企业稳健发展的科学管理 江苏小天鹅集团有限公司副总裁 徐源
终的竞争优势不是来源于技术或经济规模，而是对用户的了解和相应的商业营利模式，以及保持这两者同步变化的能力
如何让企业长寿，如何能让优秀企业克隆，赢在市场，败在管理
组织再造，流程再造，规范管理，超越自我
资产重组与文化重组，没有文化重组作保证的资产重组很难持续
有一本书叫《增长的痛苦》，里面提到一个很重要的概念，即企业发展了，会带来很多痛苦。如何超越这种痛苦，化痛苦为动力？首先，要勇于超越自我，更新经营理念，不断增强企业内部的创新机制。 越来越多的企业经营者已经感觉到本领的“饥荒”，为了争夺消费者的“眼球”，绞尽脑汁，专注于经营管理的研究，如饥似渴地学习经营管理知识，以发现新的增长点。但是，目前国内市场上关于经营管理实战的书籍大多是由国外翻译而来，许多内容与国内的实际情况相距甚远，往往远水救不了近火。国内一些营销类期刊时而也刊载些许生动案例，但也往往不能“克隆”，或市场环境条件发生了变化，或实情大不一样。可以这样说，要想随手拿来就能用的办法是很难找到的。同样用一种方法，可能人家能成功，而你却翻车覆辙。出路只有一条，就是创新。而要创新确实不易。创新的行动规范的持久的执行更为不易。加入WTO后国内外市场一体化，我们必须不断学习、互相沟通，才能与世俱进
§1、末日意识――市场竞争和企业文化
一、市场经济的核心是什么？就是竞争
1、竞争不可避免。 在企业发展的初级阶段，市场空间较大，兴许稍微动一点小脑筋，找点小门道就能取得成功。但是，随着时间的推移，企业的矛盾与时共进，最大的问题是竞争不可避免.。办企业真是逆水行舟。竞争表现形式在于价格、款式、功能、服务，竞争的阶段由暴力转化为财富，进而转变为知识，最后通过管理来实现。当企业在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血且数番轮回再难有大的突破时，一种非物质因素－―文化便引入了名牌竞争，而当产品一旦被注入了文化因素后，其身价就不仅仅是物质因素的总和，一旦竞争赋予了文化因素后，竞争则上了更高的平台。 市场上严重短缺的是具有竞争力的生产方式和经营能力，而大量过剩的是无竞争力的大量生产方式和推销能力。危机在于前者正在威胁着后者。以洗衣机生产企业为例，计划经济时期，通过政府一度调控，由342家整顿到47家，而进入市场经济，兴办洗衣机厂又有回潮，仅在小天鹅方圆五百里内就是9家中外合资企业生产洗衣机。竞争的水平和力度远远超过上一个阶段。有人说，家电产品在中国产大于销，已无空间，其实，从世界发达国家水平比，人均达到35件，台湾达到15－20件，而大陆城市人均6件，说明家电产品还是有市场的，应该讲市场无限大。家电是这样，其他产品又何尝不是这样。
2、与谁竞争？ 也许有人认为，当然是与对手竞争，错也！竞争是与时代竞争，是与自己竞争，而不是与同行竞争。 竞争就是在同类产品之间，就是国有企业之间，就是国有企业与外资企业，或者与民营企业之间的竞争。这种竞争虽然没有硝烟，但是竞争白热化的广度和力度，旷世空前，残酷无比。战场上有俘虏，市场上没有俘虏。唐诗说得好，一将成名万骨枯。 在竞争中往往不是被对手打倒，而是自己打倒自己。生死人手为天下笑的例子胜不枚举。 据统计，五十年代《幸福》杂志500家最大公司中有近一半在九十年代已经消失，就计算机行业来说，每过18个月就要淘汰50％。 在实践中小天鹅总结了自己的管理方式，这就是末日管理。＂末日管理＂是小天鹅在市场经济中，经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。
3、＂末日管理＂ ＂末日管理＂是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要理解竞争，时刻充满危机感，都要理解企业有末日，产品有末日，既不能把宏观的＂不景气＂作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的＂卓越＂里。因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到难。其实，市场是有限的，又是无限的。一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感。小天鹅昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。＂末日＂往往就是这样开始的。 不少企业也是用这样辩证的＂末日＂理念形成了一种新的生产经营方式，形成良性循环，我们称之为面对市场的科学管理――＂末日管理＂新理念及其运作方式，也就是，以建立全球性＂横向比较＂的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完美，企业危机意识已成为全体员工的共同意识，理念支配行动 ，使企业的生产经营活动始于市场，终于市场。 ＂末日管理＂在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，训养鹿又肥又胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反而越来越健壮，小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是＂末日管理＂理念的生动体现。
