1
1991-1997
麦当劳营运/训练经理
1998-1999
联想电脑市场副总监
2000-2003
普尔斯马特人力总监
2003年
愿望集团执行副总裁
章义伍
MB:13701033339
E-mail:yiwu6@
2
数字游戏
一、幸运数字：5
二、乘以：2
三、加：5
四、乘以：50
五、加：您的年龄
六、加：306
七、减：556
加倍努力
增值回报
团队领导
经验
天天实践
3
了解团队的三种类型及实践
有效地选择和管理团队角色
运用五种策略化解团队冲突
掌握团队的动态发展阶段及领导方法
课程目标
4
什么是团队？
第一单元
5
什么是团队？
是由员工和管理层组成的一个共同体，
他们合理利用每一个成员的知识和技能
协同工作，解决问题，达到共同的目标
6
T: together
E: everyone
A: achieved
M: more
TEAM?
7
——以前几乎所有公司都还是由老板或“头儿”来
管
理的。无论从哪个意义上来看此人都是当家人
——而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会
公共机构都是由小型管理团队管理的。
——每名团队成员可能会有一个“经理”的头衔，
但
这个词基本上已经失去了它原来的意义。
——它所指的不再是当权者，而可能只是一个负有
一定职责的人。
团队现象分析
8
——权力和威望已趋向从个人向团队转移，这与
我们这个时代的风气有一定的关系。
——权力的集中容易导致腐败，因此更好的办法就
是分权。
——从业人员受教育的水平越高，他们要求在管理
中有自己的发言权的愿望也就越强烈。
——对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人
说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度
来看都是不能接受的。
团队产生的原因分析？
9
——技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个
日趋复杂的社会里管理一家公司所必须面对的
行政问题。
——不管个体的能力如何，单独的个人由于知识经
验所限往往容易犯各种各样的错误。
——而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就
能长久地管好一家公司。
究竟是：
什么东西在团队建设中发挥应有的作用？
以及为什么有的团队远比其他团队更为成功？。
10
目标 Purpose
计划 Plan
人员 People
定位 Place
职权 Power
团队由哪些要素构成？
11
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
团队类型
12
5-12名员工组成
每周几个小时碰头
着重改善质量/效率/环境
改进程序和工作方法
几乎无权采取行动
问题解决型团队
13
决策
问题确认
评估方案
推荐方案
问题评估
问题选择
管理层决定
质量圈
14
新任总裁的四个礼物
如何应对客户的质量投诉？
对总裁负责的质量团队开始行动
交叉作业的好处
结果：超过99%的合格率
团队成员的感受
案例：总裁的礼物
15
真正独立自主
10-15人组成
责任范围广泛（决定
工作分配/节奏/休息）
挑选队员
自我管理型团队
16
得州仪器公司公司因推行自我管理团队
而获得“国家质量奖”；
路得教友互助会因推行自我管理团队
在4年内减员15%，而业务量增加50%
主要原因是提高员工满意度；
推行自我管理团队并不总是能带来积极
效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤
率和流动率在增加。
自我管理型团队的实践
17
A部门
B部门
C部门
多功能型团队
18
应对重大危机的管理团队
其成员来自于营运部、训练部、采购部、
公共关系部的资深人员；
他们一起培训，并在危机出现时快速响
应并进行专业化处理。
麦当劳的危机管理团队
19
团队角色诊断与管理
第二单元
20
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授
的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是
在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不
同的假设和设计前提下研究团队的构成。
他们在试验中组建了120支管理团队，它们中
的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准
则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另
外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或
是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。
贝尔滨教授的实验研究
21
通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概
念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和
能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队
角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合
模式以及它们履行职责的情况。
实验研究结论
22
技术专家
完美者
凝聚者
监督者 信息者
创新者
推进者
协调者
实干者
23
实干者
角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们
崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解
决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，
对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而
较少考虑个人利益。
典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律
24
实干者
优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动
工作努力、自律
作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力
在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣
而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会
因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而
胜任高职位。
缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻
碍变革
25
协调者
角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着
共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任
办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有
一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现
每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运
用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征：冷静、自信、有控制力
26
协调者
作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群
体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调
能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右
铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决
问题。
缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于
自己
优 点：目标性强，待人公平
27
推进者
角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的
明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难
时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格
外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而
且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是
