Project Control
项目监测与控制
使项目符合目标
尽量符合计划
适应新情况
13.项目监测与控制
什么是项目控制，怎样进行项目绩效的跟踪与分析？
项目监控过程
项目控制重点内容。
变更控制：如何控制项目中发生的变更
计划、监测与控制的比较
骑手必须驾驭马匹，而不是跟着马跑
Planning计划
set goals & directions 设定目标和方向
allocate resources 分配资源
anticipate problems 预见问题
Motivate 激励
Control 监控
guide work toward goals 指导工作符合目标
ensure effective use of resources 有效利用资源
correct problems 纠正问题
reward achievement 奖励贡献
Control Problems
与项目控制有关的问题
Lin & Hsieh (1995)
公司文化 can be closed to new ideas
组织稳定性 if changing, too busy
开发者的经验
开发者熟练程度
项目大小 bigger projects, greater risks
系统结构 changing requirements cause problems
Risk Management
风险管理
Boehm (1989) top risk items
Personnel shortfalls 个人错误
Dynamic requirements 需求变化
Externally provided components 外部因素
Real-time performance 实时绩效 benchmark
Development 开发
incremental development, requirements scrubbing
Unrealistic estimates 不切实际的估算 multiple sources
the Control Process
2 监控过程
评价实际和计划的完成情况
检验技术指标的正确与否
需求和变更批准
工期进展与项目要求相一致
监视资源的使用
成本监控
Control Process Phases
控制过程的状态
绩效标准 – 技术指标, 预算成本, 工期, 资源需求
将绩效与计划相比较- 预测完工的日期和成本
纠正行动 当偏差较大时需要采取
Control Devices
控制策略
Responsibility Assignment 职责分配
Chart activities with personnel 个人职责表
Budget 预算
variance analysis 偏差分析
Earned Value 挣值
Earned Value
挣值 计算
工作包 预算 % 完成 挣值 实际
A 20 100 20 25
B 10 100 10 8
C 12 50 6 6
D 20 75 15 15
总挣值 51 54
效率 =挣值/实际
A = 20/25 = B = 10/8 =
整个项目 = 51/54 =
Traditional Cost Control
常规成本控制方法
variance analysis 偏差分析
in project management, deficient - doesn’t track how much work completed, no projections of future costs 缺乏对工作完成情况的跟踪，没有未来成本预测
so show quantities 仅仅显示数量
progress may be nonlinear 项目进展可能是非线形的
Project Cost Monitoring
项目成本监测
tie to work packages 与工作包相联系
work descriptions 工作描述
time-phased budgets 时间段预算
work plans & schedules 工作计划和工期
responsibility assignments 责任分配
resource requirements 资源需求
keep up with change orders 跟上变更要求
Work Authorization
工作授权
upper management authorizes project 上级授权项目
project manager authorizes department work
via work orders 项目经理通过工作单授权部门工作
functional managers authorize work orders to sections职能部门经理向下级部门授权工作单
Data Collection
数据收集
upper management continues or cans 上级部门
project manager adjusts to solve problems项目经理调整和解决问题
work sections report progress 工作区报告进展
Data Collection & Tally
数据收集和记录
periodically collect data about actual costs and work progress 定时收集关于实际成本和工作进展的数据
project control accounting system tallies and summarizes 项目控制核算系统记录和总结