4、参与竞争靠什么？ 竞争的核心就是争取消费者。必须集中精力研究消费者，而不是研究竞争对手，谁赢得了消费者谁就在竞争中获胜，从这一点上讲，竞争又是有情的。 市场也要投入，当前不少企业乐于上规模，造厂房，添设备，因为这是看得见摸得着的东西，而对于市场的投入，脱离市场上项目，往往在项目建议书上将效益提前，风险滞后，可行性变成了＂可骗性＂。问题就是舍不得在市场上下功夫（主要是市场调研、开拓和开发要同步），例如一份有价值的市场调研报告价值几万元，说不定不少企业就舍不得买。由于缺乏对于市场的调研，往往是产品上市后，陷入了大生产小市场的困境。小天鹅在开发冰箱时，经过两年的市场调查，最后确定的容量、款式、价格都从市场而来，尽管冰箱市场＂产大于销＂，但一上市还是比较抢手。
二、竞争的核心是文化竞争 企业竞争的核心是文化竞争，是企业文化的竞争。如今用钱可以收购成百个企业，可是却买不到优秀的企业文化，即使收购了企业也很难维持。 企业文化是一种以人为中心、以确立企业价值观为核心内容、追求创新与个性的现代管理新模式。表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产经营，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神，不少优秀企业的成功也证明了这一点。没有文化、，没有高技术的含量，竞争中取胜的概率就小，没有文化，也许能偶然取胜，但是决不可能持久。 中国的企业目前通过第一次创业在市场上站住了脚，超过了不少同行，而第二次创业则是要革自己的命，比第一次创业难得多，第二次创业是对第一次创业的“扬弃”。 没有什么比昨天的辉煌更可怕，说不定第一次创业的经验会成为第二次创业的障碍，甚至是第二次创业毁灭的种子，关键在于企业自身不断改进和不断变化。第二次创业就是管理创新的过程，第二次创业必须按照江总书记提出的三个代表作为指导思想，企业不仅要物质产品，但是更重要的是要培养一代又一代有理想有道德有文化有纪律的员工，要坚持以科学理论武装员工，以正确舆论引导员工，以高尚的精神塑造员工，帮助员工树立正确的世界观，人生观和价值观，才能增强自立意识，竞争意识、效率意识，民主法制意识和开拓精神。做到“三个转变”，即从传统管理向规范管理转变；从经验管理向科学管理转变；从“人治”向“法治”转变。简单地说：
1、＂制度第一、总经理第二、激励第三＂是企业第二次创业的文化。也许有人会认为“总经理第二”这个提法倒是很新颖，也很难理解，其实这里有两层意思：
一、是讲管理规则，企业做大了，我们思维的方式和管理模式都要做相应的调整。人管人是管不住的，要靠制度来管人。 ⑴总经理在董事会授权范围内努力工作，必须具有在变化无常的条件下能够管理好专家的专家， 能够管理好团队的领导者，创立回应更为积极的组织机构，创造性地完成董事会赋予的任务。 ⑵总经理要勇于承担责任，尤其是承担错误，这样可以提高一个人的信誉，不仅有助于自我完善和自我超越，有助于与员工沟通，而且对管理十分有益。 ⑶总经理必须明确信念、理想和宗旨，用崇高的目标和价值准则以身作则，深入现场与员工沟通，组合正反力量，调整好人们在观念上、心理上、道德上产生的变化，发掘、释放、引导、提高这种潜力，在员工中形成方向感、使命感和自豪感。
二是制度的内涵，
制度要与企业发展相适应，什么样的制度凝聚什么样的企业，什么样的制度造就什么样的人才，当然制度也不是一成不变的，必须不断创新适应新经济，制度才有约束力。 ⑴企业不能选择宏观制度，只能遵守并适应企业和企业的竞争实质上是制度和制度的竞争。 ⑵企业的微观制度是由总经理制定的，实际上就是一个标准，技术标准、激励标准都必须体现公平、公正、公开。就是说制度对谁都一样，标准还必须能够真正体现激励的内涵，不能因人而异，总经理是执行制度的第一人 入世后，国内企业将面临考验，能否按国际通行的企业管理原则行事将是加入WTO后对国内企业的第一个考验。例如，小天鹅是国有控股的上市公司，拥有27%的控股权，11%是外资法人股，他们是小天鹅的第二大股东，他们的想法和做法与我们传统的上市公司就不太一样。关键是要接受国际通行的企业管理原则。股东与董事会、董事会与总经理、总经理与员工这是一个相互的授权关系，也是一个相互的制衡关系。通过选举和审计来进行监督。目前小天鹅的各项工作正在进一步规范。
2、授权明确、决策科学
企业经营权和所有权剥离，在股东、董事会、总经理之间企业在这三方面要有严格的授权制度，这也是今后企业要聘用职业经理人的一个重要内容： ⑴股东授权董事会 当年外国投资者之所以买小天鹅的外资法人股（当时不能流通）。但是他们毕竟是小股，他们当然要考虑他们的实际利益，他们在参股前进行了沟通，首先在董事会的章程上进行了修正，他们提出了新的“游戏规则”。董事会投票表决必须9票以上才能生效。小天鹅共有12位董事，虽然国有股占控股地位，但已不能“一股独大，为所欲为”。小天鹅现在是一家股份多元化的企业，在董事会里有3位是来自国外基金的代表。这意味着董事会决议至少要有1位外方董事投票才能生效，既保障了外资在重大决策上的话语权，也是对中小股东权益的一种保护。这与国内企业、投资者的思维方式不一样。 ⑵董事会授权总经理 如今，小天鹅股权中有国有股、法人股、A股、B股，正是在产权多元化的过程中，所有的董事不再股份公司内兼任行政职务。董事会对总经理有明确的授权也有严格的制衡。董事会对企业授权经营加以“限制”，总经理动用资金不得超过500万；对于子公司的决策权也局限于300万元以下，而且对职工月收入如果超过年收入计划的10％，即使总经理签字也无效；对于中介审计的资质也有明确的规范，因为按照国际惯例审计公司要负法律的连带责任，正因为这样小天鹅逐渐走上与国际规则的接轨之路。保证了小天鹅十年来平稳运行，十年来小天鹅累计实现了135亿的销售收入，创造了亿利润，亿税收。赢得了1236万用户。如果我们还是传统的办法可能早就东张西望、左右摇晃。今年小天鹅外资法人股转为可流通B股，公司的有关章程也作了修改，但是与国际规则接轨和按照市场经济规则运作的原则已经深深扎根于公司的日常管理中。
