（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国科学服务行业
市场发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国科学服务行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................12
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................12
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................13
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................14
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................15
一、重要性 ....................................................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2019-2020 年中国科学服务行业市场深度调研........................................................17
第一节 科学服务概述 ..........................................................................................................................17
第二节 我国科学服务行业监管体制与发展特征 ..............................................................................17
一、科学服务所处行业分类 ........................................................................................................17
二、行业主管部门 ........................................................................................................................18
三、相关法律、法规及标准 ........................................................................................................18
四、主要行业政策 ........................................................................................................................19
五、行业技术水平及特点 ............................................................................................................21
（1）科研试剂技术水平及特点 ..................................................................................................21
（2）特种化学品技术水平及特点 ..............................................................................................22
（3）科研仪器及耗材技术水平及特点 ......................................................................................22
（4）实验室建设及科研信息化服务技术水平及特点 ..............................................................23
六、行业与上下游之间的关系 ....................................................................................................23
（1）上游原材料供应端 ..............................................................................................................24
（2）下游主要应用领域 ..............................................................................................................24
七、行业特有经营模式 ................................................................................................................24
八、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................25
（1）周期性 ..................................................................................................................................25
（2）区域性 ..................................................................................................................................25
（3）季节性 ..................................................................................................................................25
第三节 2019-2020 年中国科学服务行业发展情况分析....................................................................25
一、全球科学服务行业发展现状及趋势 ....................................................................................25
二、国内科学服务行业发展现状及趋势 ....................................................................................26
三、细分行业基本情况 ................................................................................................................28
（1）化学试剂行业基本情况 ......................................................................................................28
（2）实验室仪器设备行业基本情况 ..........................................................................................29
（2）实验室耗材行业基本情况 ..................................................................................................30
（4）实验室建设行业基本情况 ..................................................................................................31
1）实验室建设行业现状 ..............................................................................................................31
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2）实验室建设行业前景分析 ......................................................................................................33
（5）科研信息化行业基本情况 ..................................................................................................34
第四节 2019-2020 年我国科学服务行业竞争格局分析....................................................................34
一、全球科学服务行业竞争格局 ................................................................................................34
二、国内科学服务行业竞争格局 ................................................................................................35
三、行业内主要的企业及对比情况 ............................................................................................37
四、同行业可比公司技术水平比较 ............................................................................................38
第五节 企业案例分析：泰坦科技 ......................................................................................................39
—、公司主营业务情况 ................................................................................................................39
二、公司的市场地位 ....................................................................................................................40
三、公司竞争优势 ........................................................................................................................42
四、公司竞争劣势 ........................................................................................................................43
第六节 2020-2025 年我国科学服务行业发展前景及趋势预测........................................................44
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................44
（1）科技服务行业的持续、快速发展为行业发展提供了良好的经济环境 ..........................44
（2）科学服务电商平台的主流发展趋势 ..................................................................................44
（3）实验室用品行业带动科学服务行业发展 ..........................................................................45
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................45
（1）行业市场竞争 ......................................................................................................................45
（2）研发能力有待提高 ..............................................................................................................45
三、行业技术发展趋势 ................................................................................................................45
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................46
