*
甄 試 技 巧
*
核心價值與原則
願景/使命
公司業務策略
公司政策與過去實際例子
決策與行為表現
員工眼中的公司文化
*
甄 選 的 目 的
※
甄選合適的人員從事合適的工作
※
甄選有潛能的人來幫助公司的成長
*
*
甄選與評估的重要性
※
甄選合適的人員可以增強組織的
功能
及幫助
組織
成長
※
雇用不合適的人員會增加公司
時間
、
金錢
與
士氣
的成本
※
面談
是公司甄選程序上最重要的步驟
*
*
林肯說
：
『當我打算和某人理論時，我花三分之一的時間想自己應該說什麼，而花三分之二的時間想對方會說什麼』
*
*
『面談
；名詞
，面對面的交談』
偉氏大辭典
*
*
『多留意你的談吐
，以免損害了你
的前程』
莎士比亞
*
*
影 響 面 談 的 因 素
1.
月 暈 效 果
2.
第 一 印 象
3.
相 似 印 象
4.
對 比 印 象
5.
刻 板 印 象
6.
最 後 印 象
7.
面 談 者 的 經 驗
8.
所 呈 現 的 資 料
9.
雇 用 的 壓 力
10.
肢 體 語 言
*
*
訓練良好的面談人員，能夠在面談過程中將所必須具備的知識、技術與能力傳遞給應徵者，使應徵者瞭解他是否合適。同時在傳遞的過程中，面談者必須瞭解應徵者是否具備工作所需要的知識、技術與能力。
面談者的訓練和養成
*
*
*
有效的學習可以改善本身的行為
1.
觀察工作
2.
主動參與實際操作
3.
知識的回饋
面談者與工作者的經驗交流
4.
持續的練習，增進對工作的瞭解與熟悉
5.
資料的收集與分析 (重要事件法等)
6.
學習如何將結果轉移
如以問題的模式來轉換SKA
*
*
詢問有關旳成就或挫折瞭解這個人過去的狀況
個人的優缺點是否可以彌補或給公司帶來益處
完 整 的 面 談
*
*
主要的需求 - 你在找什麼?
所擔負的責任
工作結果
行為表現
主要的成功因素
*
角 色 的 互 動
角色意識
技巧
組織(公司)的要求
知識
面談者
面談者個人的需求
(理想)
交互影響
應徵者
PAGE
1
*
*
面談前的準備
1. 具備相關的知識
2. 熟悉各項技巧
3. 了解組織要求
4. 了解面談者個人的需求
5. 掌握交互的影響
6. 有效的面對各類應徵者
*
*
應徵者的互動狀況
主管
其他內外
部的人
應徵者
一起工
作者
部屬
*
完整的職務說明書
1.
工作功能
2.
所需經驗與訓練
3.
所需教育背景
4.
主要與次要的工作職責
5.
重要的工作指引
*
*
工作說明書包含的項目
1.
職務/職銜
2.
從屬關係
3.
職責與工作內容
4.
教育水準與訓練需求
5.
經驗的需求
6.
專業的知識、能力及技術的要求
7.
個人的人格特質
8.
其他的需求，如
※
出差
※
夜班
※ 生理/心理狀況
*
*
重要事件
在收集工作上的資訊時，採用“重要事件”法可以幫助我們收集到更多有關工作行為的細節部份。重要事件比工作任務更能明確的闡述工作行為，工作任務通常是由許多的重要事件所形成的。如果將這些重要事件加以分析，則更清晰、更細節的工作執行方法便能因此而獲得。
*
*
四個步驟是我們用來確定“重要事件”
1.
列舉工作者在工作時會發生那些行為(無論是否有效，儘可能的列舉)，這些行為的反應可以用SKA來解釋
2.
將相關的SKA列舉出來，看其重覆發生的機率有多少。剔除重覆發生的機率在75%以下的SKA
3.
將這些事件描繪出一個工作情境，再從工作情境中產生工作行為。有時候從事件的行為本身即可得知需要多少的經驗來處理
4.
將這些重要事件列出重要的等級，如卓越、普通或不合適等用以評估應徵者的適合性與工作反應能力
*
*
重要事件的收集
1.
工作坊 (WORKSHOP)
邀請不同部門但相關的部門一起討論
2.
訪談 (INTERVIEW)
直接對工作者做工作上的了解
3.
問卷調查 (QUESTIONNAIRES)
可廣泛的收集資料
*
*
工作說明書在面談中所扮演的角色
1.