一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信
的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。
典型特征：挑战性、好交际、富有激情
28
推进者
优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和
欺骗行为
作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在
压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的
管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加
快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对
推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或
道歉的方式来缓和局势
29
创新者
角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新
富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出
注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分
偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束
不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以
奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
典型特征：有创造力，个人主义，非正统
30
创新者
作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项
目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非
常重要；创新者通常会成为一个公司的创
始人或一个新产品的发明者。
缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人
合作本可以得到更好的结果时，却过分强
调自己的观点。
优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学
31
信息者
角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏
捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往
信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，
在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外
界环境十分敏感，最早感受到变化。
典型特征：外向、热情、好奇、善于交际
32
信息者
优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接
挑战
作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报
适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自
身角度出发获取信息的能力。
缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣
33
监督者
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断
角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的
人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，
在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚
至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，
在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判
能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面
因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。
34
监督者
优 点：冷静，判断、辨别能力强
缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地
挖苦、讽刺别人
作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选
择方案，许多监督者处于企业的战略性位置
他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎
决策和从不出错而最终获得成功。
35
凝聚者
典型特征：合作性强，性情温和，敏感
角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善
于与人打交道，善解人意，关心他人，处事
灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应
环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人
都没有威胁，因而也最受欢迎。
36
凝聚者
优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队
精神
缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力
作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境
中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信
奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协
作
得更好，团队士气更高。
37
完美者
典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑
角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求
完美；完美者性格内向，工作动力源于内心
的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大
可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬
亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随
便便的人。
38
完美者
优 点：坚持不懈，精益求精
缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛
求疵
作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完
美者起着不可估量的作用；他们力求在团队
中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来
完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准
确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一
筹。
39
世间万物各有功用
创新者首先提出观点；
信息者及时提供炮弹；
实干者开始运筹计划；
推进者希望散会后赶紧实施；
协调者在想谁干合适？
监督者开始泼冷水；
完美者吹毛求疵！
凝聚者润滑调适。
44
角色趋向
主意
任务 人
•IM
•PL
•RI
•SH
•TW
•ME
•FI
•CO
45
案例1:Hope star
46
案例2：红太阳
47
案例3：快乐家庭
48
案例4：快乐家庭
49
案例5：狼
50
案例6：梦幻组合
51
团队中能缺少哪类角色？
实干者 会 乱
协调者 领导力弱
信息者 封 闭
监督者 大起大落
凝聚者 人际关系紧张
完美者 太 粗
推进者 效率不高
创新者 思维会受局限
团队缺乏 将会怎样？
52
谁更适合做团队领袖？
☞ 要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法
就是换一名总经理。
☞ 让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？
☞ 最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和
形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最
有可能带领团队成员完成既定目标的人?
