Supply Chain Management
(3rd Edition)
10-*
第 10 章
管理供應鏈中規模經濟：週期存貨
S. Chopra / Demand Planning
大 綱
週期存貨在供應鏈中扮演的角色
規模經濟應用在固定成本上
規模經濟應用在數量折扣上
短期折扣：交易促銷
多階層週期存貨管理
估計週期存貨相關成本之實務
S. Chopra / Demand Planning
週期存貨在供應鏈中扮演的角色
批量大小：在一已知時間內，供應鏈中一個階段製造或購買的數量
週期存貨：是在供應鏈中的平均存貨，因為供應鏈中一個階段在製造或購買批量的大小大於顧客需求量
Q ＝一次訂購的批量大小
D ＝每單位時間的需求
存貨概況圖：描繪出經過時間的存貨水準（圖）
週期存貨＝批量／ 2＝Q／2
平均流動時間＝平均存貨／平均流動比率
由週期存貨所導致的平均流動時間＝週期存貨／需求
＝Q／ 2D
S. Chopra / Demand Planning
週期存貨在供應鏈中扮演的角色（續）
Q = 1,000 單位
D = 100 單位／天
由週期存貨所導致的平均流動時間＝Q／2D
＝ 1,000／ 200＝ 5天
週期存貨使得每單位在供應鏈上多花五天的時間
較低水準的週期存貨
較低週期存貨的優點：
平均流動時間較低
降低公司營運資金的需求
降低存貨持有成本
S. Chopra / Demand Planning
週期存貨在供應鏈中扮演的角色（續）
持有週期存貨的主要好處是供應鏈中的規模經濟
受批量大小影響的供應鏈成本：
物料成本＝C
固定的訂購成本＝S
持有成本＝H＝hC（h＝持有1美元的存貨一年所需的成本）
週期存貨的主要角色是容許供應鏈中的不同階段，在物料、訂購和持有成本的總數最小化的批量下購買產品
理論上，週期存貨的決策必須考量涵蓋整個供應鏈的總成本。然而，實務上每一個階段獨立地進行其週期存貨決策－這種作法會增加週期存貨水準以及供應鏈的總成本
S. Chopra / Demand Planning
規模經濟應用在固定成本上
你如何決定是否就近在便利商店購物或到距離比較遠的Sam店（一間大型的消費產品會員制量販店）？
一個單一產品的批量大小（經濟訂購批量）
整合多種產品在一張訂單上
多種產品或顧客的批量大小
每個產品之批量其訂購和運送各自獨立
所有產品之批量共同被訂購和運送
對於各種產品依照選定的部分其批量共同被訂購與運送
S. Chopra / Demand Planning
規模經濟應用在固定成本上（續）
D＝產品的年需求
每年訂購的次數＝D／Q
年物料成本＝CD
年訂購成本＝（D／Q）S
年持有成本＝（Q／2）H＝（Q／2）hC
總年成本，TC＝CD＋（D／Q）S ＋（Q／2）hC
圖 顯示出當批量大小改變時，在不同成本上的變化狀況
S. Chopra / Demand Planning
固定成本：最佳批量大小和
最佳訂購次數（EOQ）
D：產品的年需求
S：每次訂購發生的固定成本
C：每單位成本
h：每年持有成本為產品成本
的一個比例
H：每年每單位的持有成本
Q：批量大小
T：訂購次數
物料成本是持續的，因此在這個例子中不列入考量因素
S. Chopra / Demand Planning
例題 ：經濟訂購批量
年需求，D＝ 1,000×12 ＝ 12,000單位
每批訂購成本， S＝ $4,000
每台電腦的單位成本，C＝ $500
占存貨價值一定比例之每年持有成本，h＝
週期存貨＝Q*／2 ＝980／2 ＝490
每年訂購次數＝D／Q*＝ 12,000／980＝ 次
平均流動時間＝Q*／2D＝ 490／12,000＝ 月
S. Chopra / Demand Planning
例題：經濟訂購批量（續）
每年訂購和持有成本＝（D／Q*）S ＋
（Q* ／2）hC ＝ $97,980
假設減少批量大小成Q＝ 200單位，將會降低流動時間
年存貨相關成本＝（D／Q）S＋（Q／ 2）hC
＝ $250,000
若要讓降低批量成為可行，每一批的固定成本必須減少
S. Chopra / Demand Planning
例題：期望的批量大小和
訂購成本之間的關係
期望的批量大小，Q* ＝200
年需求，D＝ 1,000× 12＝ 12,000單位
每台電腦的單位成本，C＝ $500
占存貨價值一定比例的每年持有成本，h＝
使用EOQ公式，期望的訂購成本如下：
為了降低最佳批量大小成 k 倍，固定訂購成本
S 必須減少成 K2 倍
S. Chopra / Demand Planning
整合多種產品在一張訂單上
固定成本的一項主要來源在運輸
可以整合來自同一供應商之不同產品的運送
整體固定成本相同
由多個產品所分攤
有效降低每一產品的固定成本
降低個別產品的批量大小
