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企 业 业 绩 评 价 方 法 综 述
Overview of Enterprise Performance Evaluation Method
王心如
Wang Xinru
（东华理工大学，江西 南昌 330013）
（East China Institute of Technology, Jiangxi Nanchang 330013）
摘 要：“如果你不能评价，你就无法管理。”———管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)[1]。随着市场经济
深入发展，企业成为市场经济主体。经营状况好坏，直接关系到自身生存，企业有必要对自身经营状况进行监
督和管理，企业业绩评价是监督管理企业的有效方法之一。本文对国内外企业业绩评价的指标体系、存在问
题和方法的演进进行阐述，以探讨企业业绩评价的发展过程。
关键词：业绩评价；指标体系；评价方法
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1671-4792（2012）05-0242-03
Abstract:"If you can't evaluate, you can't manage."- Peter drucker [1]. With the development of economy，en-
terprises become the main body of the market economy. Operation situation is directly related to their own sur-
vival. The enterprise is essential to its operating condition to carry out supervision and management. Enterprise
performance evaluation is one of the effective methods for supervision and management of enterprises. This article
elaborates the domestic and foreign enterprises performance evaluation index system, problems and methods to ex-
plore the evolution of enterprise performance evaluation of the development process.
Keywords : Performance Evaluation; Index System; Evaluation Method
1 国内外企业业绩评价指标体系的演进
西方发达国家对企业业绩评价研究较早，大致
经历了全财务指标、非财务指标辅助财务指标和财
务指标与非财务指标并重的三个阶段[2]。
20世纪 60年代，对公司的业绩评价局限于控
股公司的内部，出于成本效益和管理便利的考虑常
借助“利润中心”或“投资中心”这一时期广泛应用的
业绩评价指标即销售利润率，也有公司开始使用投
资报酬率（ROI）和剩余收益。20世纪 70年代，迈尔
尼斯（Melnnes），发表了《跨国公司财务控制系
统———实证调查》，指出最常用的业绩评价指标是投
资报酬率，其次是预算比较和历史比较。其他还有销
售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等财务
指标。
20世纪 80年代，形成了以财务指标为主、非财
务指标为辅的业绩评价方法体系，以投资报酬率、预
算比较为核心。但此时的非财务指标并没有出现合
理的评价方法，评价指标体系中仍然被大量的财务
指标占据。
20世纪 90年代至今，信息时代来临，企业面临
经济一体化，竞争更加激烈。业绩评价方法体系也迅
速发展，预算的作用日益减弱，而非财务指标的作用
却愈显重要。
在我国，业绩评价体系的发展主要经历了以实
物量指标为核心、以财务指标为核心和财务与非财
务指标兼顾的三个阶段。2002年财政部颁布的《企
业效绩评价操作细则》中，指标体系包含净资产收益
率等 28项财务和非财务指标，在评价方法的完整
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企
业
业
绩
评
价
方
法
综
述
性、可操作性等方面有所提高。但仍未完全体现战略
管理的要求，忽视现金流量指标，且未考虑人力资本
对企业的重要性，具体操作比较困难。段敏（2011）指
出我国业绩评价体系存在的缺陷，过分重视财务指
标而忽视了非财务指标、指标权重设置不合理、缺乏知
识与智力资本方面的评价指标、未充分考虑环境保护
和企业社会责任，以及对企业技术创新重视不够[3]。
2 企业业绩评价存在的问题及展望
传统企业绩效评价是一种基于价值基础的绩效
评价，侧重于静态的、以财务报表为基础的财务业绩
评价。其评价的重点在于财务指标体系的构建。在市
场经济的环境下，价值基础的绩效评价必不可少，但
是财务报表只讲述企业过去的故事以及有形资产的
故事。而知识经济时代，知识资本的地位日益凸现。
新信息技术的出现和全球市场的开放，改变了企业
经营的基本前提。仅靠有形资产，企业已经难以保持
持续的竞争优势。无形资产作为一项经济资源越来
越受到重视。伴随着科技的进步，产品和劳务中“物
质”所占的比重不断下降，“知识和信息”所占的比重
不断上升，智力资本、无形资产在现代经济社会中的
使用价值是极为重要和显而易见的。企业无形资产
的开发和利用能力已经成为企业塑造核心能力和创
造持续竞争优势的决定性因素。
美国布鲁金斯研究所 (Brookings Institution)的
研究结果证实了这一点，无形资产在企业整体价值
中占越来越重的比例，所以，面对企业日益复杂的内
外部经营环境，单纯的财务指标已经难以全面评价
企业的经营绩效。根据现有的绩效评价制度，即使企
业目前的经营业绩很好，面对企业复杂的内外部经
营环境，单纯的财务指标难以全面评价企业的经营
绩效。企业目前绩效很好，未来是否能依旧如此?这
涉及企业战略、核心能力与企业可持续性发展能力
问题，显然基于价值基础的绩效评价难以回答这些。