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................46
一、按其性质划分 ........................................................................................................................46
二、按其内容分为 ........................................................................................................................50
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................50
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................50
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................51
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................51
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................51
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................51
（一）主动出击 ............................................................................................................................51
（二）侧路出击 ............................................................................................................................51
（三）全方位出击 ........................................................................................................................51
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................52
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................52
（一）超级模仿 ............................................................................................................................52
（二）局部超越 ............................................................................................................................52
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................52
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................52
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................52
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................53
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................53
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................53
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二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................54
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................54
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................55
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................56
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................57
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................59
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................60
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................62
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................63
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................65
第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................67
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................67
一、科学性 ....................................................................................................................................67
二、实践性 ....................................................................................................................................67
三、前瞻性 ....................................................................................................................................67
四、创新性 ....................................................................................................................................67
五、全面性 ....................................................................................................................................68
六、动态性 ....................................................................................................................................68
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................68
一、国家产业政策 ........................................................................................................................68
二、行业发展规律 ........................................................................................................................68
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................69
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................69
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................69
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................69
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................70
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................71
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................72
一、PEST 分析..............................................................................................................................72
二、SCP 模型 ................................................................................................................................73
三、SWOT 分析............................................................................................................................74
四、波特五力模型 ........................................................................................................................74
五、价值链分析 ............................................................................................................................75
六、7S 分析 ...................................................................................................................................76
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................77
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................78
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................78
十、层面论分析 ............................................................................................................................78
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................79
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................82
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................82
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................82
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................82
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................83
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一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................83
