8d-四维约翰逊-公司战略转型咨询项目报告.ppt

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四维·约翰逊保安器材公司 FOUR-DIMENSION JOHNSON 全面提升管理水平，成功实现公司战略转型 ——四维约翰逊项目中期报告 Thursday, January 19, 2023 机 密 1 远卓项目组前期工作总结 编制02年经营计划 营销模式讨论 内部诊断 管理改善方案 方案细化、配合实施 时间 2月19日—3月2日 3月3日—3月8日 3月9日—3月15日 3月16日—3月31日 4月1日—4月 20日（计划） 工作内 容 • 与各部门共同编制 年度预算 • COMS实施准备讨 论 • 讨论营销模式 • 内部诊断 • 制定营销模式 • 内部诊断报告 • 质量控制点及措施 • 成本控制措施 • 细化营销管理模式 • 细化技术管理体系 • 组织结构讨论、细化 • 流程体系初步分析 • 关键业务流 程设计 • 关键职位考 核体系设计 远卓参 与形式 共同讨论、分解 • 内部访谈 • 讨论会/项目组分析 • 经营层讨论 • 内部访谈 • 资料分析 • 配合推进销售体系 • 组织结构讨论 • 内部访谈、资料分析 • 提出建议 • 组织讨论 结果 02年经营计划 02年经营预算（需进 一步审定） • 顾问式销售模式（初 案） • 诊断报告 • 营销管理模式 • 质量控制点及措施 • 成本控制措施 • 营销管理模式 • 中期报告： • 法人治理结构和组 织结构 • 技术开发体系 • 以订单执行流程为 核心的业务流程框 架 • 业绩考核体系框架 • 关键业务流 程程序文件 • 关键岗位的 考核指标和 方案 2 项目任务 包含内容 是否已完成 工作方式 年度目标 计划及预算 √ 客户方主导，远卓协助 组织 组织结构设计及细化 √（需细化） 远卓主导，双方讨论 考评激励体系 远卓主导完成中高层经理的KPI设计，其他由四维约翰逊员工 完成 运营体系 关键业务流程 远卓主导完成10个以内关键业务流程以及相关程序文件，其 他流程由远卓进行指导，并在统一的计划和审定下由四维约 翰逊员工完成 程序文件 项目组下一阶段工作重点 •中期报告提交成果： – 中期报告 – 四维约翰逊公司营销模式 – 四维约翰逊公司技术开发模式 – 质量/成本关键控制点分析 3 项目组下一阶段工作计划 项目任务 包含内容 4月2日－10日 11日－20日 组织 组织结构进一步细化 考评激励体系 运营系统 关键业务流程 程序文件 实施支持 4 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 5 四维约翰逊已确定了“以客户需求为核心，为专业押运市场提供全面解 决方案，建立专业押运市场运钞车行业标准”的差异化竞争战略 ¶ 安全的产品 • 以客户需求为中心为客户提供技术、产品解决方案 • 改进质量、改善性能，推出升级产品 • 提供进口底盘产品，研制生产多种底盘产品 • 根据市场需求适当时机推出安全门、提款箱 ¶ 解决资金问题 • 汽车消费贷款：在当地专为押运公司设分公司、与建总行沟通 帮助地方增加额度及争取其他优惠 • 投资 • 租赁 ¶ 输出管理 • 与上海、深圳保安押运公司合作在押运行业内办管理培训班， 指导其他公司开展押运业务 ¶ 客户发展所需要的。。。 • 通过提供全面解决方案， 满足客户需求 • 建立服务专业押运市场 的行业标准——产品、 服务 差异化竞争战略 我们和客户/ 行业同步成长 6 根据战略定位，四维约翰逊公司今年的业务目标是实现420辆的销售， 并为实现战略打下基础和积蓄足够的能力 定 单 完 成 获取订单 售后服务 •顾问式销售 •组织和管理改善 •产品开发能力 •订单执行能力 •质量和客户满意 •主动服务 •客户满意 客户 推动力来自： • 研发实现与 Johnson完全对接， 能力快速提高 • 逐步形成市场和产 品标准 公司战略目标的实现是一个 螺旋式上升的过程 420辆目标 的实现 有效控制成本可以使股东实现差异化产 品和服务应有的回报 7 2002年公司总体目标可归结为五个方面的子目标 420辆销售 目标 成功推进“ 差异型”战 略 全面实 施顾问 式销售 模式 加强质 量控制 技术开 发能力 的全面 提升 组织管 理改善 严格控 制成本 8 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 • 法人治理结构的建议 • 组织结构的建议 • 部门职责和近期关键任务的描述 • 重要的经营会议和管理会议 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 9 目前，需要进一步完善四维约翰逊公司的法人治理结构 •界定董事会相关管理职能和清晰简捷的议事流程，加强对年度目标预 算的制定和监控流程 •创业者的个人影响力较大，建议合理地授权，避免介入公司运作的细 节和越权管理 •确立以CEO为核心的高层团队和以流程为核心的体系，迅速克服公司 各部门各自为政、信息不畅的问题 •通过建立内控体系来形成更大授权的基础，进一步稳定职业化加专业 化的高管团队 10 目前四维约翰逊公司董事会一般一年召开一次，容易流于形式 • 董事由董事会通过产生 • 英方提议2个董事名额；中方5个 董 事 产 生 董 事 会 组 成 • 董事会由董事长、董事组成，具体如下： – 董事长：王埏； – 副董事长： Robert，方咏梅 – 英方董事：Terry，John – 外部独立董事：郑明身，蒲进勇，张振华 • 董事会秘书：王雨铃 2002年董事会会议的问题 • 会议文件的准备不够充分 • 重要议题（公司的目标和预算） 事先沟通不够 • 董事会会议时间过短 • 适当增加经营层董事人数 11 董事会下设两个委员会，需要进一步发挥作用 •战略委员会 – 负责人：王总 – 主要成员：王总，方总，。。。 – 关键职责：公司战略的明确和监督实施 • 制定公司发展战略并保请董事会批准 • 监督战略的实施 • 在战略实施过程中根据环境和发展状况适时调整战略并提请董事会批准 •薪酬委员会 – 负责人：郑明身董事 – 主要成员：郑明身，王总，。。。 – 关键职责：公司考核和薪酬体系的建立和监督执行；中高级管理人员的考核和薪酬确定 资料来源：四维约翰逊董事会决策 12 项目组建议公司法人治理结构中增加执行委员会，来解决授权和沟通的 困难 董事长 董事会 执行委员会 董事长、CEO、独立董事、英方代表 CEO 董秘 高管团队 治理结构 角色定位和关键职责 行动/改进建议 • 召集和主持董事会会议；督促、检查董事会决 议的执行 • 管理董事会，选聘董事会成员 • 决策公司发展战略及远景目标 • 建议为引导型董事会过渡到监督型董事会 • 年度目标的批准及资源的承诺 • 确定公司组织结构，高层的人事安排 • 融资 • 预算目标的制定 • 协助重大问题的解决，行使董事会日常决策的 权力；重大问题指： • 严重的突发事件 • 高管团队本身的问题 • 特殊客户定价，大批量预投等 • 重大采购方案的落实 • 研发体系的建立 • 国际化业务 • 公司的经营、运作管理 • 授权范围内较重大事件的决策 • 董事会会议和文件的准备；董事会会议的记录 • 股东和董事之间的沟通，及董事会日常工作 • 协助董事长和CEO进行工作 • 日常的经营运作和分管部门的决策 • 稳定班子 • 充分授权 • 资源保障 • 落实执委会的成员人选 • 界定重大问题 • 确立会议制度 • 建立协调和沟通工作的目标 • 明确汇报上级 • 尽快明确授权范围 • 迅速磨合，完成团队的建设 13 设立执委会有多重原因 •现有的年度董事会会议英 方参与不够，容易流于形 式，沟通不充分 •今年开始展开的顾问式销 售和国际化战略需要英方 资源的大力支持 •在重大问题上，避免董事 长或者CEO的单独个人决 策 •从企业的发展周期来看， 授权依然难以充分，需要 正式的会议机构代替授权 •从该阶段的业务性质来看， 预算外的投资难以避免 •执委会组成： – 董事长、CEO、中方独立 董事、英方董事代表、将来 的COO •任务： – 战略重点的制定 – 组织结构和预算目标的制定 – 协助重大问题的解决，行使 董事会日常决策的权力；重 大问题指： • 重大的资金决策和人事决策 • 预算外研发和业务的重大投 资 • 高管团队本身的问题 • 特殊客户定价，大批量预投 等 – 国际化业务 – 其它（需定义） 设立的原因 任务 •日常任务： – 预算目标的监督执行 – 重要会议的主持 – 与董事会、英方和高层 团队的沟通 – 核心客户和高层关系的 维持 – 计划预算内的常规决策 和资源分配 • 资金 • 人力资源 • 投资 • 采购 •紧急状况和突发状况的解 决 CEO任务 14 执委会成员每两周开会一次，就重大的问题进行沟通和决策 • 周期： – 近期每两周一次，需要时随时召集 – 过渡期之后，可以每月一次 • 参加者： – 王总 – 方总 – John – 独立董事成员 • 决议的通过： – 多数通过，即2票以上同意才能通过决议 • 如有重大问题难以统一意见，可以提请 再下一次（中间隔一次）执委会会议讨 论 • 公司计划预算确定； • 公司经营目标确定； • 销售激励的确定： – 销售人员和其他指出人员的激励 – 销售总监的激励、权限 • 技术开发项目管理和激励制度的确定 • 主要设备/材料采购计划和方案讨论 说明 近期议题 15 为了使公司的法人治理结构更加有效，分工更加明确，并且提高沟通的 