53
团队领袖与智商
试验数据：
——亨利的管理人员的CTA平均分为74分
——最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间
——业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上，
但未超过85分
——最不成功的团队领袖属于两组极端的人员
结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水
平相当，但决不能高于或低于他们太多。
54
☞ 不聪明的团队领袖
——一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制
——另一种情况是大权独揽，卤莽决策
☞ 太聪明的团队领袖
——特别关注难题，使他不能更好地发挥领导
的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很
好地解决难题
——团队成员可能跟不上他的思路
——统揽决策权，听不进别人的意见，别人也
不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也
没有人同情
55
☞ 中等聪明的团队领袖
——如果别人不能理解某件事，他也不能；相反
也成立，因此双向交流很顺畅，
——当一名队员有能力提出更好的建议时，他通
常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔
财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。
56
团队领袖与性格特征
☞ 实验结论：
——团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。
——有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：
a）协调型，适合稳定型团队；
b）推进型，适合开拓型团队；
c）智者型，适合高智商型团队。
青岛啤酒
抢占华南市场用B型团队领袖
经营华南市场用A型团队领袖
57
团队的创造力
☞ Idea≠创造力
——一定数量的想法/主意对团队是重要的
——但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，
然后依此行事而已。
☞ 创造是一个选择与执行的过程
——好的Idea→好的方案→好的执行→好的结果
☞ 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足
——浪费人力资源
——不利于决策和执行
58
☞ 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，
☞ 一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想
☞ 成功的团队需要这样的富有创造力的队员
☞ 同时需要有真正能判断什么是好主意的人
发挥团队创造力的最佳办法
谁是：
团队中最具创造潜力的两个角色？
59
研究发现团队中判断力最好的：
——是监督者，而不是团队领袖！
——因为对建议的评估需要一名智力高超又公平
超然的人。而团队领袖的智力一般！
NOTE
这一结论与“选择方案应当是领导的责任”
的观念不同！
团队的判断力
60
☞ 研究发现：
——事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设
法创造让优秀的创意得以执行的环境
——同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调
动大家的积极性
团队的执行力
谁是：
团队中最具执行潜力的两个角色？
61
团队中的角色配合
职位 上 司 同 事 下 属
合作
角色 情况
推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME
创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI
专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL
监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME
赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满
62
职位 上 司 同 事 下 属
合作
角色 情况
完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI
实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL
信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH
协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH
凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH
赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满
CO/ME/
RI/PL/F
63
角色管理
人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队
可以通过不同角色的组合达至完美
团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领
导要学会用人之长，容人之短
尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏
之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作
64
团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要
的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后
平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需
要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点
才能被克服，优点也就能充分释放！
65
天堂与地狱
天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修
车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情
人是热情如火的意大利人
地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修
车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，
情人是冷若冰霜的瑞士人
适才适所方能形成卓越团队！
66
67
诊断团队的发展阶段
第三单元
68
被选入团队的人既兴奋又紧张
高期望
自我定位？试探环境和核心人物
有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
依赖职权
第一阶段 成立期
69
内部
结构
框架
团队
外部
联系
团队组建的两个工作重点
70
1.团队的任务是什么？
2.团队中应包含什么样的成员？
成员的角色分配如何？
3.团队的规模要多大？
团队内部框架
71
选择优秀的团队成员
☞ 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的
角色并能为团队做出贡献。
☞ 优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是
自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事
情办好。
周恩来
72
优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务
——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合
的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。
——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人
都没有这种把握时机的能力。
特征之一：把握时机
73
优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵
活地转换。
——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能
够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一
个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。
——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。
特征之二：灵活性
74
优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，
给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有
成员的潜力。
特征之三：自我克制
75
☞ 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是：