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................84
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................85
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................89
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................89
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................90
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................90
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................90
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................91
第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................91
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................92
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................92
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................93
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................93
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................93
六、降低风险 ................................................................................................................................93
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................94
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................94
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................95
三、拟定预选方案 ........................................................................................................................96
四、综合评价选优 ........................................................................................................................97
五、控制实施 ................................................................................................................................97
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ..............................................................................................97
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ................................................................................97
二、制定市场发展战略目标注意事项 ........................................................................................98
三、制定市场发展战略规划的注意点 ........................................................................................99
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................99
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................100
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................101
第六章 2020-2025 年中国科学服务企业市场发展战略探讨与建议......................................................102
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................102
一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................102
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................102
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................102
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................102
第二节 2020-2025 年中国科学服务企业市场发展战略建议..........................................................103
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................103
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................103
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................103
四、创新经营模式 ......................................................................................................................104
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................104
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................105
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................105
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八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................105
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................106
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................106
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................107
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................107
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................108
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................108
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................109
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................109
四、结论 ......................................................................................................................................111
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................111
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................111
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................112
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................113
第六节 科学服务企业必须从战略高度重视基础建设 ....................................................................114
一、客户基础 ..............................................................................................................................114
二、制度基础 ..............................................................................................................................115
三、人才基础 ..............................................................................................................................115
四、新技术运用 ..........................................................................................................................115
第七章 2020-2025 年中国科学服务中小企业市场发展战略探讨与建议..............................................117
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................117
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................117
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................117
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................118
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................118
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................118
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................119
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................119
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................119
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................120
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................120
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................121
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................121