3、实现企业文化有赖于全体员工
个人的努力无法突破组织的结构，制度再好也要靠人去执行，行政命令不能代替管理，要把沟通、凝聚的过程变成企业发展的动力。 企业的经济腾飞绝不仅仅是一个经济的发展过程，其中一个不可忽视的因素就是企业文化对经济发展的作用。企业文化是经济腾飞的杠杆，经济实力是企业文化的沃土。随着市场经济体制的建立，培育新的企业文化已成为时代的呼唤，历史的必然，已成为众多企业创造名牌产品的必由之路。 一个企业，半年、一年上一条生产线，几年功夫完成脱胎换骨的改造，并不罕见。可一个企业要构筑自己独特、先进的文化态势，凝聚一厂人的斗志和智慧形成自己独特的企业精神，远要比上面的进程艰辛漫长得多。须知，企业管理的对象必须具有某种特定的素质，否则任何管理都是一纸空文，就如同法律对法盲没有制约力一样。而人的素质的培养、熏陶是一个渐进、积累的过程，目标明确，积铢累寸，持之以恒是必不可少的功夫。这中间，领导的以身作则、规章制度的合理又合情、个人价值在工作岗位上的体现和肯定，起到了至关重要的作用。 先进的管理模式，是企业文化的外在表现，它体现了这种企业文化的理念基础，这种文化理念还应当被化作日常规章制度、人们的行为准则与共同的价值标准――尊重人、理解人、关心人，以人为本，积极开发人的潜力，发挥人的作用，才能提高人的文化、业务、技术水平及整体素质，强化人的自我意识和创造意识，通过文化不断完善人的本身，这是企业长期、持续、稳定发展的根本因素。 优势企业文化的外溢效应则从另一个侧面可以证实了企业文化不可估量的价值。例如，小天鹅的文化精髓被武汉荷花、长春罗兰、荆州沙东等企业所接受，通过磨合，员工和领导情投意合，并让这些企业青春焕发。当前，在资产重组的过程中，更应注重这些非经济因素。否则，貌合神离，不能起到共同发展的效果。
5、企业文化当中最重要的是信誉。企业倒底生产什么？生产信誉，保持竞争优势，就是信誉 讲究信誉，是市场经济中职业道德的一个重要方面。市场经济是道德经济，讲究信誉是在市场经济条件下依法办事的基本规范，是指遵守诺言，实践成约，以自己的行动取得别人的信任，其实就是说话算数。这种信誉，是企业形象在市场关系中的基本定位。信誉在市场经济是很重要的。产品涉及千家万户，如果没有好的声誉（信誉）那就完了，关键在于处理利和义的关系，企业要长久发展，长久占领市场没有信誉是万万不能行的。广告中什么都敢说，产品卖出去前什么都敢讲，敢答应。
那么信誉在市场经济条件下又有哪些特点呢？
和计划经济产品经济不同，市场经济中的市场主体在金钱面前，在交易过程中都是平等的，没有上下级之分，没有高低贵贱之别，他们都有各自的经济利益，如果在市场交易中不讲信用，合同可以随便不履行，交货可以不按规定的时间，借款可以到期不还……那么势必造成当事人的损失，在企业内部你可能是一个普通员工，但是你在与外界交往或签约时不讲信誉，出尔反尔，下次谁还敢轻易做买卖？这就势必会加大交易费用，造成经济秩序、经济运行的混乱。诚信便是为人之道，更是办企业的信条。
§2、管理是创新，也是执行
所谓系统性指的是：贯穿于企业活动全过程，全方位的完整的价值观――方法论体系
有人认为，管理的当务之急是＂回到基点＂，但是市场经济下管理的基点倒底是什么？与计划经济下的管理有什么区别？
一、用IT推动内部管理 企业还可以运用IT信息技术用信息化带动工业化，用科技来推动科研和管理。不仅提高办事效率，而且提高竞争力。当然IT只是一种工具，还需要扎实的基础工作于之匹配
1、做好ERP（资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）和SAP（管理软件）的推广，用现代技术来推动企业管理，做好业务流程的管理和再造推动企业在新的平台上运作；
2、新品开发方面。可以利用客户管理系统获得的信息优势从相关产品系统中获得知识创新的优势，不仅缩短产品开发周期，同时在企业内部之间的信息共享形成新的生产力；
3、在生产经营过程本身的组织方面，通过全球采购、外包加工、第 三方物流、协同关系、公开招标将使营运成本下降、现金流的周转速度提高和销售收入的提高。
二、形成自己的核心能力
随着企业的做大，就象人发育成长后，并不是什么都很舒服，企业也一样，要考虑整合自己的优势（指优势和资源），发挥自己的长处和不可克隆的个性才能稳健发展。
1、战略决策：（制定既可望又可及的目标） 战略是企业发展的方向性问题，是企业面对竞争和适应环境变化、参与国际竞争的一种重要手段，是办好企业的指路明灯，是凝聚员工的动力，它危及到企业的生存。世界著名的美国未来学家阿尔温.托夫勒说得好：＂对没有战略的企业来说，就象是在险恶的气候中飞行的飞机，始终中在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。＂没有一个好战略，就很难有一个好产品；没有一个好战略，再好的机制、再好的管理都难以发挥效益，甚至还会产生负效应；没有一个好战略，所谓的＂好领导＂就没有正确的灵魂和指针，甚至还可能使企业这艘＂大船＂驶进漩涡，撞上暗礁，最终导致船毁人亡，一败涂地。 企业战略管理的核心问题是经营方向的定位，也是企业制胜的法宝。在市场竞争中，正确的战略定位应该是创造出一个独特有价值的位置，这位置有一套与众不同的活动。同一竞争，替代他人；特色竞争，他人不可替代。例如，一提起索尼，自然想到高精尖；一提万宝路，就想到粗放；一提到松下，自然就和家电之王连在一起。战略定位的本质就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，来提供一套独特的价值。 P&G公司是世界500强之一，他们的产品就定位在卫生间里，他们把洗涤用品做好、做精，150多年来，发展成为享誉＂世界最大＂的洗涤剂生产企业，仅洗涤剂就拥有全世界24％的占有率。在深化改革与面向国际竞争的年代中，小天鹅公司确定了以洗为主的同心多元化经营方向，在自己最熟悉的领域，逐步利用本身的优势和核心能力，围绕洗衣机（家用、工业用）把主业做大、做好，以拳头产品和主行业带动洗碗机、干衣机、干洗机等相关的产品去适应用户和消费者，产生了综合的经营效果。 在传统的管理条件下，实际上也存在类似战略管理的、制定中长期计划的管理工作。但是，这种计划通常是建立在以往经验的基础上，同时又假定将来条件不变或将来会比现在更好的静态或乐观的假设之上。所以，战略管理即使存在也不显得重要。但是历史的发展已无情地淘汰了这种观念。
