品管圈实际演练法
3A芦慧
学习要点
何谓品管圈
？
品管圈实际演练（Q-PAT法）
何谓品管圈活动？
品管圈由来
起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方
法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质
量管理课程。
日本品管圈的沿革
品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所
创，国内多称之为质量管理小组。日本人E不
只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计
划的大量提高生产力。
小组
成员
启发
创造
统计
方法
活动
改革
活动
改善
品管圈活动
持续
进行
自动
自发
自我
启发
全员
发言
活动
改革
活动
改善
品管圈作用
全员
参加
QCC活动的步骤
1决定.圈长、圈名、
3.要因分析、活动计划
4.现状把握、收集资料
5.设定活动目标值
6.把握影响因素、解析
7.提出解决问题对策
8.对策实施效果确认
910改善提案.标 准 化
1112成果整理、交流
有效果
计 划 Plan
实 施 Do
确 认 Check
处 置Action
无效果
2.决定活动主题
第1周 成立品管圈-决定圈长、圈名
圈长的产生？
推行品管圈-最基层监督者为圈长
品管圈稳定-有领导能力、有实力者为圈长
品管圈成熟圈员水准高-圈员轮流为圈长
品管圈的编组形式：小组人数3-7人
为宜≤10人
圈长
圈员
辅导员QCC推动中心
圈员 圈员圈员
圈名的决定：圈员共同决定，选择富有
持久性及象征意义
../../user/%E6%A1%8C%E9%9D%A2/%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E8%99%95%E5%B0%88%E6%A1%88%E8%A8%88%E7%95%AB/%E5%A4%A7%E9%99%B8%E9%83%A8%E5%88%86/%E5%90%84%E9%86%AB%E9%99%A2QCC/%E6%B5%99%E6%B1%9FQCC/725%E5%9C%88%E4%BD%9C%E4%B8%9A/%E6%9B%B4%E6%AD%
../../user/%E6%A1%8C%E9%9D%A2/%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E8%99%95%E5%B0%88%E6%A1%88%E8%A8%88%E7%95%AB/%E5%A4%A7%E9%99%B8%E9%83%A8%E5%88%86/%E5%90%84%E9%86%AB%E9%99%A2QCC/%E6%B5%99%E6%B1%9FQCC/725%E5%9C%88%E4%BD%9C%E4%B8%9A/%E7%BA%A2%E4%BC%9A%E5%8C%BB%E9%99%
第7周 提出解决问题的对策
现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题
日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、
其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉
交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺
手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果
工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实
施计划过程困难点
第2周 现场问题、活动主题、活动计划
现场的问题点：日常问题、寻找出来问题、分析问题
日常问题-很多地方改善、作业困难、无法完成、浪费、
其他部门有要求或抱怨、无法完成计划、产生不安的感觉
交谈中发现问题-一天工作困难、不便、缺陷、不顺
手，身边共同问题（病区环境、卫生），上级期待效果
工作结果、反省发现问题-数据比较、残余问题、方针、实
施计划过程困难点
活动主题的决定：说明做这个题目的效益
跟价值对护理部对医院对病人而言…不断唤起所
有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题
目的合适性
活动计划表：检讨活动主题、目标，计划已周为宜
30％
40％
20％
10％
第3周把握影响问题点的要因
特性要因图-鱼骨图、石川图
评价特性的决定-质、量、成本、安全、意欲
脑力激荡法-拒绝批评构想、欢迎自由想法、构想越多越好
理论上说的通，但实际并不如此！
恐怕领导不会接受!
以前试过了!
没有价值吧!
