（售后服务）服务补救战略
服务补救战略
俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。随着经济发展重心的转移，以服务作为运营重点的企业
所占比例越来越大；顾客日渐挑剔，企业发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算企业
做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头—反正提供服务的又不是只有你壹家。于这种情况下，企业
应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失？或者，能否通过成功的服务补救而增加利
益？
服务产品具有无形性、异质性、同时且发性和易逝性等特征，同时仍具有服务质量评价主观
性的特点，这些均注定了服务失误不可完全避免且大量存于。即使对于有着最佳服务意识的、
世界级的服务系统来说，服务失误也是难以杜绝的。只要有壹次服务失误就可能导致顾客不
满，且可能永远失去该顾客的信任。服务补救能够提供壹个机会去弥补这些缺陷且提供壹个
让顾客留下正面服务印象的机会。
恰当、及时和准确的服务补救能够减弱顾客不满情绪，且部分地恢复顾客满意度和忠诚度，
某些情况下，甚至能够大幅度提升顾客满意度和忠诚度。TARP（美国技术支持研究计划协会）
经过研究发现，于批量购买中，未提出批评的顾客重购率为 9%，抱怨未得到解决的为 19%，
抱怨得到解决的为 54%，抱怨得到快速解决的则达到了 82%。成功的服务补救对企业收入和
利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到 30%～150%。
服务补救不仅仅是企业重新获得消费者满意的壹种手段，同时也是壹种改进服务质量的有效
工具。我们通过描述性的案例分析进行探索，试图结合国内外先进企业服务补救经验，提出
面向顾客投诉的有效补救措施，且尝试建立壹套服务补救战略模型。
案例壹：美国联邦快递公司
公司利用 Powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。
这样服务人员能够及时了解到是否发生服务失误，且于第壹时间采取补救措施。同时，服务
人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，且以此了解服务失误发生的原因且作出
相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少
下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名
称，该顾客的壹些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。
于这壹服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第
二天上午 10∶00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也
非常重视员工的培训和授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递均
有 3%～5%的员工于接受培训,于员工培训方面的花费每年约为 亿美元。特别是对于壹线
服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对壹线服务员工授
权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员
能够获知壹些于服务交付系统中需要改进的系统问题。
案例二：加拿大丰业银行
公司根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，且根据顾客的信用记
录于服务中采取不同的服务方式。公司要求壹旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，
且向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。于问题不能当场
解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正于采取修复性的措施。同时，要
把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补
救的效果以及服务失误发生的原因，为改进工作提供依据。最后建立服务补救数据库，保证
顾客信息和服务补救信息的不断更新，以帮助更好地预测潜于的服务失误。
于这壹服务补救过程中，加拿大丰业银行对员工仪容仪表、服务用语、环境情况、设备设施
均确定了统壹的标准。公司重视对员工的培训，培训包括职前培训和入职后培训；培训的内
容分为服务培训和业务培训。公司于服务补救方面最突出的表现是积极鼓励顾客投诉，且帮
助顾客开辟投诉渠道。银行于其分支机构中放置了小册子，说明投诉的五个步骤，顾客最初