质量和效率，需要建立有效的会议制度和沟通、汇报方式 重要会议 关键议题 参加人员 频率 董事会会议 • 战略目标 • 年度目标和预算的通过 • 董事长，中方董事，英方董事 • 董事会秘书 • 其他相关的列席人员 1-2次/年 中方董事的 会议 • 就重大问题和事件提供外部专家的意见 • 董事长，中方董事 • 董事会秘书 • 其他相关的列席人员 需要时 执委会会议 • 重大事件的决策 • 经营计划的调整 • 预算外投资的批准 • 公司经营重点工作的支持 • 董事长、CEO、独立董事、英方代表 • 其他相关的列席人员 两周一次 高层经理月 度例会 • 公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况 • 公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确 定 • 宣布董事会下达指令和任务 • 公司当月人员动态和状况沟通 • 公司外部市场、竞争状况分析、沟通 • CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并 主持 • 公司部门经理以上管理人员 • 董事会派员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 每月一次 16 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 • 法人治理结构的建议 • 组织结构的建议 • 部门职责和近期关键任务的描述 • 重要的经营会议和管理会议 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 17 建议的组织结构 营销总监 技术总监 技 术 部 生产部经理 销 售 部 售 前 支 持 部 董事会 助理 车 间 董事会秘书 行 政 部 IT 部 副总经理 商 务 部 售 后 服 务 部 CEO 质 量 部 生 产 物 流 部 财 务 部 车 间 2 COO 人 力 资 源 部 工 艺 部 顾问式销售 支持核心小 组 采 购 管 理 部 18 COO的权力和责任主要表现在订单执行的过程中全面的权责 •对生产部门的全面权力 – 人事 – 工作安排 – 计划和预算 •对外协/采购的管理 – 签字付款权的1/2 – 外协/采购人员考核的1/2 •对研发的管理 – 研发人员的加班奖励的签字权 – 对研发人员考核的1/2 •对行政和人力资源有1/3的考评权 •订单执行中的资源临时调动 – 采购部：小金额采购 – 研发对应的项目组：人员配置 订单的执行 售后服务和满意度 订单 评审会 收款 发货 订单的获取 19 新的组织结构中的制衡问题 •形成团队领导，承担沟通责任，为企业做大/国际化做准备 •在过渡期需要明确的责权范围，同时完成业务指标和管理指标 – 如：COO在订单执行的过程中，需要达到完成订单的执行这一业务指标，也需要达到成本 控制这一管理指标 •部门与岗位的设置考虑制衡原则，也保留了CEO做最终决策的权力 •目前的高管团队还不够稳定，董事会需要设立商务/行政副总掌握重要的商务信息和 合同执行的信息 •通过商务/财务两条线，实现一些内控的功能 •通过对非直接下属部门的考核实现制衡 20 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 • 法人治理结构的建议 • 组织结构的建议 • 部门职责和近期关键任务的描述 • 重要的经营会议和管理会议 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 21 销售部部门职责 • 根据公司整体的年度业务计划，制定销售 部的年度业务计划和预算，并制定销售政 策 • 完成公司下达的销售指标 • 负责售前项目立项申请，并成立项目组组 织实施 • 销售资料准备和培训 • 管理、控制销售费用 • 制定、实施销售部管理体系；负责外地办 事处（江苏办）的管理工作，并及时反馈 销售信息。 • 管理在外货物和货款 • 负责客户开发，并负责公司所有客户的管 理，建立、维护并不断发展同客户的关系 并负责大客户关系的维护和重点客户发展 为核心客户 • 客户信息管理和维护 • 协调与其他部门的接口工作 • 培训，发展销售部人员，合理调度员工工 作时间，引导并协助员工制定和完成个人 职业发展计划；部门内员工的考核和激励。 • 建立专业的顾问式 式的销售模式，迅速 培养销售队伍 • 江苏办项目推进及归属确定 • 定价体系确立（销售总监牵头负责） • 顾问式销售后台支持 – 销售背景资料的准备（张贵平具体负责） – 管理模式、商业计划模式和增值服务模 块的模块资料供应 部门主要职责 近期主要任务 22 售前支持部部门职责 • 根据公司整体和销售相关部门的年度业务计划， 制定本部门的年度业务计划和预算 • 管理、控制费用 • 协调高层公关的工作 – 政府关系的建立与维护 – 公共关系的建立与维护 • 融资/贷款模块的供应，确定增值模块方案资料 • 建立、发展与中保协和上海保安公司的关系 • 负责公司市场工作： – 计划和执行促销活动 – 负责公司各类业务的广告宣传、媒体运作，确立公 司的品牌和市场形象 – 及时准确的市场资料，收集市场动态，明确客户需 求。 – 公司所处行业的分析行业市场信息、竞争对手情况 调研与分析整理，给研发部提出新产品与新项目建 议。 – 负责客户开发工作，协调寻找合作伙伴和战略联盟， 以及战略合作伙伴的合作协议与关系维护 – 相关法律法规的收集整理，模块化供应销售前台 • 协调与其他部门的接口工作 • 培训，发展销售部人员，合理调度员工工作时间， 引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划； 部门内员工的考核和激励。 • 发展与维护和人行、公安系统以及金融财 务部门的良好的政府关系 • 与上海、深圳两大核心客户共同投资，联 合办押运公司管理培训班 • 对青岛核心客户，除继续维护关系外，采 取提供售后服务模块、融资模块和管理模 式模块的“解决方案” 式销售模式 • 对北京核心客户，重点搞好市公安局、内 保局和公安部三局的关系 • 市场计划和预算 – 确定市场推广活动的计划和预算 • 售前立项流程的确定 部门主要职责 近期主要任务 23 售后服务部部门职责 •根据公司战略规划，提出售后服务部的规 划及业务计划和预算，并具体实施 • 突出四维车周到的售后服务，从而提升四 维-约翰逊的品牌形象 • 做好销售和研发的桥梁工作 • 负责销售后客户跟踪及客户反馈信息收集、 汇总 • 负责售后客户服务 • 负责建立实施售后服务外包规范 • 负责管理售后服务外包商 • 管理、培养所属员工，合理调度员工工作 时间，引导并协助员工制定和完成个人职 业发展计划；部门内员工的考核和激励； 提出招聘计划 • 建立服务热线电话 • 建立档案和信息库： – 建立客户车辆维修档案 – 客户质量反馈汇总分析 – 已损备件库台帐建立 • 制度规范和制度 – 制定售后服务工作流程 – 制定售后服务外包规范 – 制定索赔与正常维修的规定 – 建立处理重大事故问题的规范 – 制定散户分区负责制 • 大客户网点服务协议签订 • 培训工作： – 特约维修站人员专业培训 – 对销售人员的产品、技术培训 部门主要职责 近期主要任务 24 生产部部门职责 • 根据公司的生产规划，对生产情况全面 负责 • 负责制定生产计划，确保订单地按时完 成 • 制定生产管理的有序体系，并确保安全、 高质量地完成制造和装配 • 配合工艺部完成材料定额、消耗定额和 工时定额 • 配合工艺部改进生产工艺、降低成本 • 培训、发展下属人员，合理调度员工工 作时间，引导并协助员工制定和完成个 人职业发展计划；部门内员工的考核和 激励。 • 降低制造成本 – 实行弹性合同价 – 加强库存材料管理 – AMADA套料优化 – 内部加工能力提高 – 双轨制供货 – 完善材料/工时定额 • 合理安排产能，均衡生产 – 优化工序设置 – 新厂房准备 – 提高生产均衡性 • 新员工招聘培训 部门主要职责 近期主要任务 25 质量管理部部门职责 • 在公司发展规划和年度业务计划的指导下， 制定本部门的工作计划，并负责实施 • 负责ISO9000系列质量保证体系的实施 • 负责公司产品的质量检查 • 外购件与外协产品的质量控制 • 参与公司项目的立项预审及合同评审 • 管理、培养所属员工，合理调度员工工作 时间，引导并协助员工制定和完成个人职 业发展计划；部门内员工的考核和激励； 提出招聘计划 • 检查能力提高 – 增加检测人员 – 增加检测设备 – 增加试验验证 • 质保体系完善 – 质量关键点控制 – 组织内审 – 组织管理评审 – 标准与审核技巧培训 – 不合格原因分析及纠正预防措施确定培训 – 统计技术应用培训 – 质量策划与质量计划培训 – 制定质量保证计划 – 督促整改 部门主要职责 近期主要任务 26 技术开发部部门职责 •根据公司战略规划，提出研发规划及业 务计划和预算，并具体实施 •追踪行业及同类产品的发展趋势 • 负责与英方技术部门协调沟通 • 负责了解客户的技术条件 • 负责对新车型的开发，并指导新车型的 有关采购 •培养和培训研发骨干力量，加强实践能 力，优化技术专业结构 •为其它各业务部门、资源部门提供研究 开发、技术与人员支持 •公司技术知识体系的建设及管理 •协助技术总监完成公司计划 •协调本部门与其他部门的接口工作 • 管理、培养所属员工，合理调度员工工 作时间，引导并协助员工制定和完成个 人职业发展计划；部门内员工的考核和 激励；提出招聘计划 •确定合资公司发展战略的技术研发长远 目标和方针 •积极与英方配合，并与董事会充分交流 •提高技术管理水平 –严格按ISO9000程序管理(如合同评审、 设计控制、文件和资料控制) –严格按ISO9000设计控制程序管理 •提高研发能力和水平 •引进有改装经验、懂技术、懂工艺、懂 生产的高级工程师1名 •广泛寻求外部合作单位或个人，借助外 力提高研发能力和领域，扩展业务。 