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................123
第八章 2020-2025 年中国科学服务企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ....................126
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................126
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................126
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................126
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................126
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................127
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................127
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................127
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................127
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................127
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五、积极促进科学服务企业的集约化建设 ..............................................................................128
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................128
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................128
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................128
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................128
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................129
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................129
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................129
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................130
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................130
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................131
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................131
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................132
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................132
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................133
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................134
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................134
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................135
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................136
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................136
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................136
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................136
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................137
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................137
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................137
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................137
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................138
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................138
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................139
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................139
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................139
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................140
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................140
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................140
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................141
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................141
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................141
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................142
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ..........................................................................142
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................143
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................143
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................144
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................144
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................145
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三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................145
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................145
第十一节 小结 ....................................................................................................................................146
第九章 构建科学服务企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................147
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................147
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................147
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................147
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................148
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................148
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................148
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................149
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................149
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................149
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................149
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................149
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................150
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................150
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................150
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................151
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................152
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................153
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................153
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................153
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................154
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................155
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................155
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................155
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................155
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................156
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................156
六、小结 ......................................................................................................................................156
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................157
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本科学服务行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国科学服务业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对科学服
务行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
科学服务行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国科学服务企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建科学服务企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为科学服务行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场
发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对科学服务行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市
场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本科学服务行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对科学服
务行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国科学服务行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 科学服务概述
科学服务行业是为从事科学研究和生产质量控制的企业、高校和研究机构，提供设计、建设、
运营、维护、升级、改造、信息化的科学服务技术解决方案的服务性行业。行业内公司主要销售产
品包括科研试剂、高端耗材、实验仪器、智能设备、科研信息化、特种化学品，同时通过相关专业
技术服务，帮助客户解决从常规的测试到复杂的研发项目中所遇到的各种挑战。科学服务行业行业
公司通过为客户提供创新技术、采购便利性和综合服务的组合，促进客户科研的顺利进行，通过不
断改进工艺技术，提高实验室生产力，提升客户价值，行业下游客户主要分布在生物医药、新材
料、新能源、节能环保、食品日化、分析检测、智能制造、化工化学和科研机构等领域。
科学服务行业作为服务国家创新驱动、转型升级战略，为产业升级和企业创新提供助力和保障
的关键行业，其发展受到了各国的广泛重视，欧美日等科技强国均有强大的本土科学服务公司作为
本国创新服务支撑，这些公司经过多年的积累已形成一定规模，通过其高效的经营不仅能够提升本
国协同创新速度和成果转化效率，降低科研物资的采购成本，还能保障科研物资安全和科研数据信
息的安全有效，形成在行业标准制定时的话语权。
第二节 我国科学服务行业监管体制与发展特征
一、科学服务所处行业分类
根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），科学服务所属行业为“科
学研究和技术服务业”下的“研究和试验发展”，行业代码为“M73”。根据国家统计局 2017年发布
的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）,科学服务所属行业为“科学研究和技术服务业”下的
“研究和试验发展”的“工程和技术研究和试验发展”，行业代码为“（M7320）”。
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二、行业主管部门
科学服务行业主要通过科研试剂、特种化学品、科研仪器及耗材和实验室建设及科研信息化服
务四大产品体系对外实现销售，因此行业主管部门为科研试剂、特种化学品、科研仪器及耗材和实
验室建设及科研信息化服务四大行业的主管部门。
科研试剂、特种化学品行业主要监管机构包括中华人民共和国应急管理部和公安部门。应急管
理部负责安全生产综合监督管理和工矿商贸行业安全生产监督管理等。公安部门负责危险化学品的
公共安全管理，负责发放剧毒、易制毒化学品购买凭证和准购证，对危险化学品运输安全实施监
督，并负责前述事项的监督检查。
科研仪器及耗材主要监管机构包括国家质量监督检验检疫总局、中国分析测试协会和中国仪器
仪表学会分析仪器学会。国家质量监督检验检疫总局统一负责全国制造、修理计量器具许可、监督
管理工作。中国分析测试协会和中国仪器仪表学会分析仪器学会为行业自律管理组织。中国分析测
试协会主管单位是国家科学技术部，是由全国分析测试及相关业务的单位和组织自愿组成的非营利
性的专业性社会团体。中国仪器仪表学会分析仪器学会是致力于通过组织多种形式的学术活动、交
流学术、技术论文、专题报告、专业展览会等，推动国内外学术和成果交流的专业性社会团体。
实验室建设及科研信息化服务主要监管机构为中华人民共和国住房和城乡建设部及各地建设行
政主管部门。该部门主要职责包括：组织制定工程建设实施阶段的国家标准；规范建筑市场，指导
监督建筑市场准入、工程招投标、工程监理以及工程质量和安全；拟定勘察设计、施工、建设监理
和相关社会中介组织管理的法规和规章并监督指导；组织协调建设企业参与国际工程承包、建筑劳
务合作；负责制定各类房屋建筑及其附属设施和城市市政设施的建设工程的抗震设计规范。
三、相关法律、法规及标准
目前，我国与科学服务所处行业相关的主要法律法规如下：
序号 法律法规 颁布单位 实施时间
1 《中华人民共和国标准化法实施条例》 国务院 1990 年 4 月
2 《非药品类易制毒化学品生产、经营许可办法》 安监局 2006 年 4 月
3 《危险化学品登记管理办法》 安监局 2012 年 8 月
4 《危险化学品管理条例》（2013 修正） 国务院 2013 年 12 月
5 《危险化学品安全管理条例》（2013 修正） 国务院 2013 年 12 月
6 《中华人民共和国环境保护法》（2014 修正） 全国人大常委会 2014 年 4 月
7 《安全生产许可证条例》（2014 修正） 国务院 2014 年 7 月
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8 《中华人民共和国安全生产法》（2014 修正） 全国人大常委会 2014 年 8 月
9 《危险化学品经营许可证管理办法》（2015 修正） 安监局 2015 年 5 月
10
《中华人民共和国进口计量器具监督管理办法》
（2016 修正）
国家技术监督局
2016 年 2 月
11
《中华人民共和国固体废物污染环境防治法》
（2016 修正）
全国人大常委会
2016 年 11 月
12 《关于推进安全生产领域改革发展的意见》 国务院 2016 年 12 月
13 《中华人民共和国标准化法》（2017 修正） 全国人大常委会 2018 年 1 月
14 《化工和危险化学品生产经营单位重大生产安全事
故隐患判定标准（试行）》
国家安全监管总
局
2018 年 2 月
15 《中华人民共和国计量法实施条例》（2018 修正） 国务院 2018 年 3 月
16 《中华人民共和国大气污染防治法》（2018 修正）
全国人大常委会
2018 年 10 月
17 《中华人民共和国计量法》（2018 修正） 全国人大常委会 2018 年 10 月
18 《中华人民共和国产品质量法》（2018 修正） 工信部 2018 年 12 月
19
《关于开展危险化学品重点县专家指导服务工作的
通知》
国务院安委会办
公室
2019 年 1 月
20 《中华人民共和国建筑法》（2019 修正） 国务院 2019 年 4 月
21 《建设工程质量管理条例》 国务院 2019 年 4 月
四、主要行业政策
为推动行业的发展，国务院及有关政府部门先后颁布了一系列法规及产业政策，为扶持科学服
务企业发展、加强行业规范等方面提供了指导方向，将在较长时期内对行业发展起到促进作用，其
主要内容如下：
文件名称 发布时间 主要相关内容 发布单位
《关于加快科
技服务业发展
的若干意见》
2014 年 10 月
提岀到 2020 年科技服务业产业规模达到 8 万
亿元，成为促进科技经济结合的关键环节和经
济提质增效升级的重要引擎。重点发展研究开
发、技术转移、检验检测认证、创业孵化、知
识产权、科技咨询、科技金融、科学技术普及
等专业科技服务和综合科技服务，提升科技服
务业对科技创新和产业发展的支撑能力
国务院
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《学位与研究
生教育发展
“十三五”规
划》
2017 年 1 月
规划提岀，要将研究生培养与经济社会发展需
求紧密结合，培养和引进一批活跃在国际学术
前沿、满足国家战略需求的一流科学家、学科
领军人物和创新团队；同时结合颠覆性技术创
新和国家实验室、国家技术创新中心建设，促
进高校人才培养、科学研究、学科建设与产业
发展良性互动，形成具有示范作用的拔尖创新
人才培养模式。
教育部国务院
学位委员会
《“十三五”国
家基础研究专
项规划》
2017 年 5 月
《规划》指岀，基础研究是整个科学体系的源
头，是所有技术问题的总机关；一个国家基础
科学研究的深度和广度，决定着这个国家原始
创新的动力和活力。因此要加强科研条件研
发，增强基础支撑能力，鼓励和培育具有原创
性学术思想的探索性科研仪器设备研制，聚焦
高端通用和专业重大科学仪器设备研发、工程
化和产业化；加强国家质量技术基础的研究，
研发具有国际水平的计量、标准、检验检测和
认证认可技术。
科学技术部联
合教育
部、中国科学
院、国家自然
科学基金委员
《关于全面加
强基础科学研
究的若
干意见》
2018 年 1 月
为进一步加强基础科学研究，大幅提升原始创
新能力，夯实建设创新型国家和世界科技强国
的基础，《意见》提岀了全面加强基础科学研
究的 20 项重点任务。《意见》提岀，到 2020
年，我国基础科学研究整体水平和国际影响力
显著提升，在若干重要领域跻身世界先进行
列，在科学前沿重要方向取得一批重大原创性
科学成果，解决一批面向国家战略需求的前瞻
性重大科学问题，支撑引领创新驱动发展的源
头供给能力显著增强，为全面建成小康社会、
进入创新型国家行列提供有力支撑。到 2035
年，我国基础科学研究整体水平和国际影响力
大幅跃升，在更多重要领域引领全球发展，产
岀一批对世界科技发展和人类文明进步有重要
影响的原创性科学成果，为基本实现社会主义
现代化、跻身创新型国家前列奠定坚实基础。
国务院
《关于加强国
家重点实验室
建设发展的若
干意见》
2018 年 8 月
《意见》指岀坚持系统布局、能力提升、开放
合作、科学管理，大幅提升国家重点实验室的
原始创新能力、国际学术影响力、学科发展带
动力、国家需求和社会发展支撑力。
《意见》从完善国家重点实验室发展体系、提
升国家重点实验室创新能力、加强国家重点实
验室管理创新等方面给岀具体方案，进一步加
强国家重点实验室建设发展。
科技部、财政
部
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五、行业技术水平及特点
（1）科研试剂技术水平及特点
1）科研试剂技术水平
科研试剂品种门类繁多，工艺技术复杂，其制造的关键技术主要包括合成制造、分离技术、纯
化技术以及与科研试剂生产相配套的分析检验技术、分装技术、环境处理与监测技术、包装储存技
术等。
在生产技术方面，国外控制科研试剂中杂质的指标已达到 ppt水平，而我国尚处于 ppm〜ppb
的水平：色标含量国外已达到 %〜%的水平，而我国仅为 99%〜%的水平。在应用技术
上，国际应用于微米级别的试剂产品已完全实现规模化生产，应用于纳米级别的试剂产品初步进入
规模化生产；国内应用于微米级别的试剂产品刚进入规模化生产阶段。在生产工艺上，目前国内科
研试剂生产企业普遍采用传统的科研试剂生产工艺，如结晶、蒸馏、萃取、升华、直接合成等；而
离子交换、色谱分析、膜分离、超净过滤等新技术工艺已经被国外企业所采用。
整体上看，国内科研试剂企业在生产工艺技术水平上同国际发达国家还存在较为明显的差距，
也直接决定了国内科研试剂产品在种类和品质上同国外仍存在差距，部分产品仍依赖进口。
2）科研试剂行业技术特征
①产品种类极多。科研试剂广泛应用于国民经济的各个领域，所需品种门类繁多。由于科研试
剂占用户的生产成本较低，所需品种较多且技术特点各异，试剂用户更倾向于集中采购，因此对于
科研试剂企业而言，生产和供应的品种越多，则可以更好的满足客户需求。
②生产技术复杂多样。企业普遍采用复合型经营模式扩大产品覆盖面科研试剂由于品种门类繁
多，工艺技术十分复杂，几乎包含了全部化学反应与各种单元操作。各生产厂家受制于技术、资源
等原因，无法生产全部品种，而是根据自身发展特点及技术优势生产经营部分优势品种，并力求实
现该部分品种的产业化生产，以实现规模经济。
③与国民经济各领域密切相关。科研试剂广泛应用于工业、农业、医疗卫生、生物技术、检验
检疫、国防军工等国民经济的各行各业，在电子、微电子、航空航天、新材料、生物医药等先进制
造业领域的作用尤为重要，能为其提供关键性基础化工材料。
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（2）特种化学品技术水平及特点
1）特种化学品技术水平
特种化学品属于精细化工行业，属于技术密集型产业，其制造的关键技术主要包括化学工程技
术、纯化技术以及与生产相配套的分析检验技术、分装技术、环境处理与监测技术、包装储存技术
等。
随着科研力量及产能的提升，国内特种化学品行业已得到迅速发展，产品精细化率不断提升。
目前国内生产的品种与日俱增，产能、产量、品种和生产厂家仍在不断增长。尽管如此，与化学工
业发展历史更加悠久的发达国家相比，我国特种化学品产品的整体技术水平仍然偏低，行业的核心