可以結合多家供應商做一次運送，或一次卡車分送多個零售點
在一次訂貨上整合多個產品、零售商或供應商，可以降低個別產品的批量大小，因為這時的固定成本和運輸成本已由多個產品、零售商或供應商所分攤
S. Chopra / Demand Planning
例子：整合多種產品在一張訂單上
假設前一例中有4種電腦產品：桌上型、輕型、中型、重型
假設每一種的需求都是每月1,000單位
如果每一種產品的訂購都是獨立的：
批量大小分別為980單位
總週期存貨＝1,960單位
整合這4種產品的訂單：
合併的最佳批量大小＝1960單位
每一種產品490單位
每一產品的週期存貨降低為：490／2＝245
總週期存貨＝1960／2＝980 單位
平均流動時間、存貨持有成本均會降低
S. Chopra / Demand Planning
多種產品或顧客的批量大小
在實務上，多種產品的固定訂購成本至少有一部分和種類相關
固定成本的其中一部分和運輸有關（和產品種類無關）
固定成本的另一部分是和裝貨與接收有關（成本隨產品種類增加而增加）
三種方法：
每個產品之批量其訂購和運送各自獨立
三種產品之批量共同被訂購和運送
對於各種產品依照選定的部分其批量共同被訂購與運送
S. Chopra / Demand Planning
多種產品的批量大小
年需求
DL = 12,000單位；DM = 1,200單位；DH = 120單位
共同訂購成本，S＝ $4,000
特殊產品訂購成本
SL = $1,000；SM = $1,000；SH = $1,000
持有成本，h ＝
單位成本
CL = $500；CM = $500；CH = $500
S. Chopra / Demand Planning
運送的選擇
無總體規劃：每個產品單獨訂購
完整的總體規劃：所有產品的運送在同一輛卡車上
專門製作的總體規劃：所有產品中所選定的部分產品在同一輛卡車上運送
S. Chopra / Demand Planning
獨立訂購的批量大小和成本
S. Chopra / Demand Planning
總體規劃：所有產品共同訂購
S* ＝S＋SA＋SB＋SC＝每次訂購$7,000
S. Chopra / Demand Planning
Best Buy公司共同訂購下的
批量大小和成本
年訂購成本＝ × $7,000＝ $68,250
年訂購和持有成本＝ $61,512＋ $6,150＋ $615＋ $68,250 ＝$136,528
S. Chopra / Demand Planning
總體規劃的啟示
總體規劃可使公司降低批量大小且不增加成本
當產品特定的訂購成本低廉時，應該應用完整的總體規劃
當產品特定的訂購成本較高時，專門製作的總體規劃較為有效
S. Chopra / Demand Planning
規模經濟應用在數量折扣上
所有單位都有數量折扣
邊際單位數量折扣
為何要數量折扣？
在供應鏈中改善協調
差別定價以最大化供應商利潤
S. Chopra / Demand Planning
數量折扣
以批量大小為基礎
所有單位
邊際單位
以總量為基礎
買家應該如何回應？
最適當的折扣方案是什麼？
S. Chopra / Demand Planning
所有單位都有數量折扣
價格表包含特定的分界點 q0, q1,... , qr，其中q0＝0
若發出訂單的大小是大於等於 qi 和小於 qi＋1，則每一單位的平均成本是Ci
一般而言，當訂購數量增加時，單位成本降低，也就是
零售商的目標是利潤最大化，以及物料、訂購和持有成本等最小化下決定批量大小
S. Chopra / Demand Planning
所有單位都有數量折扣：例題
訂購數量 單位價格
0～5,000 $
5,001～10,000 $
超過10,000 $
q0＝ 0 ，q1＝ 5,000，q2＝ 10,000
C0＝ $，C1＝ $，C2＝ $
D＝ 120,000 ／年， S＝ $100／批， h＝
S. Chopra / Demand Planning
所有單位都有數量折扣（續）
假設固定訂購成本減少到 S＝$ 4
在缺乏折扣情況下，最佳批量大小是1,265瓶
在所有單位都有數量
折扣的情況下，最佳批量大小仍然是1 萬瓶
所有單位數量折扣的價目表有什麼影響？
鼓勵零售商增加他們的批量大小
增加供應鏈中的平均存貨和流動時間
在供應鏈中提供所有單位數量折扣的好處是什麼？
S. Chopra / Demand Planning
為何要數量折扣？
在供應鏈中的協調
消費品
產品需求曲線
兩部分價目表
以總量為基礎的數量折扣
S. Chopra / Demand Planning
對於消費品的協調
D = 120,000 瓶／年
SR = $100, hR = , CR = $3
SS = $250, hS = , CS = $2
