开支，能充分调动人们的积
极性和创造性，挣脱某些惯例的束缚，并促使人们精打细算，量力而行。但需注意的
是，零基预算工作量很大，成本比较高，而且在费用估计时有一定的主观性。
三、审计控制
（一）外部审计
外部审计通常是由一个独立的公共会计事务所来进行的。这种审计的主要目的是测
定企业的财务记录是否真实地反映了企业的财务状况，验证这些记录是否准确，测定
是否一贯地实施了既定的会计程序。同时，外界也希望从外部审计报告中了解企业的
信用情况、经营状况和偿还能力，防止信用危机，维护投资者的利益。
外部审计对于控制过程的作用是间接的，它主要是针对企业的财务记录，不包括计
划、政策和作业以及一些非财务部门。
（二）内部审计
内部审计是由企业组织内部的特殊人员负责进行的。同外部审计一样，内部审计也
验证企业财务记录，并测定这些记录是否符合预计的要求。但内部审计的目的是为内
部控制提供依据和手段，它力图测定其他控制的效能，因此，内部审计可以被看作是
对其他控制形式的总控制。
（三）管理审计
管理审计不同于一般的审计。为了更好地服务于企业的管理和控制，它必须同时兼
顾企业生产经营的全局和局部两个方面，也就是说，它既要从整个企业的全局出发来
考虑、观察和处理问题，又要从企业的各局部出发来考虑、观察和处理问题。
管理审计的一个重要特点就是它是面向未来的。它依据所掌握的资料，对生产经营
各个方面可供采用的方案、可能取得的成绩和效益进行科学的预测和比较，以便为企
业的管理人员正确地选择最优方案提供客观的依据。
四、作业控制
作业管理是任何组织将输入转化成输出的过程中的管理。由于转换过程是消耗成本
最大的方面之一，其效率的高低直接影响收益情况。任何组织都非常重视作业管理，
它的好坏也体现了管理效率的水平。
（一）质量控制
质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。对产品质量特性，按一定的
尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平，这就形成质量标准，它是检验
产品是否合格的技术依据。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量
的。为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的，企业需要在产品设计、
试制、生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结
合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作的质量全方位抓的质量管理活动。
（二）进度控制
这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所
进行的控制。网络分析的思想告诉我们，进度控制可以从一系列相互关联的活动中挑
选那些时间冗余幅度小的关键活动路线加以密切注视，以免某关键活动的一次延误就
影响到后续各项活动乃至总体进度按时完成。
（三）库存控制
主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货品种和
数量的控制。库存增加，不仅需要占用生产面积，还会造成保管费用上升、资金周转
减慢，材料腐烂变质等问题。但库存过少，又容易造成生产过程因停工待料而中断，
产成品因储备不足而造成脱销损失，等等。因此，库存应当保持在适当的水平，以保
证生产和销售的需要。
五、其他控制方法
控制技术还有许多，下面简单介绍几种：
（一）计划评审法
计划评审法也称网络技术，主要功能是帮助管理人员在众多的有着时间顺序联系的
单个活动中找到对整个计划的按期完成或在最短时间内完成有重大影响的关键活动，
并提供各活动运行的时间区间和机动时间，将杂乱无序的繁多的活动安排得井井有条，
各项活动只需在规定的时间内完成，管理控制人员对整个项目的完成时间可以做到心
中有数，并知道应对哪些关键活动重点控制。它是一种计划方法，也是控制方法，而
且是预先控制方法，系统越复杂，越能显示出它的效率。
（二）线性规划
线性规划是在系统的各项现有资源的约束条件下，为某一预定目标提供最优方案。
例如，一个企业，在一定的时间内，它的一些资源如厂房、机器设备、生产效率、职
工人数、产品品种、技术设计水平、产品成本及售价等，要么是个定数，要么有一个
限度。那么，在现有条件下，要达到利润最大，它的各项资源如何配置？应用线性规
划，即能找到最优方案。
线性规划是预先控制方法，它能根据现有的资源状况，提供最优资源配置方案，以
充分利用各项资源，获得最大效益。
( 三 ) 排队论
排队论，又称随机服务系统，是研究顾客排队等候和服务网点设立之间的关系的理
论。服务网点太多，要增加投资，会产生空闲浪费；服务网点太少，顾客要排队，得
不到及时服务，于双方都会产生不利影响。如病人等候太久，病情会加重，购物时人
太多，顾客会离开，商家也失去了顾客。排队论即为解决这些矛盾，寻找平衡方案的
理论。
排队论不仅应用于商业网点分布问题，还应用于社会交通的疏导、水库水位的调节、
电话占线的问题、故障机器的修理等问题。
第十一章 组织文化
[ 学习目的与要求 ]
1. 了解组织文化的起源，掌握组织文化的定义、内容与特征。
2. 熟悉组织文化的类型与基本结构。
3. 知晓组织文化的作用与功能。
4. 熟悉组织文化形成、保持和变革的途径，掌握组织文化建设的原则和步骤。
第一节 组织文化的兴起及其内容
一、组织文化的兴起
组织文化的实践活动源远流长，它是伴随着组织的出现而产生的，即自从有了组织
（尤其是企业）就有了组织文化这一客观现象。但是，自有企业以来一直到 20 世纪
上半期，组织文化在整个企业发展过程中的作用并不明显。 20 世纪 80 年代以后人
们才开始认识和研究组织文化，并形成理论探索和实践的高潮。组织文化理论最早始
于美国的管理学者对日本企业管理实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理
模式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践的研究成果。由此可以说组织
文化的理论诞生于美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。
二、 组织文化的概念
组织文化是指 处于一定社会经济文化环境中的组织在长期发展过程中形成和发展
起来的共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的总和。 组织文化是组织内部
所有成员共同认可与遵守的价值观念和行为模式，它决定了组织成员的行为方式。组
织文化是组织成员在解决组织内外部问题过程中不断学习形成的。组织文化形成后，
会产生传导作用，由老成员传递给新成员，使之能像老成员一样地观察、思考和感受
事物。
三、组织文化的内容
从组织文化的形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指那些
以精神的物化产品和精神性行为为表示形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又
符合组织文化实质的内容，它包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等
方面。组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精
神活动，直接具有文化的特质。组织文化的隐性内容大致包括组织哲学、价值观念、
道德规范、组织精神等方面。 为了更好地理解组织文化的整体内容，我们将组织文
化具体分为三个层次进行分析研究，即表层、中介层、核心层，如图 11-1 所示。根
据这三个层次的基本内容，我们将它们分别称为物质层、制度层和精神层。
（一）物质层
物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括组织标志、工作环境、企
业
的产品、企业广告等等可以被人们直接看到、感受到的物化部分。
组织标志是指以标志性的外化形态来表示本组织的组织文化特色并和其他组织明
显区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、标志性建筑等。组
织标志有助于组织形象的塑造，有助于激发员工的自豪感和责任感。
工作环境是指员工在组织中办公、生产、休息的场所。良好的工作环境一方面是领
导爱护员工、保障员工权利的表现，另一方面又能激发员工热爱组织、积极工作的自
觉性。因此，以改善工作环境为主要内容的环境建设是组织文化的一个组成部分。
企业的产品包括有形的物品和无形的服务。有形产品包括产品实体及其品质、特色、
品牌和包装；无形服务包括给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服
务、保障、销售声誉等。
（二）制度层
制度层文化是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等
的总和。它是组织文化的中介层，表现在它是精神与物质的中介，是组织文化中人与
物、人与企业运营制度的结合，它既是适应组织文化物质层的固定形式，又是塑造组
织文化精神层主要机制的载体。组织文化的制度层是实现组织目标的有力措施和手段，
它成为约束组织和员工的行为规范的模式，使员工个人的活动得以合理进行，使组织
在竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证组织目标的实现。脱离了制度层的组
织文化将是空中楼阁，失去了实际作用。组织文化的制度层构成了各个组织在管理制
度上的不同文化特征。例如，经营管理行为诸如“质量第一”为核心的生产活动，“顾
客至上”为宗旨的营销活动，“建立良好人际关系”为目标的公共关系活动等，都是组
织哲学、价值观念、道德规范等的具体实施和直接体现。
（三）精神层
精神层文化是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组
织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式等。精神层是组织文化的源泉，在整个
组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。
组织哲学是组织理论化、系统化的世界观和方法论，是一个组织全体成员所共有的
对事物的最一般的看法，用于指导组织的生产、经营、管理等活动。从一定意义上讲，
组织哲学是组织最高层次的文化，主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从根
本上说，组织哲学是对组织进行总体设计、总体信息选择的综合方法，是组织一切行
为的逻辑起点。组织哲学在管理史上已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。
价值观念是指组织的管理人员和全体员工对组织的生产经营活动和组织中人的行
为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本作用。它包括组织存在的意义和目的、
组织各项规章制度的价值和作用、组织中人的各种行为与组织利益的关系等。价值观
念是组织文化的重要组成部分，为组织的生存和发展提供了基本的方法和行动指南，
为组织成员形成共同的行为准则奠定了基础。价值观念对组织成员的行为起着直接的
支配作用，因而也限定了管理人员的管理活动不能与之背道而驰。例如美国的 3M
公司推崇创新，认为企业的价值在于创新．当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自
然地选择后者。因此，创新价值观成为 3M 公司组织文化的特色。
道德规范是所有组织成员自觉遵守的行为准则和道德风气、习俗。它包括是非界限、
善恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要取决于组织哲学和价值观念的作用，管
理人员应通过树立优秀的组织哲学和价值观念来引导组织形成良好的道德规范。良好
的道德规范主要表现为尊重知识、尊重人才、友好相处，自觉工作，与组织共命运等
等。
组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向，是组织哲学、价值观念和道德
规范的综合体现和高度概括，反映了全体组织成员的共同认识和追求。例如，美国杜
邦公司的企业精神是“通过化学为人们提供更好的生活”，表明了杜邦公司独特的经营
宗旨。
四、组织文化三个层次之间的关系
（一）组织精神层的内容决定了物质层和制度层的内容，精神层是组织文化的核心。
（二）制度层是精神层和物质层的中介。
（三）物质层和制度层是精神层的直观体现。
• 组织文化建设
组织文化的建设是一项复杂的系统工程。组织文化的普遍性在于组织文化的建设可
以归纳出一定的原则和步骤，而组织文化的特殊性在于社会制度不同、民族不同、组
织性质不同，组织文化的特点也就存在很大差异。因此，组织文化的建设要在借鉴一
些优秀组织文化的基础上，根据自己组织的实际情况，遵循一定的基本原则，按照具
体的步骤来进行。
一、组织文化建设的原则
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
立足民族传统文化，就是从我国的国情出发，从我国企业的现状出发。我们的民族
文化传统经过世代相传，已经渗入到我们意识的深层，沉积在我们的心灵之中。因此，
组织文化的建设要充分重视民族文化传统的影响，正视民族心态对外来文化可能的认
同与接受的程度。同时又要大胆地吸收和借鉴当今世界各国一切先进的管理思想和优
秀的组织文化，以美日欧组织文化的对比为鉴，找出适合我国企业发展的企业精神，
并将它们具体应用于不同行业、不同类型的企业中去，建设具有中国特色的社会主义
组织文化。
2、全员与专家参与相结合的原则
组织文化的建设不是一般生产技术问题，它需要人们对文化有一种较为深刻的理解
和在具备一定的理论基础的前提下对组织文化进行提炼和总结。显然，许多企业自己