这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它
任何动机
☞ 优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己
不感兴趣的工作
选择团队成员时，
不仅要关注一名候选人的特殊技能，
更要看一下他能不能成为
优秀团队成员
特征之四：维护团队利益
76
理想的团队规模
1、团队与个人行为
• 团队规模越大，使人顺从的压力也就越大
• 团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂
100人的团队会议
77
理想的团队规模
2、10人团队
• 罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人
都有10个人直接向他报告；
• 美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似
的形式。
• 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人
组成，证明最合适。
• 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点
的组织，10人团队为最佳选择。
78
理想的团队规模
3、6人团队
• 遵义会议后中共的5人领导小组。
• 中央政治局7人常委会。
• 亨利管理学院管理游戏的6人小组。10年的经验，
证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。
79
理想的团队规模
4、3人团队
• 3人团队处在独裁和完全团队管理之间。
• 它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因
个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去
了团队本身稳定性和长久性的价值。
团队的规模只能
是各种因素综合的结果，要知识、
技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良
好的沟通效果，保持优良的合作关系，
又要减小规模
80
1.建立起团队与组织的联系
2.确立团队权限
3.团队考评与激励体系
团队外部联络
81
宣布你对团队的期望
与成员分享成功的远景
提供团队明确的方向和目标（展现信心）
提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识
如何帮助团队度过第一阶段
82
领导风格—命令型
行为：多指挥，少支持
决定：领导决定
沟通：自上而下
监督：频繁
83
1. 团队成员2-4人一组
2. 每个成员介绍自己有代表性的三件事，其
中两个真的一个假的。如：我曾做过两年
的培训经理。
3. 由其他成员猜测真假
4. 再由陈述者介绍真假原因；依次进行
5. 提供足够时间让大家相互认识
团队活动：认识你真好！
84
第二阶段 动荡期
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露
对领导权不满（尤其是出问题时）
生产力遭受持续打击
有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
人际关系紧张（冲突加剧）
85
新规范
新技术
新观念
成员间
领导者
团队会有哪些动荡？
86
最重要的是安抚人心
——认识并处理冲突
——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献
——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
准备建立工作规范（以身作则）
调整领导角色，鼓励团队成员参与决策
如何帮助团队度过动荡期？
87
领导风格—教练型
行为：多指挥，多支持
决定：征求意见后决定
沟通：双向交流并反馈
监督：频繁
88
绩效方程式=F（知，愿，能，行）
团队绩效从哪来？
89
为什么要培育下属？
主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），
而是要教员工成为钓鱼的高手（育）
找人才不如留人才，留人才不如造人才
企业要学会把材-才-财
在人身上投资总能得到最高的回报
90
水落石出?水涨船高？
辅导下属成长，是水涨船高，是共赢
如果你不想独自承担所有的重任，就需要
开发人才
成功领导：最大限度利用下属的能力
下属或成你,或败你,最接近你的人决定你
的成功或失败程度
我们都曾经得到他人的培育而成长
91
企业
员工各级主管
学习环境
强化
支
持
正
面
肯
定
刺
激
影
响
工
作
绩
效
反
馈
学
习
的
意
愿
学习环境的塑造
92
问：松下公司制造什么？
答：松下也制造商品。
93
团 队
94
人际关系由敌对走向合作
——憎恶开始解除
——沟通之门打开，相互信任加强
——团队发展了一些合作方式的规则
——注意力转移
工作技能提升
建立工作规范和流程，特色逐渐形成
第三阶段 稳定期
95
如何帮助团队度过第三阶段
最
重
要
最
危
险
形成团队文化
形成团队规范
怕冲突不敢提建议
96
领导风格—支持型
行为：少指挥，多支持
决定：共同做决定
沟通：多问少说并反馈
监督：减少
97
团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
团队成员自由而建设性地分享观点与信息
团队成员分享领导权
颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感
第四阶段 高产期
98
变革：随时更新工作方法与流程
团队领导行如团队成员而非领袖
通过承诺而非管制追求更佳结果
给团队成员具有挑战性的目标
监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就
如何带领高产期的团队
99
领导风格—授权型
行为：少指挥，少支持
决定：受权人决定
沟通：双向交流并反馈
监督：更少
100
当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V
字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。
启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达
到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。
101
不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一
股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力”，它很快
便能回到队伍。
启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与
自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也以助
人为乐。 102
雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回
队伍中，由另一只雁来取代它的位置。
启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合
的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选
择，因为我们本来就是相互依赖的。 103
在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来
鼓励前面的伙伴继续前进。
启示：当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确
定从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是其它的噪音。
104
当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞
回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康
复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追
赶大队的雁群。
启示：团队成员也应该象大雁一样相互扶持，无论我
们身处顺境或逆境。 105
第五阶段 调整期
团队解散
团队休整
团队整顿
团
队
何
去
何
从
？
106
团队冲突处理
第四单元
107
企业组织中的成员在交往中产生意见
分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系
紧张，称该状态为“冲突”。
冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。
什么是冲突？
108
如何看待冲突
传统观点
掩杀！
人际关系
接纳！
相互作用
鼓励！
冲突是不良或消极的
表明团队内功能失调
原因可能很多
态度：避免冲突
冲突与生俱来，无法
避免或被彻底消除
建议接纳冲突
对团队绩效有益
使冲突的存在合理化
鼓励冲突
和平安宁=对变革表现
出冷漠、静止和迟
钝
适当冲突=保持团队旺
盛的生命力，善于
自我批评和不断创
新。
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支持团队目标并增进团队绩效的冲突
——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干
——带动创新和改变
——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方