by work package 按工作包
by department 按部门
project overall 项目总体
manager intimately familiar with budget, actual 经理密切关注预算和实际成本
Project Review Meetings
项目评审会议
where things are going wrong 当发生问题时
emergencies 紧急情况
time bombs 定时炸弹
opportunities 机会
should be periodical 需要定时举行
participants should have information prior 参加者需要事先得到信息
give assignments to present in advance 事先指定发言人
broaden participation 扩大参加人员
When to Hold Review Meetings 何时举行
Periodic 定时的
regularity leads to more thorough preparation 规律性可导致充分准备
can hold in central meeting place 可以在适当的会议室
with network schedule on wall 网络图挂在墙上
key data available 关键数据
special event 特殊事件
at critical milestones 在重要的里程碑时
Corrective Action
纠正行动
identify WHEN ACTION NECESSARY 确定何时需要
how much variance is acceptable? 可接受多大的偏差
rather than preset limits, ought to be constant projection to completion 不是事前调整界限，而是自始至终固定
is change worse than current? 是否变得更糟了？
3 项目控制重点内容
在项目控制中，重点在于范围，质量，工期和成本。
范围变化控制
项目范围的变化是相对于项目计划中认可和WBS中指定的最初经协商的范围陈述的变化。
项目因为范围的改变和增加有一种随时间增加的自然倾向，称为“范围的蔓延”的现象。范围的改变与增加反映了要求和工作定义的变化，这往往造成时间和成本的增加。
范围变化控制的目的，就是识别变更出现的位置，保证改变是必须或有利的，在所有可能的地方收缩和限制变更，并管理变更的实施。因为范围的变更直接影响工期和成本，控制范围变更是控制工期和成本的重要方面。范围变更控制通过变更控制系统和配置管理来实施，将在后面讲述。
品质控制
品质是符合最终产品、工序和规程要求的能力的同义词。品质控制是管理工作达到所希望的要求和指标，采取预防措施防止工序中的失误与错误，并在失误与错误出现时确定和排除其根源。
品质管理规划
项目品质控制的一部分是品质管理规划
品质规划描述了每个工作包必需的品质条件，即为保证品质，在工作包的前，中，后必须保证的前提或规定。
品质规划应规定检测方法与规程（测试，检查，评论等，如前面所讨论的）以评估满足要求所需的条件和进展。
质量控制的另一部分是依据技术要求追踪项目绩效，对工作或标准做必要的修正。从事此项工作的方法学称作技术绩效衡量，TPM，将在后面叙述。
一系列为了排除缺陷的测试和检查方法被用以保证最终产品满足要求。测试和检查应当持续进行以便尽早发现问题或缺陷。一般来说在研发周期，问题越早被发现，改正它们的花费就越少。下面的内容展示了适用于工程设计和软件发展项目的检查方法。
小组检查流程
小组检查的目的是通过避免缺陷来改善品质，缩短研发时间，降低成本。流程在4至5人参加的小组会上进行，他们检查要求文件，设计文件，和软件编码。小组成员的角色是
主持人：监督检查，记录定位在文件或编码中的缺陷的人。
阅读员：在会议上逐行阅读文件或程序编码的人。
检查员（们）：最有知识，具备最丰富信息，最可能从文件或编码中发现错误的人。
作者：创作文件和编码的工程师或程序员。
工期控制
工期控制的意图是使项目遵循工期，最小化工期的超标。造成项目工期超标的一个原因是规划拙劣，特别是不够明确和拙劣的时间估算。但是，即使项目经过细致的规划和估算，项目也可能由于超出任何人控制的原因而落后于工期，包括如项目范围的改变，天气问题，材料运输的中断。另外，下面是较能控制的造成工期超标的原因：象多重任务 、任务可变性 等
成本控制
成本控制追踪支出相对于预算的情况来检测偏差。它寻求排除未授权或不恰当的支出，以及最少化和收缩成本变更。它确定偏差出现的原因，对成本基准计划的变更何处是必需的，以及在预算和成本基准计划中反映了哪些成本变更。
工期和成本的控制联合控制可采用EV法。
4 变更控制
没有项目完全按规划进行的。因为规划中的失察，新的机会和无人可以预见的事件或问题，对最初规划甚至常常是对最终产品系统的更改是无法避免的。项目的变更包括修正工作，人员增加和重组，和进行时间，成本和绩效的抵消。
系统的变更常常包括参数变更和牺牲技术绩效以满足时间和成本的限制。
一旦一个项目经理必须修订项目规划或重新安排工作工期，两个最常见的限制是：
项目必须在一个特定的日期完成
资源是严格受限的
Reasons for Changes
变更的原因
change in project scope & specification 项目范围和规格的变更