应向谁投诉，若不满意仍能够向谁上诉，小册子中仍有壹位副总裁的电话号码。这些措施鼓
励了不满意的顾客进行投诉，且且向员工传达了企业对服务补救的重视。这样便使服务补救
的理念于企业中得到很好的传递，无形中促进了员工的组织学习。
案例三：英国航空公司
英国航空公司把鼓励、帮助和追踪顾客投诉作为其高效服务补救过程的重要组成部分。
公司采取了新的方式倾听顾客心声和处理顾客抱怨，公司于机场设立了壹个小录音室，不满
的顾客能够马上于机场进入录音室向总裁投诉。公司通过扫描和人工录入将和投诉有关的所
有顾客信息输入壹个顾客投诉数据库。这样，壹位特定顾客的信息就很容易找到，数据仍能
够根据各种类型进行分析。顾客服务代表拥有各种工具和权力，他们被授权可使用任何必要
的资源来保留住顾客，且接受新的培训如倾听技巧、怎样处理愤怒以及怎样争取谈判的双赢。
英航不仅使用这些信息和系统直接保留不满意的顾客，同时仍为将来使用这些信息和数据进
行改进而建立了系统。它们使用这些信息设计出壹般失误类型，且且设计出早期预警机制来
警示公司注意未来的潜于失误。除了设计机场投诉录音室以外，公司建立了 12个不同的“倾
听哨”和其他联系渠道，包括已付邮资的明信片、顾客集会、调查和壹个“跟我飞”计划等
沟通方式来提供顾客投诉的渠道。
案例四：希尔顿酒店
希尔顿酒店于服务补救方面的措施主要有：酒店首先对员工进行 CRM入门培训，告知服务补
救的重要性，使服务补救理念融入企业文化之中。酒店仍制定严格统壹的服务标准，设立宾
客档案经理的职位，负责顾客信息的汇总且建立数据库，从而保障于每个宾客接触环节均能
够识别某个顾客及其个人偏好。结合顾客反馈消息不断改良顾客信息库，这样于失误发生后，
能根据客人的个人偏好、特殊要求以及于各个接触点的过往的服务失误采取有针对性的补救
措施。
于上述补救过程中，酒店积极开发顾客投诉渠道，为顾客建立了“服务补救工具箱”供顾客
投诉和反馈消息，以保证服务补救的成效，消除客人因为服务失误造成的不快。于希尔顿酒
店，员工被授权能够花费 2000美元为顾客解决问题。尽管这笔钱很少用到，但公司这壹激
励措施使员工行使其补救权力时不用担心受罚。
案例五：GE公司
美国的 GE公司已经从以往 85%的收入来自销售产品转变为今天的 75%的收入来自服务，公司
有壹套全面的服务补救战略。其完善的报修系统能保证公司对顾客投诉及时做出反应，如平
均响应时间 2小时的线上服务，使工程师能够于顾客需要的第壹时间到达现场，且以精湛的
维修诊断技术及强大的后台技术支持，及时准确地判断故障且解决问题。于接到顾客投诉后，
服务人员通过公司数据库中的顾客和产品资料，能迅速分析和解决问题，从而提高了反应速
度。
于上诉服务补救过程中，公司将生产线上品质管理的六西格玛标准运用到其顾客服务上，为
服务制定了严格的标准。公司积极鼓励且支持顾客投诉，努力为顾客开辟投诉渠道。如公司
每年为壹天 24小时、壹年 365天不间断运作的通用电气回复中心而花费 1亿美元，该中心
每年要处理 300万个电话。GE的所有产品上均印有 800电话，鼓励顾客遇到困难时，直接向
公司寻求支持。同时，公司注重对员工的培训，工程师定期接受和世界同步的维修技术培训，
服务人员也要接受服务技巧和公司服务理念培训，以努力达到公司六西格玛的服务标准。公
司挑选了大批高素质的员工且刺激他们不断学习公司的精神、主张以及赖以生存的基础，这
之中当然包括了服务补救理念的传播和学习。
案例六：麦当劳
麦当劳通过制定壹系列制度使其服务流程不断标准化。公司于第壹时间内采取措施解决顾客
问题，分析失误发生的原因且对其服务标准进行调整。
于这壹过程中，首先，公司对其提供的产品和服务有具体的标准，如任何麦当劳食品，壹经
制作出来，如果 3小时内没有全部卖完，剩下的壹律倒掉。公司积极为顾客提供投诉渠道，
将投诉电话公布于店堂里，当顾客对其服务不满时，可直接拨打免费电话投诉。同时，麦当
劳公司注重员工培训和组织学习。公司要求每个于麦当劳工作的员工均具有适合这项工作的
个性，新员工正式上岗以前均要完成为期 3天的于岗体验，以了解公司的服务理念。员工壹
旦被接纳，就会立即通过餐馆和汉堡包大学开始对其进行培训。培训内容包括产品和环境的
质量标准、公司的服务理念、文化理念以及工作人员的服务态度和精神，所有培训出来的员
工均要得到宾馆餐饮培训公司、环境健康研究所和各种教育机构的认可。
总结之上案例能够见出，这些壹流企业均认识到服务补救是壹个包括服务售前、售中和售后
的过程，他们均是将服务补救行为作为壹个循环的过程来实施的，其于服务补救上有几个共
同的关键步骤。首先，企业通过数据库或服务失误预警系统预测服务失误可能发生或出现的
环节。壹旦发生服务失误，企业迅速采取行动，尽快解决顾客问题，弥补服务失误。其次，
积极分析服务失误发生的原因且加以改进。之后，将顾客反馈的关联信息搜集、分类和整理
且建立服务补救数据库。通过数据库反映的信息，改进内部工作程序且预测下壹服务阶段可
能出现的服务失误。即，预测潜于服务失误→采取补救行动→分析服务失误发生的原因且加
以改进→搜集整理顾客反馈信息→建立数据库→根据数据库信息预测下壹阶段的潜于服务失
误。
同时，除了必要服务补救的步骤外，于各案例中仍均出现了几个影响服务补救的要素，它们