是没有这样一种实力和精力的。因此，在贯彻全员参与的基础上，应当聘请专家进行
指导和专门的设计，或者委托有经验的专家领导组织文化的建设过程。在国外的企业
中，一些资深专家以顾问的名义，常年对企业进行有关的指导，形成了企业发展中的
一种特殊力量，这一点，也值得我国的企业借鉴。
3、普遍性与特殊性相结合的原则
人与人之间既有共同性，也有差异性。而共同性与差异性的有机结合就形成了一个
人具有自己特色的人格模式，组织文化建设也与此同理。企业与企业之间既有共同性
也有差异性，企业的共同性要求企业在进行组织文化建设的过程中，不要刻意地标新
立异，而要尊重企业的基本规律，借鉴其他企业的一些长处；同时，一个具体的企业
与其他企业的文化有着许多的不同，这些不同中既有适合自己和自我创新的一面，也
有应当淘汰的一面。对此，任何一个企业都应客观地进行评价，而不能把凡是属于其
他企业没有的文化不分青红皂白地全部作为自己的特色。这一点是不少企业在其组织
文化建设过程中总结出来的经验教训。
4、形式与内容相结合的原则
组织文化的建设很容易变成一种纯粹的形式，这已经为不少组织的实践所验证。从
哲学的角度上说，形式与内容是统一的，是一个事物的两个方面。组织文化的建设，
首先应当考虑内容的建设，在内容当中，就应当同时包括组织文化的一些形式。同时，
在组织文化的内容框架完成之后，就应当付诸实践，以具体的形式来体现组织文化的
内涵。尤其值得注意的是，组织文化的形式设计，应当紧密结合企业的特点和实际运
作的需要，体现文化在企业运作中的特殊功能。组织文化与企业中的其他活动一样，
也应当是为企业特定的目标服务的，而不能变成为搞组织文化而搞组织文化。
二、组织文化建设的步骤
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容，它为组织文化建设设定基本框架和
目标。合理和有效的组织文化内核一般不会自发地产生，必须进行审慎的选择。首先，
企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行
为，而不是仅从个别部门的利益角度来考虑问题。第三，一个企业的价值观应该凝聚
全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神
力量。同时，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好
的印象。组织文化内核确定以后，就是具体的组织文化的树立了。
2、进行组织文化表层的建设
组织文化建设包括表层和深层两方面的建设。前者主要指组织文化的物质层和制度
层，后者是指组织文化的精神层。组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环
境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，
建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。因此，在组织
文化建设的过程中，一般把表层的建设放在深层建设的前面，但事实上，两者很多情
况下是同时进行的。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
在全体员工中培育组织文化核心观念是组织文化建设的重要步骤。要想使已经确立
的组织文化核心内容贯彻并渗透到员工中去，通常需要较长的时间和深入细致的工作。
一般来讲要包括如下儿方面的内容。
（ 1）员工的选聘和教育。
首先，企业在员工招聘过程中，通过选择与本企业的价值观相符合的人员，使得新
员工能融合到企业中来。
其次，员工在企业中的晋升和奖励也受到企业价值观的暗示，并使企业价值观不断得
到强化和巩固。
第三，对员工的有意识宣传和教育也是建设组织文化的有效手段，并且经常性地将其
渗透于日常行为来强化员工的组织文化价值观。
像 IBM 、荷兰皇家壳牌、可口可乐和美国西部这样的大牌公司，都有专门的管理
人员来研究编写公司传奇故事，通过传奇故事 宣传和教育员工。例如 在美国某纸业
公司流传着一个关于公司创始人和主要股东克劳德的故事。一天清晨，克劳德发现一
个工人正在试图用一根加长的木棍来清理染色罐的排水管，他立即毫不犹豫地爬到染
色罐上，将身子探进 3 英尺 长的纸管中，用手清理干净排水管中的堵塞物。他拍拍
身上的污物，对那位工人说，“当你下一次需要清理排水管时，你将怎么做？”故事流
传的结果是使该公司的工人懂得了这样一个道理：当需要你奉献时，别犹豫，要冲上
去。通过公司传奇故事在公司员工之间广泛地口头传播，以保证公司的核心价值能不
断流传下去。
（ 2）英雄人物的榜样作用 。
英雄人物是组织文化价值观的人格化体现，他们是强文化中的中枢形象。英雄人物
可以是一个企业的创业者，也可以是一个企业中德高望重有影响力的人物，或者是劳
模、标兵等。他们是振奋人心鼓舞士气的因素，他们的一言一行、一举一动都体现了
企业的价值观。企业可以通过树立英雄人物向员工们传达组织文化价值观念，英雄人
物通过自己的行为为企业员工提供样板，告诉大家成功是可以学习的。这样，通过树
立体现着企业价值观念的典型，宣传他们的事迹，才能取得建设和强化组织文化的效
果。
如克莱勒斯汽车公司李· 雅科卡 ，当他刚刚到亏损严重的克莱勒斯公司时，他索取
的年薪只是区区 1 美元以此证明自己拯救这家公司的非凡勇气。
又如在 3M 公司，高层管理人员特别注意宣传那些被高层所否定但坚持不懈的员
工。公司有一个极具传奇色彩的人物，当他还是一名普通员工时，即使被老板“炒鱿
鱼”，仍然不放弃开发一种新产品的主张。为了开发这种产品，他滞留在一间废弃的
办公室里，一分钱报酬也没有，坚持自己的研究工作。后来，他被重新雇用了，而且
被提升为副总裁。公司只所以大力宣传这样一个事例，目的就是向员工说明这样一个
道理：只要你认为是正确的，就坚持做下去，这是 3M 文化的一个重要内容。
（ 3）礼节和仪式的安排和设计
礼节和仪式是企业将一定的活动内容和形式作为一种载体来表现和说明组织文化
的核心内容。它们对组织文化价值观的宣传具有潜移默化的作用。抽象的组织文化价
值观往往要通过具体的礼节和仪式变为有影响的、可见的、可遵循的东西。例如，有
些企业要求其员工每天唱自己的公司之歌或朗诵企业精神，通过这种仪式来展示企业
价值观和企业精神。因此，要建立强组织文化，管理者就应对企业的各种仪式进行和
谐的安排与设计，让员工从具体的事情和行为方式中对组织文化有更深层次的理解。
（ 4）组织的宣传口号的设计传播
口号是表达组织核心价值观的一些 简洁的句子或短语，组织可以利用口号向员工
灌输组织的文化。例如美国电子数据系统公司的洛斯曾经建立了雇佣最优秀人才的基
本准则并说明了寻找优秀人才的困难性，他的格言是：“雄鹰从来不结队飞行，你只
能一只一只的来捕获他们。”在 80% 员工为西班牙人的某国际公司中，其创始人说；
“不必巴结老板，你只需取悦于顾客。”这句话被绣在了每一个西班牙工人夹克的口袋
上。
认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、
酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。
颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案）
证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据
学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元
学校网站： 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@
颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校
职业经理 MBA 整套实战教程
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个人与团队管理模拟试卷 1
mailto:xchy007@
注意事项
1.请将您的姓名、考号和所在单位名称按要求写在试卷的封标处。
2.请仔细阅读和种题目的回答要求，在规定的位置填写答案。
3.不要在试卷上乱写、乱画，不要在封标处填写无关的内容。
一 二 三 四 五 总分 评卷人
得分
一、判断题（共 20 道题，每小题 分，共 10 分。在正确的题前面“√”，在错误的
题前画“ⅹ”）
1、 公司销售情况的报告一般应该按照时间的顺序来排列。（ ）
2、 在团队的形成阶段，任务需要、团队需要和个人需要都占有相同的比例。（ ）
3、 决策的通过有很多种方式，其中投票是一种最好的方式。（ ）
4、 企业为了培养客户的忠诚度，就需要经常进行市场调查。（ ）
5、 培训与训练的步骤是一致的，那么它们没有什么本质的区别。（ ）
6、 只要制定出 SMART 目标，那么这个目标就能够实现。（ ）
7、 SWOT 分析只能用于个人，而不能用于组织。（ ）
8、 授权可以将团队领导者从常规的任务中解脱出来，去执行更重要的任务。（ ）
9、 所有的计划都毫无例外地受到各种条件的限制和约束。（ ）
10、 在团队交流的过程中，其中最重要的是倾听。（ ）
11、 对于领导者来说，目标的制定就是指对未来组织的发展做出计划。（ ）
12、 创造性思维方法就是一种突破常规的思考方法。（ ）
13、 要增强自我认知的能力，就必须具有反思的能力。（ ）
14、 只要是压力，就会对健康有害。（ ）
15、 无论做什么事情，确定工作的优先级都是很重要的。（ ）
16、 组织就是一个输入资源，通过一定的运作，输出满足客户需要的产品和服务的
过程。（ ）
17、 领导者与管理者有本质的区别，管理者的角色比领导者更具挑战性。（ ）
18、 根据马斯洛的需求理论，人们需求的满足总是从最基本的需求开始，逐级实现。
（ ）
19、 头脑风暴法一般分为两个阶段，第一个阶段是提出想法；第二个阶段是批评、
评估并对各种想法进行进一步的精炼。( )
20、 计算机反馈的资料是软性的，而人们的反馈则是硬性的。（ ）
二、单项选择题（共 40 道题，每小题 分，共 20 分。请从四个备选答案中选择 1
个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不
得分）
21. 在紧迫性/重要性矩阵中，属于优先级 A 的工作的应该是（ ）。
（A）团队和个人的发展（B）亟待解决的问题（C）鸡毛蒜皮的事（D）干扰和电话
22. 对学习周期的各个阶段都赋予（ ）的权重，就不会对学习质量有什么影响。
（A）不同（B）一定（C）不等（D）相等
23. 下面（ ）不属于经验学习周期。
（A）体验（B）思考（C）得出结论（D）计划
24. 绩效循环一般包括三个阶段，（ ）阶段不属于绩效循环。
（A）制定 SMART 目标（B）通过目标来监督成功（C）评估目标（D）通过目标来
检测成功
25. 能否对员工进行授权要取决于很多方面，（ ）可能不会影响授权。
（A）员工个人的技能水平 （B）员工个人的工作能力
（C）团队领导信任成员的程度（D）团队领导的知识水平
26. 下面（ ）讲述了人们的期望是与他们的努力相关。
（A）公平理论（B）需求理论（C）期望理论（D）双因素理论
27. 彼得.圣吉的《第五项修炼》中所提到的五项修炼，不包括下面的（ ）。
（A）改善心智模式（B）团队创新（C）团队学习（D）建立共同愿景
28. 对于在事业上取得成功的人士来说，智商高是必备的，但是更重要的是（ ）。
（A）情感智能（B）人际关系（C）交往能力（D）与政府是否有关联
29. 下面关于制定工作计划的说法正确的是（ ）。
（A）计划必须是精确的 （B）计划对于经常变化的工作来说是没必要的
（C）人人都能从计划中获益（D）计划必须是适合自己的，才能从中获益
30. 下面关于确定优先级目标的说法正确的是（ ）。
（A）根据组织的需要制定（B）根据事物的轻重缓急制定
（C）根据个人的喜好制定（D）根据顾客的需要制定
31. 召开会议进行交流沟通时，首先应该（ ）。
（A）确定会议的目标（B）确定会议的内容（C）确定会议的时间（D）确定会议的
场所
32. 在团队简报时，如果想展开讨论，首先必须（ ）。
（A）明确讨论的目的（B）规定讨论的时间（C）鼓励提出意见（D）确定讨论的人
员
33. 通过增加工作范围和任务种类来激励员工的方法称为（ ）。
（A）工作轮换（B）工作充实（C）工作类型（D）工作扩展
34. 当人们认为自己的报酬与劳动之比, 与他人的报酬与劳动之比是相等的, 这时就
会有较大的激励作用, 这种理论称为:（ ）。
（A）公平理论（B）效用理论（C）双因素理论（D）强化理论
35. 一个企业真正做到授权，它会表现在很多方面，下面（ ）是错误的。
（A）重视员工 （B）团队成员之间相互信任
（C）让员工承担一定的责任（D）让员工自行解决出现的问题
36. 一种不仅能够分析外部环境，而且还能识别能够影响企业的因素的发展趋势，这
种方法为（ ）。
（A）SWOT 分析（B）PESTLE 分析（C）五种力分析（D）外部因素分析
37. 从订购资源到接收资源期间所需要的时间为（ ）。
（A）订购时间（B）到达时间（C）等待时间（D）选购时间
38. 管理者必须对计划做出承诺，这是因为（ ）。
（A）只有这样，团队成员才能更加投入（B）管理者的成功离不开计划
（C）这样的计划才是好的计划 （D）这样才可以使计划更加切合实际
39. 非正式的评估只有建立在（ ）前提下才能奏效。
（A）信任（B）沟通（C）授权（D）激励
40. 如果团队中存在大量的冲突，很可能是因为（ ）。
（A）团队成员参与不够 （B）团队成员的退出
（C）团队成员之间没有足够的信任（D）成员不能分享感受与观点
41. 小王是一家公司的职员，他的大部分工作都是为他人服务，或者在需要的时候做
一些应急的事情。那么你认为有关小王工作的描述中，正确的是（ ）
（A）他的工作无法做计划（B）他只需要做好自己应该做的
（C）他没有必要做计划 （D）对一些重复出现的事情可以做计划
42. 小李的工作表现一直不错，但是最近他老是闷闷不乐，团队主管与他进行了一次
