（家族企业）家族企业的新
利润游戏
家族企业的新利润游戏（1）
“以前的企业竞争是人才和品牌的竞争，当下的竞争是盈利模式的竞争。”壹位中国家族企
业老板曾这么描述中国市场的竞争模式。为了利润不断增长，今天的企业在战略规划、市场
销售以及产品研发上费尽心思，只求扩大销售提升利润。然而要在现今竞争如此激烈的市场
上增加销售额，不如换壹种全新的思维模式，降低企业运作成本来提升利润。
这对于中国家族企业或许且非易事，因为毕竟要打破原有的工作模式，创造出壹种全新的高
效的工作流程。但这和 X公司长远的战略目标且不矛盾，反而更能促进家族企业现代标准化
管理制度的建立。
家族企业关注更多的是收入增长，而不是利润增长。除了需要显示季度销售结果外，领导者
有时候找不到账本盈亏底线。因为 X公司缺少壹个对利润持续增长的内在激励计划。传统的
利润规划主要基于之前的季度或者年度绩效，这样的规划非常有限。“当 X公司或者其销售
团队达到计划指标或者超出指标壹点的时候，他们就会停下来什么都不干。”通用电气总裁
杰克?韦尔奇认为预算意味着最少的利润，因为每个人都会过来就他们所能够达到的最低收
入目标讨价仍价。
寻找新的利润机遇
时至今日，市场环境日趋激烈，X公司很难再简单地通过扩张去获取更多的利润，因此学习
如何获得更多的利润而不是简单地扩大规模，就能够获益颇丰。因此，我们需要做的是从家
族企业运作的五大领域：销售和市场、人力资源、金融财务、运营管理以及组织结构中，发
现潜藏利润空间，且把它挤压出来。可是大多数 X公司在壹些领域里占有优势，而在另壹些
领域里占有劣势。我们的目标就是调整劣势领域的工作模式，这样劣势领域就不会拖累整个
利润增长的后腿，而是提高账本盈亏底线，使之变成利润增长核心。
管理层需要开展壹项利润审计工作，这项工作能够为他们找出实现最大程度的销售利润以及
成本控制机会。这项审计包括调查职工是否理解 X公司的利润战略，以及他们认为利润增长
最有希望的领域在哪里等。经过壹俩天的修整后，将部门领导组织成壹个利润团队，请他们
壹起工作去提高 X公司的整个账本盈亏底线，而不是仅仅局限于每个部门自身的利益。由 X
公司高层组成的团队壹起讨论每个具体领域的利润战略。大多数情况下，这些战略和大幅的
重组且不十分关联，只是关注于增长我们所说的“利润能力”——这些技巧需要去找出金
融机遇以及有能力将理念想法转变成关于账本盈亏底线的结果。
壹家第二代家族企业，专门生产砖块等建筑材料，抱怨销售平平。通过回顾梳理整个运营状
况，作为利润审计的壹部分。我们发现，那些去建筑工地给客户送建筑材料的司机们经常创
造不了任何利润，而且也被 X公司领导者认为他们对于利润无关紧要。由于他们每天都会去
送货，知道建筑工地里的情况，我们就建议让他们成为 X公司里的利润侦查员。
每个司机当下都带着壹本便条纸薄，以便记录建筑工地的新情况，比如挖掘开凿等。如果 X
公司的销售人员从这些线索中能够发现新的商机，就给提供线索的司机壹定比例的佣金。由
于有激励机制，销售因为这些“利润侦查员”增长了 15%。通过提高雇员的利润能力，X公
司就能够盈利。
让工作下岗而不是工人下岗
节约成本以及快速提高利润的方式就是解雇员工，这是领导者普遍的做法。然而，我们发现，
裁员毫无必要。对于大多数企业而言，问题不是人太多，而是工作太多（通常情况下是毫无
必要的工作）。管理者应该遵循壹条经验法则就是：最没有利润的事情就是高效率地去做不
必要的工作。比如，越来越多的人持企业信用卡采购的例子越来越多，因为这样能够节省文
书工作。可是运营良好的 X公司仍是使用传统的采购系统以实现采购监管。持企业信用卡去