可提高甄選面談的效率與信度
如果沒有工作說明書來引導，則面談者無法針對特定的事務進行面談。隨機的問題只會造成毫無方向的詢問，同時使問題與工作無關的機率相對提昇。如果依此隨機的方式進行答覆，只會產生一次低信度的面談。
2.
配合適當的工作需求來評估應徵者
當進行甄選評估時，必須客觀的選擇測量方法並配合工作需求。工作說明書是以客觀的評估方式來評估應徵者，它不僅指引與配合雇主的需求，並可因應各種不同的工作需求
*
*
根據研究：
一群未受過訓練的主管透過面談篩選出的員工，與隨機挑選的員工在工作績效方面幾乎沒有太大的差益。
基本的面談技巧
*
*
面談前的準備
1.
研讀被面談者的有關資料
2.
研讀工作說明書
3.
擬定面談程序與問題
4.
整理面談的場所
＊確保環境的整潔
＊面談過程避免被干擾
＊面對面的溝通
＊充裕的面談時間(保持舒適、平心的情境）
＊確定環境的“隱密性”
5.
清除雜念
*
基本面談的技巧
1.
採用開放式的問題以避免產生封閉性的答覆
2.
間接性的問題可鼓勵被面談者能自由回答
3.
直接性的問題可立即獲得所想知道的特定資訊
4.
避免講太多話
5.
避免給予太大的壓力
6.
避免記太多的筆記否則無法觀察應徵者的肢體語言
7.
少用過於專業的用語
8.
避免讓被面談者等太久
9.
利用傾聽的能力及追蹤不確定性的問題
*
面談者應注意的事項
一個好的面談過程是應該能從應徵者的身上直接獲得所需要的資訊，且這些資訊必須是有效與準確的。
*
面談者應注意事項
1.
建立良好的互動關係－面談之初便應培養信用
2.
一致性的判斷
大部份的面談是依靠“非語文”的方式進行相互的溝通，因此“第一印象”的影響是必須謹慎的處理。
*印象管理－利用非語文的陳述所做的判斷
面談時，我們應注意應徵者的用字遣詞、語調、說話速度、手勢、臉部表情及姿態等細節都能幫助面談者判斷應徵者的談話內容與實際的狀況是否一致。
*
面談者應注意事項
3.
誠摯的表現接受性
藉由關懷、鼓勵及坦誠的態度來表達對應徵者的接受性，並表示對其談話內容的興趣與尊重，鼓勵應徵者詢問有關的問題。
利用手勢、肢體語言來拉近彼此的共通性，例如：共同的背景、類似的經歷所發展出來的共同經驗與認知，積極且坦然的接受應徵者潛意識裡所發出的危機訊號等。
4.
注意面談的步伐與引導的方式
適當的面談步伐與引導能使應徵者逐漸的鬆弛潛意識的防衛或敵意的機能或幫助應徵者克服自己心理上的障礙。一但能進入應徵者的內心世界(或潛意識)，則彼此的對話便比較簡單及容易瞭解應徵者所真正關切的事。
適當的引導可以：a)減少應徵者的不安；b)給予及時反應的方向；c)減化面談者工作，使能聆聽、觀察及記錄有用的資料。
*
問題的發問方式
封閉性的談話
Vs.
開放式的對談
*
封閉式的談話
1.
零星的、片斷的訊息
2.
面談者的壓力大
* 準備問題
* 提出問題
* 整理問題
* 注意程序而無法傾聽
*
開放式的對談
1.
收集更多更完整的資訊
＄ 瞭解應徵者的動機
＄ 瞭解應徵者的興趣及性向
＄ 應徵者能充份表達
2.
有因果/利害關係的交談
＄ 瞭解整個事件的發展過程
＄ 可澄清是否為獲得工作而提供不實或不完整的訊息
＄ 瞭解不完整或錯誤的訊息是肇因於心情緊張或有意的誤導
PAGE
1
*
以陳述事實
取代假設性對話
行為面談法是一種強調實際結果的測試，協助主管以應徵者的過去行為判斷未來成就。
行 為 面 談
*
假設性的問題
主管在面談時，會提出假設性的問題：
如果客戶無理取鬧，你會如何處理？
公司如果須要加班，你是否會配合？
如果現在請你擔任本公司財務經理，你會如何改善本公司的財務結構？
如果回答符合主考官的想法，得分就會高些，反之就較差
*
假設性的問題的問題
主考官透過假設性問題所獲得的資訊，最大的問題在於：
僅能判斷應徵者是否知道該如何處理，卻非應徵者的真實行為模式
*
開放式的問題
開放性、創意性的問題：
你是否認為自己是富有創意的人？
若是，可否用數字及實例來証明。譬如，你曾經以創意的方式提高公司的產品銷售量10%，或是曾經以創意的方式降低公司營運成本5%。
描述一下當時所面臨的情境是如何？
當時採取了何種創意措施？
*
開放式的問題
如果應徵者能夠舉出一些具體的例子，通常比較可以相信他在未來的工作能展現創意。
*
隱 瞞 的 處 理
在面談的過程中，有時應徵者會對問題有所隱瞞或前後說辭不一致。如果跟工作有直接的關聯，則必須對事情做進一步的瞭解。有兩種方法可供面談者澄清所疑慮的事：
*
隱 瞞 的 處 理
1.