交谈，原来是他的家中出现了一些问题，主管帮他解决了问题，小李的工作积极性又
提高了。这种情况说明团队成员和团队管理者之间（ ）。
（A）及时沟通的重要性（B）相互理解的重要性（C）相互信任的重要性（D）平等
的重要性
43. 每个人都能从他们自己的计划中获益，但是对某个人有益的计划，对另外一个人
就未必。这说明（ ）。
（A）做计划是非常重要的 （B）计划不一定有用
（C）做的计划应该是详尽的、精确的（D）做适合自己的计划是很重要的
44. 对于不同类型的企业来说他们的最终目标是不一样的，不管哪一种目标，对企业
中其他所有的因素与这个目标的关系，下面说法正确的是（ ）。
（A）其他所有的因素都以这一目标为基础（B）其他所有的因素都低于这一目标
（C）其他所有的因素都服务于这一目标 （D）其他所有的因素都高于这一目标
45. 有一个企业，大家认为工作高于一切。这个企业能集中企业中最出色、最具有创
造性的人员共同实现目标。这个企业的文化类型更可能是（ ）企业文化。
（A）任务型（B）角色型（C）个体型（D）权力型
46. 某企业在培训结束以后，人力资源部开始评估学习的收益，那么你认为评估过程
应主要与（ ）有关。
（A）学习的效果（B）培训的条件（C）投资的价值（D）培训的方法
47. 老钱是某工厂车间主任，他所管辖的是流水线上工作的人员，你认为老钱更应该
运用（ ）理论对他们进行管理。
（A）Y 理论（B）期望理论（C）X 理论（D）公平理论
48. 赫茨伯格的双因素理论把影响员工满意度的工作环境或工作方面的因素称之为
（ ）。
（A）激励因素（B）保健因素（C）不满意因素（D）满意因素
49. 某企业建立了专门的呼叫中心，此呼叫中心是提升客户服务水平和沟通效率的
（ ）。
（A）基本方法（B）基本技术（C）基本部门（D）基本手段
50. 目标制订的适当与否，直接关系到目标管理活动的效果，乃至管理活动的成败。
确定目标时，既要从本单位的基本任务出发，全面考虑，又要突出重要的和关键的工
作，这种要求属于制订目标的（ ）。
（A）科学性和艺术性相结合要求 （B）定量性和定性相结合的要求
（C）灵活性与一致性相结合的要求（D）关键性与重点性相结合的要求
51. 有一个项目规定“在 2006 年底，用 3000 千万投资成一个现代化的国际水平的建
筑”这个项目计划里限制了（ ）资源。
（A）时间和材料（B）材料和信息（C）信息和人力（D）时间和资金
52. 某零售企业根据往年这个季节的某水果的销售量，根据趋势分析法对今年该水果
的销售预测为 1000 公斤。该企业采用（ ）资料来进行分析市场需求的。
（A）事实数据（B）软资料（C）定性资料（D）定量资料
53. 高先生总是能够在上班的时间集中精力完成工作，下班后与家人一起吃饭、照顾
孩子、做适当的运动。然后在长假时间陪家人旅游度假。高先生的生活很充实也很愉
快，这说明高先生能够保持（ ）之间的平衡。
（A）行动和行动的能力（B）思维和行动（C）工作效率和工作效果（D）生活和工
作
54. 某公司正在使用该公司的棒棒糖等自产的糖果产品制作冰淇淋。这个公司运用的
策略是（ ）
（A）市场渗透（B）产品开发（C）市场开发（D）多样化经营
55. 小孙在进行个人 SWOT 分析中，发现如果公司或经济出现变化，这种变化可能
导致公司裁员，这是属于 SWOT 分析中小孙所面临的（ ）方面。
（A）强项（B）弱项（C）威胁（D）机会
56. 某公司是一家为客户定制开发程序的软件公司，那么该家公司的输入为（ ）。
（A）数据、技术（B）开发过程、产品（C）软件、开发过程（D）软件、产品
57. 小王和小高是同一家公司的员工，他们俩为了掌握更多的知识，彼此交换自己的
工作，并且他们都能够很好的完成对方的工作。小王和小高这种学习的方式称为
（ ）。
（A）轮岗制度（B）指导（C）示范（D）训练
58. 一家零售店的旁边两年内将要开一家类似的商店。那么，这家零售店在近两年内
收到的影响属于（ ）。
（A）竞争（B）机遇（C）潜在的威胁（D）外部环境威胁
59. 谢某的领导总是安排时间和他沟通，去年领导知道他的孩子逃学，专门让他请假
到学校去，后来还关心地问孩子怎样了，并对孩子取得学习上的进步表示高兴。这种
领导属于（ ）的领导。
（A）爱管闲事（B）干涉他人生活（C）顾问型（D）重视团队成员
60. 关于企业的价值观的看法在西方经过了几个阶段。“在确定企业利润水平的时候，
把员工、企业、社会的利益统筹起来，不能失之偏颇”，这种价值观是（ ）。
（A）企业互利价值观（B）经营管理价值观（C）育人价值观（D）最大利润价值观
三、案例单选题（共 8 个案例 40 道问题，每问题 1 分，共 40 分。请从四个备选答案
中选择 1 个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或
误选均不得分）
案例一：
位于某省的天马公司，是一家以采矿、棉麻加工为主的民营企业。当年 8 个人起家的
公司，如今已成长为拥有 4000 多名员工， 亿资产的中型企业。
在经济效益不断增加的前提下，员工薪水也不断增加。同时，加薪也成为公司提高大
家积极性的手段，薪水一直在当地处于领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段
不仅调动了积极性，而且还吸引了不少人才。但近年来，公司领导发现，过去效果明
显的加薪激励机制作用不如从前。员工对增加薪水已经习以为常，对工作缺少激情，
仅仅满足于把工作完成。公司管理层为重新激发员工的工作热情，采取了购买养老保
险、建员工住宅楼等一系列措施。这些措施初期效果都不错，但是仍不能保持员工的
长久激情。
公司领导又重新陷入以前的苦恼：怎样建立长期持久的激励机制？
根据以上的情况，请回答下面的问题。
61. 根据马斯洛的需求理论，上述案例中员工出现这样的问题的原因是（ ）。
（A）人们的欲望是无穷的（B）员工更高层次的要求：尊重或自我实现的需求没有
得到满足
（C）管理层人员的失职 （D）人们不再需要工作
62. 根据以上案例，可以看出，此企业管理层是应用（ ）管理人员的。
（A）x 理论（B）双因素理论（C）公平性理论（D）期望理论
63. 在本案例中，管理人员没有考虑到（ ）。
（A）员工的热情（B）公司政策（C）企业文化（D）员工的发展
64. 从以上的案例可以看出，公司员工的需求符合（ ）。
（A）马斯洛的需求跳跃式发展，可以从低级直接发展到最高级需求（B）期望理论
中的两级结果
（C）马斯洛的逐级实现的需求理论，不符合需求跳跃式的发展。 （D）公平理论中
的比较公平理论
65. 如果你是该公司老总，你认为应该采取哪些措施保持员工的激励水平（ ）。
（A）了解企业中员工的需求 （B）同员工进行交流
（C）对员工的职业生涯做出好的规划（D）以上措施都可以
案例二：
林总认为事实充分证明了自己是个能干的管理人员。他所领导的部门能够按要求完成
合同，产品质量是全公司最优的、次品率是全公司最低的。另外，同其他部门比较，
生产同种产品的工本费单耗尽管不是全公司最低的，但也还是处在比较低的水平。林
总在总结其成功的经验时总喜欢说，这都归功于他懂得授权的艺术，他知道如何才能
够有效地行使管理职责。
根据上述案例，回答下列问题：
66. 从这个案例可以看出，林总是一个（ ）。
（A）善于管理的人（B）善于领导的人（C）善于激励员工的人（D）善于自我激励
的人
67. 林总所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门
的工作是（ ）。
（A）有效果又有效率的（B）有效率的（C）有效果的（D）有效果、无效率的
68. 与公司中工本费单耗水平最低的部门相比较，林总的部门还有差距，这说明该部
门（ ）。
（A）应在本部门中设立专职的质量和成本管理员（B）在效果指标方面尚有待改进
（C）应将管理的着眼点放在战术问题上 （D）在效率指标方面尚有待提高
69. 如果林总的部门虽然每次都按技术条款要求完成了合同任务，但完工期限常有拖
延，这时，对该部门绩效的评价应该是（ ）。
（A）效果好、效率差（B）有效率、无效果（C）效率和效果都差（D）难以判定
70. 林总所领导的部门很可能适合采取（ ）责任中心体制。
（A）利润（B）收入（C）成本（D）投资
案例三：
小张在大学期间所学的专业是计算机，2004 年 7 月大学毕业后在广州工作，由于他觉
得自己所学的专业就是计算机，工作没有什么好考虑的。他就先在一家公司研发部任
软件工程师，可是不久他就被派到管理部做 MIS，现在是总助。毕业后短短两年里他
经过了几次职位的调动，然而他发现自己现在对哪一行都不是十分精通，面对这种情
况，他真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人失望！
请根据上述情况，回答下列问题。
71. 从小张的例子来看，做好职业生涯规划应该分析很多方面的情况，下面（ ）情
况是应该分析的。
（A）自己适合从事哪些职业/工作（B）自己所在公司能否提供这样的岗位以及职业
道路
（C）在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的（D）其他答案都正确
72. 小张在选择自己的职业前首先应该（ ）。
（A）研究自己适合什么样的职位（B）明确自己的目标
（C）公司能否提供给合适的职位（D）社会发展需要什么样的人才
73. 小张面对这种情况，他可以通过改变各种不同的条件来进行改善他目前的
情况，下面（ ）方法可以帮助他。
（A）用积极的态度完善他现在的角色 （B）可以参加目前工作的培训和训练
（C）拓展他在目前领域中的技能和能力（D）其他答案都正确
74. 小张要想在自我发展道路上有一个明确的方向，他就必须首先（ ）。
（A）了解别人对自己的认识 （B）了解自己所具备的智商
（C）了解自己、具有自我认知的能力（D）了解目前公司的工作职位的情况
75. 从企业的角度看，在招聘小张进入公司时，管理者没有（ ）。
（A）明确职工的工作范围
（B）指导做好员工的职业生涯规划，明确他们的职业发展道路
（C）提供给小王更好的工作环境和工作内容
（D）指导员工小王了解自己、认知自己
案例四：
三个 2O 世纪 70 年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学
习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担
任局长工作。B 约 A、C 两位老同学星期日到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起
了各自走马上任后的情况。
A 说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈
形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大
概了解。B 与 A 的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈
心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使
彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。
C 走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，
在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上
下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A 与 B 两人对 C 的做法
很感兴趣，C 接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两
制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位
分类规范。C 亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，
想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层
服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了
扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐
步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C 上任后
的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、
信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑
人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及
到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。C 谈完后，三个
老同学展开了热烈的讨论。
请根据上述情况，回答下列问题。
76. A、B、C 三位局长上任后，A、B 两人通过接触领导，C 通过各种形式广
泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为（ ）方式最好。
（A）A 局长的方式（B）B 局长的方式
（C）C 局长的方式（D）没有最好，关键在于适合本单位的具体情况
77. 根据你的认识，A 和 B 借鉴 C 的经验，上任后应该做的第一件事是（ ）。
（A）制定配套的规章制度，严格管理（B）广泛开展调查研究，了解情况，沟通思
想
（C）办一份通信小报，加强沟通 （D）分先后，全面铺开，同时进行
78. 总结 C 的经验，你认为下列表述（ ）最准确。
（A）严字当头，快字领先，狠抓落实（B）摸清情况，制定措施，加强沟通
（C）以身作则，严于律己，宽以待人（D）从调查研究入手，以整顿和改革开路，
大抓信息建设