部门主要职责 近期主要任务 27 工艺部部门职责 • 负责生产工艺的环节 • 绘制合格的工艺图，并改进原有的不完 善的图纸 •负责解决生产现场的工艺问题 •制定和修正生产部门的消耗定额 •制定和修正生产部门的工时定额 •制定和修正生产和外协加工的产品检验 标准 •制定和修正产品加工工艺 •负责指导和检查生产过程中的工艺执行 情况 •参与产品试制 •设计工装 •参与设计方案的工艺评审 •负责就工艺制定过程中发现的设计问题 向设计部门反馈 •组建工艺部，招聘合格的工艺工程师、 工艺员和定额员 • 工艺设计 – 整车装配工艺设计 – 零部件加工工艺设计 – 操作规范设计 • 整车装配工艺设计 – 工时定额 – 材料定额 – 消耗定额 部门主要职责 近期主要任务 28 行政部部门职责 • 固定资产购置与管理 • 公司后勤事务管理 • 合同管理 • 印章管理 • 负责客户的送车服务 • 往来公文的收发、整理、存档；邮件及电 话的应接与发送 • 收集公司内外与公司经营相关的各种信息， 并进行整理 • 公司外部事务协助市场部进行公司外部事 务的公关和联络（政府职能部门、公司外 围服务机构进行交流及配合、重要客户的 公关、联络 • 总经理命令、指示、决策、报告、实施等 综合管理记录、跟踪总经理下达的各项命 令、指示；登记、存档各部门向总经理上 缴的各项报告、计划实施情况等 • 会议安排和会议决议的督办 • 重新组织行政部 • 执行会议制度 部门主要职责 近期主要任务 29 采购部部门职责 • 采购 – 执行采购计划 – 负责采购物资入库 – 供应商管理：建立并维护供应商档案 – 比价购买方案的制定 – 组织采购招标 – 采购进度管理 – 价格情报收集、采购成本分析、统计分 析等采购数据平台的建设 • 外协的选择、合作及管理 • 协调兼顾流动资金占用与采购成本控制 • 对市场波动反应快捷 部门主要职责 近期主要任务 30 商务部部门职责 • 组织订单合同评审 • 订单合同的监督执行 • 采购合同的监督执行 • 法律事务 • 进出口/外贸 – 办理各种进出口手续 – 外贸（整车出口）与海外市场开发 – 负责做国内、外采购的比较分析 • 商务部的组建 – 组织机构、岗位描述 – 人员到位（2名） – 确定部门工作计划和预算 • 协助英国Johnson公司做整车出口和加 工出口贸易的外勤工作 • 协助采购部对国内外采购的性价比做分 析 部门主要职责 近期主要任务 31 财务部部门职责 • 制订公司财务目标、财务计划，政策，管理制 度和规范，执行并负责公司整体财务。 • 负责公司计划预算的制定和控制 • 依据财务会计数据分析，及时向公司管理层提 交有关成本、效益等方面的管理报告 • 依据公司经营情况，编制和报告公司月度、季 度、年度财务预算和报告，经批准后及时上缴 有关管理机关 • 税务管理监督公司税务工作，执行国家有关财 经法规和政策，在合理的范围内合理避税 • 投资的可行性分析，进行公司各项活动的可行 性研究，参与投资决策 • 根据公司经营预测，编制公司资金计划表，进 行各种融资（包括银行贷款、短期拆借、私募、 上市等），进行资金分配，确保公司业务按照 计划完成 • 对公司提供全面的会计、出纳和财务服务 • 对各部门进行财务监督和控制 • 负责采购价格及销售价格的审定、管理工作 • 协调本部门与其他部门的接口工作 • 负责对仓库进行管理，对采购进行监督 • 管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间， 引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划； 部门内员工的考核和激励；提出招聘计划 • 协助制定时间定额和材料定额 • 制定公司年度计划预算 • 建立库房的管理制度 • 建立对采购进行监督的制度 • 确定报销审批程序 部门主要职责 近期主要任务 32 人力资源部部门职责 • 人力资源规划：在公司战略规划指导下提 出并实施公司人力资源规划，根据各部门 需求制定人力资源计划，并制订公司员工 人数和工资成本预算，实现公司人力资源 需求和人工成本的控制 • 人事管理：根据业务需要，确定合理的人 员招聘、录用、提升、降职、解聘、辞退 流程并组织实施 • 