技术与国际先进水平还存在一定差距，高性能、功能化和高附加值的特种化学品进口依存度仍然较
高。相比发达国家的精细化率水平，我国的特种化学品行业仍具有较大的提升空间。
2）特种化学品行业技术特征
①产品参数指标与客户应用及工艺结合紧密，在配方开发、持续应用等环节,均需要按照客户
的应用及工艺，选择相应的产品技术指标，提供符合要求的批次产品。
②产品应用领域广泛，是多个行业的关键助剂或辅料，广泛应用于生物医药、电子半导体、新
材料、涂料油墨、新能源、精细化工、食品日化等工业领域。
（3）科研仪器及耗材技术水平及特点
1）科研仪器的技术水平
仪器设备是科研工作的重要工具，其发展水平决定着科研水平的高低，对国家自主创新能力产
生重大影响。近年来，我国科研设施与仪器规模不断增长，但科研用仪器设备大部分依赖进口，国
内市场仍由国际品牌占主导。随着科技行业的不断发展，国家大力扶持，研发经费的不断增加，且
国内仪器设备具有一定的价格优势，实验室采购仪器设备逐渐国产化，市场占有率逐步提升。
科研仪器技术特点具体如下：
①先进性。科研仪器是最新科学技术成果的综合集成，是科学研究工作赖以推进的重要技术手
段。科研仪器目前继续向着自动化、数字化、智能化和组合化以及高精度、多功能和宽量程等方向
发展，以期最大限度地满足科研工作飞速发展的需要。
②复杂性。科研仪器先进性的特点和其发展进程中的分化与综合的规律，决定了其结构的复杂
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性。一套简单的光学系统要同时具有高分辨率、高清晰度和高效大倍率三种功能，难度较大。多功
能仪器伴随着复杂的机械传动。
③可靠性。科研仪器结构较为复杂，其使用寿命较短，且在科研机构实验过程中需要多台仪器
联动，因此科研仪器之间相互干扰因素较多，因此科研机构对科研仪器的可靠性要求较高。
④时效性。由于科研工作的进展越来越快，竞争愈发激烈，因此科研仪器产品迭代较快。同
时，科研方向的不断调整，科学技术的飞速发展，科研仪器的技术指标变化较快，因此科研仪器具
备一定的时效性。
2）实验室耗材技术水平及特点
实验耗材全球规模制造商数量不多，主要集中在美国及欧洲。亚洲及其他发展中国家的制造商
由于未掌握关键技术和工艺及无法获得相关的生产设备，大部分制造商产品质量无法达到国际标
准。
实验室耗材种类繁多，且同一种耗材的规格和名称也不同，因此实验耗材具有品种多、数量
多、类型杂、更新变化快、单件价值低、消耗频繁、处置难度较大等特点。
（4）实验室建设及科研信息化服务技术水平及特点
1）实验室建设技术水平及特点
实验室建设是指通过对实验室的需求分析、整体规划设计、设备采购安装、施工装修到实验室
的日常维护运营等一体化全方位服务，确保科研人员拥有安全环保的实验室环境。实验室建设需要
考虑实验室的工艺流程、特殊实验室和功能间的位置选择、建筑物内上层和下层的具体环境、建筑
结构等因素，因此实验室建设具有很强的技术规范。因此，实验室建设具有其特殊和复杂性。
2）科研信息化服务技术水平及特征
科研信息化服务是指为客户提供研发管理、分析检测、质量控制提供系统解决方案，协助客户
实现科研数据可查询、可监控、可追溯、可统计，提升客户在研发、检测、生产等领域的管理、决
策和创新能力。目前国内科研项目信息化系统不完善，科研活动信息的获取、记录和处理等方面存
在一定的障碍，因此科研活动存在周期长、成本高的特点。
六、行业与上下游之间的关系
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（1）上游原材料供应端
科研试剂和特种化学品的上游供应商主要为各类化学物质、生物产品生产厂商以及试剂代工厂
商。近年来，随着众多具备国际水准的国内生产厂商成功投产,国内精细化学的研发生产技术水平
持续上升，在通用科研试剂原材料生产及试剂代工已经基本实现国产化。但是由于国内该行业起步
较晚，技术水平与国外一流厂商仍存在一定差距，部分高端试剂品牌的口碑和客户认可度与欧美日
等发达国家一流品牌相比仍然较低。
科学服务中的实验仪器耗材的上游供应商主要为高分子材料制造商、金属制品加工、无机材料
加工厂商，以及各类电子部件、机电设备供应商等。我国上述产业在覆盖率、产能方面居于世界前
列，但高标准材料、部件的加工制造水平亦落后于欧美日等发达国家。
（2）下游主要应用领域
科学服务行业下游应用大致分为三类：第一类各类科研机构部门，如化学实验室、生物科学研
究机构、应用测试等专业研究机构，从事科学研究范围的工作；
第二类是从属于高校院所的各类实验室，进行教学和科研工作；第三类为创新型企业，广泛应
用于生物医药、新材料、新能源、化工化学、精细化工、食品日化、分析检测等领域。行业内公司
需要建立实验室从事科学研究、分析检测工作，为企业的技术开发与研究服务，并能支持产品生产
阶段的质量控制。
科学服务行业的发展与国民经济各领域发展密切相关，下游应用的不断深入和拓展、国民经济
各领域的快速发展，都将推动国内科学服务行业不断发展。
七、行业特有经营模式
科学服务行业下游客户数量较为庞大，涵盖高校、科研院所、政府机构和企业研发检测生产部
门等。科学服务行业参与者会根据下游客户的试验需求进行备货，由于科研实验较为复杂，产品种
类较多，且存在易爆易燃等危险化学物品，因此对生产、仓储和运输环节均有较高的要求。
因此，科学服务行业参与者针对上述情况形成了自身特有的经营模式：
（1）部分生产技术能力较强的参与者主要进行产品生产，主要为其他规模较大的参与者代
工；
（2）部分销售能力较强的参与者主要进行产品贸易，不涉及产品研发及生产；
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（3）部分科研能力较强但规模较小的参与者主要进行单一领域产品研发及生产，但无法形成
完整的产品矩阵；
（4）剩余极少部分是较为成熟的参与者主要提供综合技术服务，即参与了整个产品研发、产
品整合、销售渠道开拓和仓储物流系统建立的产业链，该部分参与者采用 OEM的生产模式和租赁第
三方仓库的仓储模式以降低经营生产风险,节约运营成本。
八、行业的周期性、区域性或季节性特征
（1）周期性
科学服务所属科学服务行业，服务于科学研发，并与科学发展具备一致性，而科学研发是持续
发展的过程，虽然会受到宏观经济的影响，但是不存在明显的周期波动，因此科学服务行业不存在
明显的周期性。
（2）区域性
科学服务行业受区域性科研水平、经济状况和市场需求等多方面因素的影响,实验室用品行业
区域相对集中于经济较发达地区，在企业数量集中的产业园、高校、科研机构等相对较集中的地区
需求较高。此外，由于物流、危险化学品、易燃易爆等管控限制，目前大部分单一企业生产经营服
务范围具有一定的区域性。因此，科学服务行业存在一定区域性。
（3）季节性
科学服务行业主要客户为高校、科研院所、企业研发生产部门等。由于第一季度包含寒假及春
节假期，下游客户实际使用科研产品的时间和数量随之减少，导致一季度销售收入占比最低，因
此，科学服务行业具有一定季节性。
第三节 2019-2020 年中国科学服务行业发展情况分析
一、全球科学服务行业发展现状及趋势
随着世界科技竞争的日趋激烈，全球正迅速进入知识密集型经济时代，科学和工程研究、商业
化应用及智力成果转化的重要性愈发凸显。全球目前已形成科学发展热潮，各个国家均将资源集中
到研发、教育等知识密集型领域，全球研发经费近年来始终保持了稳定增长。
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2014-2018年全球研发经费变化情况
数据来源：中国科学技术信息研究所
科学服务行业为从事科学研究和生产质量控制的企业、高校和研究机构，提供设计、建设、运
营、维护、升级、改造、信息化的科学服务技术解决方案，是服务于科新创新的核心行业，随着政
府、企业和科研机构研发经费的持续增长,科学服务行业市场规模亦会持续扩大。
2012-2017年全球科学服务市场规模变化
数据来源：LPA，Sdi
二、国内科学服务行业发展现状及趋势
我国作为发展中国家，整体科学研究领域起步较晚，在科学研究领域的积累层面相较国外发达
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国家仍存在差距，但在国家政策对科技型企业自主创新的扶持下，我国科学研究支出保持了高速增
长，也带动了国内科学服务行业在近年来迎来了较快速的发展。根据国家统计局统计数据显示，
2019年全国共投入研究与试验发展（R&D）经费 21,737亿元，比上年增加 2,080亿元，增长
%。
2010年-2019年研究与试验发展（R&D）经费支出及其增长速度
数据来源：国家统计局
根据国家统计局《2018年全国科技经费投入统计公报》数据，2018年全国科技经费投入分活
动主体来看，各类企业经费支出 15,亿元，比上年增长 %；政府属研究机构经费支出
亿元，增长 %；高等学校经费支出 亿元，增长 %。企业、政府属研究机
构、高等学校经费支出所占比重分别为 %、%和 %。截止本招股意向书签署日，统计局
尚未公布 2019年统计公报，各活动主体占比尚无 2019年数据。
2018年全国研究与试验发展经费支出活动主体分类结构图
2020-2025 年中国科学服务行业市场发展战略制定与实施研究报告
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数据来源：国家统计局
总体来看，我国科研经费投入近年保持增长，投入强度稳步提高。我国科研经费的持续增长，
将带动了市场对研究与试验用品需求的增加，科学服务行业市场容量将进一步扩大。
三、细分行业基本情况
（1）化学试剂行业基本情况
化学试剂（ChemicalReagent）又叫化学药品、化学品，简称试剂，是指具有一定纯度标准的
各种单质和化合物（也可以是混合物），是工农业生产、文教卫生、科学研究以及国防建设等多方
面进行化验分析的重要试剂。试剂分类的方法较多，按制造难易程度和用途可分为高端试剂（专用
试剂）、通用试剂，按状态可分为固体试剂、液体试剂；按类别可分为无机试剂、有机试剂；按性
能可分为危险试剂、非危险试剂等。
根据 Wise,guy研究报告预测，全球实验室试剂市场规模将从 2017年的 183亿美元增加到
2025年的 298亿美元，预测期内的复合年增长率为 %，行业增长空间较大。同时根据中国石油
和化学工业联合会公布数据，2018年我国化工行业经济运行企稳向好态势进一步巩固，主要化学
品增长保持平稳，全国化学试剂总产量 1,万吨，比 2017年总产量增长 %。
根据《国内实验试剂供应链现状、问题与对策》论文课题组调研，科研试剂及耗材约占国内科
研机构（政府隶属研发机构、高等院校及其他事业单位）研发经费支出的 20%-25%。根据国家统计
局数据，2018年科研机构研发经费支出占国内研发经费支出规模比例约为 23%,2019年全国研发经
费支出为 21,737亿元。假设 2019年科研机构研发经费支出占国内研发经费支出比例不发生变化，
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则科研机构研发经费支出约为 5,000亿元，科研试剂及耗材市场规模约为 1,000-1,250亿元。考虑
到研发经费支出总额中企业单位占比约 77%，且生化类企业研发过程中亦对科研试剂耗材存在需
求，因此国内科研试剂耗材市场规模将高于 1,000-1,250亿元。
（2）实验室仪器设备行业基本情况
科学仪器是信息的源头，是信息产业的重要组成部分，是现代科学与工业的基石。科学仪器的
发展水平标志着国家创新能力和科学技术发展的水平。其中实验仪器是科学仪器重要组成部分，是
基础的科学实验装备，所涉及的范围广，应用于国民经济的各个领域。经过五十多年的发展，实验
仪器行业已成为仪器仪表中一个重要的有实力的产业。
纵观全球，实验室仪器设备市场基本被赛默飞（Thermo-Fisher）、安捷伦（Agilent）、默克
（MerckKgaA）等国际巨头所垄断。一些国际大型企业采用多国本土化战略，在我国国内建设工
厂；而另一些企业则采用与国内代理商合作的方式，利用代理商渠道优势拓展市场。这些企业起步
较早、发展较成熟，竞争优势较为明显。
根据 BCCResearch《实验室通用设备全球市场研究报告》数据显示，2014年全球实验室通用设
备市场规模近 49亿美元,2015年达到 54亿美元，预计 2020年其市场规模将达到 94亿美元，复合
增长率（CAGR）预计为 %。在全球三大市场中，北美地区市场份额占比最大，预计到 2017年
其市场规模将达到 22亿美元。欧洲市场与亚洲市场规模相当，但亚洲市场增速较高，有望到 2020
年超越美洲市场，成为世界最大的实验室通用设备市场。其中，中国是亚洲实验室设备的第二大市
场，是世界上业务发展最快的市场之一，每年增长约 20%。
2014-2020年全球分地区实验室通用设备市场规模变化趋势图
2020-2025 年中国科学服务行业市场发展战略制定与实施研究报告
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数据来源：BCCResearch《实验室通用设备全球市场研究报告》
（2）实验室耗材行业基本情况
实验室耗材也称实验耗材，是指生物、医药、卫生和健康等相关学科领域科学研究、新产品开
发、诊断检测等相关活动所必需的实验用品。与实验室大型仪器设备相比，实验室耗材具有种类繁
杂、更新变化快、单件价值低、消耗频繁等特点。实验室耗材是实验室用品的重要组成部分，下游
应用非常广泛，是高校、科研院所、检验检测机构以及生产企业的实验室开展实验工作的常用物
品。
目前，全球实验耗材的生产和销售，特别是高端实验耗材大多被国际型跨国公司所垄断。虽然
国内生命科学实验耗材市场发展相对滞后，但近年来我国生命科学领域的进步带动了相关实验耗材
产业的蓬勃发展，专业制造公司开始在国内和国际市场上露头角、努力扩大市场份额，并逐步参与
到国际竞争中。
根据丁香通网站数据显示,2018年全球生物实验室耗材的市场规模为 亿美元，预计从
2016年到 2023年，全球生物实验室耗材市场预计每年将增长 %，到 2023年全球生物实验室
耗材的市场规模将达 亿美元左右。
全球生命科学实验耗材市场（亿美元）
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数据来源：丁香通《生物实验室耗材市场及关键制造技术分析》
（4）实验室建设行业基本情况
1）实验室建设行业现状
国家重点实验室建设计划是贯彻中央科教兴国战略的一项重要措施、是国家科技创新体系的重
要组成部分。目前，国家重点实验室已经成为国家从事原始创新、组织高水平基础研究和应用基础
研究，稳定、聚集和培养高水平科研骨干，开展高层次科研交流的重要基地。
根据《国家重点实验室 2016年度报告》，截至 2016年底，正在运行的国家重点实验室共 254