79. A、B、C 三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的。从上述案
例提供的信息分析，你认为下述（ ）原因更重要。
（A）他们都是名牌大学毕业生 （B）他们年龄合适，有实际工作经验，工作努力
（C）他们工作有思路，都注重沟通（D）他们有敬业精神，注重学习，包括学习别
人的领导工作经验
80. 如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为 C 在其所做的三
件事之后还应该做的一项工作是（ ）。
（A）激励（B）用人（C）沟通（D）决策
案例五：
下面是某公司员工小张的 SWOT 分析图表，阅读完下面的分析，回答下面的问题。
小张的 SWOT 分析图表
强项
弱项
| 与团队保持密切联系
| 能够应付压力
| 善于承担责任
| 积极参与团队的发展
| 倾向于承担过多工作 – 无法说不
| 对不能迅速提出新想法的人缺乏
耐心
| 希望昨日事昨日毕
机会 威胁
| 公司在培训上投入巨资并让我们自
己决定应该学什么
| 公司热衷于增强内部人员的能力
| 从事不稳定行业（存在许多关闭和
冗余企业）
| 和我同级的其他人同样是雄心万
| 他的职能经理希望委派给他她的部
分工作，并提高他的责任水平
| 为团队寻找愿意承担债务和非连接
工作的志愿者
丈，非常希望能利用晋级机会
| 如果他的职能经理离职，她的继任
者可能对于帮助他取得进步不感兴趣
请根据上述情况，回答下列问题。
81. 从上图中看出，（ ）事是小张经常做的事。
（A）与其它团队成员关系不好 （B）经理经常在小张太别忙的时候交给他一些额外
的工作
（C）不愿意参加公司组织的培训活动（D）经常自己独立完成各种工作
82. 通过 SWOT 分析，人们提出了很多处理事情的策略，那么 SW 策略是指
（ ）。
（A）增加自己的机会，减少自己的威胁（B）增加自己的机会，减少自己的弱项
（C）增强自己的强项，减弱自己的威胁（D）增强自己的强项，减弱自己的弱项
83. 对于小张遇到的威胁，他可以通过（ ）途径减少威胁的程度。
（A）及时和新任经理进行沟通 （B）提高自己各个方面的能力
（C）积极地参加公司各种培训的机会，及时补充自己的知识（D）以上方法都可以
84. 对于 SWOT 分析方法，下面说法正确的是（ ）。
（A）它只能用于个人的分析，不能用于团队和组织的分析
（B）它既能用于个人分析，也能用于组织和团队的分析
（C）它只是一种定性的分析方法，没有说服力
（D）它只能分析出个人的优缺点，并不能帮助人们改善自己目前的情况
85. 为了减少工作量，小王可以通过（ ）进行缓解。
（A）减少自己所负的责任 （B）对于当天的事情一定要完成
（C）减少介绍外界电话的次数（D）给他人分配一些任务或授权
案例六：
1、荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良
好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不
是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优
点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第 2 大畅销书。他指出为
人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的
赞扬和欣赏”。
美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批
准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获
得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而
激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可
以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之
以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
2、但是，也有一些人在极度贫寒的情况下，写出了千古流传的著作、创造了伟大的
发明、提出了伟大的理论等等，比如说我国的数学家陈景润，英国的沙士比亚等。
请根据上述情况，回答下列问题。
86. 马斯洛的需求层次论中规定需求最高层次的需求是（ ）。
（A）生理需求（B）尊重的需求（C）荣誉需求（D）自我实现需求
87. 在上述案例中提到荣誉激励，这种激励只有在（ ）情况下才能实施。
（A）当人们低级的需求得到满足以后（B）当人们的最高级需求得到满足以后
（C）当人们没有什么需求以后 （D）没有正确答案
88. 根据马斯洛的需求层次论，情形 2 说明（ ）。
（A）人的需求可以是跨越的（B）人的需求不可以跨越
（C）人的需求是可以改变的（D）人的需求是不可以改变的
89. 根据以上案例，下面说法正确的是（ ）。
（A）人的需求可以不按照马斯洛的需要层次论一级一级的逐步满足
（B）人类需求必须在满足了低层需求以后，才有更高层次的需求
（C）人类可以不需要生理需求上的满足
（D）人类的生理需求是最重要的
90. 企业为了提高绩效，应该提高（ ）方面的水平。
（A）激励水平和奖赏（B）激励水平和信任（C）激励水平和能力（D）激励水平和
方法
案例七：
包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识到员工
意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当
成熟和完善。特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳
动生产率发挥了巨大的作用。
迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，
二是每年举办的主管汇报和员工大会。
员工协调会议
早在２０年前，包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次
的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无
论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地
方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会
议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调
会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计
划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将包威斯１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。
实际上，公司内共有９０多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将
逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会
议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，
也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是
一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应
先开。
同时，包威斯公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意
见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为了配合这一计划实行，公
司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将
给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果
员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员
交换意见。
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过２５０人，时间大约３小时，大
多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会
议先由主席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问
题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定
要具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。
员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会
也接受临时性的提议。
包威斯公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会，在各部门要举行１００多次
员工大会。
那么，包威斯公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在８０年代全球经济衰退中，包威斯公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递增。
公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业最低。
根据以上的情况，请回答下面的问题。
91. 在沟通中首先应该考虑沟通的目的和意图，以上案例中包威斯公司的员工
意见沟通系统的目的是（ ）。
（A）提高劳动生产率（B）获取信息（C）发送信息（D）向员工进行咨询
92. 针对包威斯公司的员工意见沟通系统，它的沟通对象是（ ）。
（A）公司管理人员（B）公司全体人员（C）公司经理层人员（D）公司竞争者
93. 包威斯公司的员工意见沟通系统采用的沟通方式主要是（ ）的方式
（A）电视会议和书面沟通（B）口头联系和会议（C）口头联系和书面沟通（D）会
议和书面沟通
94. 包威斯的员工协调会议一般在一周前贴出通知，这种安排考虑了（ ）问题。
（A）能否获取优质的信息（B）什么时候能够达到沟通的目的
（C）参与人员的时间安排（D）去除沟通的障碍
95. 包威斯公司在 80 年代取得了显著的成果，说明（ ）是非常重要的。
（A）沟通在一个组织中（B）管理人员的管理水平（C）员工的知识水平（D）员工
的积极性
案例八：
2002 年，新浪软件全年实现主营业务收入 亿元，净利润 万元，分别同比
增长了 ％和 ％。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草
业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到 20
％，列全国首位。
新浪软件董事长兼 CEO 柏华在接受记者采访时说：“新浪软件推崇并倡导的是‘以团
队人才为本’的理念。团队合作精神和‘团队人才’是新浪软件核心竞争力的重要组成部
分和市场竞争中重要的价值体现。
金、白、蓝，为软件团队着色
新浪软件董事长兼 CEO 柏华说，“团队人才”并不是新浪软件的独创，而是早已被国
际上认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力。
该学院非常强调“team”，强调提高每个“team member”的基本素质。柏华认为，三类人
才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；
第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。
三者缺一不可。
基于对“团队人才”的深刻认识，新浪软件近年来通过与韩国 LG－CNS 的合资合作，
加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结
构体系，使新浪软件在两年多时间内，发展成为由 1500 多名各类人才组成的我国软
件业的中坚力量。
《致加西亚的信》引发管理思考
2002 年年末，《致加西亚的信》一书在新浪软件掀起了一次“学习的革命”。 新浪软
件山西大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。新浪软件总裁王兆迎对
记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么说也
许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思
想方向，才能广纳贤才。”王兆迎介绍，新浪软件从成立之初起，就建立了一套科学
有效的“以团队人才为本”的管理体制。在新浪软件的管理思想中，“创新”是主旋律，
整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。丁兆迎介绍，新浪软
件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。
“新浪是我，我就是新浪”
新浪软件副总裁成锋说：“新浪是我，我就是新浪”，这是 EIS 产品部全体员工多年工
作凝结的语言，从 2001 年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、
客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。