指出言辭不一致的地方
直接的指出會讓應徵者有相當大的壓力，因此點出不一致的地方即可，切勿緊迫釘人似的追查。注意應徵者的行為模式是否會重覆發生。
2.
採用暗示性的脅迫方法
採用這種方式時最好對所要詢問的問題已有相當程度的把握。例如用“你確定嗎?”這種問法來使應徵者因焦慮而難以控制自身的肢體語言，使焦燥的反應更加明顯。
*
克服與引導應徵者的心理障礙
1.
重組會話的架構
當感覺到應徵者有疑問或表現抗拒時，應該調整會話的架構。如採用“我了解你的意思是.....”或“我了解這並非是你的意思而是受限於情境的....”等。
每一個人都希望他們的行為是能被接受的且被了解的，因此坦承疑慮並描述為何重述此情境是合理與可接受的。
*
2.
引導出真誠與坦白
當應徵者所傳達出的訊息或所表現出的行為引起別人的質疑時，他自我防衛的本能會自動的表現在他的情緒的反應上。因此，面談者必須透過溝通的方法來建立彼此的信任。
面談者必須有技巧的讓應徵者沒辦法對問題進行干擾，同時也降低應徵者因坦承而引起的焦慮。這種焦慮的產生往往是因應徵者了解這類訊息的透露可能會導致工作機會的喪失。
如果妥適的處理或重整此種壓力或焦慮，應徵者對自己開放的程度往往會讓面談者感到非常的驚訝。且應徵者坦承錯誤所產生的壓力是遠小於被別人直接的揭露出來。
*
3.
找出病態性的說謊者
大部份的謊言是違背行為的，而且大部份的人是不善於說謊的。面談者有時候或多或少的會配合此種謊言而自我揣測，往往並沒有真正的做追蹤以瞭解真正的原因，而讓說謊者所透露出來的信號溜走。
擅於說謊的人通常會利用這種心理上的漏洞來影饗面談者對他們的信賴，大致上來說，這類人的行為是“誇大其詞”、“行為乖張”
或“反應過度”。
*
應徵者不願談論過去背景是因為:
1.
因缺乏所需具備的工作技能而不願作答，怕喪失工作機會
2.
認為是一場機智問答－彼此想套對方的話
3.
因所論的事務被批評而感到困窘，不願再冒險失去自尊
4.
認為面談者想取得負面的資料而使他們減少工作機會
*
非語文的訊息不像語文的訊息一樣有著一連串的定義來解釋，因此面談者必須注意每一個所產生不一致或不協調的行為的意義，以提供有價值的線索來評估其真實性。
*
進行瞭解應徵者的隱瞞行為時，面談者必須時時記住在處理的過程中要讓對方感到有：
“安全感” 與 “尊嚴”
*
保持應徵者的自尊
自尊，對每一個人而言都是很重要的。每一個人都是希望他們是被“需要的”、“重要的”和“被尊重的”。
雖然每一個人對“自尊”的強烈度有相當程度的差異，但有一個共通性，即：沒有人喜歡被認為是不重要的。一個有缺陷的面談很容易便會損害到應徵者的自尊。
因此，在面談的過程中我們必須很用心的維護應徵者自尊，否則溝通之門很快的便會被關閉。
*
保持應徵者自尊的利益
1.
給予應徵者信心
2.
使面談者易於獲得負面性的資料
3.
給應徵者一個受到公平對待的感覺
*
問 題 的 追 蹤
習慣上我們會用“甚麼(What)”及“為什麼(Why)”來追蹤問題
What－屬於歷史性的及事實性的
Why －屬於解釋性的及分析性的
*
追 蹤 的 目 的
1.
利用追蹤來建立一個完整的情境敘述
2.
利用追蹤來引導應徵者對其行為的重新建立
3.