分别是制定服务标准和服务补救标准、员工培训和授权、开辟顾客投诉渠道以及组织学习。
因此，企业要进行成功的服务补救战略设计，除了制定高效的服务补救机制外，仍应考虑到
上述这些因素对服务补救效果的影响，严格制定服务标准和服务补救标准，注重对员工的培
训和授权，积极为顾客开辟投诉渠道，且努力将组织学习融入企业文化之中。
服务补救战略模型
服务补救这壹循环过程和质量管理中的计划、执行、检查、行动这壹循环过程类似。于服务
提供前，确定服务标准和服务补救标准，且加强员工培训和授权；于服务提供过程中，高素
质的员工和服务系统保证服务的顺利进行；发生服务失误之后迅速采取补救措施；服务结束
后，通过企业自己的检查和顾客的投诉分析服务失误的原因且制定解决方案；最后将之上信
息归纳整理，制定服务补救数据库，且以此为依据对企业的服务标准和服务补救标准提出新
的建议，且改进服务补救预警系统，从而保证提高下壹阶段的服务水平。
成功服务补救的保障要素
制定服务标准和服务补救标准。由于服务具有无形性，有时顾客且不清楚自己希望获得何种
水平的服务或不能准确地描述自己的期望。如果企业制定明确的服务标准，就能够消除顾客
的“模糊预期”，提高顾客参和的有效性，且使服务具有可衡量性。同时，企业仍要制定服
务补救的标准。明确的服务补救标准，壹方面能够为补救提供客观依据和尺度，使顾客对服
务补救的分配公平性形成积极的评价；另壹方面能够给顾客“按章办事”和“壹贯性”的感
觉，有利于顾客对过程公平性形成积极的评价。
员工培训和授权。企业对员工的培训相当重要，因为服务具有生产和消费同步性的特点，壹
线员工的服务态度、业务能力、人际技巧、处理突发事件的能力等于很大程度上决定了顾客
对服务质量的感知和满意度以及服务补救的效果。因此，企业有必要对壹线员工进行培训，
切实提高他们的素质和服务能力，通过培训使他们了解顾客期望的解决办法，具备处理顾客
投诉的能力和做好服务补救工作、提高顾客满意度的技巧，比如学会倾听顾客的抱怨、关心
服务失误对顾客精神上造成的伤害、真诚地向顾客道歉、勇于承认错误、平息顾客愤怒、分
析顾客问题、阐明解决问题的步骤等。同时，仍要开展专门性的服务补救培训，提高他们对
补救重要性的认识以及预测、预防和纠正服务失误的能力。
于对员工进行针对性训练后，应该对壹线员工大胆授权，使员工具有解决问题的能力，增加
员工的责任感，提高其工作的主动性、积极性和创造性。于服务失误发生的现场采取补救措
施，于力所能及的范围内迅速解决顾客的问题，而不是等专门的人员来处理顾客的投诉。以
前的服务营销和管理学著作中讲述的全部是所谓授权的概念(Employeeempowerment)。但事
实上，根据 ChisArgyris的调查，于过去的 30多年中，虽然管理者们均喊着授权，但真正
向下属授权的实属凤毛麟角。针对这种情况，Gronroos于 2000年出版的《服务营销和管理》
壹书中，提出了所谓“使员工具有解决问题能力”的概念，将其视为授权取得成功的先决条
件。授权给壹线员工使他们有壹定程度的自主解决顾客问题的权限。授权能够增加员工的责
任感提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。
开辟投诉渠道、方便顾客投诉。好的投诉渠道对于企业开展服务补救行动有很多帮助，企业
应开辟各种便于顾客投诉的渠道，鼓励和引导不满的顾客向企业投诉。顾客投诉是服务失误
的信息源和服务改进的动力源。调查表明，绝大部分不满意的顾客不去投诉的原因是因为不
知道怎样投诉和向谁投诉。因此，服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，且进行广泛的宣
传以鼓励和引导顾客投拆。通过鼓励不满意的顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，企
业能够从处理顾客投诉中获得宝贵的信息，且利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，
及时改进、完善企业的工作，从而提高顾客的满意度和忠诚度。
组织学习。于企业整个服务补救过程中，组织学习是极其重要的，企业应该通过组织学习于
服务方式、内容、范围等各个方面全面地、不断地进行创新。企业应将服务补救和组织学习
结合起来，向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去。
于服务补救实践中，很多企业的员工总是从心理上讨厌前来投诉的顾客，他们总是认为这些
顾客是存心来投诉的，因此他们觉得处理顾客投诉是壹件烦人的事。因为抱有这种想法，他
们于处理顾客投诉时，往往敷衍了事，把顾客打发走了就万事大吉，不能使顾客真正地满意，
达不到服务补救的目的。所以要想真正把服务补救工作做好，关键于于改变企业员工的观念，
应该让他们认识到顾客投诉对于企业来说是壹种重要的市场信息，因为它暴露了企业的弱点。
通过对顾客投诉进行全面调查和分析，企业能够及时发现运营过程中潜伏的问题，提高管理
水平，这样能够从失误中获得学习的良机，真正把服务补救工作做好，真正提高顾客的满意
度。