新浪在队伍管理方面，EIS 团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目
积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，
EIS 团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。
新浪软件副总裁成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗
位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三
是岗位工作要具有一定的挑战性。”行业信息化的快速发展，使得在 EIS 产品部，具
有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在 EIS 发展的员工，都能找到足够
大的舞台。EIS 管理层并根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现
并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。成锋认为，“以团队
人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS 管理层承认
每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，
而发生不顾及整体利益的现象。在新浪软件领导的强力支持下，年轻的 EIS 团队正处
于蓬勃向上的发展中。
根据以上的情况，请回答下面的问题。
96. 新浪软件培养金、白、蓝三类人才，说明（ ）。
（A）一个优秀的团队必须能够公开交流
（B）一个优秀的团队必须目标明确
（C）一个优秀的团队必须能够具有信任与支持的气氛
（D）一个优秀的团队必须要有多种角色的人，必须具有广泛的技能和经验
97. 新浪软件 EIS 管理层根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原
来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干。这种情况说明（ ）。
（A）充分地发挥了员工的技能与技术（B）决策更合理
（C）加强了工作的整体协调性 （D）灵活地适应了快速变化的环境
98. 新浪软件的组织体系的最高端是客户，公司领导和员工处于同一个水平线
上，这说明（ ）。
（A）员工有独立处理问题的管理权力，并能够承担相应的责任（B）领导和员工的
管理能力是一样的
（C）新浪公司的领导和员工的关系非常好 （D）新浪公司的领导管理水平是最好的
99. 根据任务、团队、个人需要划分团队发展的阶段，你认为新浪 EIS 团队现
在处于（ ）阶段。
（A）成熟（B）形成（C）波动（D）规范化
100. 团队的类型有很多，你认为新浪 EIS 团队属于（ ）团队。
（A）项目（B）自我管理型（C）有明确领导的（D）虚拟
四、案例多选题（共 2 个案例 10 道问题，每问题 2 分，共 20 分。请从五个备选答案
中选择 1 个或多个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、
漏选或误选均不得分）
案例九：
下面是一个企业的一次季度会议：
营销部门的经理 A 说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不
在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门
要认真总结。”
研发部门经理 B 说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预
算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理 C 说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我
们当然没有多少钱。”
这时，采购经理 D 跳起来：“我们的采购成本是上升了 10%，为什么，你们知道吗？
外蒙古的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理 F 说：“这样说来，我只好去考核外蒙古的矿山了！！”
根据以上的情况，请回答下面的问题。
101. 从这个案例可以看出，问题产生的原因有（ ）。
（A）任务量过重（B）计划不周（C）个人绩效目标不合理（D）缺乏激励（E）缺
乏沟通
102. 从上述案例可以看出，各个部门经理之间最重要的是缺少（ ）。
（A）谅解（B）沟通（C）诚实（D）信任（E）协调
103. 发生上述情况的主要原因有高层领导在制定决策时（ ）。
（A）责权不清晰（B）沟通不够（C）部门经理能力不够（D）考核不明确（E）人
员太多
104. 在我们考核团队绩效时，应该考虑团队目标的（ ）。
（A）可测量性（B）可实现性（C）时间限制性（D）具体性（E）一致性
105. 从会议的角度看，案例中这次会议失败的可能原因有（ ）。
（A）会议的目的不明确 （B）会议的准备不充分
（C）会议主持人缺乏技巧（D）会议人员的素质太差
（E）会议时间太短
案例十：
某包裹递送公司发展非常迅速。在经过一次成功的广告宣传后，该公司的业务量大大
增加。但是，公司很快发现自己的计算机系统无法应对客户的需求。各仓储中心的现
行系统和流程疲于应付，抱怨之声不绝于耳。此外，公司也缺少保证业务平稳运行的
团队领导，尽管薪水很有竞争力，员工还是纷纷离开了公司。
根据以上的情况，请回答下面的问题。
106. 该公司虽然成功地做了一次广告，但是在公司早期作计划的时候，没有
（ ）。
（A）做好整体计划 （B）制定合理的目标
（C）协调好各个部门之间的工作（D）考虑仓储中心的容量
（E）设计好广告
107. 该公司出现问题的可能原因是（ ）。
（A）各个部门没有与其他部门之间进行沟通（B）没有制定计划
（C）系统不能应付各种需求 （D）管理制度有问题
（E）员工没有团队精神
108. 上面的案例说明，公司出现问题的根本原因在于（ ）。
（A）团队目标和企业目标之间矛盾较大 （B）企业目标的制定不符合实际
（C）销售部门的目标与其他部门的目标缺乏一致性（D）没有制定出明确的团队目
标和个人目标
（E）部门目标之间没有协调好
109. 员工纷纷离开公司的原因可能是（ ）。
（A）员工没有归属感 （B）没有好的领导
（C）公司未来的发展前景不好（D）人员杂乱
（E）公司报酬少
110. 如果你是该公司销售部门经理，在做广告之前应该做的工作是（ ）。
（A）做出市场调查 （B）消费者对这种产品接受程度的调查
（C）对所需要的原材料做出市场调查（D）对市场竞争者做出调查
（E）做出销售预测
五、多项选择题（共 10 道题，每小题 1 分，共 10 分。请从五个备选答案中选择 1 个
或多个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选
均不得分）
111. 解决冲突的方式一般分为（ ）。
（A）对抗（B）回避（C）妥协（D）迁就（E）合作
112. 合理授权是很重要的，它能够（ ）。
（A）实现团队领导的目标 （B）满足下级的自我归属感
（C）提高团队领导的工作效率（D）提高团队成员的积极性
（E）锻炼并提高团队成员的能力
113. 团队领导者支持员工学习的角色有多种，下面正确的是（ ）。
（A）教练（B）导师（C）教师（D）培训师（E）鼓励者
114. 要想使团队具有合作的气氛，必须具备的条件包括（ ）。
（A）支持性的环境 （B）适应角色要求的技能
（C）更明确的团队目标（D）更有效的交流
（E）团队成员自己做自己的事
115. 对反馈进行评估的方法分为正式评估和非正式评估，那么正式评估通常包括
（ ）。
（A）自我评价（B）员工激励（C）经理的评价（D）双方会面（E）汇报
116. 为了取得好的会议效果，可以采取的手段有（ ）。
（A）减少参加会议的人员（B）有清楚的日程安排
（C）会议前要做好准备 （D）有明确的会议目的
（E）有舒适方便的场所
117. 除了领导本身对于员工的激励水平有影响之外，（ ）是领导本身不能直接控制
的、对团队成员造成影响的因素。
（A）工作本身（B）薪水（C）工作条件（D）企业文化（E）领导方式
118. 赫茨伯格在提出“双因素”理论之前，曾在美国匹兹堡地区对二百名工程师和会计
师做了调查访问，他发现让员工满意的因素都属于与（ ）有关的因素。
（A）工作环境（B）工作关系（C）工作内容（D）工作任务（E）工作条件
119. 在针对不同的员工，选择哪一种领导方式时，主要应该考虑（ ）方面的内容。
（A）员工的能力（B）企业文化（C）员工的愿意度（D）激励员工的程度（D）员
工的职位
120. 做计划对于管理者来说是必要的，但是（ ）的计划是要不得的。
（A）不明确（B）没有时间限制（C）与组织目标不相关（D）不分任务轻重缓急
（E）不切合实际
个人与团队管理模拟试卷 1 答案
标 准 答 案 与 评 分 标 准
一、 判断题
评分标准：各小题答对给 分；答错或漏答不给分，也不扣分。
1. √ 2. × 3. × 4. √ 5. ×
6. × 7. × 8. √ 9. √ 10. √
11.× 12.√ 13.√ 14. × 15. √
16.√ 17.× 18. × 19. √ 20. ×
二、 单项选择题
评分标准：各小题答对给 分；答错和漏答不给分，也不扣分。
三、案例单选题
评分标准：各小题答对给 1 分；答错和漏答不给分，也不扣分。
73．D
78．B
83．D
88．A
93. D 95. A
98. A
四、案例多选题
评分标准：各小题答对给 2 分；答错和漏答不给分，也不扣分。
五、多项选择题。
评分标准：各小题答对给 1 分；答错和漏答不给分，也不扣分。
B C D
E
B C D
E
B C D
E
B C D C D E
B C D
E
B C D D C B C D
E
通用管理能力（基础级）——资源与运营模拟试卷
注意事项
1. 请将您的姓名、考号和所在单位名称按要求写在试卷的封标处。
2. 请仔细阅读和种题目的回答要求，在规定的位置填写答案。
3. 不要在试卷上乱写、乱画，不要在封标处填写无关的内容。
一 二 三 四 五 总分 评卷人
得分
地区： 姓名：
一、判断题（共 20 道题，每小题 分，共 10 分。在正确的题前面“√”，在错误的
题前画“ⅹ”）
（ ）1. 在招聘员工的程序中，首先应该评估员工需求。
（ ）2. 确定一定的选择标准有助于选择合适的人员
（ ）3. 无论哪种企业，他们的成本都分为直接成本、间接成本、管理费用三种
（ ）4. 重视和维护健康与安全的费用比发生事故所付出的代价还要大，这是一般
企业不愿为员工投保的原因。
（ ）5. 设备在没有发生损害的情况下是不用维修的。
（ ）6. 健康与安全是管理的一个主要的活动，同时它也是法律规定的。
（ ）7. 风险评估只能评估风险的发生概率，而不能阻止风险的发生。
（ ）8. 资源可以分为主要资源和次要资源，企业中的人力资源部门是次要的资源
部门，为了减少费用，可以不设这个部门。
（ ）9. 存货必须是以实物的形式存在，其他的形式都是不可以的。
（ ）10.为了达到优质产品和服务，我们首先需要确定如何测量每一项标准。
（ ）11.柯特·列文提出的变革三阶段模型是：解冻、变革、再冻结。
（ ）12.变革指的是根本和持续性的改变。
（ ）13.决策必须能够得到所有的利益相关者的同意。
（ ）14.组织中亟待解决的问题都是组织中重要的问题。
（ ）15.组织利用员工的创造能力，能够降低成本和提高效率。
（ ）16.项目是具有一系列特征的暂时性活动，这些特征包括使用资源、按照顺序开
展、具有时间限制、涉及团队、具有指定的目的/目标等。
（ ）17.涉及项目的变化都是不好的。
（ ）18.工作任务书（sow）是一种对工作进行分配的方法。
（ ） 分析只适用于团队或组织内部和外部环境分析。
（ ）20.调度是资源组织的精华，它保证合适的资源在合适的时间送到合适的地方
二、单项选择题（共 40 道题，每小题 分，共 20 分。请从四个备选答案中选择 1
个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选或误选均不
得分）
21.下面成本（ ）是不随产品数量的变化而变化。
A 生产成本 B 原材料 C 直接成本 D 固定成
本
22.下面（ ）不属于工作描述中的内容。
A 工作的目的 B 工作的主要任务
C 工作所需要的人员的技能 D 工作的范围
23.平衡记分卡能用来拓宽公司的前景，这样公司就能集中考虑公司未来结果的许多方
面。那么平衡记分卡包括四个方面的主要因素是（ ）。
A 产品的发展，市场的发展，市场的渗透，多样化发展
B 财务，内部流程，客户，学习和发展
C 经济，社会，政治，技术
D 决策，员工，结构，系统
24.周总以前对某大学的学生印象不好，所以在面试的时候，认为这个学校的学生都是
这样。周总面试的这种情况属于（ ）
A 客观评价 B 逻辑错误 C 晕轮效应 D 首因
效应
25.为了完成生产目标而制定的原材料的时间安排是指下面（ ）调度方式。
A 工作 B 存货 C 原材料 D 生产
26.资源是实现公司目标的（ ）。
A 手段 B 方法 C 前提 D 核心
27.为了做出更加合理的资源计划，避免风险，那么计划前首先应该做的是（ ）。
A 预算 B 资源调度 C 需求预测 D 采购
分析
28.通常以需求因素为基础，与时间无相关性，用一个公式来预测未来需求的方法称为
（ ）。
A 前导指数分析 B 趋势分析 C 时间序列分析 D 统计
需求分析
29.在做出决策时，选择方案是一般依据（ ）标准。
A ISO 标准 B SMART 标准 C 无正确答案 D FSA
标准
30.一种研究企业内部环境，说明企业内的主要因素之间的相互作用的方法，被称为
（ ）。
A 4Ps 理论 B 麦肯锡的 7s 模型
C 波特的 5-Force 模型 D 平衡积分法
31.对于渐进式变革来说，影响变革的主要人员是（ ）。