个，试点国家实验室 7个，分布在 8个不同学科，具体领域分布情况如下:
国家重点实验室领域分布结构图
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数据来源：《国家重点实验室 2016年度报告》
企业国家重点实验室是国家技术创新体系的重要组成部分，与依托高等院校和科研院所等建设
的国家重点实验室互为补充，各有侧重。企业国家重点实验室的主要任务是面向社会和行业未来发
展的需求，开展应用基础研究和竞争前共性技术研究，制定国际标准、国家标准和行业标准，聚集
和培养优秀人才，引领和带动行业技术进步。截至 2016年底，正在建设和运行的企业国家重点实
验室 177个，基本上涵盖了国民经济建设的主要领域，体现了我国企业开展技术创新研究的总体态
势。177个企业国家重点实验室分布在 8个领域，具体分布情况如下：
企业国家重点实验室领域分布
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数据来源：《国家重点实验室 2016年度报告》
根据《国家重点实验室 2016年度报告》，国家继续对国家重点实验室和试点国家实验室给予支
持，下达国家重点实验室专项经费 亿元，为实验室建设行业提供了有力的支持。随着重点实
验室的逐步拓张，实验室建设行业市场规模将越来越大。
2）实验室建设行业前景分析
目前，国家间的竞争逐渐前移到了基础研究阶段。面对日益激烈的竞争环境,科技强国纷纷出
台新的科学政策，制定了相应的科学发展计划。此外，在知识经济社会的大背景下，先进的科技成
果往往会转化为社会生产力，成为新的经济增长点，为国家的强盛和可持续发展奠定基础。实验室
建设作为发挥实验室研究、试验功能的第一步，是实验室正常开展科研工作的重要基础，需要高度
重视。
我国企业在原始创新能力方面存在的主要差距之一，是对国际范围内行业技术发展趋势前瞻判
断不强，支撑技术研发的基础研究较弱，创新链建设不健全,很多企业仍然依靠规模取胜。因此，
国家积极扶持企业建设国家重点实验室（以下简称“企业重点实验室”），推进以企业为主体的技术
创新体系建设，企业重点实验室建设市场潜力巨大。
实验室是高校教学和科研的重要基地，实验室工程建设是高校基本建设工作的重要组成部分。
由于实验室工程建设的重要性、特殊性、复杂性和涉密性等，实验室工程建设不同于普通基建工
2020-2025 年中国科学服务行业市场发展战略制定与实施研究报告
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程，需要进行深入的研究与探索。实验室工程建设涉及实验室家具、通风、净化、气体、装饰等相
关工程，从而逐步形成了独立的实验室系统工程体系。自上世纪 90年代初期，我国开始引进实验
室建设先进国外技术，目前已基本掌握核心制造技术并开始国产化，市场发展潜力巨大。
（5）科研信息化行业基本情况
科研能力是衡量高校学科实力的重要标准，如何增强管理信息化水平，发挥科研管理作用，推
动科研进一步发展，已成为当前高校学科发展必须面临的重要课题。目前，我国高校对科研信息化
工作的发展非常重视，无论是决策者还是实际使用者都希望充分利用信息技术，促进科技资源交
流、汇集与共享，变革传统的科研组织与活动模式，使信息化成为推动高校科技发展的一个重要手
段。
由于传统的科研方式具有较大的封闭性，因此不同地区的机构及人员之间无法就学术成果形成
有效的沟通，从而导致重复劳动，最终造成科研资源的浪费。目前，各高校及科研机构日益重视科
研信息数据信息化，以方便不同科研团队、科研机构之间的相互交流。虽然科研信息化行业尚无公
开数据显示其市场规模大小，但随着高校信息化水平的不断提升,科研信息化领域将会有更大的市
场空间。
第四节 2019-2020 年我国科学服务行业竞争格局分析
一、全球科学服务行业竞争格局
随着全球科研领域的蓬勃发展，科学服务行业在近年来发展迅速，目前美国、欧洲等发达国家
或地区相关行业发展已基本成熟，市场竞争较为平稳。行业内公司，通过行业兼并收购，规模化发
展，行业集中度呈上升趋势，也诞生了一批具有世界影响力的公司。
行业内知名公司基本情况如下:
序号 公司名称 国家
2018 年收入
（亿美元）
2018 年利润
（亿美元）
主要产品及服务
1
赛默飞
（Thermo-Fisher）
美国
仪器、试剂、耗材、信
息化、服务
2 丹纳赫（Danaher） 美国 仪器、试剂、耗材
3
默克
（MerckKgaA）
德国
仪器、试剂、耗材、服
务
4 安捷伦（Agilent） 美国 仪器、耗材、信息化
5
岛津
（SHIMADZU）
日本 仪器、耗材
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6
梅特勒-托利多
（METTLERTOLED
O）
瑞士 仪器、耗材、试剂
7
珀金埃尔默（Perkin
Elmer） 美国 仪器、信息化
8 沃特世（Waters） 美国 仪器、耗材
9 掘场（HORIBA） 日本 仪器、耗材
10 亚速旺（ASONE） 日本 耗材、试剂
二、国内科学服务行业竞争格局
国内科学服务行业由于起步较晚，与国外成熟稳定的市场相比仍存在一定的差距，整体行业参
与者众多，仍处于较为激烈的市场竞争状态。
国内科学服务领域参与者根据经营模式等可初步分为试剂、特种化学品、耗材、仪器等生产制
造企业、贸易企业和综合服务企业。其中生产制造企业主要侧重于产品的生产端，其产品品类大多
较为单一，加之下游客户的单品用量相对较小，故企业规模普遍较小，也无法满足科研所需的综合
产品需求。贸易企业主要侧重于产品的采购和销售，其产品种类较多，但大多没有自主品牌产品、
存在专业技术普遍不强，售后服务较弱等问题，其产品备货较为被动，且普遍具有一定的区域性。
综合服务企业侧重于为下游客户提供全方位的服务，通过结合自主品牌和第三方品牌，丰富自身产
品体系，并拥有成熟的销售渠道和仓储物流系统,为客户提供方便、快捷、稳定的科学服务，其发
展也符合国外发达国家行业和企业发展的趋势。
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国内科学服务行业的竞争生态基本情况如下:
项目 产品生产企业 贸易商 单品类领域服
务企业
综合服务企
业
外资科学服务
巨头
产品技术 单品类产品技术
为主
相对较少 单品类产品技
术为主
综合性产品
核心技术矩
阵
多领域全球领
先的产品核心
技术矩阵
生产能力 自身产品生产技
术较强
相对较少 单品类特定产
品生产能力
具有核心产
品生产能
力，并能
指导组织委
托生产
具备核心产品
生产能力，并
拥有完整的产
业链
自主品牌
产品一广
度
部分厂商有自主
品牌，单品类产
品为主
相对较少 自主品牌覆盖
特定行业客
户，产品系列
应用单一
品牌体系较
完善，服务
客户领域较
广
品牌体系非常
完善，服务客
户行业领域广
自主品牌
产品一深
度
部分厂商有自主
品牌，各企业产
品品种不一
相对较少 针对特定客户
提供整体解决
方案能力
提供整体解
决方案能力
针对客户提供
整体解决方案
能力
产品端
技术整合
及综合解
决能力
较低或没有 无 单品类领域具
有技术整合能
力
具备多领域
专业技术整
合能力
全球领先的技
术整合能力
信息管理
与购物平
台
大多没有，或产
品展示为
主，或借助第三
方
大多没
有，或产
品展示为
主
产品展示为
主，或简单功
能信息平台
内部运营和
客户服务全
流程打通
内部运营和客
户服务全流程
打通
仓储物流 基于自产产品为
主，或依托于第
三方
依托第
三方
依托第三方 一般自建仓
储物流体系
目前国内无自
建仓储物流
发明专利
及自主知
识产权
部分拥有特定产
品知识产权
相对较少 细分领域的自
主知识产权
自主品牌产
品拥有发明
专利及自主
知识产权体
系
拥有全球领先
知识产权保护
体系
政府项目
资金支持
基于自产产品为
主
相对较少 选择性支持 重点支持 无
服务端
客户覆盖 以品牌厂商代工
为主，覆盖少量
直接客户
覆盖所在
区域目标
客户
部分能够覆盖
相应单品类全
国客户
覆盖全国客
户，以直
接客户为主
覆盖全球客户
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三、行业内主要的企业及对比情况
泰坦科技公司的主要竞争对手均为行业内主要的企业，其具体情况如下：
序号 主要竞争对手 简介 业务结构
1
赛默飞
（Thermo-Fisher）
赛默飞是科学服务领域的领导者，产品主
要包括分析仪器、实验室设备、试剂、耗
材和软件等，并向客户提供实验室综合解
决方案，其拥有多家分公司及工厂，市场
覆盖范围较广。
实验室产品和服务、生
命科学与解决方案、专
业诊断、分析技术
2
徳国默克
（MerckKgaA）
默克是全球领先的医药健康、生命科学及
高性能材料行业科技公司，
Sigma-Aldrich 为德国默克（MerckKgaA）
子公司，是全球最大的化学试剂供应商，
旗下包括 Sigma-Aldrich、Fluka、Rdh 等
数个品牌，Sigma-Aldrich 公司的产品基本
覆盖了化学试剂的各个领域。
生命科学、健康管理、
高性能材料
3
丹纳赫（Danaher）
（Danaher）
丹纳赫下属生命科学事业部为广大科研、
商业实验室的生命科学研究工作者们提供
先进的仪器系统、试剂和世界级的技术服
务与支持，不断促进生物学科研的新技术
发展。
生命科学、诊断产品、
环境及应用解决、牙科
4 国药试剂
国药试剂是国内化学试剂领域的领军企
业，其主要通过 OEM 方式生产产品，产
品覆盖面较广，主要在国内销售。国药
化学试剂、实验耗材、
仪器设备、实验家具等
产品
试剂属于轻资产运营，国内销售渠道发
达，供应商和客户资源丰富，品牌影响力
强，产品种类丰富且易于扩展。
5 阿拉丁
阿拉丁业务立足于科研高端试剂行业，掌
握了试剂的纯化和研发工艺技术，并成功
研发生产岀分析色谱、高端化学、生物试
剂、新材料等领域的高端试剂产品。
化学试剂、生物试剂、
生物工程产品领域内的
技术开发、技术咨询、
仪器仪表、玻璃制品等
产品
6 安谱实验
安谱实验专注食品安全、环境检测和药品
检验等领域，通过自主开发和生产，掌握
了多项核心技术和专利，并开发岀多种极
具竞争力的产品，是集研发、生产、销售
和服务为一体的综合性企业。
实验室用品、实验室用
品的选型以及实验室技
术方案的咨询、开发等
服务
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7 西陇科学
西陇科学是国内化学试剂专业制造商和集
成供应商，为客户提供优质产品和化学试
剂技术解决方案。西陇科学采用以销定产
和批量化定制的生产模式，线上电子商务
平台+线下销售联动的销售模式和自产、
OEM 及集成供应相结合的供应链管理模
式。
化学试剂的生产、研
发、销售以及化工原料
销售
数据来源：公司网站及年报
科学服务行业中，国际巨头几乎垄断高端产品，占据市场主导地位，而国内企业在中低端领域
激烈竞争。目前，国内厂商数量较多，但绝大部分企业都存在规模较小、技术传统、品种单一、产
品低端等特点，尚未形成具有垄断地位的大型企业。公司建立了完整的产品体系，拥有了成熟的自
主品牌，并积累了庞大的客户群体和良好的市场口碑，已逐步成为行业的国内领先者。
泰坦科技公司目前市场上存在三种类型的竞争对手：
第一类是同样的综合服务型公司，如赛默飞（Thermo-Fisher）、德国默克（MerckKgaA）＞丹
纳赫（Danaher）、国药试剂，从未来发展的角度看，该类型竞争对手将是公司未来主要竞争对手；
第二类是在细分领域的专业性产品或服务公司，如试剂领域的西陇科学、阿拉丁，仪器耗材领域的
安谱实验等，以某类产品或服务见长；第三类是国外品牌在国内的大型代理商。公司将在产品线层
面同二三类竞争对手竞争。
四、同行业可比公司技术水平比较
科学服务行业技术特点主要体现在科学服务行业参与者自主核心产品的先进性、产品矩阵的完
善性和销售网络及仓储物流系统的布局范围等方面。核心产品的先进性是指参与者的产品在纯度、
精密度、稳定性等方面具备优势；产品矩阵完善性是考虑到下游客户实验的复杂性、对基础实验产
品种类需求的多样性，参与者的产品能够根据下游客户实验需求，为其提供合适的产品系列；销售
网络及仓储物流系统是考虑到客户实验过程中对实验产品需求的及时性，参与者需要提前对行业有
深入的服务布局，能够方便、及时、高效的对客户需求进行反应。
国外科学服务行业巨头赛默飞（Thermo-Fisher）、德国默克（MerckKgaA）等企业不仅拥有先
进的核心技术产品，且产品基本覆盖了科学实验相关的所有物资，如试剂、仪器、耗材等。同时，
该类巨头在全球范围内都拥有较强的销售网络和仓储物流系统，以为客户提供方便、快捷、高效的
科学服务。以赛默飞（Thermo-Fisher）为例，其销售网络和仓储物流覆盖面极广，同为该行业巨
头的梅特勒-托利多（METTLERTOLEDO）甚至会利用其销售渠道和仓储物流在北美进行产品销售。
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国内科学服务行业尚未存在能与赛默飞（Thermo-Fisher）、德国默克（MerckKgaA）等国际巨
头相比的企业，尤其是在高端实验室仪器方面，国内目前与国际竞争对手尚存在较大的差距。公司
与国药试剂为综合科学服务提供商，其商业模式与国外巨头相似，拥有自主品牌产品和丰富的产品
矩阵，同时在国内拥有较强的销售网络及仓储物流系统。以 2020年突发的新冠肺炎疫情为例，正
是由于公司在仓储物流体系建设方面多年的努力，在一定程度上保障了华东地区客户的应急物资需
要，也因此稳定了疫情期间公司的经营状况。国内其他产品型科学服务提供商竞争对手，如阿拉
丁、洁特生物、安谱实验、西陇科学等，其具有产品领域专一的特点，主要向客户提供某类专业化
产品，较难形成整体解决方案，但在其专业领域具有较强的专业性，且产品具有一定的特色。公司
与产品型科学服务提供商相比，在细分领域产品深度方面有一定劣势，但不影响公司科学服务行业
领先地位。以赛默飞（Thermo-Fisher）和珀金埃尔默为例（PerkinElmer）,虽然珀金埃尔默是实
验室仪器领域的先行者，发明了较多的领先的实验室仪器，但赛默飞（Thermo-Fisher）仍然是全
球科学服务行业首席服务商。
第五节 企业案例分析：泰坦科技
—、公司主营业务情况
公司通过提供科研试剂、特种化学品、科研仪器及耗材和实验室建设及科研信息化服务，满足
科研工作者、分析检测和质量控制人员的科研相关需求，目前已成为国内科学服务行业的领先企
业。
公司致力于为国内科学研究、科技创新及产业升级提供重要支撑和保障。首先，公司通过销售
人员日常销售维护及服务，对客户研发方向、历史采购数据及行业趋势进行分析，掌握了客户需
求。然后，公司为满足客户需求，研发建设了自主品牌，并以 OEM的模式进行生产。同时，为保证