changes in design 设计变更- errors, omissions, afterthoughts, revised needs 错误，冗余，事后发现，需求变更
changes to improve rate of return 增加收益的变更
changes to adopt improvements 采用新改进的变更
Impact of Changes
变更的影响
cause grief 产生不愉快
the more the project completed, the more difficult to change 完成的越多越难变更
impact on project scope, cost, schedule are major sources of conflict 影响项目的范围、成本和工期是主要冲突的来源
may reduce changes & impact by change review process 可通过变更评审过程减少变更和影响
变更控制系统
1． 连续的在变更出现时加以识别。
2． 以对项目成本，项目持续时间和其它任务影响的方式揭示这些变更的后果。
3． 允许进行管理上的分析，调查替代行动方案，采纳或拒绝。
4． 将变更通知所有相关群体。
5． 确定解决分歧和最小化冲突的策略。
6． 保证变更的实施。
7． 按月报告到当时所有变更的小结和它们对项目的影响。
正规的变更控制
确保原定的工作范围和工作要求――指定的工期，预算，和工作陈述――被清楚的陈述并得到负责者的认可。
密切监控工作以保证其满足（不是超出）指标。
仔细筛选成本或工期超标的任务（会显著增加工作范围）并迅速采取行动改正问题。
要求所有慎重的变更服从于事先规定的要求和批准程序。
要求所有分包商和所有采购定单，测试要求等具备相似的控制过程
在一个预定的时间阶段，冻结所有非实质性的变更。冻结阻止了变化，并允许设计结束以便下一阶段（采购，设计，建造或编码和测试）可以开始。冻结点必须由管理方同意；规划越早被冻结，变更对工期和成本产生负面影响的机会就越小。
所有的工程和工作变更应当（1）对它们对工作订单，预算，工期和合同价格的影响进行记录
（2）正规变更评审
评估并采纳或拒绝。这个过程总结于图1中。这个过程的核心部分是变更请求文件，它提出对所建议变更的数据和理由。
通常，这个过程是由称为变更控制委员会处理的。在大型项目中，变更委员会包括项目经理和来自工程，制造，购买，合同管理和其它领域的经理，并每周开会来评价变更请求。在开会之前，需估计所建议变更的效果以帮助委员会决定拒绝哪些和采纳哪些。
任何影响成本，时间，一个单独任务的工作性质或其它相关任务的所建议或已实行的变更，必须被记录。因为参与项目的每个人都有识别和提出变更的潜力，每个人必须留心变更并负责提请适当项目干系人的注意。
图： 变更请求流程
1 准备变更请求文件
2 评审请求（变更控制委员会）
：拒绝或重新准备变更请求
3 评估变更的影响（控制委员会或其它小组）：
采纳：实施变更； 或： 拒绝
变更控制手段：项目配置管理
指采用技术和行政指导的过程，包括：
界定一个项目或系统的功能和物理特性，并 控制特性的变化
经审核证实符合要求
要点：
仔细定义项目的交付物
严格控制对项目交付物的变更
确保最终交付物与经核准变更后的系统定义相吻合
目的：
以范围定义、合同为定向
项目配置管理——基本步骤
编制说明书
制定总体设计
实施和测试系统
检察项目和系统，以核实是否符合要求
配置管理变更控制：
保持对所有变更结果的跟踪
更新开发过程
Future Bidding
将来的投标
the key to estimating future work is 对未来工作估算的关键是
RECORD OF PAST EXPERIENCE 过去经验的记录
need to identify impact of environmental conditions 需要确定环境条件的影响
System: favorable, unfavorable circumstances 系统：有利，不利情况
how long to code if under pressure, or if not 在有或无压力下，编码需多长时间
was this customer too demanding? 是否是客户的过分苛求？
how many changes in user specifications? 用户说明中有多少变更？
Summary 总结
project control guides work toward goals 项目控制指引工作符合目标
assess actual versus planned 评价实际和计划的差异
need data collection, information dissemination需要数据收集和信息分发
focus on work package & cost account 关注工作包和成本帐户
use authorization process 使用授权过程
constantly update projected performance 不断修正绩效计划
Chapter 10 Project Control and Assessment
Lin & Hsieh, Journal of Systems Management, Nov/Dec 1995, 48-52
Boehm, Software Risk Management, Washington: IEEE Computer Society Press, 1989