A 外部干系人 B 部门领导 C 消费者 D 内部干
系人
32.（ ）是变革计划解冻阶段不需要做的。
A 分析影响变革的力量 B 制定愿景
C 预想反应 D 标准化
33.不管哪一种解决问题的方法，都要做出规划加以检查，也就是我们常说的（ ）。
A TQM B Kaizen C PDCA 循环 D 鱼骨
图
34.公司在一年当中不断地对预算做出调整，这种预算可以称为（ ）
A 全年预算 B 弹性预算 C 不可控制预算 D 不定
期预算
35.头脑风暴法有几条重要的原则，（ ）不符合它的原则的。
A 暂不评价 B 自由发挥 C 无须评论 D 数量
限制
36.健康与安全管理的重要性不仅因为是企业管理的组成部分，而且还有另外一个重要
的原因是（ ）。
A 人们的要求 B 生产的效率
C 法律的规定 D 保险的要求
37.为了满足客户的需求，有一个很重要的部分就是（ ）。
A 跟踪查访是否客户真的感到满意 B 建立共同开发与改进的联合行
动
C 按照个人目标评价自己的工作 D 激发、鼓励和动员组织内员工
38.为了满足客户的需要，可以采用客户关系管理技术，这是通过（）的应用满足客户
需求。
A 虚拟技术 B 共享技术 C 心理学技术 D 信息
技术
39. 要想整理现有过程或设计一个新过程，最好采用绘制（ ）技术。
A 散点图 B 流程图 C 因果图 D 鱼骨
图
40.引发变革的原因不包括（ ）。
A 维持稳定的要求 B 消费者需求变化
C 人们生活水平提高 D 全球化
41. 一个企业可能既具有内部供应商又具有外部供应商，下面对于内外供应商的说法
正确的是（ ）。
A 使用外部供应商的成本较低，使用内部供应商能够提供更好的选择
B 使用内部供应商的成本较低，使用外部供应商能够提供更好的选择
C 使用内部供应商的成本较高，使用外部供应商能够提供更好的选择
D 使用外部供应商的成本较高，使用内部供应商能够提供更好的选择
42.在项目的启动阶段，一定要首先确定项目的（ ）。
A 结果 B 阶段 C 人员 D 目的和
目标
43. 在一个组织中，谁应当做什么、主要的活动、进程和过程、工作目标、业务描述、
实施目标、操作手册、工作规范、组织流程表等属于系统管理所涉及的事项中的
（ ）。
A 提高质量 B 规划和提供资源
C 定义和文档 D 控制过程
44. 如果你所在的公司发生了员工健康与安全方面的事故，如果你为员工投了保险，
那么( )不是公司所应付的代价。
A 病假工资 B 员工住院费用
C 调查的时间 D 车间及设备的维修费
45. 资本经济依靠债务存在。在一些情况下，借债是有利的，但是也会产生其他的问
题。在繁荣时期，借债是廉价的，能促进发展。但是如果借太多的钱会造成
（ ）。
A 经济依靠技术发展 B 大量的债务和低膨胀
C 供不应求 D 投资失控和通货膨胀
46.不规范的金融市场，信息技术的发展，贸易壁垒的减少和跨国公司的发展，导致的
这种现象被称为（ ）。
A 经济一体化 B 世界一体化 C 全球一体化 D 国际一
体化
47.成本-效益分析应该在项目的（ ）阶段使用。
A 成本分析和可行性评估 B 监督和控制
C 项目收尾 D 细节计划
48.所有者权益是指所有者在企业资产中享有的（ ）。
A 股权 B 经济效益 C 利润分红 D 分红
49.机会成本并非实际发生的成本，不能记入会计账簿中，但是，它却可以提供一种
（ ）。
A 有效的决策分析方法 B 有效的效益分析方法
C 有效的会计分析方法 D 有效的成本分析方法
50.当需求很少时降低价格而需求很高时提高价格的供求策略是下面（ ）制订资源
需求计划时所使用的方法。
A 需求跟随计划 B 等产量计划
C 调整资源需求 D 控制需求计划
51.根据盈亏平衡分析，项目中的成本和效益相等时，盈亏平衡点指的是不盈不亏时的
（ ）。
A 成本 B 利润 C 固定成本 D 销售量
（额）
是指（ ）。
A 任务分解结构 B 工作分解结构法 C 树形结构图 D 项目分
解结构
53.领导和管理是有区别的，那么，领导具有（ ）特点。
A 制定具体的计划和预算 B 组织人员实施计划
C 监控变革、辨别背离的实事 D 为未来愿景制定相应的策略
54.由于激烈的竞争和技术的日新月异，使得（）构成了现代组织的立足之本。
A 不断改进 B 改进供应商关系
C 跟踪监督 D 学习型团队
55.下面（ ）不属于领导变革的能力
A 致力于终身学习 B 充分的灵活性
C 坚持按原则办事 D 开放的思维
56.针对需要解决的问题，将引发问题的原因分类，并找出每种类型的原因，分析研究
引发问题的根本原因。这种方法是指（ ）。
A 集体决策技巧 B 头脑风暴法
C 鱼骨图 D 成本—效益分析
57.招聘人员的过程中，编制人员规范时，它的依据是（ ）。
A 职务说明 B 工作时间 C 工作任务 D 职务级
别
58.下面（ ）不属于 Kolb 学习周期的四个步骤。
A 具体经验 B 有效的实践 C 抽象化为概念 D 主观
观察
59.信息的形式有多种，下面信息的方式对应不正确的是（ ）。
A 内部的和外部的信息 B 电子的和拷贝的信息
C 硬性的和软性的信息 D 正式的和非正式的信息
60.下面（ ）是影响领导者决策的最重要的不利因素之一。
A 有限的数据 B 管理人员的威信 C 员工的能力 D 人员
调动
三、案例单选题（共 10 个案例 50 道问题，每问题 1 分，共 50 分。请从四个备选答
案中选择 1 个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、漏选
或误选均不得分）
案例一：
情形一
某公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作压力越来越大，各个
部门都需要增加人员以缓解目前业务发展的需要。人力资源部门根据各个职能部门的
要求，让各个部门报出所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴出了招聘
的信息。然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个部门经理都比较忙，所以很难
协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑到这些，就最后定下了各部门所需人才。
人力资源部门安排新员工就职的整个过程。人员就职以后，很多部门经理发现招聘来
的人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从事的工作并没有像他们想象的
那样好。
人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦苦招来的人员为什么
就不适合各部门的需要呢？
情形二
麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元
用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，
培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学
习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，
他们没有去过的城市也要去。
根据以上的情况，请回答下面的问题。
61. 情形一说明，该公司在招聘员工的程序上没有注意的环节是（ ）。
A 建立工作描述 B 评估员工需求 C 吸引候选人 D 新员
工就职
62. 情形一中，公司采取的招聘形式属于（ ）。
A 内部招聘 B 外部招聘 C 中介机构 D 猎头
公司
63. 为了更好的选择适合各个部门的人员，面试时最好的方法还是采用（ ）的方法，
这样更客观、全面。
A 一对一面试 B 集体面试 C 情景面试 D 面试
小组
64. 对于情形二中麦当劳的管理方式，我们认为如果想长远的留住你的员工，你应该
（ ）。
A 让员工有发展的机会 B 搞好团队关系
C 使员工的工作丰富化 D 给与员工更多的物质回报
65. 如果你的公司想要招聘人员，那么下面的建议正确的是（ ）。
A 要遵循招聘的程序
B 面试人员应该有相应的部门人员参与
C 要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求
D 以上建议都应该考虑
案例二：
早晨，小王在上班的路上，为节省时间，他先去了一趟税务局，取公司所需的发
票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交车是一种老式的公交车，车的门把手已经很
旧了，在下车的时候，司机关车门，启动，他的脚被夹了一下，人整个也摔了下去，
小王的脚受到严重损伤，在医院住了多日才逐渐恢复健康。由于公司没有给小王投医
疗保险，公交公司又说这不属于他们的过错，他们不应该承担小王的医疗费用。没有
办法，小王也不想追究下去，他只好认为自己倒霉。
根据以上案例，请回答下面的问题。
66、根据以上案例，( )应该承担小王的医疗费用。
A 小王本身 B 小王的公司 C 公交公司 D 没有正
确答案
67、某公司没有给员工投保，下面选项（ ）不属于公司因此所损失的代价。
A 员工的病假工资 B 耽误的生产时间
C 由于小王的原因其他员工加班的费用 D 员工的医疗费用
68、根据以上的案例，公交公司具有担负小王的医疗费用的责任的原因是（ ）。
A 公交司机应该负的责任 B 道德的要求
C 法律的规定 D 以上答案都不对
69、为了规避和降低风险，公司应该就以上案例中的情况写入（ ）中。
A 风险评估 B 管理条例 C 公司政策 D 公司目
标
70、假如小王在保险公司投了意外伤害险，那么她最直接的赔偿对象是（ ）。
A 公交公司 B 保险公司 C 所在的公司 D 自己
承担
案例三：
跟着顾客需要走——北辰购物中心经营案例及分析
“我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方
式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其
它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本
效益。”这是北辰购物中心总经理刘铁林曾说过的话
在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营
业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的
佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。
最好的营销战略：围绕顾客想
1．顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究
要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要
做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次
大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者
的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、
价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及服
务上的期望。
北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究
都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结
构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形
成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。
2．超市+百货商场：新的业态组合
关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是
所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。
由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所
干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰
购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取 2：7：1 的高、中、低档
商品结构比例。
根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了
有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销
售额占到全店销售收入的 30％以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有
关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态)。
3．南客北调：全新的商圈概念
在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、
二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾
客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈
划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是 5 分钟，到一家超
级市场所能忍受的时间是 20 分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是 30 分钟
到 40 分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，