薪酬福利管理：建立和完善公司薪酬体系， 根据月、季度、年度考核结果，确定员工 的奖惩、工资标准等激励措施，安排员工 休假等其他福利管理； • 员工培训管理：制定公司员工培训政策并 负责贯彻执行，根据公司业务发展规划、 各部门以及员工个人需求，编制员工培训 计划并组织实施，员工培训档案管理； • 职位体系管理：建设和完善公司员工职位 体系，建立公司各职位的职位说明书，并 实施目标考核 • 组建人力资源部 • 招聘人力资源经理 • 尽快招聘急需的人才： – 常务副总 – 技术负责人 – 工艺工程师和工艺员 – 商务部主管 – 总经理助理 • 配合咨询公司制定关键岗位的考核激励方 案 部门主要职责 近期主要任务 33 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 • 法人治理结构的建议 • 组织结构的建议 • 部门职责和近期关键任务的描述 • 重要的经营会议和管理会议 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 34 配合新的组织结构，需要一系列的业务经营会议 重要会议 关键议题 参加人员 频率 售前立项和 销售支持会 • 开发新客户的策略研讨 • 售前资源的立项申请和项目优先级的确定 • 销售代表申请 • 顾问式销售支持核心小组*组织和参加 需要时 订单评审会 • 订单内容的评审和优先级的确定 • 生产/资金/采购计划的确定 • 订单发生变化后的计划调整 • 相关部门中高层经理 有订单 时 订单执行周 例会 • 沟通订单执行的过程中情况 • 计划内的决策 • COO主持 • 公司相关部门中高层经理参加 每周一 次 销售会议 • 沟通需要打单的项目和客户，提出针对性的解决方案 • 回顾订单和客户情况 • 回顾项目进展情况 • 下一步的计划 • CEO • 顾问式销售支持核心小组* 每月一 次 业务协调周 会 • 公司当周业务状况总结，沟通、协调 • 公司次周各部门工作计划沟通 • 公司外部市场、竞争状况重大变化沟通 • 项目各关键节点事项讨论并形成决议 • CEO主持；公司中高层经理参加 • 公司办公室列席，记录 • 根据情况提请董事会派员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 每周一 次 研发进度评 审会 • 对新车型、重要项目的开发进度进行评审 • 对项目中的关键事项进行沟通并形成决议 • CEO，COO、技术总监，技术部相关项目 经理和核心技术人员 每周一 次 日常工作专 题协调会 • 协调突发、紧急问题 • 提出开会需求的经理和相关领导 需要时 *：顾问式销售销售支持核心小组的成员包括： •必须参加的成员：王总、陈宇明总监 •可能参加的成员：方总、楚总 •其他可能参加的成员：技术总监 35 除了需要业务经营会议，还需要定义管理会议 重要会议 关键议题 参加人员 频率 高层经理经 营管理月度 例会 • 公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况 • 公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定 • 宣布董事会下达指令和任务 • 公司当月人员动态和状况沟通 • 公司外部市场、竞争状况分析、沟通 • CEO主持；CEO不在时，常务副总召集并 主持 • 公司部门经理以上管理人员 • 董事会派员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 每月一 次 部门周例会 • 回顾部门运作情况 • 对下周的工作做出计划 • 主管部门的中高层经理 • 部门内相关人员 每周一 次 36 售前立项和销售支持会是为了新客户开发和重要项目进行支持的会议， 并且兼具培训销售人员打单的职能 人 员 组 成 • CEO或者其他参加的高层经理主持 • 顾问式销售支持核心小组*组织和参加 • 相关销售人员参加 周 期 • 需要时销售代表申请 • 随时召集 常 规 议 题 • 开发新客户的策略研讨 • 售前资源的立项申请和项目优先级的 确定 会 议 准 备 • 提出申请的销售代表需要准备项目的 背景资料等 记 录 督 办 • 销售部门的助理或者市场支持人员负 责记录会议过程和决议，并在会后整 理抄送CEO、COO、销售总监、销售 部门和其他相关部门 • 主持会议的高层经理决定各类决议事 项督办部门和人员 37 订单评审会是在签署每个订单之前，对订单进行评审并做出业务安排的 会议 人 员 组 成 • 主持：CEO • 相关的销售人员和销售支持人员参加 • 公司办公室列席，记录 • 根据情况提请董事会派员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 