2、战略实施（从理论到实践，找到实施目标的稳妥途径）
先从一个比喻说起，一条航船在海上航行，船长（管理人员）事先决定了航行终点（决策），制订了航行路线（计划），将全体船员分成班、组，规定了各自的职责（组织），然后命令船只开始航行（指挥）。在航行中，船长必须通过观察船上的仪器显示，保证船只的航行符合事先制订的航线。当发现航行方向偏离原定的航线（原定航线是逐步导向目的地）时，船长就要下达命令修正航向，使其航船回到原定航线上，再发生偏离时，就再修正，以至最终达到事先确定的目的地。后面所说的这一个过程，就是控制过程，不难看出，控制中离不开指挥。 从某种意义上说：战略实施依靠优优秀的人才、合理的流程。企业内部的控制还是＂容易＂的，而更难的是市场营销控制，包括：人员、物资、计划、市场管理（策划、广告、价格、运输）、效益、合同、激励、反馈。 我们认为，企业与市场的接口是一切服从市场，而企业内部则是更严格的＂计划经济＂，企业严格地按照市场的需要按时、保质、保量、保价，以用户满意的产品去适应市场，企业也自然得到应有的回报。
三、一流企业搞标准、二流企业树品牌、三流企业造产品 在产品市场上，产品接受市场的洗礼，才能变成商品，得到消费者认可后逐步成为民牌和名牌，从产品到品牌，从品牌到标准一步一个脚印不断地改善我们的经营和管理，使企业不断升华。当然一旦品牌知名度高了，可以不断创新和延续，但不能无限延伸。 1、名牌是企业的追求，但名牌不会从天而降 2、名牌是民牌，名牌的一半是文化，文化为名牌锦上添花，名牌是优秀文化规范结出的佳果，两者之间相互融通，相互促进，很多消费者是从了解知名企业文化，进而了解企业和产品 3、名牌的基础是质量，质量既要有水准，也要有控制。 ⑴比方说到美国要通过UL标准，到欧洲要通过GE认证，国内企业目前只能参与中国产品的标准制定，如果有一天我们能参与世界市场产品标准的制定，才显示我们的企业进入了世界名牌的行列。 ⑵企业的个性，是他人不可替代的，这就是企业的适应产权和专利。企业拥有的个性越多，显示创新的质胜于制造的量，企业文化应当为企业创新提速，企业才有可能成为“一流”的“第一”的名牌。 ⑶“4：3：3”的规律就是讲产生质量问题40%是由于设计不好；30%是制造错误；30%是材料和配件的缺陷。 ⑷“1：100：10000”的公式就是说生产前发现问题花一块钱就能改进，生产中发现问题要一百块钱，生产后改进就得花一万块钱。 现代市场，消费者买商品也买品牌。人们的解决温饱后，则开始追求精神享受，这种消费一旦把名牌商品价格抬到惊人的程度，品牌一旦驰名，本身就独立成为一种财产。一个名牌值多少？有的说值几十亿元，有的说值上百亿元，商际在市场中起着越来越举足轻重的作用，它是市场竞争的重要手段，名牌使消费者形成定牌心理，它在人们心目中形成趋之若鹜的消费欲望。例如，小天鹅以5000次无故障的国际水准赢得了消费者和市场的认同，小天鹅从市场上拥有了很好的知名度和占有率，开始步入了各牌的行列，小天鹅才有了“名牌”的效益和风采 ＂牌子＂是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是社会主义市场经济中企业竞争能力的综合表现，从这一点说，企业内部的主体应当是产品质量。可是我们现在不少企业不重视自己的质量，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光。根本原因当然还是企业尚未能转入市场机制，不怕破产，不怕失业所致。如不转变，很难出现真正的企业家和真正的名牌。
究竟什么是名牌？
名牌是民牌，是命牌，创名牌决不能纸上谈兵。 名牌是企业质量＋服务＋效益的综合体现。当然创名牌是和产品质量的普遍提高紧密相关的。 质量的重要性，有人说，第三次世界大战是质量之战，马克思曾经说过，质量是惊险的跳跃，跳过去商品实现了价值，也实现了盈利；若跳不过去摔下来，不仅损失了商品，而且导致企业的破产。质量的标准究竟是什么？实质是科技含量和管理的综合体现，它不仅仅是停留在国标部标，在市场经济条件下还应当有如下三个标准：满足用户才能有市场；超出同行水平才有竞争力；不断创新才有生命力，其实质就是产品要有适用性（适销性），即使可口乐这样的百年老牌也考虑不断创新；美国P&G也不断开拓新产品、新市场、新业务，以打破闷局。
§3、成功的销售管理是企业生存的命脉
企业生存的根本最终是争取消费者，集中力量争取消费者是当今企业管理的难点和重点，实际上，销售只是实践和检验是否满足消费者的过程和企业价值的体现：
