海尔集团
公司简介
发展战略
海尔的现状
组织结构
海尔
企业文化
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔集团CEO简介
张瑞敏 男 汉族
1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
家电 通讯 IT 家具 生物 软件 金融 旅游 物流 房地产 电视部件 数字家庭 生物医疗设备
海尔产业
文化理念
企业管理
海尔文化
公益事业
海尔文化
海尔文化的核心是创新
有生于无是海尔的文化观
海尔的人才观----人人是人才，赛马不相马
海尔的品牌营销：品牌是帆，用户为师
海尔的形象观：真诚到永远
文化理念
海尔的服务观：企业生存的土壤是用户
海尔的战略观：先谋势，后谋利
海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。
企业管理
一、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC (Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式
二、“市场链”负债机制
将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。
三、80／20责任原则
侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
企业管理
公益事业
创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：
投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程；1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。
远景展望
在过去的二三十年里，海尔集团通过不懈的努力，获得了各种各样的成果，现已经成为跨国性公司。2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔的组织结构
企业的组织结构
一、名牌战略（1984－1988）
二、名牌战略（1988－1991）
三、多元化发展战略（1991－1995）
四、全球营销网络布局（1995－1999）
五、国际化发展（1999年以后）
名牌战略
当时社会背景： 当时国内仍是短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之地
一般家电企业战略：捞一把就撤
大搞进口散件组装
海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌很多，并没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一，创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。
海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。
名牌战略（1988－1991）
当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形
国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降价来度过难关。
海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段
组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。
多元化发展战略
当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。
海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。
海尔战略：海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。
海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。
全球营销网络布局
当时时代特征：全球化、新经济是这个时段的显著特征
海尔战略目标：海尔1997年进军以数字电视为代表的黑色家电，1998年进军米色家电，坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标
分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。
海尔战略措施： 海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”
进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。
国际化发展
时代特征：当时中国即将加入WTO，瑞士达沃斯年会召开。报告称21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。
海尔战略：海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，张瑞敏为此提出三个方向的转移：
1市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；
2产业方向转移，从制造业向服务业转移；
3管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R＆D－研发,HR－人力资源开发,CR－客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM－全面设备管理,TQM－全面质量管理)。
组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系
海尔企业精神、工作作风
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越
海尔作风：迅速反应 马上行动
第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球
海尔作风：人单合一 速决速胜
全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。
海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
发展战略
名牌战略阶段：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础.
1991年
1984年
1998年
2005年
多元化战略阶段：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品）.
国际化战略阶段：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔的现状
2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到％，依然保持第一。其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在国际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一……
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
2010年实现全球营业额1357亿元人民币，全年实现利润62亿人民币元。
存在的问题
尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题；
图标解释
海尔标志由中英文组成:英文标志每笔的笔划比以前更简洁，“a减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇
海尔的图形商标是二个天真活泼的小孩形象：
一个黑头发，一个黄头发
一个是中国儿童，一个是德国儿童。
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