周 期 • 签单之前 常 规 议 题 • 订单内容的评审和优先级的确定 • 生产/资金/采购计划的确定 • 订单发生变化后的计划调整 会 议 准 备 • 签单之前由销售人员申请召开，CEO 召集 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程和决议，并 在会后整理抄送CEO、COO和各业务 部门 • 会上CEO决定各类决议事项督办部门 和人员，并决定重要决议保送董事会 备案 38 订单执行周例会是监督订单执行进度的会议 人 员 组 成 • 主持：COO • 公司相关部门中高层经理参加 • 公司办公室列席，记录 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 周 期 • 由CEO召集，每周召开一次，周五下午* • 需要时CEO随时召集 常 规 议 题 • 沟通订单执行的过程中情况 • 订单执行计划内的决策 * 注：具体时间由公司 根据具体情况确 定和调整 会 议 准 备 • 每周四下班前，各相关部门准备好订 单执行的简要汇报 • 办公室在会前将详细时间、地点安排 分发至参会人员 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程和决议，并 在会后整理抄送CEO、COO和各业务 部门 39 销售会议是针对销售进行的计划和总结会议 人 员 组 成 • 主持：CEO • 顾问式销售支持核心小组参加 • 公司中高层经理参加 • 相关销售人员和销售支持人员参加 • 公司办公室列席，记录 • 根据情况提请董事会派员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 周 期 • 由CEO召集，每月召开一次，每月第 四周周四下午* • 需要时CEO随时召集 常 规 议 题 • 沟通需要打单的项目和客户，提出针 对性的解决方案 • 回顾订单和客户情况 • 回顾项目进展情况 • 下一步的计划 * 注：具体时间由公司 根据具体情况确 定和调整 会 议 准 备 • 销售代表需要准备项目的资料和进展 情况 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程和决议，并 在会后整理抄送CEO、COO和各业务 部门 40 业务协调周例会主要是业务和项目情况的沟通调度会 人 员 组 成 • 主持：CEO • 公司中高层经理参加 • 公司办公室列席，记录 • 根据情况提请董事会派员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 • 根据需要财务部门负责人列席 周 期 • 由CEO召集，每周召开一次，周五下午* • 需要时CEO随时召集 常 规 议 题 • 公司当周业务状况总结，沟通、协调 • 公司次周各部门工作计划沟通 • 公司外部市场、竞争状况重大变化沟通 • 项目各关键节点事项讨论并形成决议 * 注：具体时间由公司 根据具体情况确 定和调整 会 议 准 备 • 每周四下班前，需要重点协调和沟通 的部门向办公室提交议题 • 办公室在会前将会议议题和详细时间、 地点安排分发至参会人员 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程和决议，并 在会后整理抄送CEO、COO和各业务 部门 • 会上CEO决定各类决议事项督办部门 和人员，并决定重要决议保送董事会 备案 41 研发进度评审会是对重点的开发项目进行追踪评审的会议 人 员 组 成 • 主持：CEO • COO、技术总监参加 • 技术部相关项目经理和核心技术人员 参加 • 公司办公室列席，记录 • 根据情况提请董事会派员列席 • 根据需要财务部门负责人列席 周 期 • 由CEO召集，每周召开一次，周五下午* • 需要时CEO随时召集 常 规 议 题 • 对新车型、重要项目的开发进度进行 评审 • 对项目中的关键事项进行沟通并形成 决议 * 注：具体时间由公司 根据具体情况确 定和调整 会 议 准 备 • 每周四下班前，技术部准备好相关的 总结报告 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程和决议，并 在会后整理抄送CEO、COO和相关各 业务部门 • 会上CEO决定各类决议事项督办部门 和人员，并决定重要决议保送董事会 备案 42 日常工作专题协调会是对日常的突发事件进行处理的会议 人 员 组 成 • 主持：相关的领导 • 提出开会需求的经理和相关领导 • 公司办公室列席，记录 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 