利用追蹤來獲取應徵者其他類似的情境行為
*
何為完整的情境敘述
一個很簡單的方法來瞭解每一個行為的範本便是利用“STAR” 的概念來解釋複雜的行為
S＝Situation
情境；或
T＝Task
任務
A＝Action
行動/方針
R＝Result
結果
*
“STAR”能使我們完全的瞭解過去經驗中每一個行為的產生及提供我們討論的機會。透過“STAR”所獲得的資訊將是一個完整行為或事件的敘述。
*
*
揣測應徵者在想什麼
￥
我看起來穩定嗎？
￥
我合乎資格嗎？
￥
我的回答適當嗎？
￥
面談者喜歡我嗎？
￥
我這樣說妥善嗎？
￥
我是否留下了好印象？
*
進行面談時，簡潔的記錄重要事件是必須的，以防遺漏了重要的訊息，應徵者也會感到好奇而想瞭解面談者在記錄些什麼。因此，開始進行面談時讓應徵者瞭解會做筆記來疏解應徵者的疑慮是應該的。
*
做記錄時，面談者應：
1.
告訴應徵者會做筆記
2.
筆記放在容易書寫的地方
3.
只記錄重要事件、特殊訊息
4.
避免視線長期放在筆記上
*
面談結束時，面談者應注意做到:
1.
向應徵者致謝
2.
讓應徵者有機會作補充說明
3.
提供公司適當的資訊
4.
幫公司做公關
5.
通知應徵者：
＊如何進一步接洽，或
＊面談的結果
*
良好的面談應具備有下列的因素(6C)：
1.
好的談話環境
Conversation
2.
舒適的氣氛與過程
Climate
3.
清晰的溝通
Communication
4.
內容的持續性
Continuity
5.
富創造力的問題
Creation
6.
催化面談
Catalytic
PAGE
1
*
甄選人才的十大標準
*
考 慮 效 率
基本上，會考慮如何讓事情更有效率
。
對提升生產力或降低成本在表達時表現出自負或熱誠
。
由於他的參與而使工作有特殊的進步或利益
。
尋求其他的方式來降低成本和時間及增加營運的效率
。
關切時間上的浪費或關心時間與投資報酬率的比例
*
主 動 性
能超越預期的要求，未被要求前便能主動的去做
。在被要求或情況不許可的情形前便能主動先做
。主動的做事，並非要等到獲得清楚的指示才做
。主動的蒐集資料來幫助工作的完成
。所採取的行動能超越一般的要求
。在解決問題上能採主動的態度，追求機會
*
熱 心 工 作
熱衷於工作、精力充沛和辛苦工作的意願
。
對學習新鮮事物有喜悅感
。
對所完成的工作能熱心的陳述其所
扮演的角色
。
認為工作是豐富的、愉快的和有意義的
*
自 信 心
有完成工作、接受挑戰的目標及克服困難的信心
。
對自己的能力有信心
。
有信心與權威人士進行互動
。
在無法達到協議的情形下能冷靜的面對
高階主管
。
評估風險以完成具挑戰性的目標
*
利益衝突的考慮
隨時警覺到行為表現將會影響他人對自己及公司的印象
。
嘗試給予他人特殊的影響力
。
採用策略的方式來影響他人
*
概念性的思考
有評估及觀察力，能將毫無關聯的資訊
找出模式並描繪出結論或推論
。
能從不相關的因素或事件中找出聯結點或模式
。
能在複雜的情境中鑑別出主要事件
*
具分析性的思考
有邏輯性的思考能力，能找出因果之間的關係
進而有系統的規劃、預測和評估
。
對問題能敘述其原因和結果
。
有能力分析及簡化複雜的問題，以達到
管理及有邏輯的步驟
。
能尋求其他的方式來解決問題
*
人際關係的靈敏度
能表達對別人的需求、長處及弱點的瞭解
－ 有能力闡釋對別人的觀感
。
有能力敘述別人在一情境下的反應
。
進行規劃時能考慮到別人的反應
。
有能力解釋非語言的行為表現及內涵
*
有 效 的 溝 通
有能力和效率在正式/非正式的場合做具體的報告
。
能利用簡單的例子來解釋複雜的事物
。
有能力讓別人很清晰而有效的瞭解
。
有效的運用資料來支持自己的意見
*
變 通 性
有意願更換策略並接受別人的觀點
。
對問題能清晰的分析出不同的觀點
。
隨時可轉換並選擇策略來完成任務
*
高階主管的甄選過程
確定重要的工作向度 (工作向度的確定)
有系統的導入所需甄選的工作要素
利用過去的行為來預測未來的行為
有效的利用面談技巧
讓多位面談者分別面談並進行資料交換討論
*
評 估 的 標 準
在面談的過程中，我們必須不斷的評估應徵者是否具備了所需要的知識、技術與能力，因此評估的向度及標準便會具有多樣化。
當評估工作能力時，評估的標準必須依據下列的向度：
*
知識－一種資料體的認識，可以被用來完成工作的必須條件
技巧－一種競爭，可以被測量及讓工作者完成特定工作的執行方法
能力－使工作者能持續完成工作的才能
*
KSA是評估時的基礎，以此基礎來評估與預測被面談者的工作整體能力是卓越的、一般的亦或是較差的。程度上的差異便能使面談者可以據此來評估被面談者是否適合於此職務。
*
面談者不斷的在面談過程中對被面談者做判斷，因此評估的公平性與可靠性便佔了極大的份量。為確保評估的適當性，下面五項評估向度便必須確實被評估。
*
如何評估？
1.
