薪酬设计与实施方案
C om pensation design and im plem entation plan
T h e r e p o r t
汇报人：XX 20XX年11月
目
录
C
O
N
T
E
N
T
S
薪酬设计原则
薪酬设计流程
设计六大要点
薪资体系导入
1
Compensat i on desi gn Pr i nci pl es
S ix k e y p o in ts o f D e s ig n
I nt r oduct i on of sal ar y sy st em
S a la r y d e s ig n p r o c e s s
2
3
4
薪 酬设 计原则
Compensation design Principles1
薪酬设计原则
薪酬设计思维：薪酬心理的背后是人际心理的启示：
1、基于人力资本投资的角度，提升薪酬心理预期参照点；
2、动态薪酬管理改变薪酬心理预期参照点 ；
3、以项目或工作任务周期设定相应奖励措施。
薪酬设计原则
薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行设计：
员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员
和投资人满意
薪酬设计
分类
鼓励员工提高岗位技能，
增强工作能力
价值
按劳分配，效益
优先的原则
贡献
承认员工贡献，重在激励和鞭策，
推进公司快速发展
能力
薪酬水平与企业效益挂钩，适
应企业发展状况
贡献
保证员工的持续性
和多样化发展
价值
具有一定的外部竞争
性和内部激励性
能力
薪 酬设 计流 程
S a la ry d e sig n p ro c e ss
2
薪酬设计流程
关于员工成长，企业需要解决的问题
内部公平性 外部竞争性 薪酬结构设计 薪酬入档 绩效对接 福利设计
公司战略
人才规划
工作分析
岗位评价
薪酬调查
薪酬定位
横向结构设计
纵向结构设计
能力分析
薪酬入档
奖励方案 福利方案
付薪理念
薪酬设计流程
人才成长评价设计——职业能力评价
任职资格,
学历+ 工
龄
知识架构+
技能要求
业绩 要求
+ 职能要
求
关键事件+
关键项目+
关键行为
层级一 层级二 层级三 层级四
薪酬设计流程
价值观 方法论 实操性
薪资只是维持生存的基本收入，相
对固定
简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，
劳资双方协商确定
半个月
企业竞争是价值链全方位的竞争，
理论上不能有先天短板；全员经营，
都是价值创造者和一线人员
不分职系，只要（行政）级别相同则职位价
值相同（岗位价值不代表个人贡献）
1个月
（含主要岗位描述）
薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表 1个月
激励是对岗位实际贡献、而不是岗
位价值的认可和鼓励
激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，
体现分享概念
2个月
薪酬
调查
岗位
评价
薪酬
设计
绩效
考核
ü 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考
核做额外激励
ü 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短
薪酬设计的方法：
薪酬设计流程
薪酬设计的总体框架
薪酬
吸引员工为企业长期服务，
并承认工作经验的价值
工龄工资
与岗位价值和员工综合素
质挂钩
岗位工资
与自身业绩和部门业绩挂
钩，优异表现可获得超额
奖励
浮动工资
先与公司或业务单位整体
效益挂钩，再与自身贡献
挂钩
年终绩效
薪酬划分为工龄工资、年终绩效、岗位工资、浮动工资四大部分
薪酬设计流程
薪酬设计的主要框架说明
各岗位在等级工资中
将占据一定的薪带区
间，上限代表任职资
格的最高目标，下限
代表任职资格的要求
员工以岗定薪，薪随
岗变，实现薪酬与岗
位价值的挂钩。
根据岗位分布现状，
将公司岗位分为以下
四种职位序列，并进
行职等划分：基层事
务、职能理、
工程技术、经营管理。
计时计件工资制造事
业部内部制订，报公
司人力资源部审批后，
开展实施，不同工种
的计时计件标准应根
据不同岗位的技术需
求、复杂程度、部门
业绩状况等综合情况
统筹考虑，进行设计。
将企业经营效益与薪
酬总额挂钩，在公司
不盈利的状况下，可
以考虑以减亏额（相
对盈利）为基数进行
计算，根据上季度的
相关经营业绩，决定
下季度的薪酬发放总
额，并调整相应薪点
值
等级工资
设计说明
相关职等
序列划分
薪酬结构
细化说明
薪酬总额
确定说明
版次 A0
职级
任职资格 职务/职称
绩效 工
资 比重
工资
调幅
四类（基层事务） 三类（职能管理） 二类(工程技术) 一类（经营管理）
作业员、技工、QC、细生管、
线组长
企划、交管、财会、人资、
主办、主管、课长
IE、制工、产工、品工、模工
自动化、PM、专案经理
经理、部长、总工、总监、高
管
学历 年资
管理
职务
非技术职
称
技术职称 下值 中值 上值 下值 中值 上值 下值 中值 上值 下值 中值 上值
20级 本科 15
高管 30%
19级 本科 14
18级 本科 13
总监
（副）
总监
（副）
首席工程师
（专业总工）
25%
17级 本科 12
16级 本科 11
15级 本科 10
14级 本科 9
13级 本科 8
厂部长
（副）
经理
（副）
主任工程师 20%
12级 本科 7
11级 本科 6
10级 本科 5
9级 本科 4
课长
（副）
专案
经理
工程师
高级
技师
15%
8级 本科 3
7级 本科 2
6级 本科 1
组长 主管 助工 技师
5级 本科 0
4级 大专 0
线长 主办
技术员 技工3级 中专 2
2级 中专 1 全技员 文员
1级 初中 0 员工 10%
薪酬设计流程
相关职等系列划分，职业通道/任职资格及薪资级距表
薪酬体系将平衡企业相关利益方利益
薪酬设计流程
公司利益个人利益部门利益
公司的经营状况将决定其薪酬
发放总额
员工个人经营业绩将影响部
门和公司的整体经营业绩