南至北三环的区域作为自己的核心商圈。
此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的
位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯”格
局的其他几个区域。所谓“东拉”，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京
东边地区的大批消费者“西扯”是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型
商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调”的基
本思路，即以中轴线及 108 路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以
北的消费群体作为其主要争取的顾客。
最好的营销策略：围绕顾客做
1．商品的分类与组合是一门艺术
对顾客的研究表明，“一次购齐，一次观赏齐”是大多数消费者所需要的。为了有
效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个
大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、部分
文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。
为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要
尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没
有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。
为了满足消费者对差异品一次观赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在
类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比较选择的余地；对于
以流行时尚为主要特征的差异品，他们组货时则以面料、时尚、质量为选择标准。
更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比如，食品部了
解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比较淡的
酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保
健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在手
机经营中，发现顾客需要较多的品牌比较，就在一家经销商的基础上，又引进了一家
经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。
2．没有永远的质量保证，就没有永远的北辰声誉
为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有明确
详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承担质检
员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，
食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形
式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的
质量控制措施，从而确保商品的货真价实。
3．舞好价格这把双刃剑
北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购买，关键还是要
有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购买决策的因素中，在同质的情况下，价
格排在第一位。因此，他们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。
为了控制成本，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价低的商品。
由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，
他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供应商建立良好
关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场
布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消
费者提供满意的价格。
例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品
部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的 20
％，还有 40％的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口
代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向
一些商品的供应商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商
品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提
供了更低的价格，也得到了顾客持续购买的回报。
除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方式开
展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分
卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了
这些顾客。
4．优质的服务不仅仅是一张张笑脸
在服务方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在服务设计上总是能够做到
比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北
辰购物中心则认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的
需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的服务来增加文化用品部的销售和盈
利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、电话机和手机等。因此，
文化用品部专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货服务，并且针对一些顾客对电
脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，他们重视对员工
技术技能的培训，并在分配机制上进行激励，以便员工能够为顾客提供更优质的服务。
北辰购物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会
产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，
购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店多次后会逐渐失去新鲜感。为解决
顾客一次性疲劳问题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场
所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布
局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜感觉，同
时使顾客能够方便地找到所需商品。
71. “以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的
商品和服务”这种服务客户的方式采用了下面（ ）管理方式。
A KOLB 循环 B CRM C PDCA 循环 D JIT
72. 北辰购物中心之所以成为众多商场中的一枝独秀，那么它成功的最重要的策略是
（ ）。
A 以顾客为中心 B 好的宣传策略 C 优质的物质质量 D 环境
优美
73.根据北辰的情况来看，你认为北辰利用了( ) 策略能够长期留住顾客。
A 产品的多样性 B 产品的质量
C 服务人员的素质 D 购物记分卡制度
74.在对以上北辰购物中心的营销策略分析时，没有涉及到的情况是（ ）。
A 注重服务的质量 B 降低商品的成本
C 市场发生变革 D 注重产品的质量
75.北辰购物中心为了形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头，除了其他的关于顾
客的研究，他还必须不断进行（ ）。
A 分段研究 B 业态与市场定位的研究
C 分类研究 D 商圈的研究
案例四：
某公司是一家集生产和销售与一体的公司，他们为了达到“零事故率”的生产目标，
特意组织一个项目小组来做出一个健康和安全的小册子，发放到每一个员工手中。公
司任命王明为此项目的负责人。王明对此做出了下面的项目阶段安排。
该项目的里程碑：
阶段 1：项目分析和具体参数—2002 年 9-10 月
阶段 2：资源计划—2002 年 11 月
阶段 3：任命协作和设计小组并布置工作—2002 年 12 月-2003 年 1 月
阶段 4：撰写和设计小册子—2002 年 1 月- 2003 年 3 月
阶段 5：生产小册子和项目终止—2003 年 3 月
在健康和安全小册子项目中遇到了几个问题。在阶段 1 中，有两个部门对于调查
问卷表的反馈意见很不理想，因为这两个部门的经理对于该项目不感兴趣。幸亏，这
一点通过其他部门的良好的反馈而得到了弥补。在阶段 2 中，团队中的一个成员病了，
这个人原来被指定进行招标文件的研究，这意味着，他不得不指定另外一个人来做这
项工作。这是原先所没有预料到，结果他自己承担了许多工作。
还好，项目没有过分地受到影响。第 4 阶段的问题更多。编写工作所花的时间比
预计的要长，因为健康和安全小组对于第一个草稿感到不满意，时间也拖得太长了。
最后问题终于得到了解决，小册子又增加了 4 页的篇幅。但是因此印刷费用就更贵了，
使得成本超出了预计的范围。但是令王明高兴的是，尽管项目拖后了一个星期，从而
增加了人员的成本，他还是设法控制住了其他大多数的成本开支。多出来的钱从项目
专项预算中列支了，尽管这一年其他项目所花的钱要少了。
最后，王明对他的项目感到很满意。大家对小册子的反映很好，他希望该小册子
能对公司的健康和安全工作有所贡献。在最终报告里，他指出了为时间和成本留出一
定余地的重要性，因为他感到总会发生一些预料不到的事情。对于这个问题还可以更
加谨慎地加以处理。团队工作的很好，他还建议，对于今后的项目，可以采用跨部门
的小组。
76.根据本案例，在项目阶段 2 时，有一个员工病了，导致了不仅要重新指定人员，自
己还要承担更多的工作，这种情况说明王明在下面的（ ）计划方面没有做好。
A 物质资源 B 人员安排 C 任务安排 D 时间
安排
77.为了控制各个阶段中所花费的成本，通常首先应该将项目各个阶段（ ）。
A 的主要参与人员确定好 B 截然分开
C 分解为一些主要的任务 D 以上答案都不正确
78.下面（ ）方法是我们常用的把每一个项目阶段的任务进行分解的方法。
A 目标管理法（MO） B 工作任务书（SOW）
C 目标分解法 D 工作分解结构（WBS）
79.如果通过甘特图来表示项目进度的话，那么下面说法正确的是（ ）。
A 项目各个阶段的时间是截然分开的
B 项目各个阶段之间应该有少量的重叠
C 项目各个阶段的时间分不应该是均匀的
D 项目各个阶段之间没有联系
80.根据以上的案例，下面说法正确的是（ ）。
A 此项目既没有按时完成，又增加了项目的成本，所以说这个项目是一个不成
功的项目
B 此项目虽然没有按照计划如期完成，但是，总的来说出现的误差没有影响大
局，应该是一个成功的项目。
C 在项目的进度过程中，如果不考虑到风险因素，项目就不会如期完成，比如
说，在第二阶段中一成员生病。
D 只要是按时完成的项目就是一个成功的项目。
案例五：
1、“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设
计的，因此基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用
于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间面试的。这次面试对于我们来说简直是
一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰，但还是有三个
人来打扰我们。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将
注意力集中在这次面试上。”
2、“我们招募新员工的时候采用小组面试的方式。小组成员有销售经理、人力资
源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我
们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的硬件毫无用处。这简直可笑，想
想看我才是那个将和新员工共事的人！”
81.对于应聘人员面试时，下面说法正确的是( )。
A 面试时主考官可以接收电话 B 面试的环境要根据具体的环境