1、什么是销售？ 有人认为，销售就是商品与金钱的交换。销售是一门艺术，它主要靠“三动”，即市场推动、品牌拉动、用户滚动。这是许多企业从实践中形成了的营销原则： 一个定义：销售不仅是钱与物的交换，是生产者与消费者之间感情的交流。 两个沟通：实现客户、与消费者沟通，也就是与市场接轨。 三个阶段：工厂生产出来的是第一阶段，从商店到用户的流通是第二个阶段，用户实际使用满意是第三个阶段。企业（产品）、商店（商品）、消费者是一个不间断的闭环，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店动销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意才实现了商品的终端价值，企业才能做到“小河有水，大河干”（工厂零库存，商场有零售），才能保证企业的良性循环。 消费类产品是这样，投资类产品也是如此。投资类产品要分析终端用户的财务状况、经营实绩、市场地位与竞争力，同时对间接用户要进行分析。例如，一家制造柴油机的生产企业，它的直接用户是汽车厂，因为是直接用户，因此经常与之保持密切的联系，但对汽车的用户却很少注意，实际上柴油机厂与汽车厂用户乃至第三、四层用户也存在效用联系。汽车厂要把大部分汽车批发给机电设备公司或者汽车市场，通过它们才与消费者见面，商品从零部件制造企业流向最终用户的过程使众多的需求主体发生效用，各自都以最大化原则参与交易过程。 不同层次用户之间的效用连锁效应起源于需求的派生性和需求的同源性。任何需求都是由最终用户派生出来的，从需求的派生性看每一个用户的采购行为都会受下一层影响。不同层次用户之间存在共同效用与它们的需求同源性密不可分，在同一需求源上，市场利益是相对恒定的，对恒定利益分配将不同层次用户结在一起。 目前一些企业片面地认为，不管黑猫、白猫，只要资金回笼就是好猫。仅仅把资金回笼作为企业营销的落脚点，这是行不通的，也许通过某些促销手段把资金回笼了，但是终究不能持久。我们研究过老鼠吗？我看不管是大老鼠还是小老鼠，不被人家套牢的才是好老鼠，我们在经营中当了多少次被套牢的老鼠。“应收款”成了“阴”收款，多惨啊！ 企业不仅关心自己直接的客户，而且应当努力地研究＂顾客的顾客＂。交往中特别要讲究法制。显然，重视最终用户的信誉是企业营销深化和提高营销效果的重要一环，是现代企业营销管理的新视点。
2、销售的责任：决不是简单货源的分配 在市场经济的条件下，企业员工都要学会运用四面镜子：放大镜（看同行优点）、显微镜（找自己缺点）、望远镜（展望市场趋势）、反光镜（聚焦到自己的产品）。如果不把前面三面镜子所发现的问题焦到自己的产品上就不是好的销售人员。 由于企业开发的产品永远不可能与市场同步，即使同步的也是偶然。那么销售员的责任不仅应该解决产品开发滞后或超前的动销，也应当平衡淡季旺季的矛盾，既确保经销商的利益，又让消费者满意，从而组织好资金回笼保证企业再生产。 例如，带有滤音功能的、或高清晰度的、或者16：9宽银幕的电视机为什么会在国内走俏，其实也是销售员的促销诱导、宣传＂跨世纪的享受＂导致的结果，其实眼下电视台播送的电视声道并不是混音的，根本不需要滤音；电视塔发送的信号并不是高清晰度的1215点，还是625个点，电视高清晰度的功能得不到发挥；电视台播送的录像并不是宽银幕的图像，说句笑话，买16：9的宽银幕电视机岂不是欣赏屏幕上的两块黑斑吗？类似这样的例子比比皆是，还有多功能的录像机也是功能过，通过上述两个例子，不得不承认销售员的本领。 说到销售，不少销售员往往是旺季时埋怨企业的货跟不上，淡季时埋怨产品不适销，质量不过硬。 谁不想营销适销对路的产品呢？谁不希望产品永远畅销？事实上销售员的真本领也就是稳定价格、渠道畅通、保护客户利益，平衡淡旺季，既保证消费者权益也保证企业的利益。
3、销售由谁来领导？ 当前销售问题人人都关心，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。有人提出，销售人员难控制。有的企业甚至被销售员牵着走，吃里扒外，吃外扒里，甚至搞体外循环。有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停留在生产型的基础上，忽视自身经营素质的提高，乃至削弱甚至丧失经营的指挥权。这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。 我们的体会是：企业的领导不仅要指挥生产，而且要指挥经营。经营应当受到法律、道德和财产的制约。对营销不但注重业绩考核，而且讲究合理的激励，有必要把党支部建到经营的第一线，确实保证党对经济工作的领导和监督作用，特别注重用正确的经营思想引导员工和用科学的财务督导，确保企业经营方针的全面落实，这样才能运筹帷幄，如果有人居心叵测，饱食中囊，一经发现铁面无私，做到铁打的江山、流水的兵，保证经营活动有后劲。
4。采用什么模式？ 企业文化对销售管理的指导和控制是垂直管理还是分级管理？分公司是不是经营实体？ 不少企业产品不错，但是营销能力很差，结果把企业拖垮。销售公司必须整合执行总部的决策，搞好策划，努力把好产品变成好商品。分公司是总部的派出所，不能变成总部的分销商。销售是一门艺术，销售员的责任是做好“四面镜子”（放大镜，显微镜、望远镜和反光镜）和“五个不准”--所有员工尤其是领导和营销人员不得到色情场所；不得挪用货款；不得私自放＂政策＂；不得向客户借款、借货；经营中不收现金。 企业终端价值往往是通过销售来实现的。但是不少企业一进入市场经济，弱点首先体现在销售上，原来很多企业经营者还停留在生产管理者的平台，对于企业生产管理如数家珍，运作自如，而对于销售管理则十分无奈，有的用金钱代替管理，在短期内业绩有建树，但是时间一长，问题出来了，分公司变成为分公家的东西给私人的场所（当然分公司的模式也不一定错），业务员成为企业的第一经销者，他们往往首先对自己负责，推新品无兴趣（费神）推老品低价冲，到这时众多企业才发现“当年的经验”都成为毁灭的种子，悔恨莫及。规范管理要靠优秀企业文化指导和控制： ⑴分公司是总部的派出所，只有接受总部有限的授权，不是总部的分销商，但有明确目标。 ⑵销售人员必须接受总部的有限授权，“五不准“就是起码的制约，除此还受到法律、道德和经济的制约，并让员工充分参与。 ⑶对销售人员要挑选有高度责任感的，并受过良好的定期的培训，变革流程，做到快速适应客户，变革创造更多价值。 ⑷管理还要依靠先进管理的工具的软件，对客户和销售人员都推行“信用额度管理“