部门负责人的业绩将决
定内部员工考评结果分
配比重
Ø 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格
Ø 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业
的经营风险和实际损失
Ø 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营
设计六大要点
S ix key points of D esign
3
薪酬设计六大要点
不同结构对
应不同级别
固浮比例设计 档差、重叠度
和宽幅的设计
评分法 就近法 关键要素打分法
传统结构 宽幅结构 宽带结构
级数：50-80
宽幅范围：40% -60%
中点极差：10% -15%
级数：15-30
宽幅范围：60% -80%
中点极差：15% -30%
级数：5-15
宽幅范围：100% -400%
中点极差：无
薪酬设计六大要点
不同结构对应不同级别
固浮比例设计别
薪酬设计六大要点
公司发展
阶段
职类和
岗位类
型
行业特
点和企
业文化
创业期、成长期、
扩展期、成熟期
管理类、技术类、
市场类等等
制造类、非制造
类等
薪酬设计六大要点
档差、重叠度和宽幅的设计
薪酬设计六大要点
薪酬初步套级套档办法1—评分法
各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度。可以先设定每一档位的分数段。根据综合评定结果进
入各职级的各个薪档。
学历 司龄 本级工龄 专业资格 能力评估
考核结果
(总分 100)
20% 10% 10% 10% 20% 30%
学历 分数 司龄 分数 行龄 分数 等级 分数 专业 分数 等级 分数
博士 100 6年以上 100 1年 10 高级 100 资深 100 A 100
硕士 80 5-6年 90 2年 20 副高 80 高级 80 B 80
本科 60 4-5年 80 3年 30 中级 60 中级 60 C 70
大专 40 3-4年 70 4年 40 初级 40 初级 40 D 60
中专 20 2-3年 60 5年 50 E 50
中专以
下
0 1-2年 50 6年 60
1年以下 40 7年 70
假设：
5档：90—100分；
4档： 80—90分；
3档： 70—80分；
2档：60—70分；
1档：50—60分。
员工综合评定得分=学历得分 × 20% + 司龄 × 10% +本级工龄 × 10% + 能力评估 ×
20% + 专业资格得分× 10% +数据考核得分 × 40%+ 加分得分 + 扣分得分
薪酬设计六大要点
关键要素打分法
等级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档
一般胜任者 胜任者 完全胜任者
档位 专业能力 业绩完成情况 工作饱和度/ 自主
性
敬业度/ 责任心
一档 1 级 1 级 1 级 1 级
二档 1 级 2 级 1 级 1 级
三档 2 级 2 级 1 级 1 级
四档 2 级 2 级 2 级 1 级
五档 2 级 3 级 2 级 2 级
六档 2 级 3 级 2 级 2 级
七档 3 级 3 级 2 级 2 级
八档 3 级 3 级 3 级 2 级
九档 3 级 3 级 3 级 3 级
4 薪资体系导入
I n t r o d u c t i o n o f sa l a r y sy s t em
薪资体系导入
关于工资体系的说明：
Ø 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相
关岗位较高工资水平进入
Ø 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应
低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工
资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批
（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）
Ø 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换
到其他职系，进行职业生涯的重新规划
Ø 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠
拢的原则，确定为与原级别最接近的级别
新工资体系进入
新的工资体
系将与现有
工资体系完
全脱钩
公布薪酬方
案，明确各
相关岗位具
体薪资待遇
员工进行相关
岗位竞聘，或
由部门负责人
进行组阁
员工按照相关
从事岗位确定
其薪等区间
根据其自身
情况，再定
位在薪等中
的具体薪级
整体
调整
个别
调整
Ø 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总
额调整相关点值
Ø 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定
Ø 以下情况可晋升一级
累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、
工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级
Ø 以下情况下下调一级
当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）
连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）
薪点
调整
考核
调整
职系
调整
Ø 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级
岗位
调整
Ø 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级
薪资体系导入
工资体系的调整
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