确定
C 面试人员的环境应该是一样的 D 面试的房间可以不那么宽敞
82.对于以上两个面试的情况，下面说法正确的是（ ）。
A 第一种方式不合理，第二种方式合理 B 两种方式都合理
C 第一种方式合理，第二种方式不合理 D 两种方式都是不合理的
83.在第二个面试场景中，采用小组面试的方法（ ）。
A 合理但面试人员扮演的角色不平衡 B 不合理
C 无法判断 D 是错误的
84.第二个场景中，小组面试犯了下面（ ）方面的错误。
A 候选人自己有压力 B 一个人占主导地位
C 小组面试的时间长 D 客观性较强
85.上面两种面试方法的区别是( )。
A 第一种情况是一对一的面试方法，第二种情况是小组面试的方法
B 第一种情况是开放式面试的方法，第二种情况是封闭式面试的方法
C 第一种情况面试更加客观，第二种情况面试更加主观
D 第一种情况面试更加主观，第二种情况面试更加客观
案例六：
1、我们隔周举行工作改进小组会，人员来自不同的部门。各个人员汇报最近的
工作情况，并对出现的问题提出建议和看法，然后，我们共同研究最近两周发生的事
情以及如何对其进行改善。
2、某零售企业新上任了一位 CEO，他有自己对该行业的独到见解。为了扩大产
品的市场占有率，他认为目前企业的核心不在于死守企业产品质量这一关，而在于如
何提高售后服务或提高售前服务的水平，员工成员的工作重心改变了，原来的思想意
识也得改变。这一举措在企业员工当中引起了强烈的反响。
根据上面两种企业的情况，回答下面的问题。
86.根据你所学习的知识，上面的两种情况分别属于（ ）。
A 非持续性变革 持续性变革 B 激进式变革 渐进式变革
C 渐进式变革 激进式变革 D 没有正确答案
87.下面（ ）情形的变革与情形 1 属于同一种类型的变革。
A 变革企业文化 B 企业重组
C 更改组织的发展战略 D 改善处理消费者投诉的方法
88.情形 1 这种情况进行变革的机构属于（ ）。
A 学习型组织 B 批评式组织 C 团队式组织 D 公平
式组织
89.如果采取情形 2 的变革方式，他常常引发不好的影响有（ ）。
A 公司的利润降低 B 破坏员工的士气
C 经营方针的改变 D 没有详尽的发展计划
90.针对激进式改革，它所发生的特点是（ ）。
A 自上而下地进行 B 突发式的
C 改变人们的思维方式和行为方式 D 以上答案都正确
案例七
“１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料”——
这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，
这位车间的高级主管便在吼叫：“你们怎么搞的？现在才完成２００个。”他刚刚开完
会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材
料供应不足。
车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有
责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控
制；对人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的
采取；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工
作。
工人拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是
１３０，最高产量达到１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００
个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。
辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如
车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪
低，而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为
一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之
低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权
力的。
其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修计划。机器一
直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主
管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修
保养计划。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍
了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。
还有一个制约因素是“原料”的供应。车间主管应将其１／３的有效时间花在
（ａ）防止出次品及（ｂ）催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各
处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与
生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保
守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。
根据上述情况，回答下列问题：
91、资源对于正常的运营来说非常重要。在上述讨论中，涉及到的资源包括（ ）
Ａ 数据，资金，劳动力 Ｂ 设施，资金，劳动力
Ｃ 原料，设施．数据 Ｄ 原料，设施，劳动力
92、资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源，在上述讨论中，属
于主要资源和次要资源的是（ ）
Ａ 轮胎和工人 Ｂ 车间建筑和安装设备
Ｃ 轮胎和安装设备 Ｄ 车间建筑和工人
93、车间主管在人员方面遇到的具体限制是（ ）
Ａ工人报酬和绩效不挂钩 Ｂ辅助工人工资低
Ｃ上级领导不支持 Ｄ工人生产积极性不高
94、１６台机器中就有９台机器出现问题。从资源管理的角度来看，之所以出现这样
的问题其根本原因在于（ ）
Ａ机器设备的老化 Ｂ维修工的失职
Ｃ机器设备的超负荷运转 Ｄ车间主管的计划不周
95、＂车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进
行协商。＂说明在资源管理的（ ）环节出现了问题
Ａ组织阶段 Ｂ监控阶段
Ｃ计划阶段 Ｄ实施阶段
案例八
资料１ 在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用项目团队进行
产品开发。项目团队由各部门主管构成，包括制造部主管 A，生产技术部主管 B，品
质部主管 C，项目 PM 为业务部主管 D。
原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样
品却第 8 次(暂称为 T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意
义。所以老总也非常焦急。
送样被退回的原因是品质不良，T1-T4 是因为对品质要求不太了解，T5-T8 则是
产品确实很难达到客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽
误的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人。
A 对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条
件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且 T9 在即，他
却实在抽不出人力来制作样品。
B 因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品
的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由 B 部门主导完成，但他连一个人都不愿意
出。
C 部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次
通知到 C 要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫 A 把东西送到品质部检验即可。
D 作为 PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进
度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此项目和 ABC 在人际
关系上经过了好几次的离合。由于经常跟 ABC 打交道，所以并不是很想闹得太僵。
资料２ 小 A 是项目管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在项目管理部
需要对项目总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各项目组，但各项目组又直
接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，项目经理只听从项目总监或者总经理的话，
根本就不把项目管理部的话当一回事，这样一来项目管理部就形同虚设，以至于让高
层领导认为项目管理部是一个多余的机构。
小 A 为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套项目管理规范，但由
于部门内的人员都是以前没有多少项目管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。
而且，项目管理规范有很多部分都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，
执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。
根据上述情况，回答下列问题：
９６、作为项目具有一些共同的特征，其中不包括（ ）
Ａ需要高层领导的参与 Ｂ一次性的
Ｃ明确的开始和结束 Ｄ需要资源
９７、小Ａ在开展的项目的过程中遇到的问题是（ ）
Ａ项目遇到外部因素的干扰 Ｂ项目在运行过程中得不到高层管理都的支持
Ｃ项目遇到了资源上的危机 Ｄ项目的管理混乱，项目经理不能完全负责
９８、项目的特点决定了项目团队中的成员必须承担不同的责任并且必须（ ）
Ａ与其他团队成员紧密协作 Ｂ支持和配合项目经理
Ｃ加强相互之间的沟通 Ｄ其他答案都对
９９、在材料１中，各个部门的领导作为项目团队的成员，没有全身心地投入项目的
工作中，其最根本的原因是（ ）
Ａ缺乏关于工作分工的沟通 Ｂ这些人不敬业
Ｃ互相这间勾心斗角 Ｄ不同的人存在资源上的竞争
１００、在材料２中，项目管理部这个机构的存在比较尴尬．要想解决这个问题，可
能的做法包括（ ）
Ａ项目总监和总经理放权 Ｂ转变项目经理的观念
Ｃ撤消项目经理部 Ｄ撤消项目总监的岗位
案例九
开工纪事
红旗炼油厂是一个年加工能力为２５０万吨的国有中型企业，年处理量８０万吨
的催化车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经
济效益。
催化装置从９月初开始进行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常
规维修外，还对仪表及控制系统进行了全面改造，引进了美国Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ
公司ＤＣＳ（集散控制系统）控制技术，全部拆除了操作室内原有的仪表，取而代之
的是带有大屏幕显示器的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和画面变换来完成，
数据记录及采集这些繁琐工作也都将由计算机自动完成。本次改造投资近３０００万，
改造后装置的自动化水平将有较大提高；同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂
已经开始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究进一步开发最优控制的问题。
催化装置的开工过程主要分三个步骤：１．开工前期准备工作；２．升温预热，
建立催化剂循环；３．进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。
本次开工从９月２６日到９月３０日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志
满怀信心要在１０月１日开车成功向国庆献礼，然而在第三步上，大家 却遇到了前所
未有的困难。
１０月３日２３：００催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前
面三次都在进料后调整操作过程中因某种原因而被迫切断进料。
从９月２６日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日
劳累和睡眠不足，大家都已极度疲倦，有的同志坐在安全帽上就睡着了。由于未能按
时开工，大家的精神压力也都很大。
２３：２０仪表车间催化维护班值班室里，值班人员正在紧张地忙碌着，刚刚接到
催化车间打来的电话，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车间工作量最
大的一次。为了保证按时完工，检修期间全车间早６：００一晚６：００每天工作近１２