最佳批量為 Q＝ 6,324 瓶
零售商成本＝$3,795；製造商成本＝ $6,009
供應鏈上的總成本為 $6,009 ＋$3,795 ＝$9,804
S. Chopra / Demand Planning
對於消費品的協調（續）
供應商如何降低供應鏈的總成本？
協調的批量大小：9,165；零售商成本＝$4,059；製造商成本＝$5,106；供應鏈總成本＝ $9,165
有效的訂價方案
所有單位數量折扣
對於批量小於9,165瓶，每瓶售價 3 美元
對於批量大於或等於9,165瓶，每瓶售價則為 美元
傳遞一些固定成本給零售商（使其將訂單數量由6,324 提高到 9,165 ）
S. Chopra / Demand Planning
公司具有市場力量產品的數量折扣
沒有存貨相關成本
年需求曲線：360,000－60,000 p
以下情況中的最佳訂價和最佳利潤為何？
兩個階段共同協調訂價
訂價 = $4，利潤 = $240,000，需求= 120,000瓶
每一個階段獨自訂價
訂價 = $5，利潤 = $180,000，需求 = 60,000瓶
S. Chopra / Demand Planning
兩部分價目表和
以總量為基礎的數量折扣
建立兩部分價目表以達到協調
設計一個以總量為基礎折扣以達到協調
存貨成本的衝擊
以上述的訂價方法傳遞一些固定成本
S. Chopra / Demand Planning
折扣方案的啟示
以批量大小為基礎的折扣會增加供應鏈中的批量大小和週期存貨
以批量大小為基礎的折扣可以達到消費品的協調
以總量為基礎的折扣將供應商的一些固定成本傳遞給零售商，一般而言較為有效
S. Chopra / Demand Planning
短期折扣：交易促銷
交易促銷是在一定期間內的價格折扣（也可能會要求零售商做一些特別的促銷活動，如展示、廣告、推廣等）
交易促銷的主要目標（由製造商的觀點）:
誘導零售商進行折扣、展示或廣告來刺激銷售
將製造商的庫存移到零售商或顧客
在競爭中保有品牌
交易促銷不一定可達到上述目標
促銷對零售商行為，以及整個供應鏈績效的影響為何？
面對交易促銷，零售商通常有以下選擇：
反應部分或全部折扣給顧客以刺激銷售
反應少部分折扣給顧客，但是在折扣期間，零售商趁短期較低價格，進行大量採購
S. Chopra / Demand Planning
短期折扣
Q*：正常訂購數量
C：正常單位成本
d：短期折扣
D：年需求
h：每年持有1美元的成本
Qd：短期折扣的訂購數量
提前購買＝Q d - Q*
S. Chopra / Demand Planning
短期折扣：提前購買
正常訂購數量，Q*＝6,324 瓶
正常成本，C＝ $3／瓶
每瓶折扣，d＝ $
年需求，D＝120,000
持有成本，h＝
提前購買量＝Q d －Q *
S. Chopra / Demand Planning
反應給顧客的促銷折扣
零售商的需求曲線：300,000－60,000p
製造商正常價格，CR = $
最佳售價 = $
顧客需求 = 60,000
促銷折扣 = $
最佳售價 = $
顧客需求 = 64,500
零售商僅將一半的促銷折扣反應給顧客，
導致需求僅增加 %
S. Chopra / Demand Planning
交易促銷
當製造商提供促銷時，主要的目標是提高市場占有率與銷售量，而不是要零售商明顯提高提前購買量
反制方法
天天低價（EDLP）
掃描式促銷
顧客優惠券
S. Chopra / Demand Planning
多階層週期存貨管理
多階層式的供應鏈存在著許多階層，每個階層皆有許多的成員，且一階層供給另一階層
當供應鏈有一連串的階層時，其目標乃是在不同的階層中使其批量為一致，而每一階層無不必要的循環存貨存在
圖：未同步時零售商與製造商庫存情形
圖：整數補貨政策的說明
圖：多階層配送的供應鏈
一般而言，每一個階層應該致力於整合從訂單頻率較低之顧客的訂單，並以越庫處理此所有的訂單。一些訂單頻率較高的顧客其訂單應該也要以越庫被處理
S. Chopra / Demand Planning
估計週期存貨相關成本之實務
存貨持有成本
資金成本
損壞成本
搬運成本
占有成本
其他成本
訂購成本
購買者時間
運輸成本
接收成本
其他成本
S. Chopra / Demand Planning
學習目標彙總
選擇供應鏈最佳週期存貨量時應權衡適當的成本
瞭解數量折扣對批量大小和週期存貨造成的影響
設計供應鏈適當的折扣方案
瞭解交易促銷對批量大小和週期存貨造成的影響
確認在不增加供應鏈成本下降低批量大小與週期存貨的管理方式
S. Chopra / Demand Planning
Notes:
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