对于企业文化再造需要时间和资源，也许令许多企业望而止步，最令人沮丧，最难以估量的成本是实施人员的耐性，无论计划多么完善，开始执行时又多么顺利，员工都需要时间来适应新的系统，因而在方案实施初期特别容易出岔子。常常是在出错事故以及员工恐惧和抱怨达到顶峰时，
5、 怎样管？
企业的领导人要做经营的指挥者（从生产指挥者向经营指挥者过渡），从以生产为中心向以消费者为中心过渡。 市场竞争十分残酷，有人认为，市场经济是无序经济，其实它同样遵循＂二八＂法则，这就是20％的企业控制80％的市场。 对于企业来讲，面对着竞争，必须在不断积极主动开发新产品的同时不断地开拓市场，如果满足现状，被淘汰是迟早的事。如不利用资源，如不注重营销管理，即使有好产品也不一定有好的市场，应该说市场无限大，市场无限小，有你没有他。我们体会到应该做好以下八个方面的工作： 1、市场管理，包括市场研究、竞争研究、商标管理：由于客户基础的流动，经营上会经常地发生变化，公司的市场营销活动旨在对这些营销活动进行了解和确定流动的数量，并使客户的基础持续净增长。 2、产品定位：不同的产品有不同的市场，只有把产品准确定位，才能找到产品的销售渠道。但是仅仅找到通道还不够，还要掌握产品销售的战略制高点才能运筹帷幄。 3、市场网络：企业的资源应当合理开发和利用，谁建和谁控制，当然是销售员按照企业经营者的方针营造。目前有些企业的产品在同一地区自我竞争，对产品的销售力造成极大的破坏，顾此失彼。 4、编制好计划：一个有关市场长期策略的分析完成和产品与市场选定后，就需要制定一个营销计划加以实施。在制定营销规划时，一定要注意综合平衡。下述营销规划的八个部分中，有些项目与某工业部门的关系更为密切。然而按照这种结构来实施营销规划，你就不得不考虑如果按另外的方式做可能会忽略的短期策略和技术的问题。 （1）、目标和任务――财务方面：销售额－实项：销售单位（数量）：市场占有率 （2）、营销计划――产品：现有的、改进的、开发的；市场：现有的、扩展的、新的 （3）、价格制定计划――价格：我方和竞争对手的；价格趋势――利润 ――折扣 （4）、市场信息计划――市场调研――客户调查――竞争对手分析 （5）、销售计划――直接：推销区域，经销，潜在客户－间接：经销，网络――统制：预算/目标，报告 （6）、促销计划――线上预算：通过传媒做广告；线下预算：印刷，销售点资源，展览；公共关系，免费利用媒介；参加体育、选美等资助活动――直接促销：直接邮寄，销售活动 （7）、结构/机构――人力资源－培训－业绩考核标准－奖励－组织 （8）、预算――结合完成目标的业绩实况，测定上述多点的成就。
5、注重占有率：市场占有率的变化，不仅反映了企业的生命力，也反映了企业的知名度。市场占有率高的产品，在零售的过程中销路也最大，也最容易接触消费者，更容易了解顾客的需要，因此市场占有率高的企业的市场策略也比较杰出，杰出的市场营销策略也自然能导致企业效益的增加，在上述两个重要原因相乘的效果之下，市场占有率高的生产企业不仅享有各种优势，同时更增加了企业的收益能力。企业应该针对自己产品的特点进行定位（按市场占有率的高低，产品在市场中的地位可分为四类：达到40％以上的为领先者，这类企业已形成规模经济，有10％以上的利润；达到30－40％的为挑战者，这类企业为了挑战，势必要花很大的代价，企业的效益一般在4－6％；达到20－30％的为追随者，人家跌价我跌价，人家买一送一我买一送三，这样的企业最多只有2－3％的利润；而在10％以下的则属于补缺者，宏观环境好一点，有一点利润，宏观环境不好，就亏损）。销售的责任就是努力提高产品的市场占有率，对于占有率的问题大有学问，如果甲乙两个产品上一年的销量各为50个，也就是说各占50％，第二年甲产品的销量为100，而乙产品的销量为1000，如果从数量的绝对值来看，甲产品的数量翻了一番，而从占有率的角度来看，甲产品已经处于补缺者的位置，岌岌可危，这就是运用占有率可以警剔经济增长下的效益衰退。 6、讲究覆盖面：企业的产品要不断加大覆盖面，这是提高产品竞争力的重要一环。既要开拓国内市场，又要开拓国际市场；既要讲重点，又要兼顾覆盖面，千万不要顾此失彼。 7、策略灵活，多种多样视不同产品而言，可以推行中间商、批发商、代理商，也可以搞直销，最后逐步向集约化经营过渡。 8、广告策划：形象策划是开拓市场、巩固市场的重要手段。应视不同产品，选择合适的媒体，与消费者实现沟通。 9、资金管理：注重资金的流量、流动的速度和资金的安全。 10、运行质量：注重出勤率、完成率、增长率、利润率、费用率、人均销售额、新客户开发率、老客户保持率、存货周转率、欠款回收率。
五、用良好的服务去争取消费者：