周 期 • 需要时随时召集 常 规 议 题 • 协调突发、紧急问题 会 议 准 备 • 相关人员提出申请 • 办公室在会前将会议议题和详细时间、 地点安排分发至参会人员 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程和决议，并 在会后整理抄送CEO、COO和各相关 业务部门 43 高层经理月度经营管理例会主要内容是经营情况汇总、关键问题讨论、 下达董事会指令和任务、资金调度和月资金计划制定 人 员 组 成 • 主持：CEO • CEO不在时，COO召集并主持 • 公司部门经理以上管理人员 • 董事会成员列席 • 会议关键议题相关部门执行人员列席 周 期 • 由CEO召集，每月召开一次，每月第 三周周四下午 * • 时间不要超过4个小时 常 规 议 题 • 公司当月经营状况总结，沟通；计划 预算执行情况 • 公司次月各业务部门工作计划、资金 计划汇总/确定 • 宣布董事会下达指令和任务 • 公司当月人员动态和状况沟通 • 公司外部市场、竞争状况分析、沟通 * 注：具体时间由公司根据具体情况确定 和调整 会 议 准 备 • 每月例会前5个工作日，各部门向办公 室提交： – 部门当月工作总结、工作进展情况困难 分析和次月工作计划、资金计划 – 需要经营班子例会讨论和协调的议题 – 办公室提交当月人员变动状况表 – 销售部提交市场、竞争分析月报 • 办公室提前一个工作日将会议议题和 详细时间、地点安排分发至参会人员 记 录 督 办 • 办公室负责记录会议过程，对不同意 见进行记录并形成关键指示，并在会 后整理抄送总经理和各部门 • 会议纪要提交董事会 • 办公室负责决议事项的督办，并定期 向总经理汇报督办结果 • 财务部负责执行汇总后资金计划 44 部门周例会 人 员 组 成 • 主持：部门经理 • 部门全体员工 • 其他相关部门的相关人员列席 周 期 • 由部门经理召集，每周召开一次，周 一上午 * 常 规 议 题 • 回顾部门运作情况 • 对下周的工作做出计划 * 注：具体时间由公司根据具体情况确定 和调整 会 议 准 备 • 前一周周末之前，各相关员工将工作 总结交给部门经理 记 录 督 办 • 指定专门人员负责记录会议过程，对 不同意见进行记录，并在会后整理抄 送CEO和COO，及相关部门 • 部门经理对相关决议指定相关人员进 行督办 45 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 ¶ 销售模式——见分报告一 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 46 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系——见分报告二 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 47 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 48 流程体系建立的原则 •以顾问式销售为中心 •以提高客户满意度为宗旨 •以加强内控为管理目标 49 四维约翰逊的流程体系——远卓项目组将协助公司设计主要业务流程 流程分类 流程名称 备注 管理流程 经营计划/预算流程 招聘流程 解聘流程 考评流程 财务审批流程 报销流程 制度编制与执行 业务流程 销售流程 合同评审流程 售后服务流程 市场活动立项流程 技术开发流程 质量信息反馈流程 生产计划流程 外协生产流程 采购流程（申请/审批/执行） 库存管理流程 50 业务流程总体框架 流程 业务流程框架 编号: 共1页 第 页 生效日期： 控制部门 总责任人： 审核： 签署： 销售部 售前支持部 生产部 财务部 商务部 工艺部 技术部 接触客户 合同评 审流程 讨论会 立项 流程 提供模块 签署合同 售前支持 计划流程 生产 采购/ 外 协流程 技术开 发流程 编工艺 库存管 理流程 现产品 开发/改型 发运 不 需 后 台 支 持 顾问式 推介 51 本报告分为以下六部分 ¶ 四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求 ¶ 法人治理结构和组织结构设置 ¶ 销售模式 ¶ 技术开发体系 ¶ 流程体系框架 ¶ 业绩考核体系框架 52 为了实现公司的“差异化”战略，取得420辆的销售目标，2002年公司 总体目标可分解为五个子目标 •全面实施顾问式销售模式 •组织管理改善 •技术开发能力的全面提升 •严格控制成本 •加强质量控制 53 全面实施顾问式销售模式 54 组织管理改善 55 技术开发能力的全面提升 56 严格控制成本 57 加强质量控制