技術上的競爭性
2.
工作穩定性
3.
表裡一致性
4.
外在壓力的承受性－接受不愉快工作的反應
5.
自我壓力的舒解－如何持續工作-*愉快的範疇
*
以下六個構面可協助我們分析與解釋面談結束後所獲得的資料，並以此作為決策根據。
1.
確定分析、解釋的方向
2.
過濾資料
3.
了解過去與現在的狀況
4.
保持客觀
5.
資料的合理化
6.
簡化評估
*
保持客觀最容易犯的毛病
1.
過度一般化
Over-generalization
2.
未經思索即予判斷
Pre-judgment
3.
意識投射
Projection
4.
偏見
Stereotyping
5.
評等偏見
Rater Bias
*
簡 化 評 估
1.
能不能做？
明確了解工作範疇與工作要求
2.
願不願接受？
瞭解被面談者的動機與興趣
3.
適合性如何？
考慮被面談者的人格特質
4.
考慮情況因素。
被面談者的家庭問題、經濟狀況、生活背景等
5.
綜合考慮。
6.
去除偏見。
去除個人的、文化的偏見
*
一個好的甄選與評估作業能帶給企業與部門主管很好的利益
1.
增加生產力
最具有生產力的員工通常是兩倍於那些最沒生產力的員工。當然部門主管與組織會因雇用了最具生產力的員工而蒙利。
2.
減少訓練的時間
訓練越來越繁複與成本的提高，員工學習的速度愈顯重要。有些員工比其他人更快學習與熟悉工作的技術與責任，因而也比其他人更具有生產力，使組織與員工個人因在最短的時間內達到最基本的生產力而獲利。
*
3.
使主管訓練與督導的時間得以充份利用
通常主管必須花費大量的時間訓練與督導表現差的員工達到其基本生產力。如果團體中所有的人都達到基本的要求後，主管才能利用同樣的時間把其他優秀的員工帶到最高生產力的境界。大部份的主管都希望能花同樣的時間而能達到最高的效益。當然，組織會因擁有較多的技術人員而得利，員工本人亦同樣得利。員工個人的工作如超過一般的平均水準也將會有更大的成就感、自我價值，通常也會獲得適當的獎賞。
*
4.
降低離職率
許多企業並不知道雇用及訓練新員工要花多少錢。很多的成本我們必須要考慮，例如人事專員的時間、廣告費用、職務空缺時的費用（其他員工的加班費、業務的損失、差勁的客戶服務）、訓練和訓練時的低效率。
組織與技術是越來越複雜。因此需要更多的訓練使新進員工能儘快的達到最基本的生產力。
*
5.
增加管理的時間
除了訓練外，主管還需要規劃、組織及控制各種不同的狀況來達成他本身的職責。如果主管因表現差的員工而扮演太多“救火員”的角色，則他本身的工作會變的更困難。主管們發覺他們需花百分之六十的時間去處理僅佔他們工作量的百分之五到十事務。有些員工不斷的遲到或缺席，有一些人則不斷給予同事麻煩。有一些問題是可以預見的。如果這些表現差的員工能少一些，則主管便能有時間可以思考還有多少事他們可以完成。
*
任 用 決 策
1.
比較風險與價值
2.
重新檢視工作要求
3.
瞭解人力市場需求
4.
衡量內部現有員工狀況
5.
考慮短期與長期性
6.
排定錄用的優先順序
7.
訴諸直覺
*
一般而言
人事單位主管在整個面談過程
所扮演的角色
大致僅佔 35% 或更低
《顶级人力资源管理实操大全》
案例方案｜全模块资料工具｜升级企业版
（原创整编！保留权限！）
认准唯一购买网址：
旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：602429086
旺昌资料城 联系 QQ： 602429086
感谢您的光临惠顾！
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