采购的 X公司认为，这样会减少不必要的文书工作，且在很大程度上减少成本。这也让那些
采购机构能够腾出更多的时间去制定采购策略。精明的 X公司建立起新的采购政策，允许使
用 X公司采购信用卡去购买某壹限定金额范围内的用品。壹旦超出这种限度，就由传统的采
购系统进行控制。
管理者应该遵循壹条经验法则就是：最没有利润的事情就是高效率地去做不必要的工作。
仍记得帕雷托 20/80规则吗？20%的变量能够产生 80%的结果。在大多数情况下，所采购的 20%
的用品代表了 X公司花费的 80%,但只有 20%的成本和文书处理有关。使用采购信用卡进行小
宗的采购将能够节省对文书进行处理的 80%的成本。当然，在合适的时机将这壹项目公布之
前，采购部门必须完善信用卡的使用步骤，且写出财务报告来确保每壹部分的信息是充足的，
且制定内部的控制程序。
有些家族企业进行了这方面的尝试，结果发现，原本在行政管理花费上的平均采购成本能够
减少 80%到 90%左右，节省下来的钱就能够直接进入到账本盈亏底线里去。
销售额满足自我利润滋养家族
如果壹家 X公司有 10%的纯收入，那么就非常幸运了。要挣取额外的 10万元利润，从某种程
度上讲，X公司就必须增长 100万元的销售额。因此问题是：如果将成本缩减 10%，结果会
怎样？让我们从下列图表中找出这个假设案例（尽管过于简单）的结果来。
正如您在（图壹）图标中所见到的，减少 10%的成本几乎能够将利润提高壹倍。从另壹方面
来讲，将利润增加到 380万元，而不将成本缩减 10%的话，销售额必须要增加到 3800万元。
想想见，要增加 1800万需要付出何等的努力，要花费多少成本啊！
许多 X公司无法承受起以他们近乎俩倍的现有资产额去运营，最简单的原因就在于他们没有
足够的现金来支持这样的增长。如，在壹个月开始的时候进行的销售，可能且不能在未来 60
天内实现现金回流，也许比 60天的时间仍要长。事实上，在上述例子中，需要的销售额也
许远远大于 3800万，因为要预算由于销售增加而带来的实质性成本的增加。
经济范围和更多的资金直接相关。从实际上来讲，这且不能放之四海而皆准。重要的销售量
增长，对于设备以及人员又有了很多潜在的制约，因此就会使利润有可能最小化。要考虑销
售量的增长和开支控制之间的平衡。这种平衡能够最大限度地实现账本盈亏底线利润的最大
化。
建立壹个利润小组且给予专业训练
从传统意义上来讲，许多企业会基于成本来为自己的产品和服务定价。可是对于购买者而言，
当他们做出购买决定的时候且不考虑到成本。理解这些金融问题对于决定企业内部真正的利
润机会非常关键。
除非你的客户认为你的产品确实非常独特，你仍然要保持在产品价格和服务商的价格竞争优
势。即使你的客户愿意为独特性而支付，这样的例子毕竟只是少数。确保壹定要了解你的竞
争者，他们销售的产品以及他们的售价。如果 X公司非常了解其客户所最重视的产品或者服
务，就有办法去实现利润的增长。要了解这点，X公司能够聘请第三方去做壹个深入的调查
研究。在我们的经验当中，这些调查经常导致 X公司对产品用服务的增加或者减少以及如何
定价做出调整。
比如，我们曾帮助壹个第三代家族企业：壹家白酒——烈酒批发商，准确地发现了壹种特别
的加利福利亚白酒的价格机遇。这种酒非常畅销，而且很容易就比他们囤积在整个仓库里的
标准涨价要高出很多。结果是：新增加的利润达 35万美元。
价格制定必须和其他的运营战略壹起规划。同时要考虑销售目标、X公司形象、市场开发战
略、竞争者目标以及其他各种不同的和企业有关的目标。用书面方式将这些目标表达出来且
和利润小组的成员壹起分享这些信息。利润小组成员就会有更多的信息来帮助他们制定关键
性的价格。