产品的完整性，公司外购第三方品牌产品，并与自主品牌产品共同形成完整的产品矩阵，对外实现
销售。最后，公司通过建设科学服务平台“探索平台”、建立仓储物流系统等，为客户提供稳定可
靠、方便、快捷的产品和服务。公司客户可以在公司“探索平台”上自主选择购买公司自主品牌产
品和第三方品牌产品，并进行一站式采购。
公司产品覆盖了客户研发准备、研发过程、研发后期和生产质控等科学研发各个阶段，下游客
户涵盖高校、科研院所、政府机构和创新研发型企业等，分布在生物医药、新材料、新能源、节能
环保、食品日化、分析检测、智能制造等各领域。
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二、公司的市场地位
为更好的满足客户差异化需求，公司通过自主创新研发和仓储物流体系建设双核驱动发展战
略，推行产品服务的“平台化、专业化、个性化”，努力为国内科研工作者和质量控制人员提供优
质的产品和专业的服务。公司经过十三年的专注发展，目前已成功搭建具有国际化视野、全球供应
链整合、专业化咨询的科学服务平台，并已成为国内领先的科学服务提供商之一。
自设立以来，公司累计服务超过 3万家客户，超过 100万科学家和质量控制人员，其中世界
500强企业超过 150家，实现国内 985、211工科高校全覆盖，支持众多生物医药、新材料、新能
源、节能环保、高端装备制造等领域领先企业的前沿研发，为国家创新升级、转型发展提供了坚实
有力的基础保障。公司的业务表现也获得了市场的广泛认可，并获得了多个奖项。
序号 奖项 年份
1 博士后创新实践基地（2019-2021） 2019 年
2 中国化学试剂行业十强企业（2016-2017 度） 2018 年
3 上海市“专精特新”中小企业（2018-2019） 2017 年
科学服务行业涉及范围较为广泛，市场规模较大，国内参与者与国际巨头赛默飞（Thermo-
Fisher）、德国默克（MerckKgaA）等相比仍有较大的差距。由于国内科学服务行业起步较晚，行业
内参与者发展方向各不一致，目前行业内尚无公开的、具有权威性的行业数据排名，因此无法从宏
观行业中的客观指标对公司行业定位进行论证。但因为该行业在国际市场上集中度较高，而赛默
飞、默克、丹纳赫属于该行业中的代表企业，三家公司的营业收入数据能够侧面反映该行业的市场
规模。
2019年，公司与国外竞争对手收入情况如下:
项目 泰坦科技 赛默飞 默克 丹纳赫
营业收入（亿元） 1, 1, 1,
注：赛默飞、默克、丹纳赫 2019年数据来源于其年报，并基于 2019年 12月 31日汇率进行换
算
公司与国外国际巨头相比营业收入规模较小，市场份额差距较大。国际科学服务行业巨头主要
向全球布局，而公司目前主要客户均在国内，因此整体规模尚不具备可比性。
公司与国内同行业公司经营基本情况如下：
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项目 泰坦科技 西陇科学 阿拉丁 安谱实验 洁特生物
营业收入（万元） 114, 333, 20, 49, 24,
净利润（万元） 7, 3, 6, 8, 6,
毛利率（%）
专利数量
（截至 2019 年末）
发明专利 26 项、实
用新型 13 项、外观
设计 14 项，合计
53 项
未披露
发明专利 11
项、实用新型
40 项、夕卜
观设计 61
项，合计 112
项
合计拥有
21 项专利
发明专利 25
项、实用新型
52 项、外观设
计 17
项，合计 94
项
产品种类
公司销售产品
SKU 超过 60 万种，
其中公司高端试剂
自主品牌 Adamas 拥
有 30,000 多个品
种、超过 5 万种规
格，通用试剂自主
品牌 Greagent 拥有
2,000 多种产品，特
种化学品自主品牌
Tichem 拥有超过
1,500 种产品；公司
科研仪器自主品牌
TitanScientific 超过
350 个，耗材自主品
牌"Titan”产品规格
超过 3000 种。
未披露 超过 万种 - 700 余种产品
注：安谱实验、洁特生物数据来源于其 2019年年报、阿拉丁数据来源于其《上海阿拉丁生化
科技股份有限公司科创板首次公开发行股票招股说明书（注册稿）》、西陇科学财务数据来源于其公
开披露信息，国药试剂为非上市公司，无法获得公开数据，下同
公司国内竞争对手中，西陇科学聚焦于化工原料和化学试剂等业务，对标公司自主品牌的通用
试剂和特种化学品业务，整体收入规模虽然较大，但毛利率相对较低；阿拉丁聚焦于科研试剂业
务，对标公司自主品牌的高端试剂业务，整体收入规模较小，但毛利率相对较高；安谱实验和洁特
生物主要聚焦于科研仪器及耗材业务，对标公司自主品牌的科研仪器及耗材业务。
公司与国内竞争对手相比，国内竞争对手主要聚焦于科学服务行业中某一类型产品的研发及销
售，而公司以科研试剂、特种化学品、科研仪器及耗材和实验室建设及科研信息化服务四大产品体
系对外实现销售，可为下游客户提供综合的科学服务解决方案，在研发实力和产品种类方面均高于
国内竞争对手。公司目前的产品布局和商业模式与赛默飞（Thermo-Fisher）、德国默克
（MerckKgaA）等国际巨头相似，且形成了一定规模的营业收入，已成为国内领先的科学服务提供
商之一。
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三、公司竞争优势
（1）技术优势
技术创新是公司的核心竞争力。公司始终坚持自主创新，重视培养研发团队,持续增加技术研
发投入，促进产品和技术的创新。经过多年技术积累，公司在原材料供应体系、产品体系、平台体
系、物流及仓储系统等方面，通过技术的驱动，确保为客户提供更好更优质的产品和便捷高效的服
务。
经过多年的技术积累，公司在产品技术创新相关的合成制备、纯化分离、分析检测等领域及细
分领域积累起体系化的核心技术组合；在科学服务行业仓储物流体系建设中掌握智慧仓储物流相关
细分技术体系。通过技术驱动，公司持续为客户提供优质产品和便捷高效服务。
截至 2020年 4月 2日，公司已申请发明专利 64项，获得授权发明专利 26项，获得软件著作
权 24项，外观新型实用专利 27项；积累并掌握化学品结构式数据 万条、化学品 万
种、产品标准谱图 万份、化学品质量标准 万条，累计完成检测报告 万份，实现耗材
仪器标准化 430个品类、标准化属性类目 1,300多条、标准化产品 2万种、质量标准 2,000多份。
（2）品牌优势
目前，公司销售的产品 SKU超过 60万，是行业内产品最丰富的公司之一，同时拥有 Adamas
（高端试剂）、General-Reagent（通用试剂）、TitanScientific（实验室仪器、实验耗材）、
TitanScientificLab（实验家具）、TitanSRM（科研信息化）、Tichem（特种化学品）六个自主品
牌，可全方位为客户提供完整的科学服务解决方案，且具备较强品牌影响力和行业口碑，在国内科
学服务行业竞争中形成较为明显的优势。
（3）运营管理优势
公司注重信息化管理，既能开发“探索平台”、及公司 ERP系统，又能为客户提供专业信息化
服务。公司的信息管理系统，全面整合了公司产品研发、商品管理、采购管理、OEM制造、质量控
制体系、仓储物流管理、销售管理、财务管理等流程，并进行持续优化和完善，为决策提供及时支
持。目前公司“探索平台”、内部 ERP系统数据完全打通，是行业里少数几家能够将销售平台与内
部业务流程融为一体的公司。“探索平台”融合行业信息技术、电商技术，实现结构式检索、专业
索引查找等多种精准检索方式，并为客户提供在线采购管理、数据管理等管理云平台功能，较国内
其他同行业企业具有先发优势。
公司通过系统对产品实施全生命周期质量管理，为每种产品建立质量标准和完整的质量检测档
案，每批次的产品均需通过公司质检部检验并完全符合国家、行业的质量标准或客户的特殊要求。
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针对不同产品特性，在仓储、配送环节建立智能化操作体系，避免产生质量风险，并通过完善的复
检体系，及时发现有质量问题的产品，确保产品质量。通过严格把控，公司有效地保证了产品质量
的稳定，赢得客户的一致好评，形成了良好的品牌声誉。
公司通过自建专业化、智能化仓储管理物流体系，合理规划仓储、配送，存货流转效率高。建
立全库存二维码数字化管理，实现仓管全流程系统管理，所有信息永久追溯，大幅提高存货管理的
数字化程度和库存管理效率。
公司组建专业危化品物流公司，拥有专业的运输团队和专业车辆，解决传统危化品物流企业主
要是针对大批量的工业品，难以匹配科研用物资的小包装、快速服务要求的问题，结合自建智慧物
流体系，实现智能规划物流路线，提高配送效率，做到了长三角地区配送的当时达、次日达，为客
户提供了合法、稳定、高效、准确的配送服务。
（4）服务及客户优势
随着公司在产品品牌、电商平台、运营体系方面的不断创新与完善，公司有更多资源来完善服
务链条，发挥企业综合优势，跟进高校院所体系、产业园区配套、以及国家战略，进一步拓展和创
新服务模式。
公司将服务各大工科类高校、中科院院所、地方研究院所、核心化工企业作为业务核心之一，
在保障上述机构、人员的科研物资与服务供应稳定的基础上，不断在产品体系、服务内容、合作机
制等方面进行创新与探索。公司与化工研究院等高校院所携手，针对其科研物资的采购管理、节点
配送、财务结算进行技术服务创新，发挥市场化运营优势，开创院所服务新模式。
公司累计服务超过 3万家客户，超过 100万科研人员，支持众多生物医药、新材料、新能源、
节能环保、高端装备制造等领域企业的前沿研发，已经建立起高粘性、高增长、全方位合作的客户
合作体系。其中世界 500强客户超过 150家；国内 985、211工科高校全覆盖；基本覆盖了中国科
学院、中国农业科学院、中国医药工业研究院等下属的各个研究所；全国以研发创新为核心的生物
医药企业覆盖率达到 80%以上；开拓了国内以新材料为核心的行业领先客户。
四、公司竞争劣势
（1）与国外竞争对手相比，高价值领域竞争力不足劣势
随着国内研发经费的大幅度投入，国内研发机构对科研中所需要的试剂、仪器耗材等产品的品
质、种类、稳定性等各方面要求逐渐升高。经过多年发展，公司已经形成了具有较强市场影响力的
自主品牌，并成为了国内科学服务行业的领军企业。但由于起步较晚，公司产品种类和数量与国外
科学服务行业巨头相比竞争力仍然不足，部分高端价值领域产品仍需要向国外竞争对手购买以形成
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完整的产品矩阵。同时，部分下游客户在实验过程中形成了一定的对国外品牌的实验习惯，公司在
高端价值领域产品的推广过程中仍需要一定的时间。
（2）融资渠道单一劣势
公司系从学生创业企业发展而来，目前自主产品的生产以外协为主，所处的发展阶段和业务特
征决定了公司资产结构中固定资产占比较低，通过资产抵押等途径获得银行贷款的难度较大，融资
渠道较为缺乏，仅依靠自身业务积累进行发展，可能导致公司无法及时抢占新业务拓展的先机，束
缚公司未来的发展前途。
（3）与国内竞争对手相比的劣势
公司国内同行业公司中包括综合科学服务提供商及产品型科学服务提供商，公司与同为综合科
学服务提供商的国药试剂相比，竞争劣势在于国药试剂的基础
第六节 2020-2025 年我国科学服务行业发展前景及趋势预测
一、行业面临的机遇
（1）科技服务行业的持续、快速发展为行业发展提供了良好的经济环境
科学服务行业与国家科研经费投入紧密相关。创新型国家是我国重要的发展战略之一，再次强
调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。《国家
创新驱动发展战略纲要》要求 2020年我国研究与实验发展（R&D）经费支出占国内生产总值比重达
到 %。国家积极推进经济增长方式转变，加大产业结构调整力度，实验室用品及建设领域将高
速发展,为科研试剂、科研仪器及耗材实验室建设行业发展提供广阔的发展空间。
（2）科学服务电商平台的主流发展趋势
在互联网高速发展的时代，传统制造业和零售业都必须借助互联网力量来实现自身转型，并挖
掘新的赢利点。通过网络平台完成科学服务行业产品的销售是一个多环节有机组成的体系，与传统
的线下经营模式相比，网络平台可直接完成整个销售流程的订单审核、合同规范、验货程序、结算
报销等环节，高效率的为客户提供海量产品信息以供筛选，同时与客户实时互动，及时满足分散客
户的个性化需求。相较传统的线下销售模式，以“线上订单-线下生产-线上销售-线下物流”的
“互联网+”闭环商业模式，具有显著优势，成为目前行业发展的方向。
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（3）实验室用品行业带动科学服务行业发展
实验室用品被广泛应用于生物实验、化学实验、教学研究、应用测试、医药研究、食品检测、
防疫研究、环保、化工生产、医院检验等不同领域，其用途涵盖检验、研究、教学等多个方面。因
此，广泛的产品需求为实验室用品行业的发展提供了良好的产业基础，近年来随着国际对科学研发
的持续重视，整个实验室用品行业迎来较大发展，并在可预见的未来几年内，预计都将保持稳定增
长。下游行业的持续增长，将有力的带动整个科学服务行业的发展。
二、行业面临的挑战
（1）行业市场竞争
近几年来，行业巨头赛默飞（Thermo-Fisher）、丹纳赫（Danaher）、默克（MerckKgaA）等加
大在中国的投资力度，其在品牌声誉、产品质量等方面均具有较强竞争优势，而国内行业集中度较
低且较为分散，行业竞争较为激烈。
（2）研发能力有待提高
我国实验室用品行业产品的技术含量普遍偏低，缺乏高端产品以及质量好、性价比高的品种，
部分高端试剂及设备仍依赖进口，整体国内，生产工艺及研发技术水平有待提高，需持续进行技术
突破和新产品的研发。
三、行业技术发展趋势
一方面，建立自主产品体系并不断发展。科学服务行业是为前沿科学研究和产业转型升级配套
服务，其产品开发方向与基础产业发展密切相关。科学服务企业需要根据下游服务客户的研究方向
不断开发新产品，为其提供相应的综合服务。因此，科学服务领先企业需要不断加大研发和投入，
通过自主核心技术打造出多品类、具有独特优势的高质量自主产品矩阵，增强自身竞争优势和盈利
能力。
另一方面，外购第三方产品以丰富产品线。科学服务行业产品种类繁多，单一企业完全自主研
发生产所有产品难度较大、成本较高，因此企业需要外购第三方产品以丰富产品线，全面覆盖各类
型产品，满足下游客户的需求。同时，科学服务企业还要不断提升快速响应和服务能力，提高客户
体验和服务效率。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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让每个人