式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应
——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯
——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，
以防无休止的斗争
——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合
垄断市场
建设性冲突
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团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。
管理者必须消除这种冲突。
——使人力、物力分散，减低工作关心
——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低
——持续的人际冲突有损情绪或身心健康
——制造“我们-他们”的对立态势
——有可能导致事实真相的扭曲
破坏性冲突
111
竞争
武
断
性
合作性
冲突处理策略
迁就
合作
回避
妥协
112
竞争
武
断
性
合作性
113
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，
为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、
说服力、威逼利诱，又称强迫式。
缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心
服口服。
竞争策略
例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他
人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任
114
竞争策略
行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，
为了取胜不惜任何代价
采用理由：适者生存/优越性必须得到
证明/于情于理多数是我对
115
当快速决策非常重要时，如紧急情况
执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预
算、执行纪律
对公司是重要的事情，你深知这样做是对的
对待企图利用你的非竞争行为的人
何时使用竞争（强制）方法
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迁就
武
断
性
合作性
竞争
117
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方
的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持
相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观
点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是
软弱的表现。
迁就策略
例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；
或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。
118
迁就策略
行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个
人目标
采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成
普遍的不和谐
119
当你认为自己错了
当事情对他人更具有重要性
为将来重要的事情建立信用基础
当竞争只会损坏你要达成的目标
当和谐比分裂更重要
帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训
何时使用迁就方法
120
回避
武
断
性
合作性
竞争
迁就
121
一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或
抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一
躲了之。
可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。
回避策略
试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见
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回避策略
行为特点：不合作的、不武断的，忽视或
放过问题，否认这是个问题
采用理由：分歧太小或太大，难以解决；
解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更
严重的问题
123
当事情不是很重要
当自己的利益无法满足时
面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益
让人冷静下来
获取更多信息比立刻决定更有优势
当他人能更有效地解决冲突
何时使用回避方法
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合作
武
断
性
合作性
竞争
迁就回避
125
合作策略
主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠
互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问
题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢
策略，通常受欢迎。
缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。
例：寻求综合双方见解的最终结论
126
合作策略
行为特点：双方的需要都是合理的和重要
的，对相互支持高度尊重，合作解决问题
采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，
就能找到互惠的解决方案，无需任何人做
出让步
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双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决
方案
当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的
观点
需要解决问题的不同角度
获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张
何时使用合作方法
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妥协
武
断
性
合作性
竞争
迁就回避
合作
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当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利
益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快
速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢
家，对非原则性的问题较为适合。
例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自
己提出的2元的要求
妥协策略
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妥协策略
行为特点：中等程度的合作和武断，半
块面包总比没有面包好，双方都应该达
到基本目标
采用理由：没有一件事可以十全十美，
既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨
退一步求其次
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当目标的重要性处于中等程度
双方势均力敌
寻找复杂问题的暂时性解决方法
面对时间压力
协作与竞争方法失败后的预备措施
何时使用妥协方法
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冲突处理原则
避免设想对方自大或封闭
检视自己的负面态度
保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意
不要当众责怪对方，留面子
认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点
提供替代的双赢方案
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处理冲突要避免
过度理性，对负面情绪视而不见
认为处理冲突是对人不对事
处理冲突是自己一方的责任
只有对方需要改变
等对方先行动以表达自己的善意
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龟兔赛跑，最终谁赢？
龟兔赛跑,兔子小憩误事，第一轮龟赢；
兔子不服，再战龟败，第二轮兔赢；
第三轮，龟提出条件，兔子同意，结果快跑到
终点时，遇到一条小河，乌龟游过去了，兔子
眼睁睁输了第三场；
第四轮比赛，龟兔合作，最终双赢！
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