特性要因分析(1)
为
何
点
滴
问
题
会
造
成
红
灯
使
用
次
数
高
？
物
事
人
护理人员
Bag破洞漏水
更换衣服
吃饭
请假
洗澡
材质不良
导气针不良
导气孔不良
控制阀不良 纸胶脱落不粘
高度不足
卡榫无法固定
点滴架
未插导气针
操作不当
固定不当易反折
未按时间查看
加药种类多
点滴滴空
滴数控制不
佳
时间未控制
好
看错 痛
想出院
灯光太暗
紧张怕滴空 不方便
影响作息
打针部位
红
肿
回血
姿势
不当
自觉病情好转
自拔
不想打点滴
要求调整滴速 要求打点滴
点滴管脱落
病人
特性要因分析(2)
为
何
点
滴
问
题
会
造
成
红
灯
使
用
次
数
高
？
材质不良
导气针不良
导气孔不良
Bag破洞漏水
控制阀不良
物
纸胶脱落不粘
高度不足
卡榫无法固定
点滴架
事
更换衣服
吃饭
请假
洗澡
人
护理人员
操作不当
未插导气针
固定不当易反折
未按时间查看
加药种类多
点滴滴空
滴数控制不佳时间未控制好
灯光太暗
紧张怕滴空
痛
不方便
影响作息
打针部位
红
肿
姿势
不当
想出院
自觉病情好转
自拔
不想打点滴
要求调整滴速 要求打点滴
点滴管脱落
病人
表示由圈员票选所得要因
第4周观察现场、收集数据、把握事实
查检表：一种 简单的方式将问题查检出来的表格或图
收集数据：明确目的、何人、何处、何时、何种数据
现况把握-查检表
现况把握-查检表
第5-6周设定活动目标、解析
推移图-随着数据的变动，将各个点用折现连起来的图
目标：简洁、适合全体圈员、数值表示、长期问题分期制定目标
柏拉图-将一定时间收集的不良数、缺点或故障的发生数等数
据，依项目别、原因别加以分类，按其大小顺序排列的图形
解析－真因验证(1)
主要问题
解析－真因验证(2)
材质不良
导气针不良
导气孔不良
Bag破洞漏水
控制阀不良
物
纸胶脱落不粘
高度不足
卡榫无法固定
点滴架
事
更换衣服
吃饭
请假
洗澡
人
护理人员
操作不当
未插导气针
固定不当易反折
未按时间查看
加药种类多
点滴滴空
滴数控制不佳时间未控制好 看错
灯光太暗
紧张怕滴空
痛
不方便
影响作息
打针部位
红
肿
回血
姿势
不当
想出院
自觉病情好转
自拔
不想打点滴
要求调整滴速 要求打点滴
点滴管脱落
病人
点滴管脱落
姿势不当
时间未控制好
表示由圈员票选所得要因 表示由真因验证结果
为
何
点
滴
问
题
会
造
成
红
灯
使
用
次
数
高
？
第7周提出解决问题的对策
改善对策：好、轻松、安全、快、经济
改善对策的评级：A/B/C/D/E
对策的技巧：特性、缺点、希望点
5W1H、4M、改善十二点、“三多”原则、愚巧法
对策实施计划书：不良项目针对柏拉图70-
80%的项目采取对策.
A级：本圈能实施的对策
C级：除本圈努力外，还需要其他单位协助对策
E级：本圈无法实施，建议其他单位实施的对策
第8周对策实施、效果确认
对策名称
主 要 因
问 题 点
对策内容：
What 改善对象
how实施步骤
对策实施：
who 负责人
when 实施期间
where 实施地点
对策处置：
达目标列入标准
未达目标再对策
对策效果：
对策执行情形
对问题点改善效果
P D
CA
效果确认-推移图
第9-10周改善提案、标准化
改善提案制度:员工在工作现场发现问题，研究有利的改善对策，加
以实施后获得效果，并将改善的经过，写成改善提案报告表提出审查。
改善对策的水准表：实施效果、着想、着眼
标准化：依据工作的实际情况，合理制定说明书、作业方法、
业务 手续，以标准、规格或规定等方式用书面表示出来。
成
果
比
较
无
形
效
果
有
形
效
果
• 目标达成100%±10%是不错的，目标达成率
高于150%或低于80%者应提出说明
• 改善前后结果以柏拉图或其他图形比较
• 可计算效益(金额)
• 文字方面可以条列之方式表示
• 可以雷达图之评价法表示无形成果
A.自己打分数或由主管打分数
B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳)
C.每项目均衡发展是较好的
第11-12周成果比较、交流
%
累
計
百
分
比改善后
有形成果
%
紅燈
掉落
改善前
无形成果
0
1
3
4
5
和谐程度
积极性
责任感
沟通配合
愉悦感
凝聚力
解决问题的能力
品管手法
活动前 活动后
2
成果交流
问题解决不等于品管圈，没有无形成果的达成，有
形成果的维持也是有限
工作是人生的一部份，让自己的工作变的愉悦，需
大家团体思考与进行
人很少天生就是管理者或领导者，尤其临床人员，
QCC提供一个训练管理的思维平台，机会是给准备好
的人
活动结束后可将案例写成文章来投稿
谢谢
THANKS！