西门 . 海尔曾说：你说什么人们不会记多久，但你带给他们的感受却永远忘不了。竞争不仅仅是价格，而应当是价值。竞争的第一个回合是消费者的“审美”，而第二个回合则是附加值。因此，学会服务、用好的服务会让消费者得到更多的附加值，这是企业成功的必然之路，如果首先考虑服务，或者先考虑尽可能地把工作做好，眼前的道路就会一目了然。 全球500家最大公司的高级经理中几乎有2/3表示，质量和顾客满意程度是企业成功的决定因素；92％的人指出，他们的公司正在实施质量改进项目。国际标准组织主席埃伯哈德.穆尔曼说：＂质量不再是穿白大褂的质检员的专利，它已经作为中心问题进入董事会。＂ 在服务过程中还有一个正确对待用户的问题，要与用户交心，了解他们的需要并设法满足他们，特别是要能接受用户的挑剔，因为用户的挑剔反映了两方面的问题，第一是用户对你的产品还有一点购买的欲望，第二是反映我们的产品尽管精雕细刻，难免有不到之处，消费者的挑剔往往给我们反映了平时＂看不到，听不着，想不全＂的侧面，正是我们改进的法宝。我们从怕挑剔逐步地转变到爱挑剔，乃至到主动接受挑剔。 有人总结了＂1：25：8：1＂全心全意的服务环比公式：这就是说服务好一个老用户可以影响25个消费者，如果好就会使8个人产生购买的欲望，兴许其中一个人会产生购买行动。从这一点上讲，服务好一个老用户，就能产生一个新用户。反过来讲一位用户买了小天鹅不满意，将会打消25位消费者的购买欲望。 ＂服务第一，销售第二＂是一个成功企业应该始终坚持的原则。我们应该替顾客作想，为顾客核算成本（购买的价格、服务和能耗）。如果产品不能让用户百分之百地满意，那么服务一定要让用户百分之百地满意。例如小天鹅93年开始，推行了＂金奖服务信誉卡＂的特色服务，将服务公约，责任人、联系电话、地点一律张榜公布，并通过新闻媒介进行宣传，让消费者真正进入上帝的角色。倘若用户体会到与小天鹅的承诺有差距，甘愿向用户赔款。96年推行小天鹅服务＂1，2，3，4，5＂：即一双鞋――上门服务自带专用鞋；二句话――我是小天鹅服务员＊＊＊服务后一句话，今后有问题我们随时听候您的召唤；三块布――一块垫机布、一块擦机布、一块擦手布；四不准――不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修――整机保修五年。 我们生产企业应该为社会作贡献，在服务中让消费者得到实惠，但是企业内部的服务机制也十分重要，只有内部和外部服务的一体化了，企业才能得到消费者给予的报酬，这就是企业的利润。
§4、管理的本质是开发人力资源。
一提管理，似乎又与搞活有矛盾，其实中国人有句古话：没有规矩，不成方圆，先有方，后有圆。这就是说在一定的范围里（方），有一定的机动（圆）。任何事情都有一定的度，公和私还是有不可逾越的界限。如果先有圆，后有方，那就是钱眼里看人，一切事情都会走样。 企业要保持竞争力，都在科学技术上下功夫，但是无论设备再好、技术再先进，都要人去控制和管理，人是决定因素。企业之间的区别在于运作方式、管理模式、服务意识与服务水准。如何找着和留住适合于企业的人才是管理者苦苦思考的问题，因为小天鹅知道，企业之间的角逐就是人才间的较量。其核心是激发并解放人的创造力。最大限度挖掘员工的创造潜力。
一、转变观念，求贤若渴 成功企业的人力资源方针一定是：人质等于品质，企业的价值观是以人为本，以德兴企，将事业与人融为一体。“事在人为”，竞争的聚焦是其人才的竞争，专业化，职业化。人力资源是企业永不枯竭的真谛。企业要做到事业育人，感情留人。既鼓励个人建树，又讲究团队的协作。 用人的人首先要做人：但他首先要堂堂正正做人。才具有形象力和号召力，企业领导人的素质（思想、业务、科学文化）如何，成为管理科学技术向生产力和实际效益转化的关键因素。领导人还要有勇于担当人梯的精神，不断地培育和推举新人。
用人的人是＂管理专家＂的专家， 古典文学《西游记》中，唐僧手不提篮，肩不能挑担，但是他选用了孙悟空、沙僧、猪八戒三个能人，历尽艰辛从西天取来真经，《三国》中的刘备能三顾茅庐，《水浒》中的宋江控制聚义厅，红顶商人胡雪岩更是淋漓尽致的描绘了用人之道，他的责任是控制人的缺点，发挥人的优点。 世界首富比尔。盖茨认为：职员是微软公司的宝贵资产，只有智慧、灵活的头脑，才能不会落后于人，永处高潮。他还说，在高科技社会中，用人之道并不在于年龄、阅历，而是智商和表达能力，微软公司以精英制度评估职员的工作表现。 汽车大王丰田主席奥田也认为：有朝气的年青一辈，可以凭着现代环境的优势创造奇迹，而那些过时的老套的官僚架构必须删除。
用人的标准 企业的领导层有个意识曰：避免人才＂退化＂。企业要发展，也必须突破封闭式的、家长制、家族制，去吸纳外来企业文化的新鲜血液，如果仅局限在本企业范围内挑选人才，就容易退化。正如米丘林种出大苹果是靠杂交，企业应当意识到，产品要创名牌走向世界，就必须到世界上招聘优秀人才，只有一流的人才才能参与一流市场的竞争。企业要不断的选拨了优秀员工担任各级领导，也要从社会上招聘了一些优秀人才和海外学子陆续进入了领导层和管理层，其实早在１９９６年，我就开始“相马”，并通过互联网向全球网罗人才。西安人、留学法国的水流力学博士柴新建被小天鹅蓬勃发展的事业吸引，放弃优厚待遇，来到江南水乡无锡，首先他用智慧和勤奋取得了小天鹅的“护照”，先后担任过公司技术科长、研发部长等职。１９９８年，我打算提拔柴为公司副总经理，由１３６位各级员工参加的评审团对这位“空降兵”认真评议，结果柴以１２４票同意、没有反对票顺利通过。这几年他带领技术部各位开发了100多种新产品，80项专利得到运用。当然各子公司也都引进了一批高级管理人员和技术专家，无疑他们将成为小天鹅的新动力和新优势。目前在企业内推行的领导层决策程序化、分权管理制等，显然是舶来品化合的结果，从而使自己的决策更规范、更科学。这几年，公司与美国南加州大学签订了为期5年委托培养工商管理硕士的协议，每年派2名高级管理人员前往加州学习，前二批学员已入学读书。工厂不断地将中高层干部派到国外公司去考察、实习，