全面科学反映企业状况的绩效评价体系将取代单一
的以财务为中心的绩效评价体系。
3 企业业绩评价方法的划分
以财务信息为主的业绩评价体系
财务指标是针对企业财务报告中披露的财务信
息———主要表现为财务数据，进而计算得出的一系
列有意义的指标。一般从四个方面反映企业的业绩：
偿债能力、营运能力、赢利能力、发展能力。现在各国
各行业普遍使用的财务业绩评价方法是杜邦财务分
析体系。
（1）杜邦财务分析体系。根据主要财务比率指标
之间内在联系，建立财务分析指标体系，综合分析企
业财务状况[4]。张军（2010）提出，杜邦分析法的缺陷
是销售净利率不配比、总资产与净利润不配比、忽视
现金流信息、短期性和时效性，并主张在财政部颁布
的新会计准则体系下进行改进[5]。
（2）经济增加值（EVA）。是税后经营利润减去
债权资本和股权资本的综合成本后的余额。差额是
正数说明公司创造了价值；是负数表示公司发生价
值损失；差额为零说明公司的利润仅满足债权人和
投资者预期获得的收益。2001年 6月 7日《中国经
营报》刊登对国内某著名电子企业的规模和盈利能
力进行分析的专题文章；2001年 8月 20日《财经》
杂志刊登题为《谁在创造财富，谁在毁灭财富———
2000年中国上市公司财富创造和毁灭排行榜》的专
题报告。这两篇报道是应用 EVA对国内企业最早
的诊断，在社会上引起强烈反响 [6]。潘飞（2006）把
EVA引入作业成本法,论证二者结合使用是一个有
效的战略决策方法。随着国务院国有资产监督管理
委员会 2010年 1月 1日起对所有中央企业实施 E-
VA考核，EVA将由考核中央企业业绩的指标，逐步
扩展为上市公司、非上市公司股东考核其经营者业
绩的指标[7]。郭加林（2009）提出，EVA在理论和操作
上都存在缺陷，计算公式中资本成本按照 CAPM模
型计算得到，需要操作者掌握统计学和财务学的知
识 [8]。总之，EVA不必然优于传统企业业绩评价方
法。企业业绩评价方法还要经过研究探寻，才能找到
更为科学的评价方法。
以非财务信息为主的业绩评价体系
（1）德鲁克以改革为核心的观点。根据彼得·德
鲁克(Peter Drunker)的观点，评价一个公司改革的出
发点不能仅从其自身业绩出发，应评估其所处行业
在一定时期内的改革及公司在改革中的地位和作
用。他强调业绩评价系统必须突出管理部门的思想，
通过设计特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要
重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能
够重视并发现这些方面存在的问题。
（2）霍尔的“四尺度”论。他认为评价公司的业绩
需以质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发为
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标准。他把这些非财务指标导入公司的业绩评价系
统，认为企业可以通过对“四尺度”的改进，减少竞争
风险。但承认要求公司作出全方位的改变有困难，只
能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意
的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价[9]。
综合指标业绩评价方法
（1）平衡计分卡。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
在总结了 12家大型企业的业绩评价体系的成功经
验的基础上提出了平衡计分卡的概念，并成为国际
上流行的战略管理业绩评价工具。主要包含四个方
面：财务、顾客、内部业务、学习和创新。每一方面内
容约有 4到 7个单独的指标。一个平衡计分卡有大
约 25个指标。财务方面典型指标有利润、现金流量、
资本报酬率、销售增长率、营业收入增长率以及经济
附加值等。基于战略管理的平衡计分卡，综合考虑
了财务信息和非财务信息对业绩评价的作用，因此
国内部分学者将其称之为“平衡模式业绩评价指
标”。
（2）克罗斯和林奇的等级制度。他们提出了一
个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的
业绩评价系统。为了强调总体战略每一业绩指标的
重要联系，列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔
中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体
战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作
业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以建
立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。
这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制定企
业未来战略目标的基础。
4 结束语
通过不同企业业绩评价体系的比较分析，得出
在进行企业业绩评价时，只有综合分析财务业绩指
标和非财务业绩指标，使其优势互补，才能更加全面
而准确地评价企业状况，可将具有互补性和一致性
的业绩评价方法相结合。孙世敏（2005）提出了要建
立以价值创造为基础的战略绩效评价体系，吸收平
衡计分卡的优点，以财务指标衡量企业现有的价值，
以非财务指标衡量企业的长期价值[10]。洪杨（2007）
提出了从两个层次上构建综合 EVA和平衡计分卡
战略业绩指标体系，第一层次公司目标层次，第二层
次关键价值驱动因素层次。他分别从财务指标、客户
评价指标、过程评价指标和研究开发指标四个层面
对公司目标层和关键价值驱动因素层的指标进行了
列示，构建出了 EVA和平衡计分卡相结合的战略
业绩评价指标体系。以满足各利益相关者不同的信
息需求[11]。
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作者简介
王心如（1989—），女，山东人，研究生，主要研究
方向：企业管理，财务管理。
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