二、营造人才辈出的沃土： 人质等于品质，小天鹅的价值观是以人为本，以德兴企，将事业与人融为一体， ＂事在人为＂，竞争的聚焦是其人才的竞争，专业化, 职业化.人力资源是企业永不枯竭的真谛。 小天鹅要做到事业育人，感情留人。既鼓励个人的建树，又讲究团队的协作。 招聘: “进人看学历, 用人看能力, 分配看贡献”, 要使事业不断发展，就必须面向世界，招聘和培育人才。既要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。 使用: “合格的人做合格的事”, 竞争上岗，明确职责，业绩考核，严格激励；企业内部每年评选十佳员工，让优秀人才脱颖而出， 培育: 制度化, 不断对企业员工进行再教育，让广大员工＂充电＂ 企业要有一套独特的分配机制――公平、公正，标准要科学。设法使员工感到自己真正当家做主人。 奖励创新（营销人员不要忙忙碌碌，更不要唯命是从，应该要不断地创新，多做少说，企业的营销才能活跃，俗话说得好：嚼别人啃过的馒头没味道；技术人员以追求具有竞争力的新产品参与竞争。） 奖励忠诚，而不奖励跳槽。（对忠诚应该旗帜鲜明地给予合理的奖励） 营销人员的分配更是众多企业的难题，只要营销人员出发点是好的，即使出了一点岔子，也不要求全责备，领导应主动承担责任，一旦有了成绩，有了进步，应给予表彰和奖励，除此应从爱护人、培养人的角度出发，建立必要的、经常的制约，人员适应流动，实践经验告诉我们，营销考核内容应当是定量（销售量、资金回笼量、三项资金占有量、费用、利润）；定性（资金周转天数、人员创利率、百元资金产利率、市场占有率）、注重服务（考核来信来访率，特别是投诉率）、讲究信誉（考核工商关系、与兄弟厂关系及相应的公共关系）、突出品牌（通过营销活动树立企业形象、突出品牌）。市场经济下企业的管理办法是增加透明度，进行实绩测定，序列评定（按若干考核内容对若干考核人员分门别类，按实绩排定座次，累计积分）、按月公布，有效的报酬系统能吸引人才，造就人才，保证了企业的兴旺。
三、注重学习与培训： 很多企业只注意今天的利润，而不注意培训，因为培训不是投资而是义务，如果是投资，就是会有投资率的问题，就会在员工培训上产生古怪的思维，派谁去？忠心否？是否有反叛心理？投资何时能赚回来、这样的帐永远算不清。
四、有效地进行企业资源的组合。 市场竞争的成败往往并不一定取决于资源的多少，往往在于有效资源的科学整合，战场上有很多以少胜多的著名案例，市场上也同样如此，要成为赢家，我们既要考虑企业资源的规模、结构、特征，然后分析本企业适合发展什么？不适合什么？应该发展多大规模？以及采购物流等，应如何透明公开和有机整合？
§5、管理的延伸――战略联盟
推行战略联盟，壮大销售同盟军 一种产品要想具有竞争能力，必须有快速的科研开发能力、生产设备、生产流程的管理、成本的控制、品质的保证、销售网络的广泛完善、品牌的创立等诸多因素来保证。这些对于一个成功的产品来说是必备的，却需要庞大的资金做后盾。况且，这些功能不仅会提高经营和操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的应变能力，使企业难以应付日益激烈市场竞争。但是更聪明的企业在搞好主业的同时，开始探索虚拟经营，战略联盟便是其中一种。
1、 战略联盟： 为实现自己的战略目标，与其它企业建立起伙伴关系，进行战略上的合作，形成能达到共同目标、获得最大限度利润的一种网络长期联盟。世界五大名牌与小天鹅结成战略联盟，不仅为今后更大范围与国际大公司合作奠定基础，也学到了国外的先进管理经验，为小天鹅参与世界经济一体化竞争积累了经验。也避免了不必要的重复引进和重复建设，丰富了小天鹅的系列产品，壮大了小天鹅的品牌。改变过去同行是冤家，把对手变成了盟友。同时也实现了小天鹅六年前提出的“立民族志气，创世界名牌”的夙愿。
2、 结盟的前提： 打铁还得本身硬。这些品牌之所以愿意与小天鹅结盟，是因为小天鹅在国内市场具有较高的知名度、市场覆盖面及市场占有率，小天鹅品牌得到了他们的承认和肯定。所以他们愿意将自己的系列新产品提供给小天鹅，使小天鹅围绕＂以洗为主，同心多元化＂的经营方向，在自己最熟悉的领域，把消费者需要的产品推向市场。
3、伙伴的选择： （1）、从市场需要出发，便于快速接近消费者；
（2）、从竞争需要出发，努力向名牌靠拢；
（3）、从发展需要出发，平等互利，共同发展。
伙伴选择一定要量力而行，否则大而不强，势必臃肿，内部联系弱，非旦没有竞争力，协调活动和可能造成的决策延误越多。
4、合作的方式： 合作的方式多种多样，可以与同行联盟，可以与相关产品联盟，可以与国外大公司联盟，也可以与股民结成联盟。流行的话叫“虚拟经营”、横向合作，借力、借脑袋，将让自己发展得更轻松。 战略联盟能产生1＋1>3的效果，世界开始跨入信息时代，开放与合作正越来越成为信息时代企业发展的基本策略和方式。今后联盟竞争将成为一种新的企业体制，并开创企业组织形式的新纪元，兴许市场竞争由企业单兵作战的历史行程将结束，再创辉煌的联盟行动将在国内兴起。 当企业成为社会普遍的经济组织形式，经济竞争成为社会发展的主要动力，追求最大利润成为资本家的主要追求目标时，人们对管理的研究逐渐从政治转向经济，特别是转向企业管理。我们对于如何在市场经济中的经营管理没有经验，不少人都有一种神秘感。说来确实不简单，因为营销是一门艺术。我们搞经营当然必须有足够的企业经营的知识及能力（包括营销、财务、人际关系），但更主要的是整合这些知识，从全能的角度重新思考企业的管理系统和企业管理的内在联系，用什么观念和方法取得效益，这就是营销管理。它比生产管理更难，我们毕竟都在摸石头过河。从现实来看，实践在前，理论在后，法规完善又在其后。我们不可能从一个个的职能的局部学起，然后在实践中整合系统，我们只能从整体到局部进行摸索并不断进行总结。管理是一个老生常谈的问题，在市场经济条件下用什么观念和方法对待人对待社会、企业、管理、文化模式，与人与社会有关。
